第一篇：腾讯核心竞争力分析
腾讯核心竞争力
我决定在国外出差的最后一晚晚点休息,在酒店静静的认真的回答这个问题。我尽量客观的负责的回答，不愤青，不炫耀，不攻击，用朴实的语言。只代表我个人的思考，不代表公司。
腾讯最出名的是PC端的即时通信(IM)，有一种普遍的认识是IM(用户关系链)是整个腾讯竞争力的基础，平台和核心。在PC互联网端的后续出现的很多产品，特别是一些细分市场的产品(由其他公司先发)，腾讯通常能够后来居上。这一点也最为人诟病。主要批评是两点：1.依赖绑定 2.扼杀新兴公司
我之前服务的公司是微软，和腾讯非常非常相似，也是构建一个巨大的平台，然后在后续的新兴领域不断超越已领先公司(从Borland,到Wordperfect,到Netscape),被诟病的点也极其类似:1.依赖绑定 2.扼杀新兴公司
因为这些,我非常认真的思考过这个问题。我有一个想法，算不上结论，只代表我目前的考虑：有些公司，他们的产品模式决定了商业模式，尤其是平台性产品公司，注定是先期在搭建平台的努力和投入，在后期的应用上才得到回报。在微软做DOS, Windows的时候，为了赢得一个平台的努力和所冒的风险，如果只算当时Windows本身的回报也许会是不值得的。因为平台产品市场基本是一个零和游戏，你赌整个公司在上边，做不赢就消失。如果只算那个平台产品本身的收益，聪明生意人都不会投资的。那么冒了巨大风险而万幸成功的企业，所有的努力将会这个平台后续应用的回报获得，因为这是之前的努力的回报的一部分，属于分期还款加利息。举一个不恰当的例子，一个从艺20年终于成功的名角儿，拍广告30分钟挣100万。如果单从这回报看，是不公平的暴利。但是事实上，商家购买的是角儿的影响力，这影响力是之前20年不停积累的结果。也就是说这100万从他20年前就开始挣了，这30分钟只是最后的兑现。
同样的道理，也适用于腾讯的IM。算上当时做IM，无收入，竞争对手多，创始人还在继续坚持做。这所有的投入是为了打造一个平台，而这个平台怎么挣钱当时也不清楚。但是后来在这个平台上各项赢利的产品，其实有相当一部分是当时做IM的劳动回报，只是延期而已。
同样的模式也适用于其他平台级厂商，比如Facebook,360等等等等。
多说几句: 这样的模式就注定了有些平台级公司，随着时间的推移，会进入到各个细分领域。这个说实话，无可厚非。之所以有细分领域，是因为用户有需求，平台的用户也是用户，作为平台加应用厂商，为平台用户提供自己在该细分领域的服务也是正常。不举IT界的例子,最早的DIET软饮料是1952年的NO-CAL,新兴公司,只在地方销售;然后是DIET RITE,取得较大成功;引起大公司关注这个市场,1960年百事推出DIET PEPSI，DR.PEPPER在1962年推出自己的DIET饮料。1963年终于可口可乐公司进入这个市场,推出TAB,取得巨大成功,后来演变为DIET COKE. 这是细分市场的新兴公司必然会遇到的一个挑战,更大型的公司认为这个需求成为一个大众需求就会进入这个领域,新兴公司可以选择被投资被收购从而延续自己的价值(比如ZAPPOS被AMAZON收购,YOUTUBE被GOOGLE收购),这也是新兴公司的一个成功。当然如果这个新兴公司认为这个细分领域可以成就
一家更大规模的公司,即便大型公司进入这个领域也无法与之竞争,这就是公司领导人对产业和对自己的判断了,有成功的案例,也有失败的案例.这是领导人的GUTS,愿赌服输. DROPBOX的创始人拒绝苹果的收购,他要为他以后的成功失败担负荣耀或责任。大公司进入细分领域也有失败的案例，微软进入消费领域很少有成功案例，腾讯在进入电商，搜索领域后也不是所谓的“大兵所至，片甲不留”。
回到主题: 所以，对的，我相信IM平台是核心竞争力之一。
从IM出发，我觉得衍生出来的竞争力就变成了，信息双向传递而产生的独特的竞争力，这个竞争力包括：信息实时直接触达最大范围用户的能力,用户反馈回收的能力。有了第一种能力，使得平台上的应用产品对于用户的
discoverability直接增强,从而使得用户对新产品有快速的认知;有了第二种能力，使得产品在滚动，迭代的过程中，会越来越成为一个好的产品。因此,两者配合,使得腾讯公司在用户的新需求出现后,可以迅速的跟上新产品,并且快速的使得新产品达到相当的品质.
于是，这种公司与海量用户之间信息双向沟通的能力也是核心竞争力之一。
再往后衍生，海量用户服务能力，海量用户架构，运营能力都成为竞争优势。我就不详细说了。
最后,我想再说一下我看到的另外一个核心竞争力, 就是员工的群体性努力，群体性指的是几乎所有的员工,从CEO，总裁到基层。你可能会说，每个公司的人都会说自己员工努力啦。我要说的是，无论是微软，还是腾讯，员工_真的_很努力，工作的负荷远远超过我工作过的其他公司，也超过我身边认识的其他公司的员工。在微软，我觉得几乎每个人都或主动或被驱动的常年维持大负荷的工作。当时和Nokia合作项目，Nokia总部的人对我们说，印象最深的就是他们不论什么时候发电邮，我们都会马上回，似乎没有时差一般。一次半夜一点左右，他们的一个邮件需要三个职能的同事回信写工作细节，10分钟之内，我看到我和我们几个同事的邮件全部发出来了。在腾讯，晚上门口长长的的士趴活的队伍早就是一道风景线了，一次我带IT界另外几个著名公司的朋友在很晚的时候到腾讯，他们的反应几乎是惊呼。我几乎经常性的在晚上1点钟左右还不停的收到同事的运营报告，数据分析。我认识的经理也差不多都是这样。这种努力为什么是一种核心竞争力呢?因为这其实反映的是一家公司管理庞大知识性工作者群体的能力。我记得我在微软时，和一个美国的资深的开发主管聊微软的竞争力，他的回答就是，微软的竞争力在于自己管理这么大规模的一间公司，虽然不能说管理的多好，但是至少还OK，不太会犯致命的错误，持久战中等对手犯错误。那么竞争对手你要小心，新兴公司随着业务进步，公司变大，会面临很多必然的问题，如果人性弱点浮现(因初期成功骄傲自满，组织变大无序的政治斗争)，一个错误就会被这种从上到下很努力的公司超越，变成灭顶之灾。他举了NESCAPE的例子,一个灾难性的烂版本出来,终于被IE超过。(说到这里，我想起来乔布斯97年回归苹果，介绍微软投资时，对应台下嘘声说，你们要搞清楚一件事情，苹果没做好，是我们自己搞砸了，不是因为别人。我有时看到业界一些公司的公关稿时，经常会想起这段话。)一家全员都非常努力的公司，犯巨大错误的机会可能
会比较少，因为如果价值观走歪，策略愚蠢，员工会考虑一个问题，我这么拼命是值得的吗?我觉得格外努力的员工群体会帮助整个公司在出现问题的时候立即察觉，无论是从优秀员工离职率还是别的调查。
写这段文字的时候，我不停的脑子里面浮现出来我部门的几个同事深夜工作的样子。
因此，我觉得这种非常努力的员工和工作氛围，而导致的一种竞争力，也应该是核心竞争力吧。
以上就是我长期思考的一点想法。感谢知乎的周源发了问题邀请，促使我把这些想法整理出来。腾讯当然有缺点有不足，不过我还是觉得看同行的时候，见贤思齐，见不贤而自省是应有的态度吧。
第二篇：阿里和腾讯核心产品技术服务及商业运行模式对比分析
电子商务124
2012014829
杨涛
摘要：阿里和腾讯是我国IT产业当前的两位巨人，深刻影响着产业、经济发展及人们生活。回到十年前，估计马云都没有想到电子商务能发展到今天的规模和程度，十年前马云解决了信任问题并在此基础上逐步构建了最大的虚拟交易平台，目前更是引领了大数据时代和互联网金融，无数的中国人从中受益并获得成功。同样地，十年前大部分人都不会想到小小的QQ软件能发展到今天的地步，可以说现在大部分中国网民都跟腾讯关联在一起，从QQ到微信，短短的十年，无数人因此而成功，形成了背后强大的产业链。 关键字：阿里巴巴 ，腾讯，发展，商业运行 正文：
阿里巴巴发展战略演变史
Meet at Alibaba阶段(：1999-2004〕
1999年，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴。 1999-2000年，阿里巴巴从软银.高盛.美国富达投资等机构融资2500万金。 2002年，阿里巴巴828公司开始盈利。
2003年，在马云位于杭州的公寓中，个人电子商务网站洶宝成立。 2004年，发布在线支付系统一支付宝。 Work at Alibaba阶段(2005-至今)
2005年，阿里巴巴与雅虎美国建立战略合作伙伴关系，同时，执掌雅虎中国。 2006年，阿里巴巴战略投资口碑网。
2007年，一月：以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软件成立。 十一月：阿里巴巴网络有限公司在香港联交所挂牌上市，阿里巴巴成立网络广告平台阿里妈妈。
2008年，六月：口碑网。中国雅虎合并，成立雅虎口碑。 九月：阿里巴巴研发院成立。
八月：阿里软件的业务管理软件分部注入阿里巴巴b2b公司。
八月：作为“大淘宝"战略的一部分，口碑网注入淘宝，使淘宝成为一站式电子商务服务提供商，为更多的电子商务用户提供服务. 九月:成立阿里云计箅。
2010年，五月：阿中巴巴宣布.从2010年起将年度收入的0.3%拨作环保基金，以促进全社会对环境问题的认识。 十一月：淘宝商城启动独立域名。
2011年，六月：阿里巴巴将淘宝网分拆为三个独立的公司：淘宝网，淘宝商城和一淘，以更精准和有效的服务客户。 2012年，一月：淘宝商城宣布更改中文名为天猫.加强其平台的定位。 七月：阿里巴巴集团宜布将现有子公司的业务升级为天猫，淘宝网、阿里小企业业务、阿里国际业务、聚划箅、一淘和阿里云七个事业群。
2013年1月10日，阿里巴巴宣布对集团现有业务架构和組织将进行相应调整， 成立25个事业部，具体事业部的业务犮展将由各事业部总裁(总经理)负责.从战略到运营层面为阿里巴巴的健康、稳定和可持续发展提供保障。
阿节巴巴现有阿里51际业务、阿里小企业业务，淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群和支付宝关联公司組成如下图
阿里巴巴现有主要商业模式 阿里巴巴b2b商业模式
阿里巴巴b2b商业模式分为：免费服务、付费会员服务和增值服务三种类型。免费服务是指阿里巴巴b2b向所有注册用户开放免费的基本功能，其中买家基本功能包括“搜索、商机快递以及发布求购信息”等.供应商的基本功能包括“企业网站、供应信息”等，另外阿里巴巴还提供客户关系管理、沟通、网上论坛、用户群组和溥客等功能。
付费会员服务是指阿里巴巴向定期缴纳会员费的用户，提供区别于免费服务的更多服务，比如优先排名等。目前阿里巴巴网有限公司营收主要来会员费收，以2011年财务数据为例，全年营收64.17亿人民币，会员费收入占比达70%以上。
增值服务是有别于付费会员的服务产品.购买增仉服务的用户将享受在阿里巴巴展示、搜索等方面的特殊服务，用来吸引更多买家。2010年5月，马云在香池举行的股东周年大会上表示“阿里巴巴从现在开始将全力支持阿里巴巴b2b公司的整合、转型和升级”，阿里b2b业务模式转型的重点之一就是从“偏重于固定会员费模式”转向“与服务效果挂钩的收费模式”，例如按点击效果和交易量付费的收费校式。2011年二季度财报显示，阿里巴巴b2b公司来自效果付费的增值服务收入在其园际交易市场“中国供应商”业务中占比超过25%
淘宝网c2c商业模式
在淘宝网诞生及发展过程中，互联网上比较成熟的商业模式为互联网广告，这是传统广告向互联网领域的自然延伸。互联网广告又分为CPM(展示付费)、CPC(点击付费),CPS(成交付费)三种模式，其中CPM模式出现最早(门户网站是其集大成者)，CPM之后是CPC即搜索引擎广告)，CPM 前两种模式的自然进化(最终模式即为电子商务)。对于主打免费的洶宝网来说.拥有不差于门户的巨大流量，拥有庞大的购物搜索需求，因此很容易借用CPM，CPC广告模式，事实上也是这样
除了通过CPC，CPM模式盈利，淘宝网还给卖家提供很多增值服务，比如店铺管理、交易管理、卖家工具等。例如洶宝旺铺就是帮助卖家进行铺面装修专门服务，据淘宝卖家服务官网显示，旺铺标准版30元/月、拓展版(营 销型)98/月、旺铺旗舰版2400/年。
天猫b2c商业模式
天猫的收费模式为“保证金+服务费”。保证金用于交易纠纷的赔付,保证金根据店铺性质及商标状态不同，金额分为5万、10万、15万3挡。 服务费=技术服务费年费+实时划扣技术服务费。技术服务费年费金额以一级类目为参照，分为3万元或6万元两档。其中实时划扣技术服务费=支付宝成交额(不含邮费)*商品对应的技术服务费率。
良无限是淘宝面向阿里巴巴诚信通会员及阿里巴巴国际供应商会员推出的b2c平台.加入无名良品需缴纳三部分费用：毎年2980元的入驻年费;按照成交金额收取一定比例的技术服务费(扣点);三是每个店铺1000元的消费者保障服务保证金。简单说，良无限是满足阿里巴巴b2b批犮商做b2c业务需求而建的商城。
除了 “保证金+服务费”，淘宝商城的盈利还来自营销广告推广及各项增值服务。如同上文说到的淘宝网c2c：卖家一样，b2c卖家同样有通过捜索引擎和广告导入用户的需求。事实上，进入淘宝商城的商家至少获得三项资源：1)搜索引擎的优先展示，类似商品淘宝商城会排名靠前(搜索结果前三位会优先提供给商城卖家、2)信用担保与销量累计(商城卖家销量数据不会每月清零);3)统一标识与服务标准.例如7天无理由退换货、24小时闪电发货、退货运费险等。
阿里巴巴发展战略制定
1积极稳妥原则-继承和发展
阿里巴巴自成立以来，发展了消费者电子商务、网上支付、b2b网上交易市场及云计算等领先业务，确立了其在电子商务市场上的绝对地位。因此，阿里巴巴未来的发展战略应该是对现有发展战略继承和发展上，充分发挥优势，消除劣势，实现更好更快发展。
2一致性原则-兼顾宏观和长期目标
阿里巴巴在着眼短期的目标的基础上，要根据国内外环境和行业环境需求制定自己合适的发展战略。兼顾宏观和长期目标，在保证其在市场上领先的前提下.创新发展以维持况可持续犮展的能力。 3明确性原则-坚持从事电子商务事业
自1999年诞生之日起，阿里巴巴从未放弃从事电子商务的坚定信念.它深耕中国电子商务市场，阿里巴巴对中国电子商务服务业有着最深入最透彻了解。它拥有经验丰富、眼光卓越、领导力突出的管理团队以及一大批具有专业能力的优秀人才队伍。它的品牌、客户群、服务、运营管理经验等有形、无形资源使之在电子商务行业首屈
一指。必须一方面挖掘它在电子商务服务领域内的已有资源潜力，打造新的竞争优势,另一方面也要继续努力拓展电子商务市场服务范围。 4可调整原则-对资源进行有效整合
阿里巴巴通过十几年的发展积累丰富的相关电子商务服务资源是它的宝贵财富，阿里巴巴在2011年的营收达到28亿美元，毛利率为67%，净利润为5.47亿美元，阿里对外披露的主要营收利润数字如下：集团2012年第二季度营收10.7亿美元，净利润2.73亿美元。根据《财经》杂志最新的报道，阿里巴巴2012年预期收入将达到400亿元人民币，增长逾2倍。如果能够实现合理利用的话，阿见巴巴成为一家年营业额超千亿的超大型电子商务服务企业也是非常希塑，打造真正的阿里商业帝国。在众多因素中，对资源的有效利用是关键因索，因此.在进行犮展战略规划时.必须坚持资源整合的原则，充分挖掘现有潜在优势并使之转化实际竞争力。 阿里巴巴发展战略目标
自2011年支付宝转让，淘宝一拆为三，2012年阿里巴巴b2b私有化、成立七个事业群和25个事业部，这些事件表明阿里巴巴未来发展目标应该是以“让天下没有难的生意”为使命的构建电子商务生态系统为战略目标。具体来说：消费者渠道商生产商服务提供商市场体系构成阿里集团大市场的内部生态系统，并最终促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。这一模式将支撑起未来中国电子商务发展的主流。
阿里巴巴公司发展战略
经过十多年的高速犮展，阿里巴巴在国内电子商务服务业形成巨大优势.但是近 年来爆发的种种问题，也暴露出阿里巴巴在发展过程中“速度”与“质量”的矛盾， 从长远角度来看.阿里巴巴当前必须从战略上解决两者间的矛盾，才能取得新的更好的发展空间。解决之道就是制定科学、合理的发展战略尤其是公司发展战略。如果阿里巴巴发展为一个完整的生态系统的话，整个生态系统自内而外可分为四
个部分对内，阿里巴巴网站能够贴近用户需求，不断提升服务品质：对外，它们同银行、物流、保险、IT，法律等机构建立合作关系，进一步完善服务体系。
第三方电子商务服务平台作为阿里巴巴集团始终的核心业务，使之成为提供 相关电子商务服务的基础，并有效集成信息、支付、物流等多种支撑服务，使其在电子商务生态系统中发挥最为关键的核心作用，可以简单概括为：“一个平台+三个支撑”的战略。
对于阿里巴巴集团来说，在争夺互联网市场时，仍然要立足于以满足商务需 求为目的的电子商务行业，定位于电子商务服务产业，全力打造电子商务服务产业链，以第三方电子商务平台为核心业务，集成信息、支付、物流等多种支撑服务，全面建立起一个世界最大的电子商务生态系统。
阿里巴巴集团业务发展战略
虽然我国电子商务行业虽然发展多年，但商流、资金流、信息流和物流这四 个基本要素影响制约电子商务发展的格局没有根本改变。阿里巴巴集团应该利用自身行业优势和强大实力重点在这几个方面做足功夫，为下一轮电子商务行业整合做好准备。
(一)平台业务创新战略
为了确立新的核心业务，阿里巴巴集团必须对旗下的b2b,c2c,和b2c三方平台进行深度整合。
首先，阿里巴巴b2b应加快以会员为导向的收费模式向与服务效果挂钩的收费模式转变的速度，面对的首要难题就是市场流量的变化，所以必须面向国内贸易市场的需求开拓客户群。天猫和淘宝网的拥有天然的流量优势，阿里巴巴b2b可以通过整合进行流量引导，为中小企业提供金融、物流、营销等专业服务。
其次，必须从战略上认识“良无限”〔满足阿里巴巴b2b批发商做b2c业务需求而建的商城〕的重要作用，待“良无限”形成稳定模式后将其与天猫合并。必须对天猫现有经营模式升级，使之与阿里巴巴b2b和淘宝网的流量共享得以进一步扩大。
第三，以淘宝开放平台(简称扣TOP)为核心深度整合平台资源，打通b2b,c2c,和b2c平台界限，形成b2b2c的全方位电子商务平台。
阿里巴巴平台是从战略上对阿里巴巴b2b平台、天猫b2c平台、淘宝 网c2c平台的深度整合，新的业务模式将提升平台的开放性，成为覆盖批发、零售、物流、支付、服务于一身的电子商务综合服务平台。 (二)支付业务开放战略
2011年5月央行发放首批支付牌照，部分消除了第三方支付行业发展的不确定性，但也将导致第三方支付行业面临新的格局变化。今后，作为阿里巴巴集团电子商务平台指定第三方支付机构，支付宝应围绕更多金融领域(基金保险等)进行拓展，并在核心业务领域深耕，为广大中小企业和网络消费者乃至其他客户提供综合性的电子商务金融服务。 (三)物流业务联盟战略
阿里巴巴集团可以将物流业务应定位为开放的社会化物流服务平台战略即
“第四方物流平台”战略，所有电子商务参与主体(物流企业、中小企业、网络 消费者、电子商务平台等)都可以有偿或免费使用阿里巴巴提供的公共物流服务，从而形成强大的物流联盟。阿里巴巴物流平台是整合第三方物流资源的“第四方物流平台”，供应链解决方案是其主要服务产品。阿里巴巴只要形成对信息系统的控制和仓储基地的控制，就可以实现对整个商业物流系统的控制--从商品进货、上架到接受订单、出货、运输、配送等环节都将将在阿里巴巴物流平台的严密监控范围内，客户也可以通过阿里巴巴物流平台实时掌握物流动态信息。通过服务外包，引入第三方物流企业承担仓储、配送等活动。 (四)云计算业务领先战略 阿里云计算要以“建设以数据为中心的国内领先的电子商务云计算服务平台” 为目标。阿里云计算要能够提供完整的电子商务云计算服务，进一步深化电子商务数据釆集、处理和应用，为电子商务生态系统配备强有力的技术基础。为此，阿里巴巴集团需要做好“云”与“端”的布局，提高阿里云的商业价值，创新阿里云的发展模式，明确自身定位和聚焦业务。
腾讯发展过程简述:
公司发展概况
脾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务捉供商，也是中国服务用,户最多的互联网企业。腾讯提供多种互联网增值服务和无线增值服务，为互联网用户带来丰富的网络互动体验。通过即时通信工具qq、门户网站腾讯网(qq.com)，qq游戏门户、多媒体社交网络服务空间和无线门户等网络乎台‟腾讯服务于中国最大的网络社区.满足互联网用户的 在线沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。
腾讯主要经营三项业务：互联网增值服务、移动及电信增值服务及网络广告. 成立十年多以来，腾讯始终处于稳健、高速发展的状态，2004年6月16日，腾讯控股有限公司在香港联交所主板上市，股票编号为00700。腾讯于2008年6月10日正式成为香港恒生指数43只成份股之一。“qq”是腾讯最重要的产品，也是中国网民使用最多的即时通讯工具。腾讯qq的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟迎方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能。
目前，腾讯市值超过300亿美元，已经成为中国市值第
一、营收第-、盈利第一的互联网公司。同时，腾讯也超过雅虎、ebay成为全球第三大互联网上市公司。公司现有员工超过7000人，绝大多数为研发人员，在北京、上海、深圳设有研究院。
发展历程
(一)迷茫与探索，艰苦创业。
1998年11月11曰，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立”深圳市腾讯计算机系统有限公司”，当时公司的主要业务是拓展无线网络寻呼系统，1996年夏天，三个以色列人发明了一种用于互联网上即时发送消息进行沟通交流的工具icq，当马化腾接触到并成为它的用户后，他亲身感受到了 icq的魅力，也看到了它的局限性：英文界面，使用操作很不方便。
因此，马化腾和他的伙伴们决定开发一个中文icq软件这就是qq的前身oicq。 创业初期，腾讯和许多创业团队一样面临诸多困难。
首先，人的问题。研究腾讯的成长史我们不难发现，马化腾很容易的解决了这个问题，腾讯的创业团队几乎都是马化腾的同学，后来陆续加入的创业元老也基本都是马的同事。需要提一下的是腾讯创业团队的五个人，很难说他们都非常优秀，但这五个人在产品、技术、营销、公关等方面无疑是互补的，且相互了解、信任与支持.这些都是一支优秀团队需要必备的条件，而这在很大程度上奠定了腾讯成长的基石，也让腾讯并未经历许多公司经历过的中年烦恼与内耗。 其次，事的问题。腾讯最初主要是拓展一些无线寻呼业务.甚至接一些网页业务，这些业务更多是维持腾讯作为一个公司的正常运专和生存需要。而在1999年正式推出qicq第一个版本后，马化腾敏锐的商业嗅觉和优秀的产品发掘能力终于得以发挥，腾讯开始在这个小软件里面倾注越来越多的精力和资源.但最初马化腾也并没有打算自己运营，而是考虑把它卖给有实力的企业，戏剧的是后来几经波折qicq没有卖出去，看到越来越多用户喜欢这个工具，马化腾隐约看到了里面的商机，最终决定自己经营，而正是这一决定成就了今天的腾讯。 最后钱的问题。单靠个人的激情和兴趣可能会成就伟大的发明，但光靠激情和兴趣却难以支撑一支团队的生存，而无数可能成为伟大公司的创业团队也正是在此倒下。马化腾深刻意识到这个问题的重要要性.积极拉风投找融资，从最初引入电讯盈科和idg的风险投资到后来MIH正式成为最大的股东和战略投资者后，腾讯才真正渡过了生存危机并全身心的投入到qicq产品上。 2001年由于icq的起诉，腾讯被迫将qicq改名为qq。
(二)成功上市，完美跨越. 2000年后移动梦网正式推出，而这无疑是中国互联网发展极具历史意义的事件，正是因为移动梦网的出现，第一次让ISP看到通过为用户提供互联网应用服务收费成为可能。也正是在这一时期，腾讯通过和联通、移动合作开展各类ISP无线增值业务彻底解决了收入问题。从2000年到2004年香港上市，腾讯的发展历程中有几个重要事件：
1、2000年5月，qq同时在线突破10万。
2、2000年6月，移动qq进入联通移动新生活，无线增值业务是腾讯这一时期最重要的收入来源，几乎占据公司70%的收入。
3、2001年2月，qq同时在线突破100万，注册用户突破5千万。
4、2001年6月，现金流转正，成为中国第一家盈利的互联网公司。
5、2003年8月，推出类似联众的休闲游戏平台，并最终在未来几年中很快取代联众，成为中国第一大休闲游戏平台。
6、2004年5月，参考韩国的一种虚拟形象应用推出qq秀，这一产品的推出为后来腾讯收入的多元化与快速增长奠定了基础。
7、2004年6乃，连续三个季度实现盈利，在香港成功上市，股票代号0700。 这一时期，腾讯的发展可以说顺风顺水，除了qq产品外，膪讯在无线增值服务、休闲游戏，qq秀等产品上积极探索，而正是这些业务拓展与尝试为未来腾讯商业模式奠定了基础。在2004年成功上市后，腾讯正式完成创业公司转变。 (三)破茧成蝶，晋升蓝筹
香港上市以后，腾讯各项业务随着qq用户数的快速增长也得到同步高速增长。以qq这一即时通讯工具为核心平台，利用庞大的用户基数，腾讯在2006年开创性的提出了 “为用户提供一站式在线生活服务”战略，这一战略的提出标志腾讯将在互联网业务上全面铺开，从即时通
讯到游戏、无线、电子商务、搜索、广告……腾讯的多元化战略一度受到许多人的质疑，但随后的一系列数据再次证明了腾讯独到的战略眼光，各项业务全面开花，qq在线数、游戏在线数、邮箱用户数等屡创新髙，业务收入继续保持高速增长。
2008年6月 30日是又一个值得纪念的日子，因为在这一天腾讯控股取代曾经的投资方一电讯盈科，正式晋升乔港恒生指数成份股。而腾讯也以营收第已、利润第
一、市值第一遥遥领先中国各大互联网公司，成为中国互联网行业当之无愧的龙头。
腾讯主要业务领域
qq：全球第二大中国第一大即时通讯工具。 腾讯网：中国浏览量第一的综合门户网站。 休闲游戏：中国第一大休闲游戏门户。
大型网游：综合收入超越盛大，中国游戏公司中排名第一。 QZONE;全球第一大社交平台和博客空间。 邮箱：qqmaill中国用户数第一的邮箱。
电子商务：拍拍网也已经成为了中国第二大的电子商务交易平台。 搜索：soso已经成为中国第三大搜索平台。
腾讯现有主要商业模式及发展战略
1，积极开拓互联网市场
互联网是变化最快的新兴行业，在这里每天都有无数的创新诞生，中国互联网以规模计算已经是全球最大的互联网、而以用户渗透率来看发展空间巨大，所以，中国互联网市场也是目前争夺最激励的市场。3g时代的来临、手机资费 的下降以及手机功能PC化的趋势将很大程度改变网民的上网习惯，所以，我们认为腾讯在未来的市场开拓中必须在以下几方面努力： (1) 牢牢锁定中国互联网市场用户，深度挖掘网民需求。腾讯产品因前已经占据了中国数亿网民的大部分上网时间，而中国互联网市场规棋和潜力依然巨大，腾讯的产品和业务还是需要优先考虑国内市场，通过产品的不断升级、业务的不断拓展，努力将网民牢牢锁定在腾讯产品的生态圈。通过对网民需求的深度挖掘和市场细分，满足不同年龄段、不同背景的网民情感和互联网生活需求。 (2) 紧跟国际潮流，加强业务创新，腾讯的一大重要战略就是追随者战略，而企业要成功实施追随者战略必须在信息收集，前瞻性技术和产品创新方面具备敏感性和较强的把握能力，只有这样才能保持对趋势和竞争对手的紧紧跟随，而不至于因为差距拉的太大难以追赶，比如：腾讯现在的电子商务和搜索在这方面显然就是吃了这个亏。另外，追随者战略长期实施会导致内部创新能力不足，一旦涌现出革命性的创新而这个创新又正好威胁到腾讯的核心竞争力，那么腾讯长期发展根基将动摇，所以，腾讯必须从内部建立起一积极的创新氛围一套促进创新发展的体制。 (3) 积极发展手机上的互联网应用，将现有业务从pc平滑过渡到手机。手机上网资费持续下降,3g投入运营为手机业务服务丰富提供了基础平台保障，手机上网用户突飞猛进，增长非常迅速，像现在qq毎天8000多万的最高在线中，手机用户至少贡献超过1000万，但腾讯目前的业务和产品还是主要基于pc环境设计研发，所以，如果能够提早布局，将pc的产品和业务改良优化，然后平滑过渡到手机，那么将有效保证腾讯霸主地位在3g手机时代的继续延伸。
2、重视核心技术创新
业务的拓展和高速发展离不开产品研发与运营，而要保证战略的有效实施形成对竞争对手的竞争优势，腾讯必须加强在核心技术上的创新和不断突破。对目前腾讯业务和产品来说，我们认为至少有以下几项技术创新必须加强：
高度可扩展的qq基础架构。腾讯的业务几乎都是围绕这一核心平台进行拓展，而随着腾讯的业务越来越广，互联网的竞争越来越激励，要想在竞争中快速建立优势，qq基础架构必须具备高度可扩展性以实现业务的快速滚动和支持。而通过可扩展的架构，可以更加高效的实现技术团队对核心平台的专注，以及业务部门对产品需求的专业定制，另外，qq这一软件平台其自身空间是有限的，而大量业务需求无穷无尽，通过扩展性的架构实现业务需求插件化，对平台的延伸及稳定性都至关重要。
2、建立多维度立体安全体系.服务中国最多互联网用户的腾讯产品，绝大部分都是千万级以上的产品，任何一个产品出现安全问题都会带来巨大影响。类似当前非常盛行的木马盗号、qq消息诈骗以及去年曾经发生过的电信机房掉电等，这些安全事件往往都会产生非常大的社会反响也让腾讯备受压力。所以，我们认为作为一家为海萤用户提供互联网服务的公众企业，腾讯必须意识到安全问题的紧迫性、艰巨性和长期性，必须尽快逑立起多维度立体安全体系，包括：基础设备安全、分布式网络机房、基础数据异地容灾备份、核心协议安全、 前端接入平台统一安全认证、漏洞检测和木马病毒打击。因为，只有在确保服务安全的前提下，腾讯才可能更放心的进行积极业务拓展，也才能保陣为用户提供持续优质服务。
3、海量服务运营效率提升。腾讯目前运营着中岡互联网垴大的眼务器机群，初略估计腾讯每天至少有几十万合服务器在同时运行，而腾讯业务毎天使用的网络带宽资源有几百个g。如此庞大的运营体系无疑是一项巨大的开支，随着腾讯业务的不断发展，这一体系将更加庞大，所以，我们认为，脾讯必须在海量服务运行效率上进行深入挖掘和努力提升，以有效降低服务资源的无限扩张需求，控制住运营成本，避免让庞大的基础设备幵支变成公司业务高速发 展最大的累赘。 强化内部组织管理
腾讯目前已经成为一家员工数超过7000人的综合性互联网公司，以互联网行业来看绝对是一家不择被扣的大公司。无论是大环境还是业务上的危机目前对腾讯来说都不是最恐怖的，真正需要担心的是公司本身，因为我们看到，很多成功的公司或曾经成功的公司慢慢都会落伍、慢慢都会落后，原因不是因为他们有很强劲的竞争对手，原因反而是他们内部，他们可能因为成功变
的懒散、变的骄做、变的满足、变的没有那种再去探索、再去不断学习和进步的动力，里面也没有了激情，组织里可能变的更政治化、更官僚化，很多人只是顾着自己做人而不是做事。所以，作为目前国内最成功的互联网公司，腾讯必须时常警惕自己，避免出现严重的大公司病或者提前公司老化，避免自己成为自己堪大的敌人，不是因为其他公司、不是因为没办法竞争，而是因为自乱阵脚，变得官僚僵化执行力低下。而要顺利渡过这一成长的烦恼，我们认为腾讯至少应在以下两个方面强化其织织管理：
1、加强管理干部尤其是中层、基层管理干部队伍培养。正如的成功很大程度有赖于其强大的经理人培养体系，作为互联网全业务发展的腾讯，组织规模庞大，一个产品部门甚至是一个团队往往都直接面对竞争对手一个公司。所以，要想在竞争中胜出必须培养出一批高素质的管理队伍。腾讯中层管理干部主要分内部提拔和外部空降两部分，对内部提拔的中千重点应加强其职业化培训，因为这批中干主要还是因为在业绩目卜表现突出被提拔上来，而作为职业经理人更多强调的不再是业务能力而是其职业化管理能力，这方面闪部提拔的中干相对还是比较欠缺;对外部空降的中层管理千部，一般来说他们都更国际化更职业化，视野也更宽广，而他们所欠缺的是对业务理解的深度、公司文化的理解以及公司的认同感，所以，更多应从这些方面入手将外部空降兵转化成内部忠诚的将军。另外，腾讯基干队伍庞大，他们很多时候直接决定着各项工作的开展，所以，对基干的培养也尤为里要，尤其是需要建立起合理的基干队伍激励体系、考核体系，避免出现靠资历而不是能力、靠人情而不是绩效的基干提拔，真正让一些绩效突出，有能力有激情的人上去。
优化组织结构和内部流程，强化大型组织执行力。腾讯过往的成功很大程度有赖于快速的响应以及不同产品间相互拉动和无缝整合，而随着公司发展，人员急速膨胀组织变得复杂，组织间本位主义越来越强，部门墙越来越严重，大家更多关注于自身KPI，这些几乎都是一个公司成长为大型公司的必经阶段，而这一趋势势必导致内部执行力低下。而要解决这一问题或降低其影晌.必须从内部組织结构和流程上下功夫，首先，人员的快速膨胀导致組织不太可能像过往一样扁平，腾讯必须在强化扁平结构的同时很好的融合层次更深的金字塔型组织结构，一味强调扁平无疑与客观事实相悖，更不利用組织发展：再次，小公司、中型公司、大型企业的管理楔式存在极大不同，中小型公司更多靠领导指挥和员工能动性工作，而大型组织必须建立起一套完整内部纽织流程以保障从上到下将执行推到组织末梢。
加强人力资源建设
产品业务的多元化发展，尤其足像腾讯这样儿乎互联网全业务发展的企业，其产品和业务形态横跨多个细分行业，比如：电子商务、搜索、新闻媒体等。很多业务领域常常是腾讯一个部门甚至一个团队在和竞争对手一个公司作战，瓜然腾讯拥有前面所述的三大核心竞争力以及综合资源能力完备等优势，但是竞争对手却能够更加专注更加专业，要想做到与对手的较量中胜出，没有大量高索质的人才储备是很难做到的。而追随者战略及国际化战略的成功实施，同样需要更多技术实力过硬专业能力突出的人才。而为了满足腾讯日益迫切的人才需求，突破业务高速发展过程中的人才瓶颈，我们认为腾讯还需要加强其人力资源建设。
1、 加强高素质人才招聘。不仅是数量还有质量，尤其是强化对高校毕业生招聘，同时，利用腾讯日益增强的影响力积极吸引更多高端专家人才。招聘流程应该更加合理有序，招聘要求需要更加严格，绝对不能因为业务高速发展对人才耑求大就放松标准求数萤而不求质萤。高端人才方面应该持续引进，帅才总是难得的，而得到一个良将往往胜过产军万马。
2、强化内部员工培养与发展。从新员工入职到员工在腾讯的整个职业生涯建立完备的职业发展和培训体系，同时，加强管理千部领导力培养。腾讯目前内部培养体系应该说在国内互联网公司中是最完善的，但是，对这个体系运行的效率和质量还需要持续提升。
3、建立高效的全面绩效评估体系。从员工绩效评估到管理干部360评估都需要落到实处，避免流于形式，通过高质量绩效评估提升员工绩效意识。组织发展壮大后通过绩效对员工进行全面评估显得尤为重要，但很多时候绩效考核注重结果而不注重过程，绩效评估的最终目的还是希望通过评估让员工认识到差距与不足，然后制定有效发展计划持续提升，所以，对于目前的腾汛而言内部绩效评估体系应该完各而易于挽作，应该贯穿员工工作全过程，绝不能只 是季度末或年末的例行形式。
阿里及腾讯在中国乃至世界产生的影响及启示
十年来，中国涌现出了一大批互联网公司，但经历十年的沉浮依然坚持下来的公司无疑是其中的佼佼者。中国的互联网行业已经进入了寡头时代，我们希到以腾讯、百度、阿里巴巴、新浪等为代表的一批优秀互联网公司都在各自的领域做到了优秀且占据了牢固的地位。
腾讯社会影响
阿里巴巴社会影响
参考文献：
[1]【美】迈克尔„波特,陈小悦译.竞争战略.北京:华夏出版社.2003： 2-28 【2】李琪，彭丽芳、魏修建编著.电于商务概论(第1版).北京：商等教有出版社，2009.3 【3】中国电子商务发展的现状问题与对策研究.李勇，2011 【4】中国电子商务研究中心：《2012年(上)中国电子商务市场数据监渊报告》(全文〉
【5】艾瑞咨询集团与腾讯电脑管家：《2012年个人网络安全年度报告》 【6】中国互联网信息中心
[7]艾瑞咨询：2011-2012年中国本地生活服务b2b市场研究报击简版 【8】韩伯棠，张平淡企业战略管理高等教育出版社〈2010年08版)
第三篇：核心竞争力分析
一、发展结构“头重脚轻”
重点突破基础领域，建立自己的生态体系
赛迪研究院公布的《2018中国人工智能产业展望》提出，由于我国人工智能产业重应用技术、轻基础理论，底层技术积累薄弱，存在“头重脚轻”的结构不均衡问题，使我国人工智能产业犹如建立在沙滩上的城堡，根基不稳。基层技术积累薄弱使人工智能核心环节受制于人，阻碍重大科技创新，不利于国内企业参与国际竞争。从国家层面洞悉AI发展态势，重点突破基础领域，针对人工智能底层技术，加强对以深度学习为代表的底层算法模型的深入研究，并积极布局影响人工智能未来发展的前沿基础理论研究。现在国内也有一些小团队在做相关开发项目，有一定潜质，而且我们拥有全世界最多的应用开发者、非常多的应用场景、大体量的市场、蓬勃的创新创业环境等，这些都是国外比不了的。”
二、商业应用路径不明确
瞄准市场需求，实现落地是关键
据亿欧智库《2018中国智能商业落地研究报告》统计，2017年中国人工智能创业公司获得累计融资超过500亿元，但商业落地百强创业公司累计收入不足100亿元，90%以上人工智能企业亏损。不少业内人士担心，国内人工智能领域存在巨大泡沫，或将迎来一波倒闭潮。《2018中国人工智能产业展望》提出，我国人工智能产业处于早期发展阶段，商业化应用路径尚不明确，商业落地痛点突出，致使近期实际商业价值变现难度较大。对初创企业而言，人工智能有门槛，创业成本较高。因此，建议企业不要太盲目，要尽快找准发力方向，而AI项目商业应用场景的落地是其成败与否的关键，快速积累核心技术优势，打造商业模式，才能做出真正有市场需求的产品，产生现金流。这也有助于人工智能行业回归理性。据《2017年中美人工智能创投现状与趋势研究报告》显示，中国智能机器人与无人机相关技术创业最为火爆;其次为语义分析、语音识别、聊天机器人等自然语言系列技术;然后是人脸识别、视频/监控、自动驾驶、图像识别等计算机视觉系列技术;另外，情感计算包含心理学、语义、视觉、环境感知等多种复杂应用的技术也在慢慢成长。
三、专业人才成稀缺资源
加快AI及相关学科布局，培养跨学科人才
目前，人工智能最大痛点之一是人才难得，AI被炒得很热，稍微懂点算法的人一出来就能收到很多Offer，身价水涨船高。《2017年中美人工智能创投现状与趋势研究报告》指出，目前中国人工智能的人才培养已成为一个关键问题，人才缺失可能会对未来AI产业发展产生牵制作用。美国国家科技委员会发布的2017年人工智能全球大学排名中，前50名均位于欧美地区，我国大学无一上榜。此外，国内缺乏人工智能与传统行业的跨界人才，不利于AI在各垂直行业应用推广。据业内对中美AI人才分析显示，截至2017年6月，中国共有592家人工智能公司，拥有员工约39200名。相比之下，美国人才数量是我国两倍。据领英数据显示，我国从业经验10年以上的AI人才比例不足40%，而美国这一比例超过70%;美国人工智能基础层、技术层和应用层的人才数量占比分别为22.7%、37.4%和39.9%，而中国为3.3%、34.9%和61.8%。我国需加快人工智能及相关学科布局，高校加强学科建设，依托现有人工智能相关学科，培养跨学科人才，并鼓励高校、科研院所加大与人工智能企业、国外高校及相关机构的合作力度，打造多种形式人才培养平台;针对人工智能芯片、基础算法模型等重点领域，充分利用现有各类人才计划，并设立专门通道和定向优惠政策，加大对国际顶级科学家和高层次人才的吸引力，加快人才引进效率，扩大人才引进规模;重视培养贯通人工智能基础理论、软硬件技术、市场产品及垂直领域应用的纵向跨界人才，以及兼顾人工智能与经济、社会和法律等横向跨界人才，以及兼顾人工智能与经济、社会和法律等横向跨界人才。
第四篇：四大银行核心竞争力分析
国有商业银行培育和提升核心竞争力与股份制改造同等重要。产权明晰的股份制商业银行在竞争中被淘汰的案例比比皆是，因此培育和提升商业银行的核心竞争力至关重要。近两年，各家商业银行纷纷推出了一系列的制度改革与上市融资方案，备受社会瞩目。然而就商业银行残酷的竞争而言，这仅仅是一个开端。一个好的开始固然重要，但是谁能笑到最后，最终还是要取决于各家商业银行的核心竞争力。核心竞争力是什么?1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》，提出了著名的“核心竞争力”(Core Competence)概念，并以此为基础建立了“核心竞争力战略” 。
普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识”。若成为核心竞争力至少要满足以下三个条件：具备最终产品消费者可感知的价值。 能够支撑多种核心产品。 竞争者难以复制或模仿。
那么如何培育和提升核心竞争力呢?主要途径包括内部的创新和外部的战略联盟。内部创新是培育和提升核心竞争力的根本途径，包括了技术和组织创新两个层面。只有这种靠内部创新和积累形成的核心竞争力才是难以模仿和难以替代的，而且任何资源最终都会消耗掉，必须不断地更新与维持。战略联盟则是通过与竞争对手的合作，加强组织学习，迅速培育和提升核心竞争力的最重要的外部途径，已经被越来越多的企业所接受和采用。
四大银行核心竞争力不容乐观商业银行核心竞争力是由组织结构、金融技术和人力资源三种竞争能力组成，金融技术是基础，组织结构是制度保障，而人力资源则是载体。它们共同创造了银行的核心产品，包括技术创新型产品和非技术创新型产品;这两类核心产品在不同的业务单位，按照客户的需求再开发出最终产品。客观地说，我国国有商业银行的核心竞争力不容乐观：作为核心竞争力组成的金融技术、组织结构和人力资源还很不发达。
银行的核心产品更多地体现在政策垄断性产品，而且这些产品的业务优势还将在一段时期内继续存在。
虽然各家银行已普遍实行按客户划分部门的组织结构，但依然是传统的直线职能型的管理模式，与最终实现战略业务单位和矩阵式管理还有较远距离。
人力资源管理和开发正处于初级阶段，银行员工还不能成为真正意义上核心竞争力的载体。中国工商银行核心竞争力——电子银行中国工商银行的人民币业务占绝对优势，是中国最大的商业银行。2003年末，该行人民币总资产达到5.28万亿元，拥有最大的法人客户群和自然人客户群，在中国境内以24129家营业网点成为名副其实的“您身边的银行”。中国工商银行在存款、融资、结算、清算、代理、银行卡等核心产品中均体现出人民币业务的核心优势，并在多项业务上保持着国内最大的市场份额。这种优势的形成取决于多年来专业化经营，以及其遍布城乡的营业网点，因而是一种浅层次的核心竞争力，在金融技术飞速发展的今天，这一竞争优势正在走向衰亡。为此，中国工商银行审时度势，把以金融技术为基础的电子银行作为核心竞争力进行培育和不断提升，并将因此而有可能成为国有商业银行中最具竞争力的银行。2003年中国工商银行全年电子银行累计实现交易额22.3万亿元，其中网上银行实现交易额19.4万亿元，企业客户和个人客户分别达到6.9万户和 749.9万户;电话银行实现交易额8866亿元;网站点击率达5980万次，被美国《环球金融》评为该国内唯一的“中国最佳个人网上银行”。可喜的是，工行电子银行的增收节支优势正在逐步得到显现。一方面，电子银行账面收入显著增长，由2000年的零起点发展到2003年1-10月的8515 万元;另一方面，电子银行还有效降低了整体经营成本。2003年1-10月工行电子银行累计实现业务134580万笔，若按每个网点月均业务笔数计算，相当于新增了4129个营业网点。电子银行渠道已成为工行开展营销、提供业务交易和服务的重要渠道。电子银行重点发展自助式的中间业务、资产业务和信息业务，而机构柜面则主要为优质客户提供个人理财等全方位服务，销售个性化的高附加值的产品。这种技术先进、搭配合理的服务渠道已成为中国工商银行的核心竞争力，并将使其在未来竞争中赢得巨大的优势(见表1)。
由此，我们可以得到以下结论：电子银行乃现代商业银行的立命之本，代表着银行业的未来方向，因此工商银行明确将电子银行作为该行的核心竞争力进行培育和不断提升。 制定了清晰的发展战略。中国工商银行在国内同业中率先把网上银行、电话银行、手机银行等诸多产品、服务归为一类，明确地推出了电子银行业务的概念，按照 “统一规划、统一管理、统一开发、统一营销”的原则，从创新和整合产品、制定和实施考核机制、推行整体营销、强化人员培训等多个方面积极采取措施。
注重金融技术基础建设。率先在国内同业中进行数据集中、综合业务CB2000系统、NOVA系统、数据仓库、信贷综合管理系统等一系列重大信息基础建设和应用系统项目，极大地提高了工商银行的整体管理水平和核心竞争力，同时，整合构筑一个稳健、灵活、先进的后台业务系统为全行展开新一轮金融创新、迅速跟上国际银行业发展的步伐，提供了契机。
加大产品品牌的推广力度。工商银行2002年成功推出了“金融e通道”电子银行整体品牌，全面涵盖了网上银行、电话银行和手机银行等电子银行业务。 2003年年底又推出了个人网上银行品牌“金融@家”，初步树立了多层次、全方位、个性化、功能丰富、高度安全的在线个人金融服务品牌形象。中国建设银行核心竞争力——综合业务实力中国建设银行是国有商业银行中不良贷款率最低的一家，随着其即将成为首家上市的国有商业银行，它的竞争优势将更加明显。
除了在国际业务逊色于中国银行外，建行的综合业务实力在国内银行中处于领先地位。特别是多年来在固定资产投资贷款的专业化经营中，形成了在基础设施建设融资和房地产金融方面的核心竞争力，并且培养了一批项目咨询、评估方面的专业人才，据统计，该行拥有注册造价工程师、注册资产评估师、注册监理工程师、注册房地产估价师和注册会计师等各种专业技术人员2000多人。
中国建设银行的核心竞争力还体现在先进的本币清算系统。在对公业务方面，该行自行设计、开发了人民币多边净额资金清算系统，它集汇款、对账、清算、查询、监控、财务核算等多项功能于一体，资金汇划与清算同步进行，具有快捷、安全、方便的特点。在对私业务方面，该行开发了个人电子汇款品牌产品“速汇通”，无论客户将款项汇到全国各地建行的任何通存通兑活期储蓄存折、储蓄卡及信用卡，均能即时到账。该产品具有5大优势：安全、方便、快捷、功能齐全、收费合理。建设银行在本币清算的核心竞争力使该行根据不同客户的需求开发出丰富多样的创新产品，确保了该行在代理、清算、国内结算业务等方面保持了领先优势。
目前，建设银行的固定资产贷款、房地产金融等优势业务虽然受到其他银行的挑战，但该行在这些领域积累的宝贵经验、业务熟练的专业化人力资源却是其他银行短期内难以企及的，而正是这部分特有的人力资源为该行开展造价咨询、财务顾问、项目评估等中间业务奠定了坚实的基础(见表2)。中国银行核心竞争力——外汇业务优势中国银行的盈利水平连续多年位居首位，资本充足率在国内同业中最高，资产质量较好，不良贷款率仅高于建设银行，在国有商业银行中最具竞争力。
中行是中国国际化程度最高的银行。多年的跨国经营，使中国银行更容易学习和掌握国际活跃银行先进的管理经验和金融技术，随着中国经济对外开放程度越来越高，特别是加入世界贸易组织以后，中国银行将国际和国内两个市场的优势结合起来，形成了强大的创新能力，在中国金融市场上创造了多个第一，不仅使自身在同业中长期保持竞争优势，同时还极大地丰富了中国金融市场的产品，促进了中国金融市场的繁荣和发展。
中行在外汇业务方面的优势成为其核心竞争力。凭借多年在外汇业务的垄断经营以及广泛的海外分支机构，中国银行把外汇业务优势逐步培育成自己的核心竞争力，并将这种核心竞争力应用到包括融资、存款、结算、清算、资金、银行卡等多种核心产品，根据客户的需要，创造性地开发出最终产品。不仅如此，在打破专业化垄断经营后，中国银行继续提升在外汇业务方面的核心竞争力，目前来看国内同行只能望其项背(见表3)。
但是中国银行的这种优势正在受到国内同业和外资银行的威胁。因此，它在未来的竞争中是否还能继续保持领先的竞争优势令人担忧。中行必须尽快培育新的核心竞争力，而培育的方向就是银行核心竞争力的基础——金融技术。中行曾在国内率先推出包括银行卡、网上银行、电话银行、家居银行等代表银行业发展方向的电子银行产品，但现在却落后于工商银行。这说明中国银行虽然在金融产品的创新能力上较强，但是在开发、深化、推广和应用上后劲不足。中国农业银行核心竞争力——空缺中国农业银行是四大国有商业银行中经营最为困难的一家。长期以来，中国农业银行以农业和农民为服务对象，而农业恰恰是国民经济中相对薄弱的部门，农民又是收入水平最低的人群，因此盈利空间非常狭小。与另外三家国有商业银行相比，中国农业银行在过去的专业化经营中并未形成自己的优势业务，更谈不上核心竞争力了。 在四大国有商业银行打破垄断经营后，农业银行在发展战略上一直未能进行准确定位，一方面，传统业务领域一时难以压缩，另一方面新开拓的业务领域又与其他银行雷同，而在产品、服务、手段、措施上也无过人之处。如何打造核心竞争力?国有商业银行培育和提升核心竞争力与股份制改造同等重要。对国有商业银行而言，目前最迫切的问题是产权制度的改革。但是，即使国有商业银行完成了股份制改造，也并不意味着它们就具备了参与国际竞争的能力。产权明晰的企业，包括股份制商业银行在竞争中被淘汰的案例比比皆是。因此，培育和提升国有商业银行的核心竞争力至关重要。 建立现代商业银行的组织结构，可以为核心竞争力的培育提供制度保障。西方战略管理的理论和实践表明，以SBU为代表的多部门企业组织结构已经逐步取代职能型企业组织结构，成为大型跨国公司、国际优秀银行主要采用的企业组织结构。这一组织结构演变的趋势对国内银行建立现代商业银行管理体制和提升核心竞争力有着重要的借鉴意义。 我国国有商业银行目前还处于职能型组织结构，以市场为导向、客户需求为核心经营理念的确立，深化组织结构变革、提升核心竞争力成为必然趋势。变革将从两个方面同时进行：一是在银行卡、零售业务、信息科技等部门率先进行公司化运作，建立SBU;二是简化管理层级，实施扁平化管理。 树立“金融技术立行”的战略。银行核心竞争力的基础应该是金融技术。国有商业银行在相关业务领域积累了丰富的业务操作经验和大批的专业化人才，使它们各自拥有相对明显的优势业务。比如：中国工商银行长期在工商企业流动资金贷款、工矿企业技术改造贷款、居民储蓄等领域处于优势;中国农业银行在乡镇企业贷款等领域处于优势;中国银行在以远期结售汇为代表的外汇资金产品、“三贷”业务为代表的转贷款产品、城乡居民外汇储蓄等领域处于优势;中国建设银行在以固定资产贷款为核心的中长期基础设施贷款产品、房地产开发贷款、个人住房公积金贷款等领域处于优势。但是这些业务优势是在长期垄断和专业化经营中形成的，而不是以金融技术为支撑，因此，一旦垄断政策被打破，便会迅速失去竞争优势。
虽然国内银行已经初步认识到金融技术的重要性，但是由于金融技术建设对利润的贡献度不可能立竿见影，因此银行的管理层需要从长远出发，制定科学、合理的金融技术建设规划，并随着科学技术的进步和市场需求的变化进行动态调整。 人力资源是商业银行的宝贵财富，是核心竞争力的载体。多年来，银行业人力资源的管理基本缺位。银行的人事管理部门未将员工视为一种保证银行持续健康发展的核心资源，也就不可能建立起“以人为本”的人事管理理念。企业对员工缺乏人力资源的开发和必要的培训，而员工对企业也缺乏真正的归属感和认同感。要变过去单纯的人事管理为人力资源的培育和开发，不仅仅是提高员工的业务技能，更重要的是让员工认同企业的文化，建立共同愿景。 依靠内部创新和外部的战略联盟是培育和提升核心竞争力的主要途径。一个企业可以通过创新逐步培育自身的核心竞争力，而那些拥有核心竞争力的企业也需要通过不断的创新来保持并提升核心竞争力，建立学习型组织是进行金融创新的基础和源泉。同时，国有商业银行可以通过与外资银行签署全面或某一项业务合作协议、建立合资银行、引入战略投资者等方式进行战略联盟，结合自身的发展战略和市场定位，迅速培育和提升核心竞争力。
第五篇：华为公司核心竞争力分析
一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面：
1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队(近40000名研发人员)，保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。
2、良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商;使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值;战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。
3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%;在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。
4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。
5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电信运营商，主要集中在西方发达国家的先进电信运营公司。而中国拥有丰富的人力资源(每年毕业300万的工科大学生)，并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一到四分之一，而法定工作时间是西方工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点，而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于西方公司投入10块钱，也就是我们的研发成本是西方公司的十分之一。低成本的研发使得华为公司的产品具有了低
成本竞争优势，大大增强了华为公司的生命力。
综合看来，先进的技术保证了华为公司产品卓越的品质;良好的企业文化、合理的组织
结构构建了华为公司卓越的效率和以客户需求为导向的卓越的创新;最普遍的客户关系和以
客户需求为导向的创新构筑了华为公司卓越的客户响应。卓越的品质、卓越的效率、卓越的
创新、卓越的客户响应以及华为公司的低成本竞争优势共同构成了华为公司的核心竞争力。
华为公司的核心竞争力的本质是以客户为中心，它能够帮助企业最大限度地迎合客户的
需求，使企业立于不败之地。支撑华为公司核心竞争力的资源和能力主要有丰富低成本的人
力资源、先进的技术资源、广泛的客户资源以及快速学习和快速响应的能力、强劲的创新能
力。这些资源和能力的来源主要有：中国的客观经济环境、华为公司内部良好的组织文化、
合理的组织结构、强大的研发团队和营销团队、以客户为中心的理念等。华为的核心竞争力
不容易被其主要竞争对手所模仿，外在的先进的技术可以通过研发去赶超，然而内在于企业
文化中的种种理念、效率、创新、沟通等则具有很强的排他性。
二、案例分析
华为的技术创新竞争力：从传统的电路交换领域获得巨大成功到数据通信领域的一马当先，华
为的技术创新能力起到了至关重要的作用，现在华为已成为中国自主创新能力最强的企业中典型代
表。华为公司依靠其长期占销售收入10%的研发投入，对技术创新的不懈追求，在数据通信技术领域
傲然立于世界前列。
华为程控交换机连续三年全球第一，市场占有率为32%;智能网用户数全球第一;下一代网络产
品NGN出货量全球第一，市场占有率达28%……第三代移动通信系统设备已跻身全球供应商的第一
阵营，与著名的爱立信、诺基亚、西门子、北方等公司比肩而立……
技术竞争力对其它竞争力的推动作用：
管理能力：为了激发研发人员的创新能力和意识，华为创建了绩效管理体系、薪酬分配体系和任
职资格评价体系，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构，其中以股权激励为核心的利益捆绑，
以上升通道为桥梁的个人职业锻造，构成了激发华为人才创新动力的最大砝码。
销售能力：技术创新上的成功要得到市场的广泛认可，还得有成功的营销体系。华为开辟出了一
条有华为特色的数据产品分销之路：几年时间，华为建立起了自己的分销体系、认证体系等等，凭借
产品优势，华为在金融、教育、电力等众多行业迅速打开了局面。
融资能力：2004年11月，华为获得3.6亿美元国际银团贷款。电信市场的竞争已经不仅仅局限
于技术、质量、服务和成本，而是已经渗透到整个供应链，也包括融资能力。华为正在构建延伸到全
球的融资平台，这次银团借款是华为公司与国际金融机构全面良好合作的开端。
技术竞争力对综合竞争力的提升作用：强大的技术创新能力使华为有信心和动力提高自己的管理
能力、营销能力、融资能力等其它内在能力，全面提升企业的综合竞争力，华为不仅技术创新领域取
得了巨大的成功，在国际国内数据通信市场也取得了巨大的成功。
三、华为：核心竞争力不是一天打造出来的
服务细一点
华为公司反复强调企业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需求”：不仅要考虑到
客户未来的需求变化，也要关注客户现在的需求;不仅要关注已经显现的客户需求，还要分析、了解
客户潜在的需求。
需求是会变化的。只要最终消费者的价值观变了，运营商的价值观必然随之而变化。因此设备制造商必须跟着进行调整。这就是企业生存的“生态链”。
关注客户需求是一个很系统、很值得探究的课题，华为对此进行了很多研究，积累了较丰富的经验和教训。
危机感强一点
华为的危机感一直非常强。也许正是这一点，使业界流传“在华为工作压力很大”的说法。但身处变幻莫测的IT行业，没有危机感的企业如何生存?
在以前，人们谈论更多的是IT业什么时候可以快速恢复，而现在谈论更多的是冬天会持续多久，谁将在这场洗礼中生存下来?IT业进入到低谷，还没有人能真正驾驭IT业的快速变化，西方的企业没有，华为也没有。但更强的危机感往往意味着更充分的准备。
华为的危机感使它在危机来临前及时做好准备，化危机为机会，化危机感为更加勤奋地工作并不断按客户的需求总结修正前进的方向。
在华为，有一则美国渔民的故事经常被讲述。故事说的是美国某地的渔民，以前过着很惬意的日子，有着装备很好的大船，市场上也没有竞争，他们有着很好的收入，过着三天打渔两天晒网的悠闲日子。后来美国的渔业吸引了越南渔民的注意，他们不断地来到美国，初期他们只有简陋的装备，产量很少，但他们不分昼夜地工作以换得市场上一席生存的机会。几年以后，越南渔民用积攒的钱也买了装备很好的大船，但仍然不分昼夜地辛勤工作，结果是美国渔民彻底失了业，被淘汰出渔业市场。 视野开阔一点
在长期的发展中，华为意识到一些推动公司迅猛发展的因素，也在公司某些局部、某些层面上造成了狭隘性，华为把它们叫做“狭隘的华为自豪感”和“狭隘的品牌意识”。
华为认为，随着公司组织规模和市场规模的逐步扩展，客户和社会的要求越来越高，国际化、职业化、成熟化的管理要求也越来越迫切，只有去掉狭隘性，走向开放，才能成为成熟的跨国公司，才能建立继续推动公司成长的职业化队伍。
全球化市场是企业未来生存和发展的基础。一个公司的发展必须要逐步实现市场国际化、技术国际化、资金国际化、人才国际化等，也只有这样，才能真正实现世界级企业的目标。因此华为公司把国际化意识作为公司员工需要不断强化的意识之一。
这种国际化视野帮助华为在国际市场取得了良好业绩。华为已在全球建立了40多个分支机构，在海外的员工已达3000多人。华为很早就把国际市场的发展作为可持续性发展的关键之一。全球IT业的状况加速了华为在国际市场的拓展。华为的短期目标是力争用五年时间，使海外市场的销售收入占公司总销售额的35%以上。
视野的开阔不仅表现在市场上。华为认为，华为员工的基本素质较高，因而在做事的方式方法上有“只对结果负责就行”的倾向性，不容易严格按流程做事情，与优秀外籍员工比，华为的员工职业化水准还比较低。因此，华为公司越来越强调职业化，就是要强化员工按流程办事的意识，要在控制的基础上提高效率。
在华为管理层的眼里，品牌是做出来的，不是喊出来的。华为公司目前更需要的是扎扎实实、勤勤恳恳、默默无闻地强化自己的商品力和营销力。“一个公司过度强调品牌，急于追求名气，实际上是不成熟的表现。”华为公司要成为世界一流公司，就必须成为一个成熟的、国际化的、职业化的公
司，而成熟需要时间，不是一蹴而就的事情，不能急于求成。他们说，“不管我们能不能成为世界级企业，都要扎扎实实、一层层把土夯实，使我们的管理扎扎实实落在基层，而不是搞形式主义，这就是我们的管理要做的”。这里透晰出华为人的清醒!
每天都有进步
企业要建立学习型组织，要建立共同愿景，不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是，学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量，为企业带来切实的效益，就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步，都是需要企业付出很多的时间和代价的，但也许更需要付出的是耐心。
在华为，学习表现为“先僵化，后优化，再固化”，亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做，怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢?还没学会站，如何谈得上走，又如何谈得上跑呢?华为认为，管理不仅是一种业务活动，而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程，就是要先僵化，先明白该怎么做，再逐渐明白现有系统的优点、缺点，再明白应该如何优化。