第一篇：领导者成功的管理冲突
领导者如何管理团队冲突？
--明阳天下拓展培训
团队的冲突何时具有毁灭性?何时具有创造性?
团队中的冲突不可避免。这是个好现象，因为它对于创造性合作——一个团队存在的理由——也是不可或缺的。如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。
BayGroup International是加州Larkspur的一家咨询培训公司。该公司的市场和研发执行副总裁保罗。亨尼西(Paul Hennessey)说：“正如William Wrigley Jr.过去常说，‘生意上如果两个人意见总是一致，有一个人就是多余的’。”。
作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好? 首先，制定一些基本规则
管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯(Stever Robbins)说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。
最重要的规则是：冲突应该公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司(Guttman Development Strategies， Inc.)负责人霍华德。格特曼(Howard Guttman) 说，“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用E-mail来发送‘飞弹’应该禁止。”
既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团(Shechtman Group )的前董事长莫里斯。舍特曼(Morris R. Shechtman)说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”
当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。
“保留一些紧张感，”亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种情况下更容易产生。”
为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上安排团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。
每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯(Jeff Weiss)建议，团队在开始时用头脑风**法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。
其中的一些情况包括：
需要马上做一个决定，没有时间让所有成员聚到一起讨论：应该由谁来做决定?是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后?
一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员：团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进?不管在哪种情况下，又由谁来做决定?
建立凝聚力和信任
制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。
当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。
坚持用事实说话
使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。” 罗宾斯说道。
所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。
用榜样来领导
树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为： 实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”
要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。
让人们多看到你，少听你说。“领导者的听说比应该为90：10，”舍特曼说。不要做出决定，而要促成决定的产生。当你需要发言时，重述团队成员的争论和立场，并且鼓励不同意见的人也这么做。这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别，而这可能会使争论升级为人际冲突。
当冲突变成个人之间的冲突时进行调解。当团队成员间的冲突变得针对人时，就需要介入了。“作为团队领导者，如果花费很长的时间才能找到解决办法的话，我也许会促进对话。我会与双方各花些时间来指出是什么使他们如此困难，给他们提供看问题的不同视角，”魏西说道。如果这样不行，最好的选择或许是找个调解者——或许是跟结果没有利害关系的其他部门的人。 你真正想要的是自我管理，格特曼说道。当团队成员学会自己处理困难，他们会更高效，更有建设性地解决冲突，最终最大程度地为团队的创造性工作做出贡献。
第二篇：关于卫生系统领导干部防止利益冲突的若
干规定
简介
为进一步促进卫生系统领导干部廉洁从政，规范权力行使，防止利益冲突，结合卫生工作实际，我部研究制定了《关于卫生系统领导干部防止利益冲突的若干规定》。现印发给你们，请遵照执行。执行过程中出现的重要情况和建议，请及时报送我部。[1]
二○一一年十二月二十六日 详细内容
第一条 为进一步促进卫生系统领导干部廉洁从政，规范权力行使，防止利益冲突，根据国家有关法律法规和党内法规，结合实际，制定本规定。
第二条 本规定所称领导干部包括下列人员：
(一)各级卫生行政部门的领导班子成员;
(二)卫生部和省级卫生行政部门处级以上干部及地市级卫生行政部门科级以上负责人;
(三)公立医疗卫生单位领导班子成员;
(四)公立医疗卫生单位内设部门负责人。
第三条 本规定所称利益冲突，是指领导干部所代表的公共利益与其自身所具有的个人利益之间可能发生的冲突。
第四条 领导干部不得接受可能影响公正执行公务的礼品、宴请以及旅游、健身、娱乐等活动安排。
第五条 领导干部不得违反规定干预和插手药品、医疗器械采购、招投标及基建项目承发包等市场经济活动。
第六条 领导干部不得违反规定干预和插手批办各类卫生行政许可和审批等事项，不得利用职权或者职权上的影响干扰正常的医疗卫生监管、卫生执法等活动。
第七条 领导干部的配偶、子女及其配偶不得在领导干部管辖的地区和业务范围内，个人从事药品、医疗器械销售等营利性活动;本规定第二条第一项、第二项、第三项所列人员的配偶、子女及其配偶不得在其管辖的地区和业务范围内的外商独资医药企业或者中外合资医药企业担任由外方委派、聘任的高级职务。
第八条 卫生行政部门的领导干部不得违反规定兼任管辖地区和业务范围内的医疗卫生单位的领导职务;未经批准不得在卫生社会组织等单位兼职，或虽经批准兼职的，不得兼职取酬。
第九条 卫生行政部门的领导干部离职或者退休三年内，不得接受原任职务管辖的地区和业务范围内的营利性医疗卫生机构、健康相关产品生产企业的聘任，或者个人从事与原任职务管辖业务相关的营利性活动。
第十条 领导干部在执行公务时，有以下情形之一的，应当主动回避，及时说明情况，并不得以任何方式施加影响：
(一)与讨论研究的干部任免、职称晋升及人员考录、考核、奖惩等重要事项的当事人有利害关系的;
(二)与招投标采购项目、基建项目承发包、重大资金拨付等项目承担单位或者项目负责人有利害关系的;
(三)与评审评估、考核的医疗卫生单位或者科研项目负责人有利害关系的;
(四)与审评审批、检验检测的健康相关产品生产企业存在利害关系的;
(五)本人认为有利害关系的;
(六)其他可能影响公正执行公务的。
第十一条 各级卫生行政部门、公立医疗卫生单位党委(党组)和行政领导班子负责本规定的贯彻实施。主要负责同志要以身作则，亲自抓好本部门本单位的贯彻实施工作。本部门、本单位的纪检监察机构和组织人事部门负责对本规定的实施情况进行监督检查。
第十二条 领导干部实施和执行本规定的情况，应当列入党风廉政建设责任制和干部考核的重要内容，考核结果作为对其任免、奖惩的重要依据。
第十三条 领导干部违反上述规定的，应当给予诫勉谈话、组织处理或者纪律处分;涉嫌违法犯罪的，依法追究法律责任。
第十四条 本规定自发布之日起施行。
中华人民共和国
卫生部[1]
第三篇：关于卫生系统领导干部防止利益冲突的若干规定
卫生部印发《关于卫生系统领导干部防止利益冲突的若干规定》的通知
卫政法发〔2011〕92号
各省、自治区、直辖市卫生厅局，新疆生产建设兵团卫生局，部直属各单位，部机关各司局，部属(管)医院：
为进一步促进卫生系统领导干部廉洁从政，规范权力行使，防止利益冲突，结合卫生工作实际，我部研究制定了《关于卫生系统领导干部防止利益冲突的若干规定》。现印发给你们，请遵照执行。执行过程中出现的重要情况和建议，请及时报送我部。
二○一一年十二月二十六日
关于卫生系统领导干部
防止利益冲突的若干规定
第一条
为进一步促进卫生系统领导干部廉洁从政，规范权力行使，防止利益冲突，根据国家有关法律法规和党内法规，结合实际，制定本规定。
第二条
本规定所称领导干部包括下列人员：
(一)各级卫生行政部门的领导班子成员;
(二)卫生部和省级卫生行政部门处级以上干部及地市级卫生行政部门科级以上负责人;
(三)公立医疗卫生单位领导班子成员;
(四)公立医疗卫生单位内设部门负责人。
第三条
本规定所称利益冲突，是指领导干部所代表的公共利益与其自身所具有的个人利益之间可能发生的冲突。
第四条
领导干部不得接受可能影响公正执行公务的礼品、宴请以及旅游、健身、娱乐等活动安排。
第五条
领导干部不得违反规定干预和插手药品、医疗器械采购、招投标及基建项目承发包等市场经济活动。
第六条
领导干部不得违反规定干预和插手批办各类卫生行政许可和审批等事项，不得利用职权或者职权上的影响干扰正常的医疗卫生监管、卫生执法等活动。
第七条
领导干部的配偶、子女及其配偶不得在领导干部管辖的地区和业务范围内，个人从事药品、医疗器械销售等营利性活动;本规定第二条第一项、第二项、第三项所列人员的配偶、子女及其配偶不得在其管辖的地区和业务范围内的外商独资医药企业或者中外合资医药企业担任由外方委派、聘任的高级职务。
第八条
卫生行政部门的领导干部不得违反规定兼任管辖地区和业务范围内的医疗卫生单位的领导职务;未经批准不得在卫生社会组织等单位兼职，或虽经批准兼职的，不得兼职取酬。
第九条
卫生行政部门的领导干部离职或者退休三年内，不得接受原任职务管辖的地区和业务范围内的营利性医疗卫生机构、健康相关产品生产企业的聘任，或者个人从事与原任职务管辖业务相关的营利性活动。
第十条
领导干部在执行公务时，有以下情形之一的，应当主动回避，及时说明情况，并不得以任何方式施加影响：
(一)与讨论研究的干部任免、职称晋升及人员考录、考核、奖惩等重要事项的当事人有利害关系的;
(二)与招投标采购项目、基建项目承发包、重大资金拨付等项目承担单位或者项目负责人有利害关系的;
(三)与评审评估、考核的医疗卫生单位或者科研项目负责人有利害关系的;
(四)与审评审批、检验检测的健康相关产品生产企业存在利害关系的;
(五)本人认为有利害关系的;
(六)其他可能影响公正执行公务的。
第十一条
各级卫生行政部门、公立医疗卫生单位党委(党组)和行政领导班子负责本规定的贯彻实施。主要负责同志要以身作则，亲自抓好本部门本单位的贯彻实施工作。本部门、本单位的纪检监察机构和组织人事部门负责对本规定的实施情况进行监督检查。
第十二条
领导干部实施和执行本规定的情况，应当列入党风廉政建设责任制和干部考核的重要内容，考核结果作为对其任免、奖惩的重要依据。
第十三条
领导干部违反上述规定的，应当给予诫勉谈话、组织处理或者纪律处分;涉嫌违法犯罪的，依法追究法律责任。
第十四条
本规定自发布之日起施行。
中华人民共和国卫生部
第四篇：管理者与领导者如何走向成功
(一)
阿蒙工作室：刘蒙
一、前序
A、交响乐队的联想
1、交响乐队的共同目标是什么?
目标：____________________
2、谁是乐队的领导者?他的任务是什么?
领导者是__________________
他的任务是________________
3、领导者在表演之前要求乐队做哪些准备工作?_________________________
4、演奏时，领导者的首要工作是什么?_______________________________
5、表演后，观众给了哪些评价?_______________________________
乐队有什么感觉?_______________________________
6、表演后，领导者会做些什么?______________________________
7、这段录像片带给您的启示是：_______________________________
B、从乐队指挥看领导
1、不要当外行领导
2、领导人必须会选人，用人
3、领导必须抓培训
4、心中有理想与激情
5、有能力将理想结合实际
6、平时严格督导，重要时刻充分授权
7、尊重人才，重视人才
8、提倡独立发挥才能，同时强调团队合作
9、精于沟通，及时激励
10、勇于考核、评价、调整
二、管理者与领导者的定义
1、什么是管理者?
管理者就是带领下属一起用最大的激情、最好的方法、最高的效率把事情做正确、做漂亮、做出成效来。
2、什么是领导者?
领导者就是创造一个令下属追求的灿烂前景和正确目标，并将它转化为大家的行动，并完成或达到所追求的前景和目标。
三、管理者与领导者的修炼
事在人为事在为人要做事先做人
1、选择了一种行业，就选择了一种职业
中敖畜牧集团是以致力于中国农业产业化为使命的龙头企业。因此，我们选择了中敖，就需要有“三农”情结(农业、农村、农民)。
2、选择了一种职业，就选择了一种生活
管理者与领导者的“生活”是什么?
石缝里成长的松树
承担责任的挑夫
热爱工作的恋人
严于律己的苦行僧
烦恼痛苦的承担者
3、诚信公正
做人要诚实、守信，做事要公正、公平，诚信公正是做人的基本准则。
4、乐观自信
只有乐观向上，充满自信，才能获得工作和事业上的成功。
5、心怀感激
心态决定成败，要善于与人合作，心怀感激之情来生活与工作是拥有积极、健康、成功心态的保证。
6、勤学实干
养成良好的学习习惯，终生学习，提升自我。要有脚踏实地、扎扎实实埋头苦干的务实作风。
7、永不满足
不满足现状，不被一时的成功所陶醉，持续不断地挑战自我，向更高的目标迈进。
8、善于合作
善于人际交往与合作的个体不一定都能取得成功，但成功者必定是善于与他人交往与合作的高手。
四、管理者与领导者的区别
管理与技术的争论
1、不同点
管理者
不善于理解，专于办事
干别人想好的事
贯彻与执行是优势
控制员工并重视组织
能急功近利，处处以现实为据，向现实低头
领导者
善于思考，长于想事
想别人不敢想的事
创新与决策是优势
重视并信任员工
有长远眼光，不为现实所动，向现实挑战
管理者
重发号施令
长于解决问题找出答案
把事做正确
有管理技能
长于运行管理
领导者
重沟通与说服
长于发现问题，提出问题
做正确的事
有管理思想
长于战略管理
2、相同点
A、管理者与领导者的管理意识
(1)人之初，性本懒，要他做，制度管
(2)人之初，性本勤，激励他，土成金
(3)人之初，性本善，你和我，一起干
B、管理者与领导者都须具备：
(1)学习的能力
(2)悟性的能力
(3)办事的能力
(4)培训的能力
(5)组织的能力
(6)制造氛围的能力
(7)沟通的能力
(8)创新的能力
(9)快速反应的能力
(10)处理危机的能力
(1)学习的能力
(2)悟性的能力
(3)办事的能力
(4)培训的能力
(5)组织的能力
(6)制造氛围的能力
(7)沟通的能力
(8)创新的能力
(9)快速反应的能力
(10)处理危机的能力
第一项修炼：自我超越
通过确立自己的事业目标，战胜自己的旧意识，超越自我才能成功。
第二项修炼：改善心智模式
向不利于发展的我行我素习惯开战，不要事还没做，就说不可能，从而达到改善心智模式的目的。
第三项修炼：团队学习
第四项修炼：共同愿景
一个企业、一个部门缺少员工同心共有的目标、价值观与使命，它必定难成大器。
第五项修炼：系统思考
不同人置身不同系统都各管各的事，谁也不看全局，就会产生恶果、悲剧。人人都不知道系统实际运作的后果，悲剧就产生了。
五、如何做一名成功的管理者与领导者
1、管理理论的建立与实践
中敖文化——价值杠杆论
A、用共同的思维观念、共同的价值观、共同的行为准则去建立共同的文化支点。
B、努力设法锻造一支强有力的有正价值激励和负价值激励的价值杠杆，保证力的正确传递。
C、营造一种奋发向上、努力工作的氛围，带领下属“团结一条心，和谐一股力，瞄准一方向，干出一番事”。
2、管理者与领导者成功的四大要素
A、智商(IQ)+情商(EQ)+逆商(AQ)是走向成功的前提。
B、目标+决心+行动是走向成功的开始。
C、英雄志+凡人心+牛马力是走向成功的保证。
D、学习+竞争+超越是不断走向成功的动力。
3、管理者与领导者的成长之路
A、当好管理者，争做领导者;
B、当好“球星”， 争做教练;
C、当好木匠， 争做郎中;
D、板凳要坐十年冷，功夫修炼自然成。
第五篇：分销渠道的冲突与管理
金鑫
2006-01-23 11:32:42来源：《大学出版》2005年第4期(总第48期)
2004年对出版业分销领域来说是值得回忆的：龙门书局与天鸿书业的合作，“中法图”的破土而出，高教社的“蓝色畅想曲”„„这一切都预示着一场新的渠道变革正在分销领域悄然展开，为了获取更多的市场份额，各出版社对分销渠道展开了激烈的争夺。但出于原有渠道结构的不合理性、渠道链各个环节相互协作的协调性较差等原因，渠道冲突问题时有发生，成为困扰出版社的一块“心病”。
一、出版社分销渠道冲突的常见“病症”
1.串货
串货又称倒货、冲货，是指出版物通过不正当渠道从价格较低的地区流入价格较高的地区或者从滞销地区流入畅销地区。市场上畅销的教辅书大都存在串货问题，有些分销商抓住出版社激励政策的倾斜，到处冲货，给出版社一个假“大户”的印象。恶意串货现象扰乱了整个营销网络的价格体系，易引发折扣战，使受串货地区的分销商丧失信心，最终导致出版社的产品及品牌失去市场。
2.分销商对出版社的忠诚度下降，长期的合作关系难以保持
目前出版社同分销商的关系是一种供求式的渠道关系，上游出版社并不是分销商的上级，出版社和分销商都是独立的经济实体，在合作的基础上处于一种平等的地位。有些分销商过于看重折扣、“返点”等短期利益，而不注重客户关系、顾客满意等长远利益，而出版社为了避免分销商的流失，只有以损害自身经济利益为代价，竞相打起价格战。
3.信用危机爆发，拖欠货款问题严重
近年来在出版发行领域进行的一系列改革和连锁改造，增加了分销渠道的不稳定性，出于对自身利益的考虑，很多上游出版社甚至中断了与某些变更频繁的分销商之间的合作关系，这样一来分销商对出版社的信任度就会降低。另一方面，发行领域普遍存在的“回款难”“退货多”的现象也加剧了信用危机的恶化。出版社和分销商是相互依存的契约关系，双方正常地履行销售和结款等契约是保证渠道正常运转的基本前提。而我国出版行业1—2年的回款期以及经销包退策略的执行，使得这个前提被破坏殆尽。
4.社店关系紧张，难以协调
目前我国出版业的社店关系并不理想，合作难以做到互利互赢：出版社与书店已经由合作变为竞争，特别是教材教辅市场，无论是国有还是民营书店都以多种方式涉足出版活动，导致这个领域的社店关系尤其复杂;书店大量介入出版业务，而出版社则把相当的精力放在发行上;任何一家新华书店或民营书店都无法担负发行大中盘的角色，因此出版社不敢只依靠一两家中盘，而不得不面对成百甚至上千家书店，发书、对账、收款，经常弄得出版社无所适从;由于社店双方实力的差别，存在社店不平等的合作关系，即所谓“社大欺店”或“店大欺社”。
二、出版社分销渠道冲突的“病因”剖析
1.渠道冲突的直接诱因
(1)价格因素。出版社会抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其出版
产品的产品形象、市场定位和销量，而分销商则不满于出版企业所给的折扣。
(2)占用资金问题。出版社给分销商发货绝大多数是先书后款，回款周期长，再加上退货现象的泛滥，使得出版社的资金占用程度严重。
(3)分销商经营竞争对手的产品。目前出版物市场品种繁多，而读者对品牌的忠诚度并不高，分销商经营竞争对手的产品会给出版社带来很大的竞争压力，而分销商则希望通过多品种销售来扩大其经营规模。
2.渠道冲突的深层次根源
(1)出版社和分销商之间的经营目标差异。在分销渠道中，出版社和分销商的目标和目的通常不兼容，甚至会产生利益冲突。例如出版社希望占有更大的市场、获取更多的销售增长额及利润，而分销商，尤其是中小型的零售书店只希望维持在本地市场的地位，当销售额或利润达到一定的水平时就采取消极的营销策略，冲突就随之产生了。
(2)实力差异。分销渠道双方或多方由于实力对比悬殊，使得具有实力的渠道成员利用自己的权利和威望进行歧视性合作。一些大型分销商利用自己分销规模、能力、市场方面的优势，与出版社合作时条件非常苛刻，如要求极低的折扣或者要求附加某种售后服务项目，这就使出版社处于一个尴尬的境地。
(3)现实-认知分歧。出版社和分销商由于对市场的知觉差异，即使其他条件完全一样，各自的反应和行为也会有所不同。另外，合作双方还可能误解对方的角色和作用，这也会造成另一种认知冲突。如出版社对某种出版产品的市场前景非常看好，但是销量却不尽如人意，他们就会把责任归之于分销商没有尽全力做好市场推广，而分销商则会认为原因在于该产品不符合市场的要求。
3.渠道冲突的宏观原因
(1)新的分销渠道、新的出版业形态给出版社和出版市场带来了前所未有的冲击。例如网上书店、读者俱乐部等分销渠道的创新，网络出版的出现，分销商为了拓展市场、扩大销量和市场份额，出版社为了推广新的出版产品、拓展新的分销渠道、实施新出版计划而发生种种冲突。
(2)区域经济发展的不平衡性，是导致串货和新旧经营思想碰撞、新旧渠道冲突的主要根源。由于地区间经济发展水平不一致以及地理位置的差异使得不同地区读者的购买力存在一定差距，我国东西部地区之间以及城乡之间的出版物市场经济观念和分销渠道建设水平存在着巨大的反差，在这种情况下发生冲突是难免的。
(3)出版物市场的区域垄断、地方保护、地方政策的影响，盗版盗印出版物的横行，出版物市场的不规范等因素都是诱发分销渠道冲突的原因之一。
三、出版企业分销渠道冲突的解决之道
任何出版社、任何分销渠道都不可能做到绝对的利益均衡，但只要出版社采取合理的策略，就能消除矛盾，降低渠道冲突的不良影响。
1.在利益共享的基础上实行长期目标管理
传统的分销渠道关系是“我”和“你”的关系，出版社和分销商为了追求短期利益的最大化甚至不惜牺牲对方或者合作双方的利益。但是出版社和分销商之间除了个体和局部利益之外，也可以找到双方都关注的共同利益。如出版社协助分销商开展独特的营销策略、进行卖场设计，出版物的销量上升，分销商和出版社所获得的利润会随之增加，而顾客满意度的提高对合作双方实行品牌战略也会有很大帮助。出版社和分销商只有在认识到渠道共同利益的基础上，才能使渠道关
系上升为“我们”的关系，才能在巩固渠道共同利益的基础上发展个体利益。通过对渠道共同利益的共识建立长期目标，为共同的长远目标合作，合理分配利益，追求双赢。
2.有效的信息沟通
在出版社与分销商的一体化经营中，要准确地把握市场并及时作出反应，就要有成功的信息沟通方式和可行的措施，实现信息共享，节约合作双方的人力、物力资源，建立出版社和分销商以及读者间的双向互动。当出版社和分销商之间发生冲突时，更需要有一个沟通的机会，通过劝说和沟通可以找出矛盾点所在，帮助化解矛盾，增进了解，明确各自的责、权、利，使双方自觉为实现共同目标作出努力。
3.对分销商采取合理的激励措施
要减少渠道冲突，出版社在进行常规的分销渠道管理的同时，要采取合理、有效的激励措施，以物质利益刺激他们求大同，存小异。如根据回款期限的长短、所购出版物数量的多少等确定折扣的高低，按销售业绩制定奖励制度，对分销商的成员甚至直接对读者进行培训等。这样既调动了分销商的积极性，也能够在实施激励的过程中使分销商更充分地理解出版社的营销意图、目标、策略等，有利于渠道双方的融合，降低发生渠道冲突的机会。
4.人员互换
出版社和分销商之间在特定的时期互换人员，也是解决渠道冲突的方法之一。出版社可以安排有关人员协助分销商的工作，参与制定分销计划，实施分销策略等;而分销商也可以参与出版产品的策划制作过程，有利于分销商更全面地把握出版产品的内容特点，从而使其能准确进行目标市场的细分和定位。通过这种人员交换，出版社和分销商能接触到对方的工作和观点，交流人员共同的市场经历和相互了解也有利于双方在面对市场变化时作出同一反应，取得更大成功。
5.协商谈判、调解、仲裁和诉讼
通过协商谈判来解决渠道冲突是出版社和分销商一起商讨解决冲突办法，保证继续合作，避免冲突升级。但如果冲突双方毫不退让，不打算进行沟通，就需要第三方加入调解和仲裁。而诉讼是指在冲突中受到极大损害的一方直接向法院提出上诉，通过诉讼来处理冲突的方式。尽管上述方式可以解决渠道冲突，但第三方的介入本身已经说明双方关系出现严重倒退，因此只要有可能，应尽量采用信息互通的冲突解决方案策略。
6.考虑更换分销商或退出渠道
当出版社与分销商发生严重冲突时，究其原因，如果是由于分销商不遵守渠道规则或该分销商与出版社的选择初衷相背，就要考虑是否要继续保持合作关系。例如那些肆意“串货”、恶意压价进行恶性竞争、销售盗版盗印出版产品的分销商，或者长时期无法完成销售目标以及销售策略消极的分销商，都可以采取清理的办法。而当由于种种原因无法清理的时候，出版社就只有采取解决渠道冲突的最后一种方法——退出渠道，转而开辟全新的分销渠道。这种方法是在现实中不得已而采取的，很明显带有一定的风险性，出版社退出渠道的前提是必须有可供选择的分销渠道，而且渠道成本至少不应比现在大。
总之，出版分销渠道的冲突实质是利益之争，无非都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺分销渠道主导权。出版社在处理分销渠道冲突时应保持清晰的思路，分清冲突的来源，在必要的时候，还可以通过设计冲突来激发分销商的竞
争意识，对分销渠道的建设发展起到促进作用。