文化传播公司组织架构

第一篇：文化传播公司组织架构

影视文化传播公司组织结构及薪酬方案

一、公司背景

随着信息时代的到来和中国经济的腾飞，人们对于信息的索取和传播都达到了空前的水平。个人形象包装诉求增强、中小企业雨后春笋般建立、网络视频的疯狂传播、手机微电影的萌发、电影市场的快速成长等等，都预示着影视产业的蓬勃发展即将来临。影视产业是个极为特殊的行业，它是一个集艺术与技术为一体、个性与商业并重的复合型服务产业。它不同于普通广告公司和单纯摄影行业，门槛高、涉及面广、投资大、风险高。这也决定影视业的投资会有惊人的回报率，让投资者能享受在其他普通传统行业投资不可能有的巨额回报。

目前普遍存在的影视工作室显然已经满足不了市场的需求，由工作室转化为公司运营迫在眉睫，一方面通过软硬件上加强提升影视作品质量，另一方面可以与较大订单进行业务洽谈，让客户对公司资质产生信任，通过影视创作来提升企业形象、传播企业文化。

二、公司概要

v

公司宗旨：

立足影视，创造美好生活。

v

公司目标：

立足上海，辐射全国，最终成为专业商业电影制作公司。

v

公司使命：

帮助中国企业传播企业文化，塑造企业形象。

v

公司发展阶段及理念

依据现在及未来市场的发展需要，我们将公司发展分成三个阶段：

发展初期(2年)：

拓展市场，建立稳定的客户群，打造最具竞争力的组织架构和核心团队。初期以抢占大影视公司无力顾及的中小型客户群，制作高水平的企业宣传片、广告片、网络视频和微电影，创立品牌，提高知名度。

发展中期(3年)：

更加突出质量，逐渐服务高端客户，争取高额利润，逐步拍摄具一定影响力的企业电影及各种记录片，为建立影视、文化、社会活动结合的规模发展道路打好基础。

组织结构图

成熟期(5年后)：成为国内专业商业电影制作公司，致力于企业电影和电视剧的制作。

三、公司主要业务

初期：各种企业宣传片、广告片、专题片、网络视频、微电影、摄影摄像服务。

中期：高质量宣传片、广告片、微电影、记录片、初步涉足电影、电视剧制作。

成熟期：专业电影、电视剧的制作。

四、公司组织结构及人员配备

影视制作部

董

事

长

行

政

部

市场营销部

总

经

理

策划创意部

编

导

组

前期拍摄组

后期制作组

财

务

部

1：财务部(会计1名、出纳1名)

工作人员

配

备

3：策划创意部(总监1名、文案策划2-4名)

4：影视制作部(导演2名、摄像师2名、灯光师2名、后期包装4名)

2：市场营销部(营销总监或销售经理1名、销售人员若干)

5：行政部(总监1名、人事1名、文员1名、后勤1名)

五、公司影视制作业务流程

六、公司薪资评定方案（草案）

1、广告合同金额折算业绩奖励系数计算对照表：

业绩奖励系数(M)

单位广告合同金额(R)

0.5

1000元≤R﹤3000元

0.8

3000元≤R﹤4000元

1.0

4000元≤R﹤5000元

1.2

5000元≤R﹤7000元

1.5

7000元≤R﹤10000元

1.8

10000元≤R﹤15000元

2.0

15000元≤R﹤20000元

2+(R÷20000)

R≥20000元

注明：①单位合同业绩奖励系数用M表示;

②单位广告合同金额用R表示;

③合同金额在1000元以下的算零碎业绩，当月零碎业绩总金额达到上述业绩档次则按该档次规定执行。

(说名：M、R值以当月实际到帐为准,分期支付广告款项的合同单,

M、R值按当月支付款项的比例计算。当月总M≤1者，不享受业绩奖励。部门领导不完成岗位任务，不发岗位津贴。)

2、薪资计算办法：

工资=基本工资+业绩M系数×标准值+业务提成+其他;

(1)总经理

工资=基本工资5000元+业绩M×200元+业务提成15%+其他;

(2)副总经理

工资=基本工资4500元+业绩M×200元+业务提成15%+其他;

(3)总经理助理

工资=基本工资2500元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%

(4)企划部经理(R≥10000元，M≥3)

工资=基本工资4000元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%+岗位津贴500元;

(5)采编部经理(R≥10000元，M≥3)

工资=基本工资4000元+考勤奖+业绩M×200元+业务提成15%+岗位津贴500元

(6)办公室主任

工资=基本工资4000元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%

(7)影视编辑(R≥1200元)

工资=基本工资2800元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%+编辑费;

(8)设计师、摄影师、灯光师

工资=基本工资2800元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%;

(9)文秘

工资=基本工资2000元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%;

(10)一级销售员(R≥10000元，M≥3)

工资=生活补贴1200元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%;

(11)二级销售员(7000元≤R﹤10000元，M≥2)

工资=生活补贴800元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成10%;

(12)三级销售员(5000元≤R﹤7000元，M≥1.5)

工资=生活补贴600元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成8%;

(13)初级销售员(1200元≤R﹤5000元)

工资=生活补贴400元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成3%;

(14)见习员工

工资=生活补贴800元+考勤奖+业务提成5%

;

(15)兼职采编

工资实行业绩考核办法，业绩达到上述某级别者，工资按该级别执行(不享受生活补贴)。

七、公司各岗位职责及要求

职务

职务标签

岗位职责

岗位要求

创意总监

1、全面负责，组织开展影视部的各项工作;

2、负责影视部项目的组织实施，执行项目设计的规划、分配工作及规则制定;

3、负责对本部门下属培训，协调下属之间工作上的问题,充分调动下属专业方面的最大创意能力及创意效率;

4、全面制定工作计划,人员安排与绩效考核工作;

5、全面负责项目的推广定位和主题创意;

6、全面组织宣传推广计划,掌控实施过程;

7、全面负责整个团队业绩考核工作。

1、具有创意独特、思路新颖，对文案有自己的不同见解;

2、能准确把握客户的需求，对客户和项目的理解展开广告创意;

3、对作品精益求精，有较强的说服能力;

4、思想开阔，逻辑思维强，文笔流畅;

5、良好的团队合作精神和敬业精神;

6、善于沟通、协调。

广告(专题)片导演

导演

编导

广告片导演

专题片导演

艺术类本科学历，三年以上影视广告公司相关工作经验。具备良好的导演艺术基础，极强的创意能力、文字驾驭能力和美学基础，擅长影片脚本创作,熟悉影视广告制作流程，有较强的组织能力和现场拍摄调度能力，能带领团队出色完成各种题材的影视广告(专题)片摄制工作。

制作负责人

制片人联合制片

1

有广告公司外联及跟片工作经验，负责公司项目的跟片工作，制定拍摄计划，外拍管理，外拍工作安排，模特管理，供应商管理，

所有拍片资料的管理，控制工作进度。

2

熟悉影片制作全过程，熟悉了解拍摄、剪辑、制片等专业技术;

3

有较强的项目执行能力，为人稳重自信，沟通协调能力强，能协助进行部门内部工作的整体安排、分配、监督，对工作进度监管;

4、能提出制作总预算，监督经费支出;

5、了解电视广告拍摄的整体流程，具备拍摄制作的组织经验，熟悉后期制作的基础知识和原理;逻辑思维好，工作条理性强;

1、具有较好的视觉艺术鉴赏能力和品味，有电视制片、剪辑、编导、策划、制作、运营等工作经验或项目管理经验;

2、具备良好的语言沟通表达能力、组织协调能力、应变能力、执行力及亲和力;

3、熟悉广告运作的流程，敏锐的艺术洞察力以及、良好的公共关系资源;

4、认真、严谨、务实的工作态度和责任心;

影视制作总监

影视策划/制作人员

1、有广告公司外联及跟片工作经验，负责公司项目的跟片工作，制定拍摄计划，

外拍管理，外拍工作安排，模特管理，供应商管理，所有拍片资料的管理，控制工作进度。

2

熟悉影片制作全过程，熟悉了解拍摄、剪辑、制片等专业技术;

3

有较强的项目执行能力，为人稳重自信，沟通协调能力强，能协助进行部门内部工作的整体安排、分配、监督，对工作进度监管;

4、能提出制作总预算，监督经费支出;

5、了解电视广告拍摄的整体流程，具备拍摄制作的组织经验，熟悉后期制作的基础知识和原理;

1、具有较好的视觉艺术鉴赏能力和品味，有电视制片、剪辑、编导、策划、制作、运营等工作经验或项目管理经验;

2、具备良好的语言沟通表达能力、组织协调能力、应变能力、执行力及亲和力;

3、熟悉广告运作的流程，敏锐的艺术洞察力以及、良好的公共关系资源;

4、认真、严谨、务实的工作态度和责任心

创意主管

影视策划/制作人员

广告创意/设计主管/专员

1、擅长影视广告、企业宣传片项目的整体创意、策划和组织实施，具有较强的个案策划、执行督导及效果把控能力;

2、负责创意内部工作的整体安排、分配、监督;

3、组织创意人员进行创意工作，根据要求进行主题、形式及内容策划，主导创意方向和内容，对创意方案的质量负责，进行创意提案;带领后期团队全面负责各类设计与制作

4、广告、美术设计或相关专业大专以上学历，良好的审美意识和艺术修养，思维开阔。

5、2年以上广告设计与管理经验，

熟悉广告制作与媒体发布流程;

6、具有提案能力，提供设计创意提案;并使用设计语言有效表达该创意;

7、能主导整个创意工作，领导并带领设计团队根据创意设计出可行的作品，并负责全案最终的监督和执行。

8、具有团队精神，愿意接受挑战和承受工作压力。

后期制作

后期

音像

制作

平面

视频

剪辑

1、主要负责

视频资料的剪辑与处理、片头与菜单的设计制作、作卡拉OK字幕、音频处理

制作D9、DVD、VCD、CD等光碟成品

2、软件要求

熟悉

DVD制作软件

DVDMaestro2.9、非编edius、vcd制作、videopack

1.对影视行业有浓厚的兴趣;

2、精通AE、PR、PS、vegas、Max、MAYA软件、特效插件;

3、影视创意能力强、思维活跃、容易沟通;

4、具有强烈的工作责任感，责任心强，工作态度积极主动;

5、能独立完成影视创意、特效、剪辑、DVD格式的制作等工作;

6、良好的团队意识及服务理念，良好的职业道德及文化素养。

三年以上工作经验

工作认真责任心强，有团队合作精神

摄像/后期

后期

音像

制作

平面

视频

剪辑

负责新闻类、访谈类、专题类电视节目拍摄后期剪辑。

1、精通premiere和AE软件，对动画制作与制作软件有一定的了解(例如：FLASH、3DMAX、MAYA等);

2、较色：

动画全片较色，对不同画面气氛有一定的色彩方案把控能力;

3、剪辑：

熟悉镜头组接规律能够指导动画师进行相机设计，良好的音乐感觉，能够根据不同项目类型进行音乐选材与镜头节奏搭配4、片头：

良好的创意思维和视觉效果表达能力。能够熟悉使用相关软件对创意进行实现，把控画面风格与节奏;

5、责任感强，能承受较大工作压力;

1、摄影，摄像专业，1年以上工作经验;具备独立的剪辑意识及判断能力;2、精通Premiere、Sony

Vegas、Edius等编辑软件。3、熟练掌握一款特效合成软件，包括但不限于After

Effects、Combustion等。可熟练操作3DsMax和Maya更佳;4、有创意，具有良好的审美感、镜头节奏感和音乐感;熟悉完整的影视制作流程，懂得拍摄光线运用;5、思维敏捷，能灵活领会编导的意思进行创作拍摄，能熟练使用摄像机;6、工作效率高，具有高度的责任心、上进心，能承受一定工作压力，良好的团队合作精神;7、具有强烈的投入到网络新媒体网络电视领域的激情和兴趣。

后期合成特效师

后期

音像

制作

平面

视频

剪辑

1.对影视行业有浓厚的兴趣;

2、精通AE、PR、PS、vegas、Max、MAYA软件、特效插件;

3、影视创意能力强、思维活跃、容易沟通;

4、具有强烈的工作责任感，责任心强，工作态度积极主动;

5、能独立完成影视创意、特效、剪辑、DVD格式的制作等工作;

6、良好的团队意识及服务理念，良好的职业道德及文化素养。

影视策划(文案)

文案/策划

活动策划

1、对创意概念，创意想法和创意执行拥有把控力，思维敏捷，极富创意;

2、参与过大型活动的执行、招商、现场把控;

3、谦虚好学，理解能力强，高度的责任心和团队合作精神;

4、有广告公司、策划公司及文化传播公司相关工作经验优先。

1、对品牌策划、活动策划、演艺策划、项目招商等均有丰富经验;2、对策划文案有独立的撰写作能力;3、必须有过大型活动及产品品牌策划案例;

1.本科学历，广告、媒体相关专业2.一年以上媒体策划工作经验3.熟练运用办公软件4.有清晰的策划思考能力、创新意识;较强的沟通、协调能力;工作认真负责，耐心细致，为人热情开朗，具有团队精神和强烈的竞争意识

广告部媒介经理

1、订单制作和数据录入准确/及时，订单的收发/协调/确认，资源段位的协调和预定，订单的整理归档;2、负责定期对广告客户评估、广告业务量的定量定性分析，完成相应公司或客户的创收指标;3、联络、沟通客户，及时准确传递节目变动信息，反馈客户需求。

1、大专以上学历，男女不限;2、广告行业同等岗位三年以上工作经验;3、熟悉电视媒体广告;4、有4A等大型广告公司工作经验优先。

销售部业务员

广告客户经理

1、负责进行广告业务的开发和拓展，并制定规划和具体组织实施;2、联动业务营销部进行整合营销项目推广，创意整合营销方案,完成广告创收指标;3、检查、督促负责分管工作实施;4、协助负责集团内部重大活动广告资源的统筹和新广告形态的开发;5、与客户直接联系，做好客户沟通服务工作;

1、大专以上学历，男女不限;2、电视媒体广告行业三年以上工作经验;3、沟通能力强，熟悉电视媒体广告市场;4、有相关客源优先考虑。

媒介专员

1.负责广告排期、上单、异动等

广告播出事宜

2.负责各种销售数据的统计及分析管理3.负责其他媒体相关资料的汇总及数据分析4.负责客户档案资料管理5.与公司内部相关部门的沟通及信息传递6.客户需求的基础分析

1.大专上以学历，市场营销、广告专业，2年以上媒介相关工作经验，有电台工作经验者优先2.较强的沟通、组织、观察、协作、管理和语言表达能力3.乐观外向，良好的心理素质，良好的职位素养、服务意识及团队精神

仅供参考

第二篇：L公司组织文化体系建设方案

一、原因分析：

企业文化是企业在生产经营过程中所反映出来的价值趋向、文化特点和文化现象，是一种组织文化，而不是个体文化，它既包含了老板文化，也包含了员工文化。单纯的“老板文化”会使员工对企业的认同度与归属感降低，进而影响企业整体的发展，因而优秀的企业文化往往是老板倡导、员工认同的，这样既能保持了老板文化所带有的较强的激励和引导作用，又能充分激发了员工的主观能动性。并且企业间竞争的最高层面是不同文化的竞争，没有优秀的企业文化，就缺少了竞争的动力，也就难以确立竞争优势。

二、调研诊断：

1、调研目的：

由于L公司出现了员工流失等现象，企业的发展也处在了一种停滞状态，因而需要对员工的需求信息进行调研，了解员工的真实想法，分析当前企业文化中所存在的问题及原因，构建特色高效的文化和管理体系，提炼核心的企业价值观，探讨如何如能在企业内部营造出一个积极健康和谐的员工精神氛围，进而增强员工的凝聚力，提升企业的核心竞争力。

2、计划制定： ①企业成立了若干个调研小组，每个调研小组针对于一个特定的员工群体，即，将企业的员工按照所处职位进行分类。在调研的过程中需要采取丰富多样的渠道与载体，包括调查问卷，个别谈话等，其中对中高层采用深度访谈的方式，主要围绕L公司发展战略、组织构架、人力资源管理、运作流程、企业文化等方面展开，充分听取各层次员工对当前管理及企业文化现状的认识与看法。在问卷调查方面，应综合各方面力量制定详细的调查问卷，并且在整个调查的过程中，全部采用无记名投票的形式。

②利用系统分析的方法，通过查找大量的内部管理资料，整理真实的基础资料，归纳整合回收的调查问卷的信息，了解不同阶层的员工的真实想法，发现L公司目前的企业文化主要以“老板文化”为主导，使得员工的归属感，认同感较低，员工的精神生活得不到满足，大部分员工在企业中找不到“家”的感觉，自

然劳动积极性有所降低。而且由于大部分决策都是由老板直接做决定，企业的中层管理人员的存在感也在降低，导致其创造性降低，进而使得企业的竞争力下降。

③在整个调研过程中无论是内部资料的整理还是基础资料的收集，都是在保证研究成果的真实有效性前提下进行的，并且在问卷调查和访谈中都注重了被调查人员的隐私，力求能够真实客观地反应出企业现存的问题，并得出有针对性的看法。

3、诊断分析：通过对数据的整合分析公司员工有较好的使命感，但参与性与一致性较弱，即虽然能很好的完成企业高层下达的任务，但不能积极地参与到企业文化的建设中去，使得企业的劳动生产力下降，竞争力较低。

三、全新的组织文化体系：

为了解决调查中发现的员工对企业文化中所表现出的不满，企业可以通过以下几个方面进行调整：

①建立内部刊物和网站加强企业员工间，员工与老板间的交流，比如，建立“每周论坛”、“信息交流会”、“头脑风暴”等，方便高层，中层的领导了解企业大部分员工的实时需求，也有助于中高层决策者做出符合企业发展现状的决策;

②企业还可以通过组织拓展训练、工作竞赛、团队小游戏等增加和增进企业员工间的友谊，建立一个和谐友好的工作氛围，营造出“家”的氛围，建立L公司特有的“亲情文化”;

③建立规章制度，规范企业员工的行为，所谓“无规矩不成方圆”，制度能在一定程度上提高员工的劳动效率，使得企业的绩效有所提高，当然，老板等中高层领导不能只处于旁观的状态，所制定的规章制度包含请假，迟到等日常工作的内容，老板应起到表率的作用，以身作则，只有当高层领导人按规矩做事后，才能让员工心服口服的按原则工作，只有当员工是自愿地行驶领导的要求时，其劳动生产力才会提高，进而带动整个企业的劳动生产力的提高;

④激励奖励政策的制定，包括职位晋升，增长薪资等，为员工提供一个良好的竞争和发展环境，同时L公司应为员工应在一个良好的学习氛围，为员工创造学习条件，实现学以致用的效果，鼓励员工在工作中学习，在学习中工作，提升整个企业的员工素质。

第三篇：L公司组织文化体系建设方案

一、原因分析

组织文化是管理的最高境界，它虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。2005年，L公司开始进入稳定发展阶段，但挑战也越来越大，A发现，企业的发展开始滞后，员工开始大量流失，经营出现瓶颈，这说明组织文化发展到一定阶段，就必须变革，不然的话，它会影响企业的发展。对待“老板文化”，我们要取其精髓，去其糟粕，结合员工的需求，形成利于发展的企业文化。管理是充分利用一定的人力，物力，财力等资源，通过计划、组织、领导、控制、决策、激励与创新实现组织目标的一个有意识，有目的的行为过程。

二、调研诊断

1、调研的目的：

了解企业目前所处的真实状态及员工的真实需求，构建新的企业文化前需要进行系统的调研分析，并从中发现企业现有文化问题所在,解决企业出现瓶颈的关键问题，组织企业建立全新的组织文化体系，将企业发展更上一层楼。

2、计划制定

L公司可以通过组织氛围量表调查、员工满意度量表调查、关键岗位访谈、离职人员信息分析等手段调研员工需求信息并且进行分析，找到L公司存在的问题。然后围绕调查中的主要问题，通过正当途径手段，采取多种形式和方法，比如个别谈话，召开座谈会，现场观察，实地走访及调阅有关文件、资料、档案等，收集员工需求存在的问题。然后针对上一步得到的资料进行必要的筛选、加工，形成全面的、真实的、准确的第一手资料。最后，通过分析研究，总结调研的主要观点，提出解决问题的方法、对策和改进工作的建议。

3、诊断分析

经过诊断，得出一下几个原因：

一是部分企业缺乏推进企业文化建设的意识;二是形式与内容之间存在脱节现象;三是注重实际操作而缺乏理性锻炼;四是企业文化和员工的共识还有一定距离;五是思想政治工作有所放松。

针对上面的问题，提出以下几点思考：

一是提高企业经营者的认识和素质是推进企业文化建设的关键;二是创建学习型企业是推进企业文化建设的重要手段;三是开展各类文化活动是推动企业文化建设的有效载体;四是适当的投入是推进企业文化建设的重要保障。

三、全新组织文化体系

针对L公司存在的以上问题，提倡一下构建方案：

一、企业文化建设的首要保障条件是高层领导的大力支持和推动,所以L公司高层A必须全力支持。企业生产经营活动的主体是员工，所有员工的理念和价值取向的相互作用及融合，形成了公司的企业文化。因此企业文化建设必须是全员参与。

二、企业文化建设是一个系统工程，它要求各部门的互相配合、共同参与，要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来。企业文化建设要求公司内各部门协助共同参与，人力资源部应完善公司的人力资源培训、考核、评估、选拔与激励机制，并检查制度的执行情况，考察制度的有效性，提高员工的竞争意识和进取心;营销部门和生产部门要在具体的经营活动中按L公司文化大纲提出的理念行事，正确地对待客户、合作伙伴和员工。

三、领导带头，正人先正己。领导者是企业文化的推动者、倡导者，在企业文化建设实施过程中居于核心地位。所以A必须做到一下几点要求：与企业文化相悖的思想和行为，领导者应当首先坚决带头反对，否则文化虚脱，难以树立文化变革的真正权威;领导要带头

执行企业的规章制度，维护制度的严肃性;领导要尝试“走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，要深入基层、接触员工，实行面对面领导;用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象;对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”;领导要学会激励下属、培养下属。

四、言而有信，奖惩兑现：企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺成为„空头支票”，员工对企业则失去信任。所以企业要做到：优秀员工：立一服百;树立模范人物，加以宣传、示范推广;劣迹员工：杀一儆百;用制度规范人，而不是用人去管人。

五、提供沟通的平台：由上向下：关心帮助、培养激励、充分授权、带动提高;自下向上：尊重服从、合理建议、坦率沟通、积极配合;平行式：沟通信任、和谐共处、团结协作、齐心奋进。

六、多种方法有机结合：病毒查杀法、社会标准法、数据事实法、细节制胜法、企业顾问法、轮岗体验法、品牌积分法、即使广播法等。

第四篇： 组织变革与组织文化

本章纲要

本章共分三节，属于第三篇组织的重点章节，历年考题较多，要求考生在理解的前提下准确掌握本章内容。第一节对组织变革的动因、类型、目标和内容进行介绍;第二节是本章重点章节，要求考生给予更多的关注;第三节介绍了组织文化的概念、特征、功能和形成。

本章知识脉络结构图

组织变革的一般规律

￭组织变革动因

￭组织变革目标 ￭组织变革内容

组织变革与组织文化

管理组织变革

组织文化及其发展

￭组织变革过程与程序 ￭组织变革阻力及其管理

￭组织变革中的压力及其管理

￭组织冲突及其管理

￭组织文化的概念 ￭组织文化的特征 ￭组织文化的结构内容 ￭组织文化的功能、塑造 ￭组织变革类型

重点知识梳理

一、组织变革的含义

组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。(3C力量—顾客、竞争、变革，变革最为重要)

二、组织变革的动因

(1)外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化;②科技进步的影响;③资源变化的影响;④竞争观念的改变。

(2)内部环境因素：①组织机构适时调整的要求;②保障信息畅通的要求;③克服组织低效率的要求;④快速决策的要求;⑤提高组织整体管理水平的要求。

三、组织变革的类型

(1)战略性变革。组织对其长期发展战略或使命所作的变革;

(2)结构性变革。组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权利和责任分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 (3)流程主导性变革。组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造;

(4)以人为中心的变革。组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织中人的因素最为重要，组织若不能改变人的观和态度，组织变革就无从谈起。

四、组织变革的目标

(1)提高组织的环境适应性;(2)提高管理者的环境适应性;(3)提高员工的环境适应性。

五、组织变革的内容

(1)人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。(2)结构的变革。权利关系、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。(3)技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

六、组织变革的程序

(1)通过组织诊断，发现变革征兆;(2)分析变革因素，制定改革方案;(3)选择正确方案，实施变革计划;(4)评价变革效果，及时进行反馈。

七、组织变革中的压力

压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。

产生压力的因素：(1)组织因素;(2)个人因素。

压力的特征：(1)生理上的反应;(2)心理上的反应(3)行为上的反应。

八、组织冲突及其两种结果(建设性、破坏性)

组织冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种不同的结果，建设性冲突和破坏性冲突。 建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等等。

破坏性冲突：由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的

发

展

。

九、组织冲突的类型、怎样避免冲突()

(1)正式组织与非正式组织之间的冲突。主要因为正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的。而且由于人们心理上存在的感性、非理性因素的作用而产生的冲突。在冲突的避免上，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

(2)直线与参谋之间的冲突。主要因为组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系式一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权利，而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权利。对于直线与参谋间的冲突解决上，应该首先明确必要的职权关系，即要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协调和改善直线工作的重要性;其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要地职能权利，这种权利应当更多的是一种监督权，同时，给予参谋人员必要地工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。

(3)委员会成员之间的冲突。委员会是集体工作的一种形式，每个成员都有发言的权力，而这些成员即代表了不同的利益团体、利益部门，也代表了个人的

行为目标。在资源一定的条件下，成员之间的利益很难取得一致，从而产生冲突。对于委员会冲突的解决，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效地决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。

避免方法:对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系;其次应当授予参谋人员必要的权利;同时，给与他们必要的工作条件。

对于委员会，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。

十、组织文化及其特征

1.组织文化的概念() 广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。

狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、行为方式等物化的

精

神

。

文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的特点。

2.组织文化的特征：(1)超个体的独特性;(2)相对稳定性;(3)融合继承性;(4)发展性。

十一、组织文化的结构与内容

1.组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层、显现层。 (1)潜层次的精神层：组织文化中的核心和主体。 (2)表层的制度系统：又称制度层。

(3)显现层的组织文化载体：又称物质层，组织文化最直观的部分。 2.组织文化的核心内容

(1)组织的价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。

(2)组织精神：组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

(3)伦理和规范：从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应该遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。

重点难点解析

一、组织变革的过程() (1)解冻阶段。改革前的心理准备阶段。 (2)变革阶段。变革过程中的行为强化阶段。 (3)再冻结阶段。变革后的行为强化阶段。

二、组织变革的阻力() 1.组织变革的阻力包括个人阻力和团体阻力。

个人阻力：(1);利益上的影响;(2)心理上的影响。

团体阻力：(1)组织结构变动的影响;(2)人际关系调整的影响。

2.组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：(1)客观分析变革的推动力和阻力的强弱;(2)创新组织文化;(3)创新策略方法和手段。

三、组织文化的功能与塑造

1.功能：(1)整合功能;(2)适应功能;(3)导向功能;(4)发展功能;(5)持续功能。

2.组织文化的形成(预社会化)

(1)管理者的倡导：倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

(2)组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”，社会化是指组织通过

一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念;预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。

3.组织文化的塑造途径(※)

从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：(1)选择合适的组织价值观标准;(2)强化员工的认同感;(3)提炼定格(4)巩固落实;(5)在发展中不断丰富和完善。

山西财经大学相关真题参考

一、名词解释

组织文化(2006年、2009年)

二、简答题

1.组织变革会遇到哪些阻力?其消除对测是什么?(2006年)

2.组织文化有哪些功能?(2007年) 3.组织冲突的类型及避免方法。(2008年)

本章习题

1.试分析组织变革的内涵与必要性 2.如何塑造企业文化?

参考答案

1.[参考答案]

组织变革是指组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。在动荡不安的环境条件下，要想使组织顺利的成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以积极引导和实施组织的变革。

2.[参考答案]

组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的工程。许多组织致力于导人CIS系统颇有成效，它已成为一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：

(1)选择合适的组织价值观标准

组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观首先要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式;其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。

(2)强化员工的认同感

在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。

(3)提炼定格

组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格

(4)巩固落实

要巩固落实已提炼定格的组织文化 ，首先要建立必要的制度保障;其次，领导者在塑造组织文化的过程中有着决定性的作用，他们应起到率先垂范的作用，必须更新观念并能组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。

(5)在发展中不断丰富和完善

任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。

第五篇：项目八组织变革与组织文化

组织变革

组织变革的含义

组织变革是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。

组织变革的基本特征

一是组织变革是有意识的变革;二是组织变革是一个持续循环与发展的过程;三是组织变革是一个有计划的变革过程;四是组织变革是一个克服阻力的过程，必然要除旧布新。 组织变革的原因

外部原因：社会经济环境的变化;科学技术的发展;管理理论与实践的发展

内部原因：组织目标的选择与修正;组织结构与职能的调整和改变;组织员工的变化 组织变革的征兆

1经营业绩下降;2生产经营缺乏创新;3组织结构本身病症的显露;4职工士气低落，不满情绪增加

组织变革的类型 按变革的程度与速度分为：渐进式变革和激进式变革 按工作对象分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革 按组织所处的经营环境状况分为：主动性变革和被动型变革

激进式变革

应注意问题：1组织决策者必须有魄力、有充分的信心和决心;2要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施;3必须要有充足的资源支持;4加大培训的力度 渐进式变革

应注意问题：1要把握持续改进的原则，2要有一个长期有效的变革管理机制

激进式变革和渐进式变革的区别

组织变革的过程 库尔特·勒温提出一个包含解冻、变革、再冻结三个有机联系的变革过程，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程

解冻就是要促使人们改变他们原有的态度和观念并消除那些支持这些态度或行为的因素，灌输给他们一些新观念。解冻作为实施变革的前奏

变革就是行为转换阶段，在这一阶段需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度

再冻结：利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态 组织变革的目标

(1)使组织更具环境适应性;(2)使管理者更具环境适应性;(3)使员工更具环境适应性。 组织变革的内容

(1)对人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。

(2)对结构的变革。权利关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。

(3)对技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

组织变革的程序

(1)通过组织诊断，发现变革征兆;(2)分析变革因素，制定改革方案;(3)选择正确方案，实施变革计划;(4)评价变革效果，及时进行反馈。

组织变革的阻力

个人阻力：(1);利益上的影响;(2)心理上的影响。

团体阻力：(1)组织结构变动的影响;(2)人际关系调整的影响。

组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：(1)客观分析变革的推动力和阻力的强弱;(2)创新组织文化;(3)创新策略方法和手段。

组织变革中的压力

压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。

产生压力的因素：(1)组织因素;(2)个人因素。

压力的特征：(1)生理上的反应;(2)心理上的反应;(3)行为上的反应。

协调组织冲突的对策

(1)回避。这是解决冲突的最简单的一种方法。即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。

(2)强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突，当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的方法，在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。

(3)妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决，当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。

(4)树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。

(5)合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来看是最好的选择。

组织冲突的类型及避免冲突

类型(1)正式组织与非正式组织之间的冲突(2)直线与参谋之间的冲突

(3)委员会内部之间的冲突

避免冲突方法：需要强调组织整体目标的一致性，加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的发馈

组织文化

组织文化的概念

组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的结构

物质层。是组织文化的表层部分，指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识

制度层。是组织文化的中间层(里层)，主要指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的那部分文化，集中体现在组织中各种行动准则或规章制度

精神层。是组织文化的深层，主要指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准

组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂

组织文化的基本特征

组织文化本质上属于“软文化”管理的范畴，是组织的自我意识所构成的文化体系。

(1)核心是组织价值观;(2)中心是以人为主体的人本文化;(3)管理方式是以柔性管理为主;(4)重要任务是增强群体凝聚力。

组织文化的功能

组织文化的正功能：(1)导向功能;(2)约束功能;(3)凝聚功能;(4)激励功能;(5)辐射功能;(6)持续功能。

组织文化的负功能：(1)变革的障碍;(2)多样化的障碍;(3)兼并和收购的障碍 组织文化的创建

(1)优化企业环境——组织文化的外壳

企业容貌、劳动环境、生活娱乐设施

(2)提高企业产品品位——组织文化的载体

实质层(产品的实际构成)、形式层(产品的外观)、扩展层(产品的售前、售中、售后服务)

(3)企业家的培养——组织文化的源头

(4)重塑企业形象——组织文化的展现

企业形象包括有形形象和无形形象

(5)培育企业精神——组织文化的灵魂

(6)企业价值观的形成——组织文化的内核

(7)完善企业制度——组织文化的支架

企业制度建设包括领导体制、组织结构和管理制度

(8)员工的选拔与同化——组织文化的维系

组织文化的形成(预社会化)

企业文化首先是在企业中的主要管理者(或称企业家)的倡导下形成的。同时，只有当

企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。

(1)管理者的倡导

倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

(2)组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念;

预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。

组织文化的塑造途径

从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：(1)选择合适的组织价值观标准;(2)强化员工的认同感;(3)提炼定格(4)巩固落实;(5)在发展中不断丰富和完善。 如何提炼定格

(1)精心分析。在经过群众性的初步认同实践后，应将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。

(2)全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的形式与内容。

(3)精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过必要地理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。