医院企业化市场化管理

医院企业化市场化管理（精选12篇）

医院企业化市场化管理 第1篇

1 医院内部房产管理的现状分析

医院业务用房是医院进行医疗服务和经济活动不可缺少的重要载体。由于历史原因,医院业务用房管理及运转使用的机制目前还存在着许多亟待解决的问题。从历史上看,医院业务用房来源途径不一。一是没收、无偿接管原国民党政府及外国政府在华占有的医院房地产;二是采取赎买的办法对私营医院进行社会改造;三是私营业主或天主教无偿转赠;四是以城市建设征用土地方式,变为国有资产。这样,原来产权结构多元的医院业务用房被纳入统一化的国有管理。在计划经济时期,这种用房管理模式曾发挥过一定的作用,但这种管理方式总体上是建立在计划经济基础之上的。

概括起来,原有的医院房产管理及运转存在着如下问题,它制约着医院业务用房使用的效率。一是产权不明晰。医院房产由医院使用,但产权属国有,缺乏明确的产权委托,从而造成房产使用者很少考虑房产配置与效益,所有者不能合理运作房产资源。二是使用状况差异较大。由于业务用房的分配和使用缺乏科学的依据,造成了医院之间、医院内部不同科室间用房不平衡。还出现了许多配置不合理的现象,资源浪费明显。三是经费支出不断增加。近年来业务用房的运转费用增幅明显,而对这种现象还缺乏足够仔细、科学的分析、测算。四是缺乏对业务用房效益的评估。既缺乏对医院业务用房社会效益的评估,更缺乏对业务用房经济效益的定量考察。

2 建立一套医院内部房产管理和使用的评估机制

合理评估医院业务用房效率,是市场经济的客观要求。随着市场经济的深入,人们对医疗服务的认识也逐步加深。医疗管理与服务中存在的经济性与医院用房脱离成本核算的做法日益受到质疑。而强化管理者的成本意识和经营意识,重视医院经济运营的质量分析,尤其是投资收益的分析越来越得到重视。其中对医院业务用房的经济审视更是显得十分重要。

可以预见,作为国有资产一部分的医院房产资源,在整个医院业务发展过程中所处的地位和作用会逐渐得到提升,这样,建立一套医院业务用房的评估机制就显得十分迫切。

这一评估机制是针对过去医院业务用房缺乏有力监管与控制的状况而制定的。它必须有利于真实反映医院业务用房的运营状况,涉及到医院业务用房的基础数据收集、资产价值评定、资产增值能力分析,甚至资产核销等重要因素。并且这一评估系统既要含有经济定量分析,又要有社会效益定性分析,只有如此,才能全面评估医院业务用房的综合效益状况。

必须指出的是,这一评估机制建立的前提是,医院内部用房必须实行市场化的运作与配置。否则,这一评估机制的建立意义就无从谈起。

3 医院内部用房实行市场化运作,必须重视市场研究

医院内部用房的合理运作,不仅仅涉及到医院内部资产管理体制,更是关系到社会效益的根本体现。为适应市场变化,更好地将医院内部业务用房服务于民,造福于民,配合实施医院发展战略,建立医院内部业务用房市场化运作方案,必须高度重视市场研究的确立与强化,必须高度重视市场研究并以其结果为科学决策运作方案服务,为把好医院发展机遇服务,为提高医院在市场上的竞争力和占有率服务。只有站在这个高度才能将医院内部用房的合理运作方案达到效益最大化。比如:在市场竞争日趋激烈的大环境下,医疗行业面临着严峻的竞争压力。随着国家政策的放开,大量民营医院甚至外资医院涌入市场,形成对公立医院的巨大冲击。除了业务水平的竞争压力,硬件建设也不例外。只有发展才能增强实力,才能赢得竞争,我们必须清醒地认识到这一点。认清市场竞争的严峻形势,深入思考如何变压力为动力,如何依靠发挥现有资源的自身优势和把握好发展投资力度来赢得竞争,在新的制高点上进一步增强市场观念,更好地重视市场研究,就显得尤为重要,这将对医院内部用房的市场化运作方案带来新的课题。

4 医院内部用房实行市场化运作的基本思路

4.1 医院内部用房实行市场化运作的目的

医院内部用房实行市场化运作的最终目的,在于畅通医院业务用房流转渠道,提高医院用房的使用效率,培育医院内房产运作市场,从而达到确保国有资产保值增值的目的。

4.2 医院内部用房实行市场化运作的具体方法设想

4.2.1 组建医院内部房产资源配置中心。

为整合医院房产资源,科学合理使用、管理医院内部房产资源,设立组建医院房产资源配置中心就成为必要。它的主要任务是配合医院成本核算部门,实行房产有偿占有制,合理配置房产资源,注重房产投入的效益,发挥价值机制的作用,用经济手段来调控和配置医院用房的使用,从而遏制部门、科室之间的盲目攀比,防止小而全、大而全、低水平建设,不注重维护保养或利用率低下等现象的出现。其次是在自身建设上,着眼医院房产的战略发展,协调相关部门,加大资金投入力度,保证医院房产的高效运作。

4.2.2 普查房产,分析现状。

首先是对医院内部用房的基本状况,如总量、分布状况、房产价值、使用年限、房产面积以及产权结构等要有完整的动态资料。其次是要对清理的富余房产进行统计,统一进行调余补缺,合理配置。这其中可引进成本分析的方法,结合科室业务发展实际状况,定量计算科室房产使用价值或闲置成本等;另外可以通过国有资产办公室认定,引进社会性的评估机构,对现有房地产资源进行系统评估。在评估的基础上,通过价格机制来调节医院业务用房的供求。用价格机制来制约房地产的资源浪费或促进其资源的增值。当然也要根据业务处室的不同要求,给予不同的调配,提供多样的服务产品,如或保障型、或改善型、或舒适型的房产调配,分类供给,满足不同层次的需求。

4.2.3 建立医院内部用房的档案资料。

民营医院市场部管理制度 第2篇

为打造一支强有力的市场销售队伍，提高市场部的工作效率和规范化的管理，列有以下几条制度，此制度具有考核市场工作人员工作时的状态和效率，它将直接与市场工作人员的基本工资挂钩，业绩优异突出者（每月完成10万）可特殊对待；

一、日常管理内容

1、市场部人员牢固树立公司、部门与个人之间利益相一致的观念，必须对公司负责，严守公司机密，严格遵守公司各项规章制度。

2、在院工作期间，有责任时时刻刻为医院的收入着想、为医院的声誉着想、为医院的将来着想，如有在职期间捣毁和损坏医院的收入和形象者，一经查实将立即开除，若情节严重者将追究其经济赔偿和追究其刑事责任；

3、上班时间为弹性制，每日的工作去向和主要工作内容在每日的上午9点之前必须告知市场部负责人，原则上出差时间为周一至周六，特殊情况除外；补休、事假必须提前报部门负责人审批，严禁先休后报，病假必须出示医生假条。没有出差的市场人员，除休息日外每日需到部门报到，时间随医院的上下班时间而定，无特殊情况者每次迟到早退者每次罚款20元，在外出差未告知去向者每次罚款50元、因陪客户等工作需要用餐，须提前报批，先做后报一律不予报销。

4、举行大型的市场营销活动和医院活动时，所有市场人员必须齐心协力参加并做好每次市场及医院活动，无特殊情况者缺席一次罚款20元

5、每个市场人员每月必须将自身开发的市场客户档案建立好，并且在市场部电脑建档保存，统一建档时间定在每月的最后一天，未建档者罚款50元；

6、会议制度

1、周会----每周一次（时间：礼拜五下午15:00）

例会----礼拜一、三、五（时间：待定）注：缺席一次罚款20元，特殊情况除外

2、计划与要求

1、月计划-----由市场部人员汇总交市场部负责人（每月最后一天）

2、周计划-----由市场部人员汇总交市场部负责人（每周六下午）

3、日计划-----由市场人员每天10点钱告知市场部负责人 每周工作周报表必须在周六下午下班前上交市场部，其中报表内容主要有本周的工作总结和下周的工作计划，其中还有个人遇到的市场问题和个人建议，每周一次市场周会，讨论、学习、布置、分析市场问题（每周五下午三点公司会议室进行业务部周会，无正当理由请假或特殊情况者不得无故缺席会议，否则每缺一次罚款50元，迟到一次罚款20元，以会议室时间为准）。

二、市场部人员公关费用

市场部人员在与各个单位沟通或协议医生沟通时，涉及一定的公关费用，可根据市场部个人下月业绩计划按1％作预算，在当月核算，在当月核算时，根据实际业绩进行审核后，方可报销，最高限不高于1％。

三、奖励制度：

设立部门奖励基金，对在提高效率，创新进取，推进部门改革方面取得成绩的员工给予奖励。以上制度的个人情况均与个人的奖金系数挂钩为配合公司整体经营战略,更大的提高员工的工作积极性,实现医院经营更上新台阶和良性、可持续性发展，特拟订市场部绩效考核方案。

四、市场部绩效考核制度

为了全面了解、评估部门员工的工作绩效，培养优秀人才，提高工作绩效，并使每位员工始终都朝同一个目标努力，特制定本制度。凡本部门员工均需考核，试用期员工适用于本办法。

本绩效考核方案分为以下几部分内容：

一、考核原则

1、公平、公正。

2、进行考核面谈，使考核结果得到被考核者的清晰认知。

3、市场部负责人负责市场部员工进行考核并辅导，使其按既定的目标计划有效地开展工作。

二、考核目的

1、改进工作，提高工作绩效。

2、获得晋升或岗位调整的依据。

3、获得确定工资，奖金的依据。

4、获得潜能开发和参与相关培训的依据。

5、获得员工降职、降薪直至被公司淘汰的依据。

三、考核时间

1、考核分为试用（转正）考核、季度考核、考核及专项考核。

2、市场部因特别事项可以举行不定期的专项考核。

四、薪酬标准：根据个人为医院创造的业绩核定具体金额,新增销售人员按入职的第11天为上岗日(新员工10个工作日学习时间)起,开始计算业绩。薪酬标准由:工资+通讯补助+交通补助+奖金构成。

1、工资标准：市场部员工资800元(项目组长+100元)

2、通讯补助:市场部员工200元/月

3、交通补助:市场部员工400元/月

4、职务津贴：市场部员工100元/月

五、奖金分配：

1、体检组：每月完成体检总人数600人，奖金:业绩x0.4%

2、转诊组：每月每人完成转诊病人8人（产生消费）奖金:业绩x4%

3、药房组：每月每人完成转诊病人8人，奖金：业绩x4% 注：业绩任务根据每月的实际情况由经营部经理调节和补充，如任务未完成者取消当月奖金及补助。

3、连续三个月未达到基本任务者，劝退或直接解聘。市场部人员经查出现有损公司或

六、医院利益的行为处罚条例：

1、经查市场部人员将业务转到其它医院及其它医疗机构，并危害公司利益行为，情节轻微者扣发当月奖金，院内通告批评，情节严重者，当月业绩归零，并解聘。

2、经查市场部人员对已在院的患者送卡，并损害公司利益行为，情节轻微者扣发当月奖金，院内通报批评：情节严重者，当月奖金归零，并解聘。

3、经查市场部人员与院内医生串通，并有损公司利益行为，情节轻微者扣发当月奖金，院内通报批评，情节严重者，当月奖金归零，并解聘。

4、经查市场部人员蓄意制造、谎报虚假业绩，损害公司利益行为，情节轻微者扣发当月奖金，院内通报批评，情节严重者，当月奖金归零，并解聘。

七、考核结果与考核工资

1、考核结果向本人公开，并留存于员工档案。

2、考核结果所具有的效力：

1）决定员工职位、或薪酬升降的依据。

2）决定对员工的奖惩、解聘、续约和晋升。

3、连续三个月完不成工作考核指标，予以调整岗位或解聘。

八、试用考核

1、市场部新员工试用期为3个月，特殊情况由总经理批准。

2、试用人员参与绩效考核管理，工作绩效考核指标为每个月完成业务额1万元。试用届满根据考核结果决定是否正式录用。

3、对试用优秀者，可推荐提前转正。

4、本项考核由试用人员直属部门负责人同行政部考核。

九、考核申诉

略论市场经济环境下的医院财务管理 第3篇

摘 要 财务管理是医院管理的核心组成部分，对医院的医疗服务活动起着启动、导向、控制的作用。随着市场经济的发展，医疗市场竞争日益激烈，医院面临严峻的考验。从宏观上加强财务管理，成为医院发展与生存的关键。本文就如何加强现代医院财务管理提出了一些相关建议。

关键词 医院财务管理 作用 任务

一、财务管理在医院发展中的重要作用

医院财务管理是医院内部极其重要的一种价值形式的管理，是对医院资金的筹集、分配、使用、清偿等业务进行决策、计划、组织、执行和控制等工作的总称。其本质是依照国家的政策和法律，根据资金运动的特点和规律，有效组织医院的资金运动，正确处理相应的财务关系，保证医院的经营活动的顺利进行。财务管理是医院管理的核心组成部分，对医院的医疗服务活动起着启动、导向、控制的作用。随着市场经济的发展，医疗服务机构的多元化，以及开展医疗服务所需的卫生材料、仪器设备的涨价以及“药品差价，让利于民”等一系列举措的实施，医疗市场竞争日益激烈，医院面临严峻的考验。因此，如何降低成本、提高医院经济效益，从宏观上加强财务管理，成为医院发展与生存的关键。

二、医院财务管理的任务

相较于企业的财务管理，对于卫生医疗行业的财务管理，财政部和卫生部的要求更加的明细和具体。这也是医院作为公益性事业单位本身的特点所致。医院财务管理的任务是：按照勤俭办事业的方针，以货币形态对医院的经济活动进行综合性管理；合理组织收入，努力节约开支，正确安排和使用各项资金；严格贯彻执行国家有关方针、政策、法令，遵守财经纪律，保护医院财产物资的安全；认真编制和执行财务预决算；加强经济核算和经济责任制，推行目标管理，认真做好财务监督、检查和经济活动分析；进行经济预测，参与经济决策；做好医疗收费的管理工作；以社会效益为最高准则，不断提高社会效益和经济效益，保证医疗、科研、教学、预防等各项任务的完成。其管理的范围包括预算管理，收入管理、支出管理、财产物资管理、货币资金管理等，以及财务分析和监督检查等。

三、加强医院财务管理的举措

1．树立适应市场经济的财务观念。现代医院面临着来自市场、政策等方面前所未有的考验，并且这种考验也将会持续下去。医院要想在新形势下持续发展，就必须及时进行认识上的更新，才能适应市场经济的要求。在市场经济中理财，只有先树立市场观念，才有可能依靠财务管理获得竞争力。各级经营管理人员必须牢固树立竞争观念、货币时间价值观念、风险观念、法制观念、信息观念，从整体最优化出发，进行各项财务决策，在动态中实现对医院经营管理的导向、调节和控制，最终实现医院财务管理目标。

2．全面提高财务人员素质。随着我国改革开放的不断深入、经济体制的转轨，导致新会计制度不断出现，要求会计人员不断学习，通过学习和掌握新会计制度，合理灵活地进行会计政策的职业判断和选择，为单位正确决策和理财服务。医院要结合单位具体情况，加强对会计人员的培训，全面提高会计人员的专业判断能力和职业道德水准。尤其是要抓好计算机、税务、金融、财政以及社会心理学等与财务管理相关领域基础知识的培训，大力培养知识经济时代需要的复合型人才，以适应经济体制改革的需要。

3．加强预算管理。预算管理是防范财务风险的重要内容，是全局性的财务管理行为。医院的一切工作都应在保证满足医疗服务的前提下进行，所有开支均须纳入预算管理。预算的编制要细化到部门和项目，使预算执行具有较强的可操作性和可控性。要加强预算执行的分析评价，及时、定期向院领导汇报，做到适时监督和及时控制。预算年度结束，财务部门必须向职代会提交预算执行情况报告，并揭示非常事项及不可控因素对预算执行的影响。

4．加强投资管理，避免投资风险。医院的投资包括内部投资和外部投资两部分。内部投资主要是指为了保证医院经营过程的连续性和扩大经营规模而进行的各种投资，主要是固定资产投资，其目的是提高医疗质量，增强医院的竞争实力。外部投资是指医院在不影响主营业务的情况下，利用自身优势，以货币资金、实物和无形资产等形式，向其他单位的投资，也符合社会主义市场经济体制下卫生事业发展的需要。但是，无论哪种投资，在为医院带来效益的同时，或多或少地也会给医院带来一定的投资风险。因此，医院在进行投资时必须认真分析影响投资决策的各种因素，科学地进行可行性分析论证。对医院的投资项目，一方面要考虑给医院带来的投资回报，另一方面也要充分考虑可能给医院带来的投资风险。

5．加强医院成本核算管理。医院作为独立的经济实体，要有效的参与市场竞争，就必须引进和借鉴企业管理经验，向患者提供“优质、高效、低耗”的服务。如何挖掘医院内部潜力，减少支出，产生最大的效益，推进成本核算是有效手段之一。成本核算是走低成本之路，打造医院核心竞争力的重要手段，能有效施行对医院人、财、物资源的有效利用和评价，加强对其的控制能力与决策力，大大提高医院运营行为规范性并促进资源配置的合理化。医院成本核算要通过一系列方法，努力削减人力资源成本、机构臃肿成本、固定资产成本、采购成本、日常费用开支成本等，降低医疗成本。医院应建立院长负责机制，实行总会计师成本核算技术指导，设立统一的成本核算管理机构，建立医院工作质量和效益的控制考核中心，切实提高医院的成本核算管理能力。

6．加强医院内部控制制度建设。有效的内部控制制度可以提高医院财产的安全性，保证会计信息的可靠性和财务活动的合法性，减少可能引发财务风险的因素出现。因此，建立起完善的内部控制制度，就显得十分重要。医院应根据2006年卫生部印发的《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》，结合本单位实际境况细化内部控制制度并组织具体实施程序。应当建立科学的组织结构，按相互牵制的原则将医院各项业务划分为若干具体的工作岗位，赋以相應的权限和责任，把防范财务风险分解到相关业务流程的各个环节、岗位，并建立相互制约机制。

市场机制与医院经济管理 第4篇

医院必须适应社会主义市场经济体制的要求, 遵循卫生事业的自身规律, 医疗服务不同于一般的商品交易, 也不同于一般的服务行业, 它是一种含有福利行为的公共服务。市场不可能对卫生资源进行合理的有效的配置, 也不可能对医疗服务进行公平有序的分配, 这是已被美国经验所证实的历史。市场对医院有正面积极的作用, 也有负面消极的作用。其正面作用表现在: (1) 促进医疗技术的进步与发展。医院通过市场引进人才、技术装备、吸引资金、交流信息、科技合作来提高学科水平, 增强为人民服务的技能; (2) 对医患双方进行双向调节。医院通过基本医疗服务、非基本医疗服务、特需服务等满足各方面、各层次的医疗需求, 适度拉开不同级别医院的收费标准, 引导患者合理分流。患者则根据需要选择自己满意的医院; (3) 提高了医院经营与经济管理的意识。医院在经营管理中必须不断提高医疗服务质量, 改善和健全经济管理的秩序。其负面作用反映在: (1) 重治疗、轻预防; (2) 重经济效益、轻社会效益; (3) 扩大了医疗消费差距, 影响了基本医疗服务。

医疗事业的发展是医院的中心任务, 然而对大多数医院来说, 卫生资源浪费与不足并存的局面, 是困扰医院发展的现实问题。在社会主义市场经济条件下, 如何实现卫生资源的合理配置和有效的使用, 仍将是政府干预的重要内容。政府可以通过实施区域卫生规划, 采取共建、兼并、合作等调整医院布局, 加大对医学科学的研究和重点学科建设以及大型设备的购置和基本设施扩建的拨款力度;运用医疗服务价格的调控手段, 提供各种医疗服务供需信息等实施对卫生资源的合理配置。

二、采取灵活多样的经营形式

在市场经济中, 医院要面临自负盈亏, 要实现价值补偿和价值增值, 创立社会主义市场经济条件下的卫生事业发展模式, 即按照福利性服务与经营性服务相结合, 社会效益和经济效益相统一的服务模式。要达到这个目的, 医院就必须不断改善环境条件, 提高服务水平与服务质量等就诊条件。因而, 在市场经济条件下, 医院要面向市场, 搞活经营, 必须建立灵活多样的经营形式, 拓展外延, 扩大医院功能和社会影响力。本着互惠互利、互助互补、共同发展的原则, 开展多层次、多形式、多方位的技术联合、城乡联合、经营联合、资源联合等, 取得社会效益和经济效益双丰收。如:双鸭山煤炭总医院和哈尔滨医科大学附属医院联合进行远程会诊活动, 使一些疑难病症的病人不用出门, 就能在网上请到一些国内知名的专家进行远程会诊, 并能及时准确地给出最佳的治疗方案, 给病人大大减轻了经济负担的同时亦给医院带来了经济效益。实践证明, 这种联合经营管理形式是适合医院发展需要的。

三、加强成本管理

医院没有一定的卫生资源的投入, 就不可能有一定量的医疗服务的产出。要实现社会效益的最大化, 就要使医院成本最小化。而且制订合理的医疗收费标准, 也必须以成本为基础, 降低成本有利于遏止医疗费用的上升, 减轻各方面的经济负担, 所以加强成本管理是医院经营管理的重要环节。具体可从以下几个方面入手:

(1) 增强成本意识。医院要设置必要的经济管理部门, 建立经济管理制度和动作程序, 规范经济行为, 培养造就一支政治思想强、经济管理知识丰富、懂业务和医疗卫生服务技术的管理专家队伍, 使其确立“降低成本潜力无穷尽”的概念, 本着艰苦创业、勤俭办院的精神, 千方百计降低医院成本, 从而提高医疗的社会效益和经济效益。双鸭山煤炭总医院在近几年改革中, 逐步加大经济管理力度, 以适应市场经济的要求。设立了经济管理办公室和发展改革办公室, 为院领导经营决策提供调查论证;对内部经营管理实施监督;拓展对外合作, 增加医院收入。同时也加大了审计力度, 加强对采购、工程等经济行为的监督。制订了《经济管理办法》, 统一规范对各类物品采购及装修工程的管理, 明确各级领导的审批权限, 强化了医院支出的计划性和效益性, 取得较好的效果。

(2) 避免不必要的成本。医院成本中有些是必要的劳动消耗, 有些是不必要的、可避免的成本。例如过度的、重复的、无效的检查, 采用高价的、非必要的药物, 提供于治疗无关的消费品, 雇用超过工作需要的工作人员等, 这些可以避免发生的成本费用, 必须坚决避免。

(3) 建立成本管理责任制。医院应建立以节支降耗为主要内容的成本管理责任制, 将成本管理落实到科室、岗位和个人, 增强职工的经营意识, 降低成本提高效益, 有效地充分利用资源。

医院企业化市场化管理 第5篇

一、目的市场营销从程序上讲，是以推销医院 “以医院为起点，消费者为终点”的“医院——消费者”的单向活动过程。而医院市场营销则是从调查研究消费者的需求入手，确定目标市场，开发、提供消费者所需求的服务，并反馈需求信息，即是一个“消费者——医院——消费者”的不断循环上升的过程。市场营销部将以“顾客满意而获得长期利益”为主要目的，既规划长远效益，又注重近期利益，助推医院以精益求精的医疗技术、合理的价格和优质的服务打造良好的品牌信誉度。

1-1.通过市场一系列的开发活动以增加区域市场来院（门诊、住院、复诊）患者数量为目的，增加医院的整体 收益。

1-2.建立良好的社会关系体系，为医院的长远发展打造社会公共基础。

1-3.建立完善的客户回访服务体系，增加医院固定客户群数量，实现医院的患者忠诚计划管理。1-4.建立并维护患者来院的各种输送渠道网络。

二.市场目标选择

2-1.医疗卫生机构群

医院（医生）门诊（医生）药店(医生)各乡镇卫生院工作人员

2-2.体检市场：

利用定期的巡回义诊、科普讲座等形式去开发潜在患者网络的同时配合市场营销人员对企事业单位的体检项目合作。

2-3.社会公共关系群：

以卫生政策关系网络、直销网络、公关网络、社会关系网络、二级市场拓展、校园医疗市场的推广等形式 与各单位形成战略合作伙伴关系，通过资源整合、客户共享、等价交换等方式完成赢利。

三.市场营销部业务范围与人员编制

3-1.拓展业务

拓展组主要的工作范围以转诊、商家联盟、二级市场拓展、3-2.体检业务

体检业务兼负巡回义诊的工作。我院为综合性医院，在医疗对象上没有局限性是我们的优势，因此体检市场可细分为高端市场与普通体检，同时注重二级市场的开发。选择准确的开发对象，对于高端市场需要提供专业性强的体检和附加服务，对于普通体检需要完善体检促销机制，同时完成普通体检的套餐服务体系。

3-3.社区业务

对于社区工作的发展，我们坚持：医院周边市场是我们的主要服务对象，也是我们的立院之本。因此我们将以市区为主要战地，逐步向外拓展，循序渐进方能步步为赢。以产科为龙头带动我院的妇科与男科在周遍社区中的推广。社区市场运作的基本着手点在于关系网络全面化，对于社区市场工作我们的原则应该为持之以恒的做好每一个基础工作。对于社区的工作目标则是建立我院的社区健康管理大超市，把有效的产品和我院可实施健康管理产业的产品推广到位。

3-4．高校业务

人流为高校市场的主推项目，而推广形式更是可以多种多样。因此小组在计划每项目活动时也应有很强的阶段性和目的性，避免盲目性。每个活动到位了，前期的网络就打开了，良性循环也就已经建立。在活动中着力培育亮点，突出特色，以点带面，点面结合。打消学生对民营医院的抵触心理是重点。

四．部门职责：

建立营销网络，完成医院所下达的销售目标。对医院品牌进行深入推广，建立二级市场关系网络、患者网络、商家联盟等，以提高医院知名度和美誉度。

采取“区域+渠道”方式开拓市场，建立稳定的市场营销团队，提升区域市场团队的人员的业务能力、管理技能，在区域建立稳固的市场网络和渠道。

4-1． 负责所在辖区内普通出院患者的拜访及医生、患者网络的建设，维护、拓展营销网络。

4-2． 对医院品牌形象的维护和推广工作。

4-3． 收集本区域医疗市场竞争对手和合作伙伴的各种资料、信息、及时反馈给上级领导。

4-4． 建立所在市场的营销网络（医院营销网络、医生营销网络、患者营销网络、公共关系网络），扩大 医院在市场占有份额。达到“专科带动整体”的医院推广目标。

4-5． 在短期内形成多层次、立体化、全覆盖的医疗网络。有计划的提高网络效应，最大限度地占领医疗 市场。对网络进程和效率分析，实施质量控制，纳入日常工作的绩效考核。

五．工资激励机制

为加强对医疗推广部人员的鼓励，个人业绩突出且工作表现良好的人员，给予工资上调。

六．业务管理

6-1．报表管理

业务员以日、周、月为单位，以工作日志、周报、月计划的形式将与网络客户及网络医生的详细情况进行汇总登记，并上报，最后由组长审核确认。（当月25日前必须提交下月工作计划，当周6前必须提交下周工作计划。）周、月报表的完成计入绩效考核。（对于未能及时按要求完成的业务员，每例每次罚款30元，组长负责监督组内如有业务员为按要求完成，组长每次每例罚款20元）

6-2．行为准则及人员管理的规定

为规范各区域业务人员的日常行为与市场推广部日常管理，保证市场开发顺利进行，特制定本规定：

6-2-1）行为准则

1、以“职业人”的标准严格要求自己，对待服务对象应彬彬有礼，提供健康咨询，康复指导，满足客户的需求，提高客户的满意率。

2、在具体工作中不得向同行业、媒体透漏医院的重要资料、信息，对于在工作中损害集团及医院的声誉、损毁医院形象和办事处形象的，一经查实给予劝退处分并扣发当月工资、奖金，并保留追究法律责任的权利。

3、以“顾客需求”为中心，在工作过程中体现企业使命及核心价值观，“我们要效益，但是我们更要注意我们的社会使命”。

4、“随机应变，形式灵活，注重效果，保证任务”为基本的工作指导思想，完成指定的工作任务。

6-2-2）人员管理及工作制度

1、各组长负责组内所有人员的日常管理，以身作则，树立榜样。

2、在工作中业务人员在未经医院许可的情况下不得擅自给于客户或医生任何超标的承诺。如遇特殊情况须及时向组长或经理批准后实施；

3、内勤负责业务员的绩效登记，（内容包含人员出勤状况、出差时间地点、返回时间等）。所有业务人员每日早晚必须坚持打卡如有特殊情况填写说明提交办公室。

七．工作人员差旅费管理规定

7-1．业务员出差之前。必须把本人出差计划及路线提交于部门负责人，由经审核后方可执行。

7-2．业务员出差路线确定后，不得擅自更改。出差日期不得以任何借口推迟延缓。

7-3．业务员借支制度应严格执行，不得以任何不合理借口多支。在出差期间，应本着节约的原则，更不能反馈虚假票据，如果出现虚假情况一经查实，既做开除处理，并扣发当月工资、补助和当月提成。

7-4．业务员在外应维护医院的形象，严格遵守医院的员工手则，不得做出任何损害医院形象的事情。

7-5．业务员不得随意缩短或超出规定的各地出差时间，如有意外情况应及时反馈到医疗部门负责人处，在得到批准后方可更改。

7-6．业务员在出差期间不得做与工作无关的任何事情，不得私自休息，如果出现了以上的现象，医院查实后，处理结果同第三条。

7-7．出差期间不得去与工作无关的场所，如果在去其它无关场所造成的个人的所有损失，医院不负责解决。

7-8．出差人员应在出差期间的每天晚上下班前之前用所在地的固定电话向部门汇报当天工作的情况。

7-9．业务员出差期间每天应填写工作日报表，总结心得体会。

7-10．在出差结束后应按时返回医院，不得私自拖延回院时间，如有特殊情况，应在回到医院汇报工作后，经医 院批准后方可去处理。

7-12．出差返回后，应在一天时间内把出差的票据整理粘贴好后，送交组长处。

7-13．出差返回后，应在次日将出差的工作总结作好，交到组长处。

7-14．出差期间，如有各种突发事情，应及时与经理联系。

八．财务借款制度

所有借款必须由借款人（或代理人）签字借条，经部门负责人签字，报总经理签字后财务给予借支； 所有票据审核和报销按照《差旅费用管理规定》予以报销；

九．日常工作规范

9-1.每日外出，认真填写当日外出登记表，外出归来填写日工作日志，如未填写做为无考勤处理。

9-2.每日早上7：50部门成员需参加晨会，缺席做为无考勤处理，迟到等按会议制度处理。

9-3.保持通讯畅通，无信号区应注意转移，每日7：50—22：30电话不通，取消当月电话补助。

9-4.档案管理，统一交部门内勤管理，资源开发奖金归第一上报人。9-5.做好上级交办的其他工作。如：义诊活动、对外宣传活动。

9-6.外出人员如有事不能按时回单位打卡，须通过电话或短信请示，经部门负责人同意，于第二天上午填写未打卡单方可；如未经同意，私自不打卡则按旷工处理。

9-7.转诊人员到区县中途联系时间不超过2天，每天须用当地座机电话向主任汇报工作情况。

9-8.为使业务员在外联系工作的情况属实，如有必要可电话回访、抽查所诉情况。

9-9.体检人员与单位谈好，需签订协议，协议原件交财务处，复印件由部门保存。

十．日常工作规范

10-1.严格遵守安全保密制度，自觉维护医院利益。

10-2.严格管理患者资料及公司各类文件，不得擅自复印或携带出医院。

10-3.严格遵守服务流程，不得违规泄露患者资料或医院内部信息。

10-4.对于过期、作废的患者资料或内部文件须及时销毁，不得作为废品出售。

十一 营销人员工作规范

11-1 洽谈业务要注意仪表，打扮大方得体。

11-2 洽谈业务时注意遵守医院的保密制度，不得随便泄露医院机密。

11-3 洽谈业务时注意职业道德，保护体检者的个人隐私。

11-4各销售人员必须配合医院整体的营销策略，服从公司整体营销工作安排，包括户外展示、义诊、发放宣传品等。

11-5 每位业务员需认真学习，热情敬业，不断开拓业绩。

11-6 经查出现有损公司或医院利益的行为，如：将业务转到其它医院，医疗机构，制造、谎报虚假业绩，危害公司利益行为，经查有投机取巧事实的（如对已在院的病人送卡，与医生串通等形式）并盗为个人业绩者，当月业绩归零，所有未发奖金，全额扣除，不予补发，并有权解聘，通过各种形式告知全市各单位。

11-7 业务员需填写外出表格、协议医生信息表、每月一次的医生效应评估表。

11-8拓展专员 需填写外出表格，遇活动时，填写活动申报表、活动现场的评估表、活动后期效益的评估表、工作日志、拟定每场活动的工作流程。

11-9每天早上，各营销专员应准时到达工作地点，开始工作。若因业务原因，未打考勤卡，需填写未打卡证明。

十二 业绩监查机制：

（1）经查市场部人员将业务转到其它医院，医疗机构，并危害医院利益的行为，情节轻微者，医院通报批评，情节严重者，当月业绩归零、扣发当月工资，并解聘。

（2）经查市场部人员对已在院的病人纳为营销或协议医生介绍的病人，有损医院利益的行为，情节轻微者，扣发当月工资及提成，医院通报批评，情节严重者，当月业绩归零，并予以解聘。

（3）经查市场人员与其他科室的医生串通，并危害医院利益的行为，情节轻微者，扣发当月工资及提成，医院通报批评，情节严重者，当月业绩归零，并解聘。

（4）经查市场部人员蓄意制造谎报虚假业绩，并危害医院利益的行为，情节轻微者，扣发当月工资及提成，医院通报批评，情节严重者，当月业绩归零，并解聘。

（5）院内工作人员利用工作之便与市场部外联人员里应外合，共同制造虚假业绩，情节轻微者，扣发当月奖金，医院通报批评，情节严重者，予以解聘。十三

市场部会议制度

13-1.每周一早上7：50分全体人员必须准时参加，迟到一次罚款10元，罚款做部门活动经费，缺席按无考勤处理。

13-2.会议中未执行电话静默、打接电话、随意走动，一次罚款10元。

13-3.故意扰乱会议秩序、泄露会议内容一次罚款100元，情节严重扣发当月奖金及提成。

十四

市场部组织结构职责职能（工作范围）

一

市场部行政业务结构图

二

市场部岗位设置说明

1．市场部经理——全权负责市场部的日常工作以及与其他部门的协调。

2．助理——协助市场部主任负责市场部的日常工作以及与其他部门的协调，及业务开展。

3．拓展业务——负责联系对外（包含区级市场）义诊活动、讲座、巡回医疗队等相关事宜。

4．体检业务——负责对外联系企业、社会团体体检业务。

5．转诊业务——负责转诊渠道的开发、建设、维护。

6．高校业务——负责高校义诊活动、科普讲座、校园医疗服务宣传、业务开发。三

个人体检流程：

四

单位体检流程：

总经理

市场部经理

体检组

拓展业务 讲座

协议医生开发

体检中心咨询、选择体检项义诊 巡回医疗队

对体检单位开发维护

体检接待、协调各科室

协议单位

收费处交费

体检中心领取体检表

由工作人员全程陪同 抽血、B超、透视、内外科、五官体检结束后将体检表交回体检中转诊组

五

浅谈煤矿企业内部市场化管理 第6篇

关键词：煤矿企业；内部市场化；管理

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0076-01

一、内部市场化管理的内涵

市场作为产品交易的平台，不仅涉及钱物间的互相交换、劳动关系和工资的核定，还涉及各种虚拟性的合约的签订和交易的实现。这就必然涉及交易的成本、资源的配置以及组织结构的科学构建，这些内容的合理组合，必然推定市场的发展。

企业内部，同样也存在市场，这就需要企业内部根据市场规律来进行市场化的管理。内部市场化的管理，要以市场经济的基本原则、价值规律、经济杠杆和竞争机制作为基础，使企业内部的传统的协作关系转变为以等价交换为原则的经济关系。企业内部关系的调整，能让企业在降低成本、提高经济效益、增强企业竞争力。从一定意义上来说，推行内部市场化管理，其核心是对企业内部的业务流程进行精细化的管理，从而节约企业的生产成本，提高效率。

二、煤矿企业市场化管理的特点

（一）管理的科学化:管理过程由计划转向市场、由人治转向机制、有粗放转向精细。在煤矿企业内部，从生产到销售，在管理上，从上层行政到基础员工，从外部关系构建到内部员工关系调整，都应以市场为准绳。生产过程中，注重关注市场需求；员工管理，注重将科学和民主相结合；细节管理上，向精细化和效率化转变。

（二）生产的自主化:生产是煤矿企业的基础。企业应摒弃传统的计划生产，以市场为向导，根据供需关系来进行产量的计划。在企业内部，要注重生产要素的合理配置，让企业的每个单位和员工和企业的利益结合起来，使生产者成为经营者。在基础设施的建设上，应充分考虑使用的必要性和成本因素。同时，要注意市场的外部变化作用对生产要素的影响，并根据外部市场因素的变化及时进行价格的调整。

（三）经营的市场化:这是通过将煤矿企业内部的工序链、服务链与市场进行接轨，让企业的经营实现有偿的经济往来关系。具体说来，在生产经营中，应对内部的市场价格进行核算，无论是煤矿与区队，还是班组和员工之间，都应有定日结算。

三、推行内部市场化管理的目的

（一）以价格结算来提高生产者积极性，从而提高劳动效率。从煤矿内部来讲，要提高生产者的积极性，收入就是决定因素。以市场为指导，通过对企业内部的单位和个人进行明确的产出和收益的价格结算，通过收益刺激生产的积极性。其次，绩效奖励机制也对生产者的积极性有着很大的促进作用，企业应制定适宜的绩效考核办法，以此来激发生产者的积极性。

（二）以价格和供需关系来降低生产经营成本。市场化管理需要通过价格控制和供需关系调整来指导物资、技术人力等因素的分配，其实质是实现以最少的投入获得最大的回报。就煤矿企业而言，工资的分配是价格结算收入减去总费用的支出。如此一来，当总费用越少，就意味着工资越多，无形中让单位和个人在保证工作质量的前提下，自觉地控制生产成本的支出。

（三）以市场需求来促进企业发展。市场化最大的特点就是以市场需求作为生产和经营的衡量指标。在煤矿企业内部，对风险进行管理，极大的提高生产者的竞争意识；员工方面，当企业以市场需求来决定人才的配置时，那些拥有高技术和管理能力的人才自然具有更多优势，从而为企业的改革和发展提供软动力；后勤上，以承包形式进行的经营模式让经营者在利益的驱动下提高了服务水平。

四、推行煤矿企业内部市场化的原则

（一）经营的市场化原则：以市场机制作为调控交易双方的经济往来关系，交易双方不再是单一的供或求的关系，而是建立在互利、共赢的基础上，使交易双方都成为主体。

（二）利益的均衡原则：交易双方在交易过程中是建立在公平、公正的基础上的，交易双方的利益是均衡的。

（三）分级核算原则：以工作量为指标，以时间为核算期限，采取由一级主体逐步向下的核算原则。

五、推行煤矿企业内部市场化的几点建议

（一）加强组织内部领导能力。要使煤矿企业内部的市场化得以顺利推行，还是得从形而上的组织结构方式做起。具体做法是可以在企业内部成立市场化管理领导小组，领导小组的成员组成应当由企业内部的各阶层领导构成。领导小组应定期根据本企业的实际情况进行学习、讨论，针对本企业内部的情况，结合市场规律，制定出切实可行的推行办法，并将办法层层落实。

（二）注重宏观调控。领导小组对整个企业的宏观调控，是建立在市场规律和企业自身实际的基础上的。因此，当企业领导小组在根据市场规律制定的相关规程执行中，企业内部会有不同的反应。此时，领导小组要利用价格杠杆，对市场和企业之间的距离进行调整，使之为企业的发展而服务。

（三）完善激励机制。对于一个企业来说，改革大多有高端的技术人来引领，而发展则更多的有广大的员工来共同完成。为此，要推行市场化管理，在激励机制方面，企业更多的要注重对员工的绩效考核措施的制定。一方面注重对高端技术人才的培养，另一方面要保全基础员工利益，以绩效为标准，让多劳多得的考核标准来激发员工的积极性。

总之，煤矿企业的内部管理是一个系统的工作，也将影响着企业的生存和发展。在新的形势下，煤矿企业应根据自身情况，以市场化管理来推动企业的发展。

作者单位：鹤壁中泰矿业有限公司

参考文献：

[1]张新周.煤炭企业推行内部市场化管理研究[J].天津大学.2007,12.

医院企业化市场化管理 第7篇

1 公共关系

公共关系简称公关, 简单的说公关就是组织运用传播建立各种公众对组织的好感的活动或职能。

1.1 医院公关的意义

1.1.1 医院形象建设的重要手段 公共关系方式多样、花费较少、可信度高, 是医院打造知名度和美誉度的有力手段。

1.1.2 信息传播的有效途径 医院开展了什么新技术、新服务, 引进了什么人才等信息, 都是很好的新闻素材, 传播后会起到非常好的宣传效果, 从而有利于增加医院的业务量。

1.1.3 畅通沟通渠道的方式 与政府、社区等相关部门的友好交往会使医院和这些部门保持良好的沟通, 及时了解相关的政策法规。良好的政府关系在某些时候甚至影响政策和法律法规的制定;与新闻媒体的良好沟通可以保证正面的舆论导向;与供应商的良好沟通可以使医院在药品、设备和消耗品等物资的采购时间、库存量、付款时间、物品质量等方面获得更优惠的条件等, 这些都可以为医院创造良好的外部经营环境。

1.1.4 建立良好医患关系的桥梁 公共关系的人情味可以成为解决目前医患紧张关系的润滑剂, 尤其是发生医患矛盾时, 危机公关的正确运用不仅能促进矛盾的解决, 还能尽量维护医院的正面形象。

1.2 医院公关的对象

公共关系特定的工作对象称公众或受众, 即指对一个组织的目标和发展具有现实或潜在的利益关系和影响力的所有个人、群体和组织。对于医院来说, 公关的对象主要有消费者即患者、政府决策机关、新闻媒体、社区、相关协会和团体、金融机构、业务往来单位和医院员工。

1.3 医院公关的方式

方式灵活多样是公共关系这一营销工具的一大优势, 常用的方式主要有:

1.3.1 新闻 新闻真实性和花费较少甚至无需花费的特点, 使新闻成为医院公共关系的主要方式, 营销人员要留意并挖掘医院经营中出现的新人新事, 创作成对医院有利的新闻, 有时候甚至还要策划一些事件或行动来制造新闻。

1.3.2 特别活动 如公益活动、学术活动、赞助活动、新闻发布会、健康沙龙、义诊活动等, 这些活动一般都能引起相关人群的特别关注, 有些活动如与媒体的联谊会、向上级机关的汇报会等还会加深与目标单位的关系。但医院在举办这些活动的时候要紧贴医院的目标市场和目标人群及市场定位, 并根据财力有计划的开展。

1.3.3 书面材料 包括医院及产品宣传彩页、疾病防治知识宣传材料以及医院的院报或杂志等。有时候医院还把相关的各类传播信息编辑成电影、幻灯片等视听材料。

1.3.4 演说 医院领导在各类场合的讲话或评论以及答记者问、医院专业技术人员在各种专业学术会议上的发言也能帮助塑造医院形象。

1.3.5 网站 一家医院的网站可以说是最好的公共关系媒介, 消费者和其他受众都可以登陆网站, 查询信息甚至预约挂号、咨询专家等。

1.4 医院危机公关

管理者希望在医院经营中总是一帆风顺, 但事实上, 医院时刻都可能遇到各种对医院不利的事件, 如医疗纠纷、舆论危机、与关联单位发生的经营纠纷、突发公共卫生事件引起的医院危机等, 医院危机公关要遵循如下原则:

1.4.1 预防原则 成立医院危机公关处理小组, 小组成员不仅包括营销公关人员, 还应包括主要院领导、医务管理人员及业务专家。制定危机公关处理小组的职责范围以及各类危机事件处理原则和程序。

1.4.2 快速反应和责备慢行原则 当出现各类危机事件时, 小组成员要能立即从日常事务中分离出来以专注于当前问题的解决, 并按处理原则和程序在第一时间作出反应, 但对内部当事人的处罚则应慢一步。

1.4.3 最坏打算原则 思考可能发生的最坏情况, 然后相应调整应对可能发生的事件的策略。

1.4.4 控制影响和公开坦诚原则 处理危机事件时, 要尽量控制影响, 但不能遏制消息的传播, 更不能回避新闻媒体或调查机构, 否则会造成故意蔽人耳目的印象。

1.4.5争取第三方支持原则在公开坦诚的原则下, 要尽量争取第三方机构如新闻媒体、行业协会或群众团体的支持, 甚至可以去找那些利益一致的机构寻求帮助。

2广告

2.1 广告是把双刃剑

医疗广告直接关系到患者的生命健康, 世界各国对医疗广告的管理都极为严格。日本、美国、德国等国家允许做医疗广告, 但对其内容规定严格;法国则不允许医院做广告;在我国, 早在1993年就发布了《医疗广告管理办法》。医院要合理运用广告这种营销手段, 医院在广告活动中, 要自觉遵纪守法, 严格按照有关规定发布医院广告。

2.2 制订广告计划应注意的事项

医院一般由主管营销的管理人员制订广告计划, 提交医院决策层或董事会讨论通过后, 再交由专业的广告代理公司进行具体策划和发布。

主要广告媒体的优点及局限见表1。

要进行广告评估。虽然没法精确测量广告在扩大医院知晓度和建立医院品牌等方面究竟起了多大作用, 但医院主管营销的领导还是要定期对广告进行评测, 通过比较、调查等方法了解广告发挥的作用, 同时也了解广告信息是否被消费者接受, 广告形式是否得到消费者喜爱, 从而为今后的广告活动提供更好的经验。

2.3 人员销售

人员销售是一种通过面对面的沟通而达成交易的销售方式, 常常与其他沟通要素配合使用。但与广告和公共关系面对成千上万甚至千百万受众不同, 人员销售是个人之间的交流, 因此人员销售具有很多广告和公共关系等其他营销手段所没有的优势, 而被广泛运用于各行各业。

2.4 促销

促销是指鼓励购买产品和服务的短期刺激行为, 目的是鼓励购买的积极性。

对于医院来说, 由于行业的特殊性, 可以使用的促销方式很有限, 主要是价格折让和赠送。价格折让也就是费用折扣, 实行价格折让的服务项目一般都是慢性病诊疗项目、体检项目、设备等, 经过测算可以在保证成本和一定利益的基础上, 在一段时间内适当调低价格, 以吸引更多的消费者。有时甚至就以成本为标准定价, 而为了实现其他的目的如扩大影响或增加相关科室的业务量。

赠送在医院大多用于体检、保健、私人医生等保健或高档服务项目中, 如住高档病房赠送营养套餐、体检赠送全年两次免费专家号等, 具体的操作方式可以根据医院的定位和实际情况设计。

2.5 网络营销

随着科技的发达和互联网的普及, 以及网络本身具备的优势:无时空限制、传播速度快、传播容量大、公平自由、成本低廉等, 因此网络给营销人员提供了另外一个营销的平台。网络营销就是利用互联网为介质开展的各种营销活动, 包括信息发布、品牌传播、产品推广、客户服务和市场调查等。

医院要重视自身网站的建设, 在医院网站上, 可以实现宣传医院的功能:详细介绍医院、科室、专家、价格以及服务流程、服务时间等信息;可以实现与顾客互动的功能, 如通过BBS、邮箱、在线调查等解答顾客提问、通知诊查结果、进行各种调查和收集相关信息;还可以实现在线挂号或预约挂号的功能。

2.6 内部营销与全员营销

内部营销是指要把医院全体员工作为医院营销的重要受众之一。医院提供的所有医疗保健服务都要通过医院员工来完成, 没有满意的员工, 就不会有满意的顾客。因此, 医院管理者要重视内部营销工作, 从医院文化建设、职业发展、福利待遇等方面体现对员工的人性化关怀和管理, 让员工以饱满的热情接待每一位顾客、做好每一项操作。

随着我国市场经济体制的不断完善, 以需求为导向、以优胜劣汰为本质特征的市场竞争机制日益成熟[2]。医院要在竞争中求得生存和发展, 不仅取决于医疗水平的优劣及服务质量的高低, 还取决于医院营销水平的高低。医院的管理者要正确理解医院营销, 正确开展医院营销, 并通过医院营销活动, 促进医院经营管理工作, 保障医院的建设与发展, 更好地发挥医院功能[3,4]。医院营销是一项复杂的系统工程, 开展医院营销有很多工作要做, 各种营销手段应该整合运用。

参考文献

[1]朱志忠, 蒋歆昶.医院市场营销在单病种最高限价医疗实践中的应用[J].中国医疗前沿, 2006, 6 (6) :43-45.

[2]黄邱朝.新形势下做好医院营销管理的几点思考[J].中国新医药, 2004.3 (2) :125.

[3]王素珍.加强医院营销管理促进医院现代化建设[J].中国卫生质量管理, 2004, 11 (6) :39-40.

市场经济下医院无形资产管理探析 第8篇

医院作为一个具有企业性的单位，它的无形资产在世界上没有统一的定义。我国最新的“医院会计制度”当中明确地规定：医院无形资产的科目核算是医院为了开展医疗活动或者为了管理的目的而持有的且没有一定的实物形态的非货币性的长期的资产，包括技术专利权、非专利的技术、医院商标权、著作权、土地使用权等等。医院无形资产是不具有实物形态，以知识形态而存在的，没有有形的损耗，是一种非实物的属于医院的经济资源。它是属于一种非货币性的长期资产，而且不是流动性资产，能够长期使用，使医院能够长期受益。三是具有可辨别性，无形的资产能够明显的从单位中分离或者划分出来，并且能够单独的或者和相关的合同、有形资产或者负债划分到一起，用于市场出售、转让、授予、出租或交换等市场行为。四是产权具有的独有性，医院的无形资产产权是受到法律所保护的，往往是属于医院独立占有的，不容许他人肆意的侵犯和擅自使用。五是可持有并进行操作而不能出售，医院持有的固定资产目的就是用于开展社会医疗等业务活动，把这些资产出租给他人是为了管理活动的开展，并不是为了对外进行销售。

二、无形资产给医院创造的价值

近些年来，启动医疗卫生体制的改革在激活当前的医疗市场以及改善医疗资源的配置等方面已经有了很大成效，大量的民营医院以及中外合资的医院兴建起来，使得医院之间的竞争越来越激烈。根据调查，在很多地方都已经开办或者正在计划开办一些中外合资合作的医疗机构，外资的股权基本上占到了45%以上，而且中外合资合作的医疗机构的投资总额，国家政策规定的限制是不能够低于3000万元人民币，所以他们自从诞生的那天算起就是一所中型乃至大型的医疗服务机构，它的规模远远的超出很多中资公立的医疗服务机构。随着医院产权制度的进一步改革，资本化的运作已经逐渐成为了主导，医院经营成败主要是看市场化的操作。其中无形的资产产业化的经营是进行优化医院资源合理的配置、提高医院的创造力的最主要的手段，也是快速提升国内医院的品牌实力的最有效的策略，让我国在加入WTO之后能够有能力和国际上的医院进行竞争。运用产业化经济的经营思路，对医院的无形资产要进行科学的管理，合理的开发经营，这是实现医院无形资产保值乃至增值的最关键的因素，更是对提升医院的整体实力以及综合竞争力最关键的一点。我国的医院经营一定要从封闭的计划性经济当中迅速的过渡到追求经营规模扩大的快速工业的经济时代，直接地融入到无形资产发展价值的创造性的经济时代。总之，无形资产具有的特性对医院所创造的价值的作用是很难估算的，合理的开发利用，进行投资，能够促使无形资产的保值和增值。

三、医院加强无形资产管理的方法

（一）建立合理完善的信息收集和利用系统

可以通过利用计算机网络来建立无形资产信息库，并对资产信息进行合理分类、编码、整合和存储，便于对资产进行查询和整合。计算机网络一个最大的作用之一就是具备信息共享性，分散在网络各个地方的计算机都能够共享到网上的所有相关的信息资源，并且能够为用户提供一个强有力的通信手段以及尽可能完善的服务，从而极大地方便了医疗用户。医院必须做到会计核算的规范化，管理的程序化，数据的资料化，才能够真正地发挥计算机网络和信息技术在医院管理中的积极作用。

（二）规范医院无形资产的评估核算

商标的品牌专利技术等等一些无形资产，既然它属于资产，那么它就具有和有形的房屋、机器设备等实体资产一样的权利，就需要经常对其投入和维护，品牌的评估实际上就是对企业的品牌投入以及维护的过程。就这一点，是大多数的企业忽略的一个问题。同时来说，由于无形的资产成本不容易被准确识别，评价的难度十分大。总而言之，只有制定出一套客观合理可行的适合我国国情的科学的医院无形资产评估核算体系，才能够正确地反映出医院无形资产的价值。

（三）加强对医院无形资产的保护

对可以享受到法律保护的无形资产要及时地注册登记，并随时注意到期后的延展;对不受到法律保护的一些无形资产例如一些非专利性的技术、技术的机密等等一定要注意做好保密工作，以防止他人的窃取;在自己的合法权益受到侵犯的时侯要善于拿起法律的武器和侵权者进行斗争，不能够手软，更不能放任侵权者胡作非为。医院的冠名权、商标权都是医院整体质量，形象以及信誉的一个代表，它们应该受到法律的保护，但过去这些无形资产很少受到医院的重视，无形资产的保护能在最大程度上帮助医院在未来的市场化竞争中占据优势。

四、总结

目前，医院管理者已经逐渐认识到医院的无形资产在市场经济时代下所体现出来的价值及其在竞争中的重要性。医院一定要整合医院的医疗性资源，尤其是无形资产的整合以及保护，提高自身的医疗水平，保护好自身的知识产权，力求保证无形资产的保值和增值。只有通过这样的方式，才能够使得我国的医疗服务机构在未来发展中上一个新的台阶，提升我国医疗机构整体的实力以及在国际医疗机构当中的综合性竞争力。

参考文献

市场经济条件下的医院经营管理初探 第9篇

目前,我国经济进一步步入了全球化轨道,医院的经营理念进一步更新,医院之间的竞争日趋激烈,新的形势要求医院必须加强内部管理,因此,财务管理在医院经济管理中的应用和地位日显重要。在医院管理中,充分发挥财务管理的作用,是全面提高医院科学管理水平的需要,同时,也是利于增强医院适应市场经济竞争环境的能力,使医院持续、稳定、健康的发展。如何应对医疗市场出现的新情况,改进和提高医院的经营管理水平,保证医院的可持续性发展,已成为医院管理面临的重大问题,同时也是一项需要解决的紧迫而又艰巨的任务。因此,充分认识市场,掌握市场规律,明确市场定位,制定有效策略,高效参与竞争,科学合理发展是其建立有效的市场和应对策略的重要组成部分。“管理是不用投资的扩大再生产”,医院赖以生存和发展的基础是全面质量管理,而财务管理又是医院管理的重要组成部分,随着经济的发展和社会的进步,医院的财务管理工作不仅面临着市场经济和我国加入WTO带来的挑战,而且还充满了前所未有的发展机遇。因此,从财务管理工作的实际和内在规律出发,把改革和实践作为今后相当长一个时期统领整个财务工作的理念,使财务管理工作继续保持良好的态势发展。

一、医院的市场定位和经营理念

随着我国卫生事业的改革进一步深化,如何建立有效的市场策略,适应、参与市场竞争,在竞争中求得发展是医疗卫生机构面临的主要问题之一。充分认识市场、掌握市场规律、明确市场定位、制定有效策略、高效参与竞争、科学合理发展是其建立有效的市场和应对策略的重要组成部分。如何建立适用社会主义市场经济体制要求的卫生服务体系,如何满足群众日益增长的健康需求,就必须从推动经济社会发展的需要出发,从提高群众身体健康的高度出发,加快卫生事业稳定、健康、可持续发展。在当今严峻的市场竞争面前,经营管理作为医院的一项基本的重要职能,在很大程度上决定着医院的生存和发展。作为医疗单位选择适宜的经营方式最终目的是实现医院发展的目标,其福利性的社会属性和公益性的本质属性,决定其不能搞商业化经营,而是应该坚持为人民服务的宗旨,正确处理社会效益和经济效益的关系。在目前医疗市场竞争激烈的情况下,抢占医疗市场高地,争取更多的市场份额,是医院经营的先进理念。要想占有医疗市场,就得科学地预测医疗市场。在常规条件下,如果只从这个地区的人口数量及年龄结构及发病率等方面进行预测,而没有考虑人们对健康的实际投入和消费,其预测结果实际上只是一个医疗需求份额,对医院的发展和投入基本上停留在对市场茫然的状态。那么,进行医疗市场预测的重要条件之一就是要考虑将投入多少收入来满足自己或者家庭成员的健康需求,即本地区一定时期的健康总需求的经济总和。其次是群众需求,即群众对现有的医疗服务满意程度,对新的医疗技术认识程度,亚健康需要的投入心理和比例等。这是医疗市场预测的重要条件,只有准确的市场预测才能做出相对准确的市场定位。有了明确的市场定位,就需要跟上先进的经营理念。医院经营主要是按照市场经济规律,把各种有形的、无形的资产,通过正确决策,运用合理有效手段,制定出一系列经营策略并加以实施。以优质的服务,先进的技术,优美的医疗环境,低廉的价格等赢得病人的信誉。医院要想在市场中求得可持续发展,必须遵循市场运作的基本法则———追求自身利益最大化,借助于经济管理手段,走优质、高效、低耗的质量效益型发展道路,在优质优价中获得更多的收益。因此,在医院经营模式中,要根据自己单位的实际情况和优势项目的发展情况,客观地分析本单位开展的医疗服务项目在群众中的认知程度和市场感召力,遵照医学科学和医疗市场的发展规律,才能准确定位。同时还要建立起一套适应社会主义市场经济体制的经营和管理机制,直接面向市场,以市场为导向,在供求关系、成本核算、效益分析、市场竞争、社会需求等方面符合市场经济规律,建立“产权明晰、责权明确、政医分开、管理科学”的现代医院制度。

二、加强经营管理,实施全成本核算

成本核算是加强医院的经营管理,控制医疗费用的重要手段,它作为科学的管理方法在医院的管理中发挥着巨大的作用。为了更好的适应医疗卫生事业的发展,以全成本核算带动医院管理,通过有效的管理,降低无效成本。随着人民群众对健康需求的增长,医疗卫生提供的多元化已经成为一种市场发展趋势。第一,在服务价格方面,同一种服务、同一项技术在不同的医疗机构,对不同的人员提供服务有不同的价格,通过建立多元化的价格体系,使提供服务方进行科学定位、合理投入,而需求方根据自己的情况和必要性合理流动。第二,在服务模式方面,市场经济的进一步发展要求服务模式的多元化。以人为本,是社会主义和谐社会建设的基点。在不同的阶层和群体中,公民之间的收入水平差距很大,利益群体各有所属,价值取向不尽相同,在错综复杂的情况下,不可避免地会出现倾向性和保证重点,那么,必须做出正确的选择,使卫生服务尽可能覆盖更多的人群,尽可能达到好的效果,提高人们对卫生服务的满意度,创造卫生工作行为更加和谐的社会效果。第三,是建立实用的、有效的经营管理体制。成本核算是加强医院的经营管理,控制医疗费用的重要手段,它作为科学的管理方法在医院的经营管理中发挥着巨大的作用。随着医疗卫生体制改革的不断深化和医院自身发展的需要,医院全成本核算已经成为必不可少的管理工具,成为国内卫生管理机构、理论界和医院的管理者研究和探讨的重要议题。加强医院成本核算管理,就是要在医疗收费价格标准确定的情况下,把医疗成本控制在合理、必要的基础上,发挥资源的最大使用效益,最大限度地减少资源耗费。医院经济的特殊性决定了医院成本核算的实践性,在医院经济管理的实践中不断增强成本核算的实用性。推行医疗成本核算的目的,是促进医院优质高效低耗,医院只有提高质量和效益才能具有竞争力。患者对医疗质量的评价是以自身的满意程度来衡量的,这种满意不仅仅是诊断快疗效好还要环境优美耗费少,合理的耗费已逐渐成为衡量医疗质量的要素之一。因此,改革医疗经济管理模式,降低医院运行成本和医疗费用,减轻患者负担,既符合社会的要求和病人的根本利益,也是吸引病人就医的重要手段。随着社会的进步,科技的发展,医学模式的转变,实行全成本核算,加强成本管理和控制,是增强医院生命力和竞争力,适应市场经济发展的必然趋势,是协调国家、医院、患者三方利益,实现卫生改革目标的有效途径,也是落实“优质、高效、低耗”的标准,保障卫生事业可持续发展的必然要求。

三、完善医院财务管理与控制机制

医院的财务部门是医院财务管理与控制的主要职能部门,具体组织实施本院的财务管理与控制工作。医院的财务管理和会计制度,随着社会的变革和医院经营模式的改革而发展变化。在市场经济条件下,财务管理的核心是财务决策,财务预测是为财务决策服务的,决策成败对医院发展至关重要。医院财务管理的主要任务是:合理编制医院预算,真实反映财务状况;依法组织收入,努力节约支出;健全内部财务管理制度,加强经济核算,提高资金使用效益;加强国有资产管理,防止国有资产流失;对医院经济活动进行财务控制和监督。医院要生存、要发展,就必须根据医院的特点建立适合医院财务管理的机制方法,着重搞好财务预测、决策、控制、财务分析等。坚持以收定支,收支平衡,统筹兼顾,保证重点的原则。医院财务部门在搞好会计核算的基础上要进一步强化财务管理与控制的职能。财务控制是内部控制的核心,内部控制应涵盖医院管理的各个方面,形成一个相对独立和完整科学的控制系统。内部控制制度是医院管理的基础,只有严格按照制度办事不定期地开展内部控制检查,以监督、考核内部控制制度的执行情况,做到奖惩明确、考核到位,才能使内部控制制度走向制度化、规范化的轨道。

医院企业化市场化管理 第10篇

制药企业作为药品的生产者与供给者, 其向医院的药品供应 (不考虑零售药店的药品需求) 在药品的流通链中处在第一个环节, 是一个药品批发市场, 医院向消费者提供处在药品的流通链中处在第二个环节, 是一个药品零售市场。药厂作为一个企业, 具有企业最基本的特征, 那就是尽可能地获取利润, 而药品的销售是其利润取得的唯一渠道;而还处在我国“以药养医”的格局中医院也不得不从药品上获得医院的生存与发展所需的资金, 因此, 适用于制药企业的“尽可能地获取利润”的假设同样适用于医院。

药厂与医院的博弈是依托于一定的市场, 因此, 有必要对药品市场的结构进行分析。在药品零售市场, 医院处于卖方垄断的地位;而在药品批发市场中, 医院处于买方垄断, 即医院处于双向垄断地位。然而, 在批发市场上, 药厂所处的地位却是因药品而不同的。对于一些药品来说, 其生产的制药企业十分多, 其市场状态近似于垄断竞争;而对另一些药品来说, 其生产的制药企业十分少甚至只有一家, 其市场状态为完全垄断。因此, 对于药厂与医院的博弈分析会因市场结构的不同而不同。

一、买方垄断, 卖方竞争

在药品批发市场处于买方垄断、卖方竞争的情况下, 医院基本上充当了价格决定者的作用, 这直接导致了药品价格越来越高, 而制药企业却在竞争中生存维艰。对于这个问题, 博弈模型的分析方法提供了答案。

制药企业和医院的目的都是实现各自利润最大。首先, 假定药品的需求函数为:

其中, Q表示药品的销售量, Pr (Retail Price) 表示药品的零售价格或者消费者向医院支付的价格, ω表示医生对药品使用的鼓励程度。销售量对零售价格的一阶偏导小于零, 其原因在于消费者对药品的看法, 处于买方垄断、卖方竞争的市场上的药品并不具有太大的独特性, 消费者对价格相对药效来说更为敏感, 如果药价过高, 消费者会选择替代品。因此药品的价格越低, 消费者就更愿意购买, 价格增加会引起销售量下降, 当然这种变化并不是十分大, 因为药品是维持人的生存与健康权, 在这两种权利面前, 金钱地位相对较低。而 (ΔQ·Pr) (ΔPr·Q) (即需要价格弹性) 处在-1与0之间的原因在于药品的消费者不会对价格过于敏感, 即同比例价格变化只会引起更小比例的销售量的变化。而销售量对医生的鼓励程度的一阶偏导大于零的原因在于医生对药品的推荐会使药品的消费者对被推荐的药品表现出更强烈的需求偏好, 进而导致消费量的上升。

设定制药企业向医院销售药品的批发价格为Pw, 假定医院购买的药全部售出, 那么, 医院的利润Пh可表示为:

由于医院对零售价格是根据批发价格确定的, 相当于批发价格的收益, 因此, 用比例可替代为:Pr=βPw, β>1, 亦可表示为Pw=θPr, 其中θ=1/β<1。进而, 医院的利润为:

对利润求Pr的偏导:

该式的意义为药品批发价格对医院的利润的影响是正向的, 药品批发价格的上升使医院利润增加, 而药品批发价格的下降会使医院的利润减少, 因此, 医院其他条件给定的情况下, 对价格较高的药品有更强的偏好, 价格越高的药品更易进入医院, 这是导致我国现行药品价格不断上涨的根本原因。

对于制药企业来说, 其利润的基本表达式为:

假定其成本函数为:TC=g (Q) =g[f (Pr, ω) ], 该成本函数满足边际成本递减规律, 即

g′>0, g″>0进而:Пc=Pw·f (Pr, ω) -g[f (Pr, ω) ]=Pw·f (β·Pw, ω) -g[f (β·Pw, ω) ]

对制药企业的利润求的Pw偏导:

即随着药品批发价格的上升, 制药企业的利润将上升。

然而, 由于我国在药品体制中有最高药品价格的限定 (这并不是把政府引入模型中, 而是医院与制药企业所面临的市场环境) , 因此, 医院的零售价格不可能无限上涨。在药品零售价格有一定上限的情况下, 药品批发价格不可能无限上涨, 更不能超过零售价格, 因为这影响到医院的利润。于是, 医院对于自己所能接受的批发价格有一定的上限, 这样, 制药企业就面临着与医院进行价格博弈的境况。

假定医院所能接受的批发价格上限为P0, P0P0, 医院必然拒绝, 交易失败, 第一轮博弈结束;如果P1

无论在何种情况下, 一旦医院不接受制药企业所给出的价格, 那么制药企业都将失去第二次博弈的机会。原因很简单, 由于此时药品批发市场所处的市场结构为买方垄断, 卖方竞争。医院是与多个制药企业进行博弈, 如果制药企业提供的价格不能满足医院的要求, 由于卖方竞争, 一定会存在比该制药企业报价更低的企业与医院达成交易, 进而制药企业便不存在二次博弈的机会了。这个过程的支付矩阵为:

可见, 在药品市场结构为买方垄断, 卖方竞争的情况下, 制药企业在博弈中处于弱势地位, 价格的决定权在处于买方垄断地位的医院手中。而如果医院对利润的过分贪婪, 故意过分地打压药品的批发价格, 则有可能引起制药企业的亏损甚至倒闭。这就是药品不断提高、制药企业生存却依然艰难的主要原因。

然而, 对于制药企业来说, 为了打破这种弱势博弈的局面, 制药企业采取了一些非价格手段 (包括法律内的和法律外) 来达到自己的目的, 其中寻租是最为常用的手段。

由于批发价格是可监控的, 医院并不会通过过分压低批发价格来达到获得大量利益的目的, 因此也必然寻求价格外获益。而制药企业不仅需要其生产的药品进入医院, 也希望医院的主治医生等对药品进行推荐, 引导需求。各自的目标有共同点, 这给制药企业在博弈中寻租大大地提供了可能性。

模型中, 制药企业通过给医院一定的药品回扣, 促进该企业药品进入医院以及增加医生对药品的需求引导。假定回扣为D, 那么定义:D=h (ω) , 且h′>0

该函数的意义为回扣与医生对药品使用的鼓励程度是正向关系。则制药企业与医院的利润函数分别变为:

对于制药企业来说, 在进行报价的同时, 给医院一定的回扣, 在批发报价确定后, 就要确定企业给予医院的回扣额。即使报价大于医院接受的上限, 如果回扣足够达到让医院获得的水平, 医院也有可能接受。

可见, 医院对药品的使用的鼓励程度越高, 医院的利润就越高, 即是说制药企业给的回扣越多, 医院利润越多。因此, 医院对回扣的要求几乎是无限的, 没有上限, 因此, 回扣的决定主要由制药企业来决定。

从方程中解出医生对药品使用的鼓励程度ω, 进而可以得到在由医院决定的批发价格的条件下制药企业应该给予医院的回扣额。

制药企业与医院之间的寻租行为在一定程度上打破了博弈的强弱力量对比, 但制药企业并未达到与医院同等的地位, 只是相对于没有进行寻租, 制药企业的弱势地位得到改善。

二、买方垄断, 卖方垄断

在买方垄断、卖方垄断的情况下, 制药企业与医院是互相依赖的关系, 制药企业的药品只能以医院为销售地, 而医院所需要的药品只能从垄断的制药企业那里获得。在这种情况下, 无论是制药企业还是医院都没有对价格的绝对控制权, 此时的价格博弈是一个强强博弈, 在博弈中两方中的任何一方都不处于弱势地位。同时, 由于制药企业与医院在各自的领域有着不同的专业性, 博弈双方之间信息相互的了解程度非常低, 任何一方都对另一方的信息都不甚了解, 在博弈中存在着严重的信息不完全的特征。当然, 这个信息主要是指制药企业与医院的成本函数信息与收益函数信息。买方垄断、卖方垄断的情况与买方垄断、卖方竞争的情况不同的是, 后者是一个静态博弈模型, 因为如果一次博弈不成功那么交易就失败且博弈结束, 但后者是一个动态博弈模型, 因为如果第一次博弈不成功, 由于制药企业只有一个药品销售目的地医院, 而医院只有一个药品供给地制药企业, 两方都希望交易达成, 进而需要进行二次或者多次博弈, 而且每一次博弈中一方会对上一次博弈中对方的反应来提供此次博弈决策。因此, 这是一个不完全信息的动态博弈模型, 而博弈的中心是价格, 因此也是一个不完全信息的讨价还价模型。由于多次博弈的数学模型较为复杂, 而对于买方垄断、卖方垄断的情况只需要说明思想即可, 因此, 这里的模型只以两阶段博弈模型为例来说明在制药企业与医院之间的动态博弈过程。

(一) 基本假定

博弈模型的基本假定为:

其一, 博弈双方制药企业与医院符合“经济人”假设。两方均以利润最大化的目标为假设前提参加博弈, 无任何非利润最大化目标。

其二, 药品的零售价格有上限Pmax。由于处在药品价格管理体制的大环境下, 同时在现实生活中药品的零售价格也不可能无限上涨, 因此, 对医院的零售价格设置上限是符合市场环境的。这并不是政府参与了博弈, 而是一个系统性要素。

其三, 药品的销售量是一个常量。由于处于卖方垄断的药品市场其药品基本上是医院特供药品, 这些药品的用途十分受限, 与特殊疾病、特殊疗法相联系, 而这些疾病或者疗法的使用是受自然环境、社会因素等这些外生因素所影响, 并不受价格的变化而变化。因此, 药品销售量为常量的假定是符合实际的。

其四, 存在着博弈成本。由于两次价格谈判之间总是有一定的时间间隔的, 而如果博弈无限期地进行下去, 其中发生的协调、管理、执行等费用是十分高的。因此, 假定第一次博弈不存在成本, 第二次或者更多次的博弈将发生成本, 谈判次数越多, 博弈成本越高, 并且博弈成本与博弈双方的收益成一定的比例关系。假定扣除成本后的利润在收益中的占比为r, 则多次博弈中各占比的关系为:1>r2>r3>…>ri>…>rN, 其中ri (i=2, …, N) 表示第i次博弈的利润在收益中的占比。由于只考虑两阶段博弈, 因此, 只存在一个占比, 因此, 文中只以r表示利润在收益中的占比。

其五, 企业成本为常量。由于药品销售量是常量, 而对于企业来说, 无销售量的变化便没有可变成本的变化, 而固定成本的损耗值基本可以从利润在收益中的占比r中得到体现, 因此, 制药企业的成本不随价格的变化而变化。

其六, 博弈双方在不完全信息下对价格的分布的判断符合均匀分布。

(二) 博弈顺序与博弈参与者的目标

在动态博弈过程中, 由于博弈中的任何一方都是参照上一次博弈中对方的行为来作出博弈决策的, 因此, 动态博弈过程中存在着一定的先后顺序。制药企业与医院在两阶段动态博弈中的先后顺序为: (见下图)

由于制药企业报出一个批发价格, 医院选择接受或者拒绝。如果医院接受, 则交易成功, 博弈结束;如果医院拒绝, 则进入第二次博弈。第二次博弈还是先由制药企业先报价, 然后医院选择接受或者拒绝, 如果医院接受, 则交易成功, 博弈结束;如果医院拒绝, 则交易失败, 博弈结束。

在博弈中虽然制药企业与医院的目标皆是利润最大化, 但是两者的利润还是有差别的。对于制药企业来说, 其利润来自于销售利润, 因此其利润最大化其实就是销售利润的最大化。而对于医院来说, 由于零售价格受国家政策的限制, 医院为了获得一定的利润, 对于所能接受的价格有一定的上限, 如果制药企业报出的价格超过了这个上限, 那么医院计划内的利润达不到, 医院也会拒绝这个价格, 医院对价格的选择是为了使医院获得比计划利润更多的利润, 因此, 医院是目标不是利润最大化, 而是在保证计划内利润的前提下获取额外利润的最大化。

(三) 博弈过程

在博弈过程中, 对于制药企业来说, 其主要需要找到第一次与第二次报价时的价格以满足博弈双方的 (额外) 利润最大化的前提, 因此, 博弈的数学过程就是求解两次报价的价格。对于两阶段动态博弈, 采用逆向归纳法进行求解。

制药企业在报价之前, 需要对能保证医院获得计划内利润的价格M进行了解, 然而, 由于不完全信息, 制药企业并不知道医院的这个价格, 但制药企业知道这个价格的上限为国家规定的零售价格上限Pmax, 因此, 制药企业认为价格M服从在[0, Pmax]的均匀分布。即:M~U (0, Pmax)

设制药企业两次报价分别为P1、P2。现采用逆向归纳法求解。

对于制药企业来说, 在两阶段博弈过程中, 企业报价应该是第二次报价比第一次报价低, 原因在于只有在企业报的药品价格比能够达到医院的额外利润最大化价格还小时, 医院才会接受, 如果第一次报价被拒绝, 则制药企业会认为第一次报价相对于医院所需要的价格过高, 第二次为了达成交易, 必然会降低报价。而医院也知道一旦制药企业在第一次报价时就被拒绝时会在第二次降低报价, 因此, 医院总会让交易在第二次博弈中达成, 那样医院的额外利润会更高。

在第一次报价后, 制药企业会根据自己的报价对保证医院获得计划内利润的价格M进行估计, 假设其估计价格为M1, 0

在第二次博弈中, 制药企业是使期望收益最大化。制药企业的期望收益为:

其中, Prob11表示制药企业在第一次报价已经被医院拒绝的情况下第二次报价被接受的概率, Prob11表示制药企业在第一次报价已经被医院拒绝的情况下第二次报价被拒绝的概率, Q表示销售量, C表示制药企业的成本。

第二次报价被拒绝是因为第二次报价比计划内利润的价格M还高, 而由于医院的所接受价格M在[0, M1]服从均匀分布, 所以

同理, Prob01=Prob (P2P2) = (M1-P2) /M1。

因此,

要使制药企业的期望收益R最大化, 其一阶条件为:

解出:P2=M1/2。

此时, 若在第二次博弈中, 医院接受报价, 制药企业的收益为: (M1/4) ·Q-C, 医院的收益为: (M-M1/2) Q。考虑到博弈成本的发生, 制药企业的实际收益为r[ (M1/4) ·Q-C], 医院的实际收益为r[ (M-M1/2) Q]。

如果医院在第一次就接受制药企业的价格, 则医院的收益为: (M-P1) ·Q。但是医院总是有进行两次博弈的动机, 要使其进行两次博弈必有两次博弈所获收益要大于一次博弈所获的收益, 即:r[ (M-M1/2) Q]> (M-P1) ·Q

进而有:M< (P1-r·M1/2) / (1-r)

如果M≥ (P1-r·M1/2) / (1-r) , 则医院进行一次博弈所获收益要比两次博弈所获收益更高, 医院只愿意进行一次博弈。进而 (P1-r·M1/2) / (1-r) 是判定第一次博弈是否接受的临界值, 因而制药企业对过第一次报价对医院的计划内利润的价格M估计值M1便为此值, 即:

进而有:M1=P1/ (1-r/2)

因此, 对于制药企业来说, 其目的在于两次报价的决策使在两阶段博弈模型中的期望收益最大即可。对于整个模型来说, 制药企业面临医院给出的三种可能性: (接受, -) , (拒绝, 接受) , (拒绝, 拒绝) 。前两种情况交易都会发生, 而后一种情况下交易不会发生。因而制药企业在博弈中的期望收益为:

其中, Prob1、Prob01′、Prob00′分别表示 (接受, -) , (拒绝, 接受) , (拒绝, 拒绝) 三种情况发生的概率。由于三种可能性的中哪一种发生是医院决定的, 而医院决定是否进行两阶段博弈的条件是看第一次报价产生的M1与实际的M的大小关系, 如果实际M大于M1, 则表明制药企业并所报之价已达到医院所能接受的水平了, 因而愿意第一次报价就接受。由于M~U (0, Pmax) , 因此, 有:

由于M1=P1/ (1-r/2) , 因而:

由于在第一阶段博弈中M~U (0, Pmax) , 在第二阶段博弈中M~U (0, M1) , 因而:Prob01′= (M1/Pmax) ·[ (M1-P2) /M1]= (M1-P2) /Pmax

由于P2=M1/2, M1=P1/ (1-r/2) , 因而:Prob01′=P1/[Pmax (2-r) ]

由于Prob00′=Prob (MM) = (M1/Pmax) · (P2/M1) , P2=M1/2, M1=P1/ (1-r/2) , 所以:

因此, 制药企业在博弈中的期望收益为:

该期望收益最大化的一阶条件为:d R′/d P1=0。解出这个一阶条件所表示的方程, 可以得到制药企业第一次报价的博弈均衡解:

(四) 博弈结果

对于博弈来说, 制药企业的主要难点在于报价, 而医院主是根据报价来选择接受与否的策略。对于制药企业的来说, 在第一次博弈中其最优报价为:

在制药企业给出报价后, 医院将由制药企业的实际报价P1 (并不一定会与P1※相同) 确定的M1※与实际的接受价格M进行比较 (因为医院知道自身的接受价格) , 其中:

如果M>M1, 则医院接受报价, 交易成功, 博弈结束;如果M

如果进入第二阶段博弈, 制药企业必须进行第二次报价, 报价会根据第一次报价的大小相应变动, 其第二次博弈的最优报价为:

在制药企业给出第二次报价后, 医院会根据制药企业的第二次报价P2与P2※比较, 如果P2>P2※, 则医院会接受报价, 交易成功, 博弈结束;如果P2

由于在分析中解出的两个均衡解P1※、P2※会使两次博弈与一次博弈的结果相同, 即企业进行这样的报价, 对企业的利润没什么影响。可见在博弈中, 使博弈双方同时达到相对利润最大化的解不是唯一的, 这是进行博弈与纯市场决定的主要区别。

参考文献

[1]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:上海三联书店, 1996.

浅谈企业内部市场化管理审计工作 第11篇

摘要：企业内部市场化是管理制度创新的产物，它围绕提高管理效益和效率，将企业行为由总体转向个体、内部交易由计划转向市场、经营管理制度由静态转向动态，适应了不断变化的客观环境需要。管理审计作为管理的延伸，在企业内部市场化条件下，将更多地发挥全面协调、管理控制的积极作用，成为现代企业管理科学的一项重要力量。

关键词：企业；市场化管理；审计

一、从委托代理关系看内部市场化条件下管理审计的必要性

委托代理理论认为，企业是“若干契约的集合体”，委托代理作为一种契约关系，其基本内容是规定代理人为了委托人的利益应采取何种行动，委托人应向代理人支付何种报酬。由于委托人和代理人之间物质利益的不一致以及内部市场与外部条件的不确定性，使契约缺乏完备性，加之信息的不对称性，使得内部市场化条件下企业及各部门和单位之间同样会出现不同形式的逆向选择和道德风险。目前，在企业内部市场化条件下由此而引发的问题主要是：一是随着内部市场化的推进，企业管理层次减少，在分权化的驱使下原事业部制转向内部的公司制。此时，一部分代理人(如各部门和单位的经营者)利用信息占有上的优势，向委托人(如上级公司或企业)隐瞒事实。包括向委托人隐瞒公司经营状况、经营环境等有关信息，以谋求委托人的较低期望值，减少经营压力，为以后谋取私利创造条件；向委托人隐瞒自己的经营管理能力以骗取委托人的任命；尽可能争取得到较多的低价资源，得到各种优惠等。二是随着分权化趋势的推进，以往强经营者，弱所有者的现象可能会在企业内部蔓延。各分权层次上的经营者以各种方式损害企业整体的利益，包括不采取必要的措施减少经营损失(或增加经营收入)，增加不必要的费用以谋取私利。三是随着内部市场化机制的形成，各下属公司作为利润中心实行“自主式”管理，具有较强的独立性。由于“鞭长莫及”，一些代理人(下属公司)利用产权流动重组等手段，一方面从事次优化行为，另一方面借用各种名目，将国有资产转化为集体资产和个人资产。四是在内部市场化条件下，企业规模的扩大，使组织结构“横幅变宽”，即扁平化趋势增强。原企业内部市场化是管理制度创新的产物，它围绕提高管理效益和效率，将企业行为由总体转向个体、内部交易由计划转向市场、经营管理制度由静态转向动态，适应了不断变化的客观环境需要。五是在内部市场化条件下，代理人(各下属公司和单位)基于短期利益考虑，可能会损害委托人(上级公司或企业)整体的战略规划。尽管其公开的财务信息可能表面上看形势大好，并已经注册会计师鉴证。但这些业绩背后可能是基于虚列资产、高估利润等手段而带来(形成)的短期化产物。六是随着内部市场化的推进，代理人可能基于网络技术与企业外部的公司结成战略联盟(网络式虚拟联盟)。这时，企业需要考虑的不仅是企业内部各部门和单位的利益，还需要考虑基于网络联盟的其他公司的利益。企业的管理责任范围扩大，经营复杂性增强，委托人如何提高信息的及时性，减少各种风险，正确处理内部市场化过程中的各种新型关系(包括与外部加盟公司的关系)，就成为现代企业管理的一个新课题。为了避免分权化趋势下经营权发生违法舞弊和滥用的行为，必须大力发展管理审计，努力扩大审计鉴证的范围。

二、企业内部市场化条件下管理审计的发展

充分发挥管理审计在企业内部市场化条件下的职能作用是当前审计理论研究的一项重要课题。笔者认为，管理审计应以人为本，积极参与企业管理，既要搞好监督，更要搞好服务。企业内部市场化条件下管理审计的发展体现在两个方面_一是管理审计的鉴证范围得到进一步扩展；二是从短期的经营性管理责任的鉴證扩展为战略与战术相结合的长期的管理责任鉴证。企业内部市场化是管理制度创新的产物，它围绕提高管理效益和效率，将企业行为由总体转向个体、内部交易由计划转向市场、经营管理制度由静态转向动态，适应了不断变化的客观环境需要。管理审计作为管理的延伸，在企业内部市场化条件下，将更多地发挥全面协调、管理控制的积极作用，成为现代企业管理科学的一项重要力量。三是从局部性的管理责任鉴证扩展为整体性的管理责任鉴证。内部市场化体系的推进，要求企业各下属部门和单位对运营资产的收益能力负责，企业有权在内部市场或直接从外部市场中获得完成任务所需的各种最经济的资源(包括人、财、物、服务等)，也可以在企业内部市场甚至外部市场采取兼并、收购等方式进行发展。

三、管理审计参与管理的职能作用得到充分发挥

医院企业化市场化管理 第12篇

关键词：市场经济,医院价格,管理

医院的价格管理不仅是医院管理的重要内容, 而且是群众关心的热点问题。医院的价格管理一直牵动着千万人的视线, 因为医院价格不仅关系着医院的生存和发展, 而且也关系着患者的切身利益。众所周知, 医院的价格不是孤立存在的, 它和国家医疗改革的方向以及医疗收费的形式都有密切的联系, 医院的价格管理存在复杂的一面。因此, 我们对医院的价格管理应引起高度重视。目前, 加强医保收费等国家政策在医院收费中执行, 加强医院内部价格管理, 严格执行收费标准, 已成为医院的共识, 但医院的价格管理还存在诸多需要研究与探讨的问题, 如医院价格管理制度问题, 机构设置问题, 发达城市三级甲等医院的收费模式, 是否符合它们城市民众的需要, 是否存在冲突?三线中小城市医院医疗收费总体情况, 存在哪些弊端, 和新形势下的医疗改革是否有冲突, 等等。但由于本文篇幅有限, 不可能将诸多问题一一概全。

一、当前医院价格管理中存在的问题

(一) 对价格管理的认识有待提高

目前, 不少医院对医院价格管理认识不到位, 致使医院乱收费现象蔓延。不少医院存在过度强调经济效益, 对社会效益有所忽视的现象, 医院要提高自己的经济效益, 就要加强经济管理和核算, 不少医院内部都实现科室二级核算, 并据以发放职工的效益工资或奖金, 由于对医院价格管理认识不到位, 把价格管理制度束之高阁, 国家的价格政策不能很好的贯彻落实, 医院发放效益工资或奖金的刺激, 一定程度上加剧了医院乱收费现象。

(二) 医院物价管理制度不完善

制度是管理的基础, 没有健全完善的制度, 管理就是一句空话。有的医院虽然也制定了物价管理制度, 但随着市场经济的发展和社会环境的变化, 原来的物价管理制度已经过时, 已经无法来规范价格的处理流程, 在遇到价格问题时, 没有完善的物价管理制度来保障, 临时决策, 缺乏完整性和连续性。

(三) 医院价格管理机构设置不够健全

为加强医院的价格管理, 医院应设置专门的价格管理机构。但有的医院为节约成本, 尽可能缩减机构和人员编制, 不少医院并无专门的价格管理机构, 价格管理员由财务人员兼任, 各临床科室由护士长兼任, 缺乏独立性与管理力度, 不少医院仅靠物价管理信息网络来管理价格, 致使医院的价格管理水平相当低下。据笔者所知, 不少医院不同程度的存在自立项目收费、超标准收费、分解收费、重复收费、组合收费、药品超标准加价等现象, 医院不合理的收费政策, 严重违背了国家价格政策。

(四) 医院价格管理人员素质有待提高

医院价格管理人员素质有待提高, 究其原因大致如下:首先, 不少医院的人事管理体制还比较僵化, 对高素质价格管理人才的引进还存在诸多困难;其次, 不少医院对医院价格管理重视不够, 在引进人才时偏重医护人才的引进, 而忽视了医院价格管理人才的引进;第三, 不少医院对价格管理人员的继续教育重视不够, 价格管理人员整天忙于日常的管理工作, 缺乏进修的机会。由于价格管理人员缺少价格政策、操作规范的培训, 仅凭经验或感觉执行国家价格政策, 不仅存在很大的随意性, 而且在工作中也会出现偏差。

二、形成现状的原因分析

(一) 医院过度强调经济效益, 对社会效益有所忽视

医院是为群众服务的单位, 救死扶伤是医院的基本职责, 不能以营利为目的。但医院要生存与发展, 医院自然要关注经济效益。医院的医疗耗材、仪器设备的采购、人员经费的支付等医院经营的很多方面都要加强经济管理与核算, 按市场经济的规律办事, 但医院过度强调经济效益, 就会对社会效益有所忽视。同时, 医院过度强调经济效益, 也会轻视价格管理, 对医院价格管理认识不到位, 把价格管理制度束之高阁, 从而导致价格管理混乱。

(二) 医院的人事管理体制还比较僵化, 制约和影响了医院价格管理人员素质的提高

由于历史的原因, 不少医院人事管理体制还比较僵化, 医院的人事自主权还比较有限, 对高素质价格管理人才的引进还存在诸多困难, 就是医院引进人才也偏重医护人才的引进, 而往往忽视医院价格管理人才的引进, 导致了医院价格管理人员素质不高, 影响了医院价格的管理。

(三) 政府相关部门监管不到位

众所周知, 这些年来政府相关部门加强了对医院分类, 发展布局和规模, 新技术的采用, 医疗服务项目和药品价格的管理, 但由于诸多因素的影响和制约, 政府相关部门的监管还存在一些不尽人意的地方, 甚至一些地方出现执法不严, 违法不究的现象, 医院的价格违规行为难以处罚到位, 出现了价格管理混乱现象。

三、加强医院价格管理的举措

(一) 提高认识, 健全机构

医院的管理者应转变观念, 提高认识, 进一步加强医院的价格管理。医院应成立价格管理领导小组, 领导医院的价格管理工作, 组长应由分管财务的副院长兼任, 并设立医院价格管理专门机构, 配备专业价格管理人员, 各临床科室要设有物价监督员, 明确物价管理相关人员的职责, 加强责任制的落实。

(二) 严格执行国家相关价格政策, 进一步完善招标采购制度和规定, 将应招标药品全部纳入集中招标采购, 杜绝药品采购的暗箱操作, 做到公开、透明、公正, 确保药品以及医疗服务价格合理, 确保患者的合法利益。

(三) 进一步完善医院价格管理制度, 加强医院内部控制

完善的医院价格管理制度是医院价格管理的保障, 有了制度就要严格执行, 不能束之高阁。医院要做好自查自纠工作, 充分发挥医院自身物价部门的监管职能, 加大物价收费检查力度, 每季度定期组织物价检查, 每月不定期抽查门诊或出院病人费用, 重点治理自立项目, 分解项目、比照项目收费、重复收费和搭车收费的行为, 对乱收费的现象要坚决进行治理。

(四) 通过各种便民措施, 建立患者对医院的信任

一是要搞好医院价格公示、咨询。医院应在显著位置通过多种方式, 如电子触摸屏、电子显示屏、公示栏、价目表等, 公示医疗服务价格、常用药品和主要医用耗材的价格;二是要确保对各种医保患者的收费政策在医院里顺利执行, 并在医院医疗价格中能与自费病人一样的方便。

参考文献

[1]魏福深, 李有珍.当前医院物价管理中存在的问题及对策[J].医院经济·卫生经济研究, 2004 (02) .