总结是一种事后记录方式，针对于工作结束情况、项目完成情况等，将整个过程中的经验、问题进行记录，并在切实与认真分析后，整理成一份详细的报告。如何采用正确的总结格式，写出客观的总结呢？以下是小编整理的关于《卓越绩效管理模式总结》，希望对大家有所帮助。
第一篇：卓越绩效管理模式总结
卓越绩效管理总结(精)
浙江恒泰科技有限公司卓越绩效管理模式 一年运行情况总结
浙江恒泰科技有限公司在 2010年导入卓越绩效准则,于 2011年全面实施,开始了从优秀 到卓越的征程。 一年来, 运用卓越绩效管理的标准对公司进行了一次全面诊断, 发现了工作中存 在的问题, 并结合卓越绩效管理七大模块采取了有针对性的改进措施。 现将我公司卓越绩效管理 模式运行一年来的情况汇报如下:
一、领导 1. 领导方式
(1高层领导确立了恒泰科技的愿景和核心价值观,正带领着恒泰人共同为这一愿景和核 心价值观的实现而努力奋斗; (2成立了卓越绩效考核领导小组,董事长任组长,总经理、副总经理及本部门负责人为 成员。
2. 社会责任
(1恒泰科技在企业经营上严格遵守法律法规,注重社会影响,力求做到社会满意,客户 以及周边居民满意,员工满意; (2在生产运营过程中积极开展节能、防止污染、节约能源循环利用的环保活动。
二、战略措施 1. 战略制定
(1为了全面准确地策划公司的战略,首先在日常工作中做好必要的基础工作。日常收集 相关信息, 每个部门主管每月就此与高层领导面对面的交流, 当某些事项异常情况会影响到公司 的战略时, 会及时反应到高层领导。 同时每年安排一次高层
领导拜访重要客户, 重要客户每年也 会对公司进行评估诊断, 以便使恒泰科技可以及时准确地获得客户的心声, 避免出现战略上的盲 点; (2 在收集到这些情报信息之后, 通过 SWOT 分析, 制定了恒泰科技企业的五年战略规划。 而且每年会根据当年的实际情况,进行分析讨论,制定下一年度的具体目标。
2. 战略展开
(1依据战略规划确定了 2012年的年度经营目标及行动计划; (2确定年度经营目标和计划后,制定每月、每周的工作目标及工作计划,分解和落实到 各个部门,并设立专职部门 — 企管科负责跟踪、监督、检查工作目标及计划的落实和执行情况。
三、顾客与市场
1. 顾客和市场的了解
(1我公司生产的产品是煤矿用电气设备,主要采取中端销售模式。对顾客的分类是按照 区域来分的, 主要分为华北、 西北、 西南等区域, 所有销售人员都能够比较了解当地客户的需求; (2有关顾客的确定、顾客群和细分市场,对面积大、品种多、数量少、地域分散的,我 们找当地有经验的组织去了解当地市场的需求; (3还应该了解和考虑竞争者的顾客及其它潜在的顾客和市场。 2. 顾客关系和满意度
(1通过不断改进产品质量、及时地、尽可能便宜地为顾客提供最好质量的产品以及快速 响应的服务来赢得顾客,满足和超越顾客要求,获得良好口碑; (2 我公司的产品是通过了 ISO9001和煤矿安全认证的, 所以在产品的售后服务和产品的 可追溯性上是完全有保证的;
(3每次顾客来访或者去访,对于顾客提出的要求均有书面记录,然后通过整改落实,并 将整改结果链接到相关标准中,进行教育和宣导; (4公司对于处理顾客投诉专门制定了《顾客反馈处理管理程序》,并明确了客户投诉处 理流程; (5对于顾客的满意与否,依据《顾客满意度调查程序》进行调查,并汇总结果,通过结 果来了解和评价顾客的满意与否; (6业务和售后服务人员会不定期访问客户,将不同客户的意见进行分析,以 “ 售后服务报 告 ” 的形式发往各责任部门,并由品管部对责任部门的改进行动结果进行跟踪、检查,不断提高 质量,满足客户要求。
四、测量、分析与改进 1. 组织绩效的测量、分析和改进
(1恒泰科技采用的方法是将所有的目标分解到每个部门,在部门里会建立相应的统计表 格,该表格的本身是标准化的。通过标准化的数据记录, 可以获取原始数据, 然后采用定期的汇 总,用日报或者月报等方式总结出来; (2对这些汇总的数据,公司组织相关管理人员进行审核,等审核发现异常时,由直接主 管部门进行再次核实与校准,以便找出是数据的异常还是事实的异常。从而保证数据的准确性, 进而保证事实的准确; (3 选择和确保有效地利用关键的对比数据和信息, 以支持组织的运营和战略决策及创新; (4 根据 SWOT 分析得出中长期计划和每年的计划和目标, 在经营目标确定之后, 各部门 对目标进行分解, 每月做月度计划和月度总结, 由公司的高层和中层参与月度报告会的评价和分 析; (5把目标分解到各个部门,主要采用实际数据与目标相对比进行评审;
(6每个部门月度分析报告的内容和格式在一定时期是固定的,从而保证数据相对的可对 比性, 同时也保证了分析的持续性, 月度报告会议的形式也是固定的, 从而保证分析方式是经常 性的,也是标准化的; (7恒泰科技对自身成就、竞争绩效以及与战略目标和行动计划相关进展的评审重点是对 销售额、品质数据、成本、客户满意度、安全及社会责任这些角度来进行的。
2. 信息、信息技术和知识的管理
(1选择需要获取的所有目标和关键数据,并明确获取方式和频度等项目,每个部门都按 照同样的方式管理自己部门的相关数据; (2恒泰科技与合作伙伴共享的数据,主要表现在客户质量的反馈信息,以及邀请客户评 审的信息和数据; (3对供应商主要采取年度评价,形成审核报告,该审核报告是通过采购部告知供应商, 并督促其整改。同时当出现突发问题时,还会运用纠正预防措施进行管理,必要时, 需到供应商 工厂进行实地确定。
五、人力资源 1. 人力资源管理
(1优化组织架构。撤销设备科和组合开关项目部,新增设生产技术科、变频组合车间, 将原设备科和组合开关项目部的工作合并到新增设的车间与科室中; (2开展工作分析,制作岗位说明书。对公司各部门的每一岗位都进行了工作分析、明确 了岗位职责,并制作了岗位说明书; (3完善了绩效考核,对原有的绩效考核控制程序进行了修改和完善。 2. 以人为本
(1恒泰科技能够成为防爆电气行业的龙头企业,同我们有一支执行能力强、忠诚度高、 积极性高的员工队伍密不可分; (2公司秉承以人为本的经营理念,对于员工的期望以及如何满足他们的期望,在员工成 长规划方面, 考虑了员工全方位的职业发展方式以及激励和提升员工能力和发挥的职务薪酬等级。
六、过程管理
1. 较强的核心竞争力
(1恒泰科技是防爆电气行业的专业生产企业,公司的战略定位是 —— 将一直专注于矿用 电气设备, 企业使命是为煤炭生产提供先进可靠的电气设备, 用技术创新引领矿用防爆电气设备 的发展; (2快捷、完善的供应链系统; (3柔性的制造能力。制造用的设备及生产编排方式针对多品种、小批量的特点,并没有 采用适用与大批量生产的那样的连续大规模的、 全自动的流水线生产方式, 而是采用了每一个设 备具有一定的自动化能力, 同时辅助以人工的配合, 从而从设备角度来说, 这样的方式适合于多 品种、小批量的订单要求; (4贴近顾客要求的快速销售及售后服务系统。 2. 完善的工作流程
恒泰科技建立了比较完善的工作流程体系,先后制定和完善了 55项工作流程,其中有 8项 是在开展卓越绩效管理模式一年来制定和完善的。
(1制定了新的工作流程,如新产品研发工作流程、特殊合同订单评审流程、 MA 取证产 品移交工作流程、生产计划控制流程; (2修改、完善了部分工作流程,如接单工作流程、招标工作流程、发货工作流程和发票 报销工作流程等。
七、经营结果
回顾我们成长的过程,我们觉得,恒泰科技的每一次进步、每一次飞跃,都是同我们重视顾 客的需求分不开的, 都是同我们不断学习分不开的, 都是同我们勇于创新分不开的, 这些成绩都 应归功于我们采用的现代先进的管理模式 :“ 卓越绩效管理模式 ” 。
浙江恒泰科技有限公司 2012年 9月 18日
第二篇：深圳卓越绩效模式-卓越绩效评价要点
卓越绩效评价要点
卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 13699867472
从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价(自我评价)、第二方评价和第三方评价(质量奖评价);从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价(评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价)和现场评价(评价人员深入组织的运营现场进行评价);从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价(评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论)。
根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：
1.对“过程”的评分要点
对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。“方法”评价要点：
(1)组织完成过程所采用的方式方法; (2)方法对于标准评分项要求的适宜性; (3)方法的有效性; (4)方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息
为基础。
“展开”评价要点：
“学习”评价要点：
(1)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善; (2)鼓励通过创新对方法进行突破性的改变; (1)为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度; (2)方法是否持续应用; (3)方法是否使用于所有适用的部门。
(3)在组织的各相关部门、过程中分享方法的改
进和创新。
“整合”评价要点：
(1)方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致; (2)组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充; (3)组织各过程、部门的计划、过程、结果、分
析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。
2.对“结果”的评分要点
结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：
(1)组织绩效的当前水平; (2)组织绩效改进的速度和广度; (3)与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效; (4)组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分
项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和
战略规划的绩效要求相链接。
卓越绩效评分过程
1.了解组织
评价人员通过撰写(对于自我评价)或阅读(对于外部评价)“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：
(1)组织的环境
主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等;组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观;员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求;主要的技术和设备设施;
组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。
(2)组织的关系
组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系(适合时);组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点;价值创造过程中供应商和
经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求;与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。
(3)组织面临的挑战
在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型;组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化;行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求;组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。
(4)绩效改进系统
聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等;组织内学习和共享知识资产的总体方法。
2.逐项的定性评价
在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：
(1)观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的; (2)实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证; (3)因此会有什么结果。对照关键因素、评价准
则进行推论。
3.逐项的定量评价
在确定分数的过程中应当遵循以下原则：
(1)应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面; (2)给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。 (3)组织达到的水平是依据对四个过程要素、四
个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对
某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的
结果;
(4)在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定; (5)“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%; (6)当由若干评价人员进行合议评价时，按照如
下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间
分;评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使
用中间分;评分极差大于等于30%时，必须讨论决
定。
4.综合评价
依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。
评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。
如何进行自我评价欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 13699867472
组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。
组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。
一、自我评价的一般流程
自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。
1.领导承诺和评价准则培训
首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。
2.策划和制定自我评价计划
这一阶段的工作主要包括以下几个方面：
(1)确定进行自我评价的合适区域。自我评价的
开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个
部分，如一个部门、一个分厂等。
(2)选择进行自我评价的过程。自我评价是针对
过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结
果，做先导性试验。
(3)界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过
程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，
来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门
的配合。
(4)选择内部评审员，建立自我评价组。评审员
可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、
市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、
指导。
(5)制定自我评价的计划和指导方针。包括评价
时间、场所、评价内容和评审员分工安排。
3.实施自我评价
按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。
组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。
组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。
4.制定改进和创新计划
在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：
5.实施改进和创新计划 (1)组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性; (2)组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施; (3)卓越绩效模式的下一步推进计划。
建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。
6.分享、推广改进和创新成果
跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。
二、自我评价应注意的事项欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 13699867472
1.确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。
2.选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：
(1)所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略; (2)正在进行重大的组织变化; (3)组织采用“黑匣子”管理制度;
(4)自认为组织经得起任何考验;(5)不愿面对问题和解决矛盾。
3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。
4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。
结束语：从符合性质量到实用性质量，从顾客满意到相关方满意，随着质量管理的演化，卓越绩效评价标准反映了现代质量经营的先进理念和方法，为企业追求卓越提供了途径和测量标准，也引导它们在观念和运作模式上实现改进和创新。可以说，标准的实施是企业展示管理特色和经营业绩的过程，也是学习和借鉴先进经验的过程。卓越无止境，企业只有深入理解和实践新的标准，坚持持续改进，不断追求卓越，才能真正提高质量水平和国内外竞争实力，获得持久的生命力。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 13699867472
第三篇：绩效管理的卓越工具——绩效管理飞轮
绩效管理的卓越工具
——绩效管理飞轮
管理就是管人，管人就是带作风。企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。
在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真。认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。第二个是快，就是高效率。第三个是诚信，就是坚守承诺。李践认为，这三条缺一不可。
“绩效飞轮”让管理飞转起来
每个企业必须首先建立规则。李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。
数字量化 让人人有绩效
在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效!
而数字量化具体是如何做到的?在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。、
在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。
让绩效简单化
第一、“存活率”评估人力资源
管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。
公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。
第二，分享学习制度，完善价值转换
人力资源部门的一个重要职责是培训。李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：0.1，叫分享学习制度。如果在外面上了三天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。
第三，1：1分享改进制度
员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是改进。每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗?李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。
这样，相应的数字就统计出来了。这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少?如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。
创意部门、研发部门的绩效考核
在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。如果是我签了合同，那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。对财务总监要求是成本下降，品质提升。如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。
时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核
对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。
李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。这样，管理就变成了很简单的事情。因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。
在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了指标，指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。
李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面，他有两点建议：
1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。
检查系统化、表格化
在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。
检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。在TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一，“两会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程。第三，对照结果。例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。夕会时把所做的事情都列表交上来。丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样。王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍?
对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估。李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查。如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。如果公司要核查就可以随时拿出来。除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查。李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以内。大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第一个是上周的总结，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。第四个是措施的计划是什么。
重奖重罚 高激励的反面是电网
检查评估之后就是奖罚分明。
李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。在三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么?就要靠高绩效。李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。靠的就是绩效!
奖罚分明为什么会带来那么大的力量?李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么?利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所有的管理者都不要低估物质
的力量。在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。同时，处罚到什么程度?胆战心惊!设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。
奖励、激励 不忘压力
李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万他就可以当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。
其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。如果在上课期间，你现在的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，但是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。于是，这个员工就会在压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。
设立电网 三次末位离职
李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。
后记：管理的核心是什么，绩效的核心是什么?李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。
优胜劣汰，就是行者上，劣者下;而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业，李践说。TOM户外传媒简介：TOM户外传媒集团于2002年1月成立，是中国最大的户外广告公司，拥有
19万平方米的广告位，并且是中国最大的单立柱和大型广告牌的经营商。
TOM户外传媒集团在北京、上海、广州建立了户外媒体服务中心，为主要客户提供一站式媒体购买、咨询、项目管理、媒体监察等客户支援服务，进一步运用整体媒体资源的优势、为客户提供网络化的服务。集团和海内外广告代理公司同时建立了密切的合作关系，透过整个网络范围的销售，加上有效的销售集成，提高了集团针对国际及本地客户的服务和销售。
第四篇：卓越绩效管理
申报省长质量奖实施卓越绩效管理应知应会内容
1、卓越绩效管理模式的来源
答：卓越绩效模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。我国于2001年启动全国质量管理奖，并于2004年参照美国的波多里奇奖制订了国家标准，即《卓越绩效评价准则》和配套的指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》，于2005年开始实施，它既可用于企业自评同样也可用于质量奖的评审。
2、卓越绩效的理解
答：又称高绩效，是指通过系统的绩效管理方法，使企业和个人得到进步和发展，提高企业的整体业绩和能力，为顾客和相关方创造价值，并使企业获得成功法杖的结果。
3、集团何时引入卓越绩效管理模式?
答：我集团于2007年底导入该管理模式，进行全员培训。
4、推行作乐绩效管理的意义
答：推行卓越绩效管理的意义主要体现在以下几个方面：
1)更新管理经验、不如现代化优秀企业行列意义重大。通过导入卓越绩效管理模式，可实现公司与世界一流企业的管理模式接轨，成功借鉴他们的管理经验。
2)对实现公司战略目标意义重大。通过建立推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力起到积极的作用。
3)优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效 1
评价意义重大。
4)创建全国质量奖，树立卓越品牌形象，意义重大。
5、企业的使命、愿景和价值观
答：(1)企业使命
回报股东、惠及员工、贡献社会。
(2)发展愿景
利华益集团致力于发展成为一个资产精良、科技领先、知名品牌、环境友好、富有崇高远景和可持续发展的大型企业集团。
(3)价值观
利华益集团的核心价值观是“人和、无私、自主、自觉”。 人和：诚信为本、人之同心、和而不同;
无私：公平正义、乐善好施、取之有道;
自主：开拓创新、自我管理、自强不息;
自觉：崇高觉悟、爱岗敬业、知恩图报。
企业精神：自强不息，不断超越。
企业作风：雷厉风行，节奏高效。
质量理念：追求卓越，用户至上。
诚信理念：以信立企。以诚待人，知行合一。
环保理念：爱护自然就是爱护自己。
人才理念：人人是人才，成长需竞争。
管理理念：人和是管理的最高境界，自主是管理的最高目标。
6、集团的长、短期经营目标是什么?为实现该目标公司采取
什么具体措施?在实施过程中你起到什么样的作用?
答：短期目标：2011年实现销售收入180亿元，力争200亿元; 长期目标：2015年实现销售收入500亿元。
集团为实现目标制定了“一大集群、两大基地”的发展方针，即：有机化工产业集群，中药新药产业基地和高端纺织基地。
在实际工作中，我会按照岗位职责的要求做好工作，同时发扬主人翁精神，关心公司各项工作，力争工作的主动性、创新型，以合理化建议等形式积极参与企业管理。
7、你受到何种培训?是否有用?谁确定你应该接受什么样的培训?如何将培训知识和技能应用于工作中(企业提供的条件)?公司给你们做过职业规划吗?
答：在工作中，主要培训室实效技能培训，有专职培训员根据个人实际操作水平，加大弱项的培训力度;还有外出到其他企业培训以及公司组织的各种理论及技术培训，
培训确实有效：提高了实际操作技能，丰富理论及实践知识，提高绩效成绩。
一般由部门机企管部根据工作绩效考核情况，通过反馈，有针对性的给我们提出培训计划。
公司会根据我们培训内容及培训后的考核情况，综合考虑岗位设置对技术能力的要求，给我们设置合适的工作岗位，从而将我们培训的知识技能应用于工作中。另外通过公司的QC小组等形式将培训知识用于生产。
公司会根据员工的情况结合绩效考核等对我们进行职业生涯设计，同时也帮助员工自己进行职业规划。
8、你在工作中做过什么决定?你试利用什么数据和信息来帮助做这些决定?这些数据和信息容易获得吗?
答：根据具体岗位回答：比如在质管岗位可以做出合格产品放行，不合格物料不能流入下工序、不能出厂的决定;销售员可以做出给客户发货的决定等;生产岗位可以做出是否继续下工序生产或禁止操作的决定。
生产主要是通过岗位职责、岗位说明书，操作规程，检验报告，设备自带的信息数据系统以及车间统计员统计的信息，来帮助自己做出决定。
这些数据和信息易于获得。
9、你在哪些活动或工作中得到了什么认可或奖励?为什么?这些认可奖励制度是否持续、一致吗?公平吗?实现顾客满意是你工作中的关键部分吗?你所得奖励和认可是否在一定程度上取决于你对顾客满意的贡献?
答：职务提升、安全奖、先进工作者、QC活动、节能降、技能大赛、优秀员工等(据实际情况回答某一方面)。
公司认可奖励制订是持续一致的。是再充分沟通基础上制订的，能体现公平性。
实现顾客忙一是我工作的关键部分，公司所有工作都是以顾客为关注焦点。
我所获得的奖励、认可在一定程度上都与顾客满意有关，都为顾客满意做出一定贡献。
10、你是如何对你地工作过程进行改造的?改造的一句是随机的还是根据系统的评价?
答：根据自身工作岗位实际回答。
质量上：QC活动，科技攻关，质量问题解决，纠偏措施等; 营销上：目标对不改进;
研发上：标杆对比科技攻关;
设备上：维护计划的改进，设备改进等;
生产上：工艺改善。
另外，还要清楚你正在改进的工作。
11、管理人员是如何鼓励员工们创新的?
答：制订集团科技奖励办法，创新奖，鼓励开展“五小”(小发明、小革新、小窍门、小技术、小创新)活动，在职务晋升方面将创新能力列入要求。
12、企业做了哪些工作来改善工作场所的健康、安全和人体功效学因素?
答：通过ISO14001环境管理体系认证、GMP认证、质量管理体系认证，职业健康管理体系认证，配备了劳保用品、定期进行体检，除尘除废气等设施，设立岗位休息室，配置空调等。
13、你地主要顾客有哪些?有什么特别的给你印象最深的需求、期望和偏好?
答：石化：中石化山东省石油公司、上海华谊等，要求供货及时。 纺织：鲁泰、雅戈尔、田歌等，要求产品质量高。
制药：北京万荣、山东九州通等，要求产品质量好、价格低。
14、通过何种方式你了解企业的相关信息?
答：公司网站、职代会、公司全体大会、利华益报、文件、座谈会、广播等形式。
15、企业如何了解员工的满意情况
答：每年两次工会进行员工满意度调查，了解员工在工作环境、员工权益、学习与培训等方面对公司现状的满意程度。
第五篇：卓越绩效管理模式简介
一、卓越绩效模式的来源
卓越绩效管理模式是落实企业进行系统管理的模式，也是企业将卓越绩效评价标准落实到全体员工的必要手段、是当今企业应对市场竞争最有效的管理工具和方法，卓越绩效管理模式产生于美国的“国家质量奖(波多里奇国家质量奖)”，是中外企业成功的经验;因建立此管理模式的企业能连续3年各项指标取得25%以上的增长。因此，美国政府在1997年更名为“卓越绩效标准”(美国国家标准)。成为企业竞争优势的标志。
目前全世界已有70多个国家正式采用并大力推广卓越绩效管理模式，中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会2004年8月30日发布GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》2005年1月1日正式实施。2005年开始，我国国家质量奖的评定采用此标准。
二、
卓越绩效管理模式产生的背景
1、应对市场变化——市场过饱和，消费者的觉悟日益提高，满足个性化的市场需求成为企业能否成功地重要标志。
2、美国针对日本在1951年设立的戴明奖，提高国家竞争力，帮助企业实现世界级的卓越标准，使企业具备参与国际化竞争的能力。
3、企业没有发展方向、缺少目标。
4、企业领导者作用、定位不明确。
5、解决企业发展思路的问题。
6、众多的管理方法使得企业不知所措(赢在执行、细节决定成败、学习型组织、六西格玛管理、全面质量管理、石川馨过程模式、戴明圆环等等)。
7、如何将管理作为系统工程(领导、战略、文化、执行力、团队、过程控制、资源、持续的改进提高等等)。
8、克服传统职能管理带来的企业通病。
1)机制不灵活，对频繁的市场变化反应迟钝
2)面对激烈的市场竞争束手无策
3)官僚主义的麻木不仁 4)工作取悦上司，不能以顾客作为各项工作的中心
5)集权与分权无法兼顾，一集就死，一放就乱
6)极高的间接管理费用
7)工作资源的分配缺乏公平和效率
8)因循守旧，缺乏创新
9)无人负责，权力和责任的界限混淆不清
10)指标不能落地，目标无法落实
11)人浮于事，调动人的积极性没有"良方"，员工没动力
12)绩效考核流于形式，无法评估员工真实的业绩和能力
13)薪资无法发挥导向、凝聚、激励作用
14)部门利益至上，团队执行力差
15)制度不好用，人情大于法制，企业无法实现良性自运转
三、卓越绩效管理模式的特点
1、四化一满意
目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化。
一满意——相关方满意。
2、侧重三个评价
自我评价、标杆评价、对手评价。
3、结果控制变过程控制。
4、将缺陷视为 “美”。
传统的缺陷是整人的手段，现在看待缺陷是个人改进提高的机会和制度是否存在问题的镜子。
四、卓越绩效管理模式的基本原理
1、市场是核心
员工的利益来自于市场。员工永远面对两个市场，一个是外部市场;另一个是由企业家希望达到的由企业愿景与企业发展战略相结合并量化产生的具体的指标市场。外部市场是员工利益的根本源泉，而只有实现企业发展的各项指标员工才能得到实际收益。这样在实际工作中，岗位就从原来的任务完成者变为市场满足者和指标实现者。
2、资源是关键
岗位要实现各项经济技术指标必须有合格的资源，没有合格的资源指标是无法实现的，岗位在使用、输出资源的过程中，一方面必须对资源供应者(上一环节岗位)进行考核，另一方面则要想方设法实现资源的增值。从这种意义上说，岗位职能就从过去单纯完成任务的单一职能演变成了资源使用、资源供应、资源考核、资源增值四位一体的综合体。卓越绩效管理模式的核心就是通过这种岗位职能的转变，实现人的根本转变，进而实现管理的根本目的-资源增值最大化，最终实现企业的可持续发展。
3、薪酬是杠杆
从人力资源的角度上考察，大部分员工是为了薪酬和考核而工作的，将绩效考核的主体由原来领导考核转变成服务对象考核，可以使被考核人直接感受来自市场的压力，也容易使考核人建立强烈的责任意识，通过这种链接的岗位责任关系，实现企业绩效考核自运转。
卓越绩效准则应用] 组织导入卓越绩效准则的意义
(田景卫)
1. 组织导入卓越绩效标准的意义
1.1 时机：组织采用卓越绩效准则永远不会太早。
1.2 全面质量管理(TQM)的一种实施细则：卓越绩效准则是对以往全面质量管理实施活动的标准化、条理化和具体化，是―一种综合的组织绩效管理方式‖。
1.3 一种―卓越绩效‖的设计图：卓越绩效评价标准为指导组织的计划工作提供了一种框架，它是一种―卓越绩效‖的设计图，为组织勾勒出了必须重视的各个主要方面。
1.4 一个听诊器或诊疗仪：它是使各种组织认清现状、发现优势、找出不足并知己知彼的一个听诊器或诊疗仪，为组织提供了一个沟通的平台，使得组织能够用同一种语言来讨论和沟通自身的经营管理问题，促进组织之间及内部的交流与共享;有助于组织认清自身强弱之所在及明确相对于他人(包括行业水平)的位置，以便实施改进。
1.5 一个仪表盘(DASHBOARD)：它是组织驾驭复杂的管理系统的一个仪表盘，组织是一个复杂的系统，组织的管理也必须有一个系统的思路，它有助于正确的评价、引导和规范组织中各部门和全体成员的行为，使得组织管理层的努力能够保持在企业成功和实现企业愿景的
正确方向上来。
1.6 一个综合的框架：它能够帮助组织协调使用资源与各种现代管理工具、方法，如ISO9000、精益生产、平衡计分卡、六西格玛等，增进沟通，提高生产率和工作有效性，以实现
战略目标。
1.7 作用—评审和自评：它用量化打分的方法评价企业卓越经营的业绩，企业可以按此标准进行自我评价和改进。它既可用于质量奖评审，又可用于自我评价，系统地查找存在的问题，进而消除问题，提高绩效，实现由优秀向卓越的跨越。
导入卓越绩效准则能够帮助组织实现诸如：
启动改革措施;
积极主动改进;
聚焦于组织的共同目标;
对竞争者的行为评估;
为战略目标配置资源。
……等目的。
2 一套卓越经营的模式：汇集了世界级卓越组织的最佳实践/已证实的先进管理理论，以11个核心价值观为中心(又被称为卓越组织的DNA，准则每年/或两年略有更新，但核心价值观历久弥新)，从组织概况开始，涵盖七个方面：六个过程，一个结果。可供各类组织参考。准则的框架见图2.1 卓越绩效准则图 (引自2009-2010波奖准则)
图2-1 卓越绩效准则图 (引自2009-2010波奖准则)
图2-2 卓越绩效准则过程/结果类目与11项核心价值观的关系
波多里奇卓越绩效准则框架提供了一个系统的视觉来看一个组织. 顶部是组织简介-描述了组织所处的环境, 关系和挑战. 左边类目1-领导,2-战略策划,3-关注顾客为‖驱动三角‖, 表明了关注顾客,策划战略的领导的重要性; 右边5-以人为本,6-过程管理,7-结果为‖结果三角‖, 领导通过组织最宝贵的人力资源, 过程管理达成组织的结果. 类目4-测量,分析和知识管理为其他6个类目提供了绩效管理的基础。
从这个框架中，我们可以看出卓越管理系统有以下几个特点：首先，要搞好企业的经营，就必须搞清楚企业所处的内外部环境，包括企业所处行业的特点、主要顾客、主要竞争对手、关键的战略挑战以及战略优势等，这些是经营企业的前提，也是卓越管理系统的限制条件。其次，也是最重要的就是，卓越管理系统的目的就是要持续获得卓越的绩效，这些绩效不仅仅限于收入和利润方面，而且，还包括产品和服务质量、财务与市场结果、顾客满意度、过程结果、员工工作结果和领导结果等6个方面。再者，为了获得卓越的绩效，企业必须实施领导、战略策划、注重顾客和市场、注重员工、过程管理等5 大过程。最后，卓越管理系统需要建立测量、分析和知识管理机制，测量和分
析整个系统运作的情况，不断改进，从而不断卓越。
卓越管理系统非常重要的一点就是强调要用系统的观点来看企业，企业的战略是通过流程来实现的，流程要与组织架构相匹配，最终通过人来完成，为了保证人员的工作质量，要建立员工绩效考评系统。卓越管理系统使得战略、流程、组织架构、人员相互融合，共同作用，获得最佳效果。准则将整个组织的各个独立的系统纳入一个综合的，系统的框架内，从系统的观点整体思维，使各小系统互相协调，成为有机的、协同
的、整合的大系统。
准则有助于组织识别其核心竞争力、优势、劣势，强化其核心竞争力和优势，
弥补劣势。
3 准则没有额外增加组织管理的领域，但各个组织经营的结果各异：准则的条款涵盖了各类组织经营的全部方面。也就是说，各类组织都涉及这些方面。但是各个组织管理的水平，经营的效果差别很大。虽然所有的组织都想长期持续发展，但其现实做法难以达到目的。经营优秀的组织：可能在某一方面，或几方面做得优秀，但可能忽视了其他重要方面，缺乏系统的布局规范，难以获得长期的持续发展。经营一般的组织：可能起步于某一市场定位和产品，兴旺几年，缺失很多，难免失败的命运。
4 引文: 美国国家质量奖计划 主任 Mr. Harry S. Hertz, Director of Baldrige National Quality Program 写给美国各种组织的信。他的主题是为什么波多里奇对组织重要。在信中，他询问了一些问题，如波奖准则是否容易从事，能否帮助管理者战略性地思考与行动，校准组织的过程和资源，帮助提高员工和顾客的契合度(类似于忠诚度)等，这些问题是否有价值取决于组织。准则可以帮助各种组织测量其绩效，在不确定性
的环境下策划未来，决定使用何种管理方法。
组织第一次的波多里奇评价可以从回答―组织概况‖开始。使用两个简单的问卷：Are We Making Progress? 及Are We Making Progress as Leaders? 可以了解组织的员工和领导层是否认为组织在取得进步，或者要加速/集中力量，改进员工与领导层
的沟通。
申请波奖的巨大意义在于获得一份严格的反馈报告，即使不为获奖。
最后，HARRY先生热情地邀请美国组织踏上卓越绩效之路。
To: U.S. Organizations
From: Harry S. Hertz, Director
Baldrige National Quality Program
Subject: Why Is Baldrige Important for You Now?
Because the Baldrige Criteria for Performance Excellence are about you! Because they are about success in your marketplace every day with a high-performing, high-integrity organization. Because the Baldrige Criteria ask you all the right
questions.
Is addressing all the Baldrige Criteria easy? No! But neither is achieving sustainable results in today’s challenging environment. Will the Criteria help you think and act strategically? Yes. Will they help you align your processes and
your resources? Yes. Will they help you engage your workforce and your customers? Yes. Are these worthwhile goals? You decide.
Whether your organization is small or large; is involved in service, manufacturing, government, or nonprofit work; and has one office or multiple sites across the globe, the Criteria provide a valuable framework that can help you measure performance and plan in an uncertain environment. The Criteria can help you decide on approaches such as ISO9000, Lean, a Balanced Scorecard, and Six Sigma; improve communication, productivity, and effectiveness; and achieve strategic goals.
How to begin that first Baldrige assessment? Take a few minutes and scan the questions in the Organizational Profile on pages 4–6. A discussion of the answers to these questions might be your first Baldrige assessment. For additional guidance, refer to our free booklet Getting Started with the Baldrige Criteria for Performance
Excellence.
Do you need to know what your employees and your senior leaders think? Or do you believe you have been making progress but want to accelerate or better focus your efforts? Try using our simple Are We Making Progress? and Are We Making Progress as Leaders? questionnaires. Organized by the seven Baldrige Criteria Categories, they will help you check your progress on organizational goals and can improve communication among your workforce members and your leadership
team.
Even if you don’t expect to receive the Baldrige Award, submitting an Award application has valuable benefits. Every applicant receives a detailed feedback report based on a rigorous evaluation conducted by a panel of specially trained experts.
The Criteria are in your hands . . . so is an incredible opportunity. Why not take advantage of that opportunity? When you turn these pages, you turn the corner toward performance excellence. If you want more information, please contact me at
nqp@nist.gov.
[作者简介] 田景卫，全国质量奖评审员，深圳市市长质量奖评审员，注册质量工程师，某著名跨国检测认证公司精益领导者(LEAN LEADER)，ISO9001内审员，ISO/IEC17025内审员。历任某著名跨国检测认证公司 高级质量知识管理经理，全国质量经理，流程改善经理。有12多年欧资，美资跨国公司质量管理, 采购与供应管理工作经验。9年国有研究所工作经历. 欢迎对本文提出宝贵意见。个人信箱:
paul_tian@126.com。
卓越绩效到底是什么?
卓越绩效是从英文Performance Excellence 翻译过来，―卓越绩效‖这种译法是国家标准GB/T19580的规范译法，在早期使用中也有译为―业绩卓越‖的，由于中英文含义的差异，某个中文单词往往难以将英文单词的内涵详尽地表达，这个词组也是如此，中文―绩效‖是名词，但是―Performance‖含有―通过做某事取得某结果‖的含义，因此它表达了一个动态的含义：―通过卓越
的过程获取卓越的经营业绩‖。
在国家标准GB/T19580中，卓越绩效的明确定义是：通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并
使组织持续获得成功。
在顾客需求日益多样化，竞争越来越激烈的经营环境下，组织如何应对各方面挑战，保持持续发展?卓越绩效模式以―平衡、发展‖为目的，以―领导、战略‖为龙头，强调管理的―系统性‖、―一致性‖。通过导入卓越绩效，实现组织从传统的―生产-销售‖模式向―察知-应对‖模式的转变，从纵向的―职能碉堡‖方式向横向的―过程导向‖的转变，从被动的―指挥与控制‖向主动的―以人为本‖转变。它分为领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量分析和改进，经营结果七大部分。着七大部分不是孤立存在的，而是一个相互影响的有机体系，在管理实践中要以系统的眼光来看
待着七大方面。
它用定性和定量的评分来衡量企业的管理成熟度，对过程的评价从―方法-展开-学习-整合‖四个维度进行，对经营结果的评价从―水平-趋势-对比-重要性‖四个维度进行。在关注结果，同时关注―卓越过程的过程才能取得卓越结果‖的有机系统中，卓越绩效模式提供了企业应对激烈竞争环境所需要的一套方法论，这套系统曾经在美国，欧洲以致全世界80多个国家帮助数十万企
业提升了管理水平。
什么才是卓越绩效企业?
一家卓越绩效企业，能够成功把握现在与未来机遇之间的平衡，在经过商业周期、行业变迁和领导层更迭的各种考验之后，始终在收入增长、盈利水平以及股东总体回报方面优于竞争对手，保持在业界的领先地位。
北京翔科国际技术有限公司公司从五个方面衡量一家企业是否能成就卓越绩效： 1. 成长性─增长速度
2. 盈利性─资本回报(资本投资收益是否高于资本成本) 3. 前瞻性─如何有效平衡当前与未来的目标 4. 持久性─绩效水平领先同行的持久程度
5. 稳定性─绩效水平领先同行状态在一定时间段的平稳性 用以上五个方面的标准来衡量，通常符合标准的公司不到10%。
通过长期研究，我们发现无论在哪个行业，卓越绩效企业都具有以下三个方面的主要特征，它们也是卓越绩效的三大基石：
市场聚焦与定位─知道何时何地参与竞争 独特能力─创建和利用其能力的独特方法
绩效底蕴─根本的文化特性和理念倾向，它使企业不管采用何种战略，其执行力均能超越竞争对手。
卓越绩效企业总是能够根据所处的环境，在这三个方面做出适当的调整和平衡。 当前，全球化已经进入多极化发展的新阶段，原来由美、日、欧占主导地位的世界经济已经变为由中国、印度、巴西、俄罗斯、墨西哥、韩国等新兴经济体扮演重要角色的多极化格局。在多极化世界里，对人才、资金、资源的争夺已经超越国界，新的消费市场以及创新中心的形成，给企业带来新的挑战和含义。具备将国际最佳实践与本地市场发展而来的成熟方法结合起来的能力，对中国企业来说是至关重要的。它们必须高瞻远瞩，寻求各种机会争取新兴消费者，获取资源和人才，更有效地利用资本和有限的资源，建立和充分运用创新能力。
中外企业在中国市场的竞争日益激烈。随劳动力成本的上升和跨国企业经验的积累，中国本土企业的优势日渐减少。同时，中国国内投资者对投资回报的意识和要求日益增强。过去的一年半里，中国股市的高市盈率显示了市场的繁荣，同时也意味投资者对公司未来业绩的更高预期，要求企业必须长期保持持续的盈利性增长，而不仅是收入的增长。所有这些，都对中国企业提出了新的挑战，追求和成就卓越绩效愈显紧迫和重要。
我们看到，为了迎接新的多极化世界带来的挑战，许多国有企业都在转变经营方式和进行整合，以提高绩效水平。同时，大批效率更高、反应更敏捷的非国有企业正在涌现，迫切希望并已准备好挑战传统的国有企业。 在市场聚焦与定位方面，中国这些具备卓越绩效特征的企业跟全球性卓越绩效企业的共同之处是，它们通常对在何处以及何时参与竞争的问题能够做出正确的决定。它们都能够在国内外抢占最佳市场，发挥所属企业的协同效应，致力于创造股东价值，在长、短期目标的之间取得平衡，并建立和有效运用包括政府和社会其他各方甚至是同业的―网络‖来形成自身的竞争优势。北京翔科国际技术有限公司的研究表明，虽然中国的企业往往缺乏多元化配售渠道，并在售后支持、融资支持等方面选择不多，但还是找到了在本国有待完善的市场中取得成功的道路。
在独特能力方面，像全球性卓越绩效企业一样，中国卓越绩效企业基本都意识到具备独特能力的必要性。它们建立以客户为中心的模式，并配以相应的资本投入。它们持之以地在核心流程和环节上整合资源，并谨慎平衡业务模式的逐步改进和重大变革。由于中国市场的快速变化，中国的卓越绩效企业深刻意识到其独特能力可能是转瞬即逝的，因而总是拥有超前的思维，对企业的战略、业务模式和运营进行相应的调整。
在绩效底蕴方面，中国的卓越绩效企业和那些全球同类企业一样都意识到，它们需要长期积累和发展企业独特的核心文化和理念来支持战略的实施，并由此提高绩效。它们立足当前，眼未来，新市场开发和现有市场的运行并重;大力发掘和培育人才;将技术特别是信息技术作为战略性资产;重视和运用无形资产。中国卓越绩效企业意识到了引入国际最佳实践的必要，并且将其与中国企业的最佳实践相结合。
中国卓越绩效企业已然超越国内同行业的其他企业。在2001年到2005年间，它们创造的股东总回报率(TRS)平均达到7%，而所有中国公司同一般的中国公司相比的平均股东总回报率却是-13%。但是，北京翔科国际技术有限公司的研究也揭示出，中国卓越绩效企业同我们全球研究中的卓越绩效企业仍然有很大的差距。全球性卓越绩效企业的股东总回报率达到了22%，而研究中包括的所有企业的平均股东总回报率也有9%。
总的来说，尽管中国卓越绩效企业在国内竞争中取得了领先优势，但要想在未来具备与国际巨头直接竞争的能力，仍有必要在专注于增长的同时，重视企业的盈利性、前瞻性、持久性和稳定性。