项目组织管理论文范文第1篇
摘要：文章首先分析了我国建筑业的现状，然后从施工管理组织结构的角度进行分析，并结合目前我国建立创新型国家的战略要求，将项目导向型组织结合到施工管理组织中去，从而对建立以企业科层制为主导、项目层次相对临时、两层分离的二元组织结构的设想进行了探索。
关键词：施工管理；项目导向型组织；两层分离；二元组织
一、施工管理现状
我国建筑业是劳动力密集型的行业。总体来看，建筑业企业结构不合理，企业体制发展障碍仍存在，未能建立适合市场适应企业发展的管理组织模式，这造成了管理水平落后，资源配置不合理的现状。
（一）建筑业企业结构不合理，建筑业改革滞后
我国建筑业虽已形成了“总承包企业-专业分包企业-劳务企业”的3级格局，但结构不尽合理。以总承包为龙头、专业承包为依托、劳务分包为基础的金字塔资质体系尚未形成。目前，我国建筑业企业已达5万余家，从业人员约2800万人，生产能力明显过剩，组织结构不尽合理。施工总承包企业数量偏多，专业承包企业过少；劳务层素质较低且疏于管理。这些情况是引发过度竞争、造成建筑市场混乱、效益低下的主要原因，严重地影响了整个行业的发展。
（二）企业的组织体制障碍
基于项目管理部的，以项目经理责任制为主体的项目建设需要的是面向活动的、基于团队合作的项目管理模式，而我国多数企业采用科层制的组织体系和基于部门的资源配置方式，这种面向日常运营的基于分工的职能管理模式，不利于建设项目的开展。因而导致了企业与项目关系不清晰，项目管理运作模式混乱，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力等一系列问题。
（三）管理水平低下
企业组织结构老化是建筑企业管理水平低下的一个重要原因。尽管已经过多年的改革探索，但目前许多企业依然沿袭着计划经济的组织结构和管理体制，机构重叠、人浮于事的现象依然比较严重。另外，我国大多数建筑企业仍采用粗放经营模式，重项目、轻收益、轻管理，再加上管理人才匮乏等原因，致使企业管理水平一直处于较低状态。另外，企业制度的不健全以及工程项目点多面广等，也在客观上增大了企业管理上的难度。
（四）资源配置薄弱
建筑施工企业人力资源管理环节还相当薄弱。有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的制度、措施及办法；有的国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，带走了他们的成功的经验和失败的教训，也带走了业主和市场。
二、施工管理组织形式的理论与实践
管理的有效运行要依靠合理的管理组织形式来支撑，组织形式又称组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。施工项目组织的形式与企业的组织形式是不可分割的。加强施工项目管理就必须进行企业管理体制和内部配套改革。
（一）施工项目的组织形式
我国施工企业项目常用的组织结构形式有直线式、职能式和矩阵式组织等结构形式。
1、直线式组织具有决策快，责权利关系清楚等优点。在直线式组织中组织的效率直接取决于位于顶部的项目经理的能力。项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。
2、职能式项目组织是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门（施工队）领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。
3、矩阵式组织是项目组织机构与职能部门的结合，项目部门同职能部门数量相同，多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。它把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的、一次性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。
（二）施工项目的组织形式实践与理论研究的矛盾
主流项目管理理论认为，动态管理是现代项目管理的基本特征之一；从现代管理理论的研究出发，处在施工组织中的项目经理部应该是临时的、一次性的，其寿命周期是固定的。施工项目经理部是针对特定的项目建立的，该特定项目的施工任务完成后就解体。项目完成后，项目成员回归原来的职位。但是，在施工实践中，长期以来我国的施工企业的体制沿袭了科层制的组织体系和基于部门的资源配置方式，而且相当多数的、经营管理比较成功的企业，几乎都是实行相对固定的项目经理部模式。而照搬国外的一些管理理论并没有带来预期的效果，没有与我国的国情相适应。
“实践是检验真理的唯一标准”，因此，本文从现有施工企业成功的管理组织形式来探索适合目前我国国情的施工组织管理形式。而从我国“创建创新型项目导向型国家”的战略构想来看，项目导向型组织的建立有助于推进社会发展、国家进步，而这种面向项目的组织的项目管理模式是否也同样适用于建筑行业的发展，本文将做探讨。
三、项目导向型组织
（一）项目导向型组织
从目前国内对项目导向型组织的研究来看，戚安邦教授及其团队在这方面研究的比较深入，他们认为项目导向型组织的模型和特性项目导向型社会的基础与核心单元就是项目导向型组织，它既包括项目导向型企业与事业组织，也包括项目导向型政府和社团组织，并根据研究给出了这种组织的一般模型（见图1）。透过这个模型可以发现，项目导向型组织要有广义的项目管理能力，能从战略的角度出发，统筹兼顾，具备项目、项目群和项目组合管理的能力，必须设计和建成一种既有为运营而设的永久性部门，又有为临时性任务而设的项目团队的二元化组织，具有综合管理的能力。下文就从项目导向型组织的构建来探讨其结构。
（二）项目导向型组织的构建
项目导向型组织的构建要有一个过渡期，基于我国的国情和国外对项目导向型组织构建的情况，对项目导向型组织的建立提出了如下的设想。
1、企业科层制的日常职能管理仍是主导。在现阶段，企业的日常行政管理工作仍是其工作的重点，科层制的职能式管理仍旧发挥着重要的作用，日常行政管理工作维持了企业的稳定，在长期的管理过程中形成了企业管理习惯，目前以及以后的很长时间内仍会发挥着重要的作用。
2、项目临时性组织逐渐成长。项目一次性、临时性和不确定性的特点决定了需要临时性的项目团队来开展项目，以企业为主导，合理地进行资源的整合和配置。同时，项目临时组织还要承担各种一次性、独特性的任务，并为人们提供各种他们需要的独特性服务（如各种突发事件应对项目和各种基层提出的特性服务项目等）。这样，永久性组织和临时性组织就构成了一个二元式的组织，这种二元式的组织，既要求在企业的组织层面上建立，也要在政府的服务职能中有所体现并逐步建立，并要求全社会要提升其项目管理水平和能力。
3、弱矩阵的二元组织结构。基于以上的分析，项目导向型组织的构建需要有永久性和临时性并存的组织结构。从两个组织的作用以及我国目前的国情和企业的现状来看，建议以弱矩阵的组织结构来发展项目导向型组织。在该矩阵组织中，纵向上仍保持组织原来的日常运作的职能式科层制的机构设置，而横向上采用了临时性组织，来进行科技活动的开发和运作。这既保留了原来职能分工的部分管理，又突出按可交付成果的项目综合管理，强调信息双向流动和双向反馈机制。
四、项目导向型组织在施工管理组织中的应用建议
通过长期以来我国施工企业的管理组织实践，在宏观上形成了“总承包企业-专业分包企业-劳务企业”的3级格局，微观上多数企业采用科层制的组织体系和基于部门的资源配置方式，虽然建筑业的生产方式的改革日渐深入，但该模式仍占主要的地位，这种管面向日常运营的基于分工的职能管理模式，在项目的实施过程中人员臃肿、生产效率低，虽经过长时间以来的改革，有所好转，但想要形成一种合理、高效的管理模式依然任重道远。同时，我国的主流的项目管理理论认为动态管理是主导，施工组织管理中的项目经理部是临时的，随着项目的成立而建立，因项目的结束而解体。但在实践中，项目经理部却是相对较为固定的。本文提出了项目导向型组织在施工组织管理中应用的建议，主要表现在以下方面。
（一）保持建筑企业科层制的稳定性
建筑企业的日常管理机构，是企业的常设机构，也是企业人力资源分工中的决策管理层。它围绕企业目标开展正常的企业活动，以科层制的管理为主导，行使企业的行政管理职能，以保持企业的稳定发展，是企业进行项目管理的基础和保障。
（二）项目层次建立的相对临时性
建筑企业项目经理部的建立具有相对临时性，企业的智力密集型中的项目管理人力资源，包括项目经理、技术人员、采购人员等项目经理部中的管理人员是相对固定的，均来自于企业，而其他人员，尤其是劳动密集的劳务人员则是临时招聘的，实现了劳动力资源的两层分离。
（三）优化两层分离模式
建筑企业的劳动力资源配置实现了两层分离（即智力密集型工程公司的决策管理层和不固定归属为某一公司，能真正自由地与在各个项目上流动的劳务层分离），从而实现人力资源在建筑业的优化配置。项目经理部的管理层中的绝大部分职员（尤其是重要岗位）均来自公司总部有关部门的长期雇员，次要岗位都是临时向社会招聘。劳务层从工头到技术工人直至民工全部向社会临时招聘，并随着工程的进展随时招聘和解聘，从而形成了相对固定的项目管理层和永远是动态地在各项目、各公司间自由流动的劳务层这样一个优化的两层分离运作模式。
五、结束语
将项目导向型组织应用在施工管理组织中，由建筑企业常设机构部门进行日常管理，应建立以项目导向型的相对临时的项目经理部，实现两层分离，区分企业和项目的责任界限，提高了企业和项目的管理水平，实现了资源的有效配置，从而建立理想的以总承包为龙头、专业承包为依托、劳务分包为基础的金字塔资质体系。这在我国建筑企业的发展实践中已经初见端倪，在以后的应用探索中也会不断的完善和发展。
参考文献：
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3、吴鹤文.关于施工项目管理组织形式的再探讨——试论施工项目经理部相对固定的合理性[EB/OL].武汉建设建筑业协会,2007-05-16.
4、戚安邦.论面向创新的项目导向型社会和组织的建设方法[J].中国科技论坛,2008(5).
5、徐强.施工企业项目管理研究[D].北京交通大学,2007.
（作者单位：李怀亮，山东科技大学土木建筑学院；温楠，山东科技大学土木建筑学院；岳婷婷，华中师范大学经济管理学院）
项目组织管理论文范文第2篇
【摘要】对于建筑工程项目来说，有效性和稳定性是关系项目质量的两大因素，而这两大因素则由项目管理的组织结构设计所控制。本文以基于流程导向的管理组织结构为例，介绍了建筑工程项目管理组织结构的设计并进行了简要分析。
【关键词】建筑工程;项目管理;组织结构
当今世界经济发展迅速，高楼大厦鳞次栉比。建筑工程规模通常较大，质量要求更严格，而项目管理的组织结构也相对复杂起来。面对建筑工程管理的变化，传统的管理组织结构的设计也由此面临着转变升级的挑战和机遇。
1、传统项目管理组织结构的基本特征
传统的建筑工程项目规模不大，管理并不复杂，因此主要类型有职能式、矩阵式及项目式三种管理组织结构类型。这三种类型各有其优缺点，如表1所示。
从上表可见，这三种项目管理组织结构的优缺点各不相同，因此也有不同的适应范围。职能式组织管理结构因其职能活动优异的特点，因此适用于小范围的技术项目施工工程;项目式组织管理结构类型则拥有较高的对资源的控制力可以应对环境及技术复杂的大型建筑工程;矩阵式组织管理结构的突出优点是可以实现对所有项目的应用，因此从总体上看也可以适应大型工程项目。总的来说，传统的三种项目管理組织结构各有千秋，但又有不足，在现代建筑工程项目的发展中，如何探寻出新的项目工程管理组织结构的设计值得人们考虑。
2、建筑工程项目管理组织结构设计原则
2.1组织结构设计幅度性
建筑工程项目管理范围对组织结构的设计有着一定的影响。设计者需要注意对项目管理范围即项目管理范围、项目的授权以及项目管理层次的划分的参考，只有通过对这些详细的了解才能针对建筑工程项目设计出恰当的管理组织结构。建筑工程项目的管理范围近年来随着建筑工程项目的扩大而扩大，工程建设期间的信息交流也随之增加，对这些交流信息的处理需要项目管理组织设计者着重注意建筑工程项目管理范围的限制，既使项目内部人员之间保持高效的信息沟通，确保项目管理的质量，又使管理人员各司其职，在自己的管理范围内行使职权，互不干扰，实现建筑工程项目领导权的有效集中，使组织管理的效率得到保证。
2.2组织结构设计目的性
建筑工程项目管理组织结构的设计是为了更好的服务于建筑工程项目的管理及实施，对组织结构的设计不应舍本逐末，为了追求组织设计的完美性而忽视其为项目管理服务的中心目标。在建筑工程项目管理组织结构的设计中，应遵循以项目目标为中心的原则，科学地进行组织结构的设计，根据项目目标来划分组织结构、层次和管理职责。另外，在完成科学的组织结构设计的同时，应确保项目管理逻辑性和经济性并存，保证建筑工程项目管理的质量。
2.3组织结构设计系统性
建筑工程项目从技术层面来看是一种由室外、土建和机电三部分个体所组成的项目整体，而从管理层面看则是由项目机械设备管理、进度管理和质量管理组成的三重管理组织。无论技术层面还是管理层面，建筑工程项目管理的组织结构设计都是由不同个体部分组成的系统。因此，在组织结构设计的过程中应注意系统性原则，考虑部门类别、项目过程及工作类型等因素在建筑工程项目系统中的不同位置和特性，以管理和技术工作量进行分工，形成发达的组织结构职能层次。
3、基于流程导向的项目管理组织结构
3.1流程导向型项目管理组织结构内涵
流程导向结构，顾名思义是根据建筑工程项目管理及其相应的业务流程而进行设计实行的组织结构。通常，项目型企业往往围绕业务流程这个业务发展主题来组织运行机制，而流程导向作为以职能服务中心作为辅助的一种组织，通常也会以业务流程作为发展主体。在项目流程是建筑工程中的主要流程的情况下，流程导向组织结构会在建筑工程项目管理中始终占据一席之地。
3.2流程导向管理组织结构设计
设计人员在进行流程导向型管理组织结构设计时必须以明确了解项目管理业务流程的相关内容为前提，构建全新的项目组织形式，以此来达到对传统的分工模式的优化升级。时代发展带动科技进步，现今大多建筑工程都由多个项目同时构成并互相交叉，这些项目不仅有自身独立的职能部门，还会因项目交叉原因而出现跨职能部门，为了确保建筑工程的管理质量，在进行流程导向的组织结构设计时应考虑到交叉职能人员的安排。在具体的流程导向组织结构中，摒弃了传统的对项目过程团队完全的管理与控制，取而代之的时赋予其自我决策及管理的权利。另外，对于项目管理团队的直接管理者，项目职能部门经理的工作职能也发生了一定的改变，不再拘泥于过去对职能部门的指导与管理的工作模式，而是发挥其职能，对相关人员进行职能培训并制定公司相关规范。项目经理部门作为项目管理者，可与职能部门经理合作，统筹全局，从总体上对项目进行规划和安排，授权职能部门经理的管理职能并持续监督，确保建筑工程项目的管理质量。
4、工程实例
对于流程导向组织管理结构，以我国某大型建筑企业为例，可对其管理结构进行分析。该建筑企业原采取传统的职能型管理组织结构，在此管理组织结构中从工程项目前期立项准备到工程竣工等流程呈直线式进行多部门的沟通协调。然而该建筑公司近年企业规模不断扩大，继续使用原先的管理组织结构难以应付管理层次及信息量的增多，此时对管理组织结构进行改革，选用流程导向管理组织结构，使公司管理层面得到简化之余也加强了对项目管理的监督，提高了公司的管理效率。
结语：
管理组织结构在建筑工程项目中占据着重要的位置，为保证建筑工程的项目质量达标及项目目标实现，管理组织结构的设计者应结合实际情况，考虑各个组织结构的优越性，科学地选择适用于当前建筑工程项目的管理组织结构。
参考文献：
[1]孙莉芬，张要一.大型建筑工程企业多项目管理组织结构设计的探讨[J].项目管理技术，2008（04）：26-30.
项目组织管理论文范文第3篇
摘 要：现代建筑工程施工技术与项目管理的协调与配合，不仅是建筑企业项目部门的重要管理工作，还会对工程项目的实施过程起着重要的影响。施工过程中技术管理工作的好坏，将对工程项目中的质量、成本、进度等各个方面都造成直接的影响。本文结合工作实际，分析了现代建筑工程施工技术与项目管理的主要作用，并就如何实现科学的施工技术与项目管理进行了探讨与研究。
关键字：建筑工程；施工技术；项目管理；分析
现代建筑工程施工技术与项目管理工作，是以系统的观点，来指导工程项目的各项技术活动，并运用科学的方法，对项目的计划、组织、调节、控制、决策、指挥等内容进行管理，进而提高企业的整体管理水平和所有员工的综合素质，保证工程进度和工程质量的顺利实现。
一、现代建筑工程施工技术与项目管理的作用
建筑项目施工过程中，技术管理工作的主要任务，是利用科学的方法和管理的职能，以促进技术工作的开展。并在严格遵循相应法律和法规的同时，建立起符合技术规律要求和满足生产过程需要的技术秩序，进而实现保证工程项目经济、安全、质量的最终目的。施工技术与项目管理在现代建筑工程施工中的作用，主要表现在以下几个方面：
1、保证建筑工程的施工按照科学技术的发展规律进行开展，进而确保施工工艺和施工流程的正常进行。
2、良好的施工技术与项目管理工作的协调与配合，能不断的提升工程项目企业的管理水平和所有工作人员的技术水平，进而能对工程中有可能出现的隐患与问题进行提前的预见和处理，将质量问题消除在萌芽状态，使工程质量真正得到保证。
3、充分开拓出工程中人员、设备、材料的潜力，在确保建筑工程施工质量的基础上，使工程成本得到最大化的降低，进而提升工程项目的经济效益和企业在市场中的竞争实力。
4、能减少和避免建筑企业中各个部门之间的矛盾，通过良好的协调与组织，及时的发现并寻找到问题出现的根源，提高了工程问题的解决速度。
二、现代建筑工程如何实现科学的施工技术与项目管理
1、建立良好的管理体系，制订完善的规章制度
管理是现代建筑企业生存与发展永恒的主题，也是使工程质量能满足甚至超过用户要求的前提。首先，需在工程项目中由上而下建立起一套严密、健全的技术管理体系，使工程能从投标、招标直到竣工验收的各个阶段中，都能有效实施将施工技术与项目管理融入其中，以确保工程项目的质量和进度的实现；其次，应制定完善合理的规章制度，例如技术交底制度、施工技术管理方法、技术文件审批制、图纸会审制等等，使工程项目的技术管理工作能够做到有章可循，有法可依，并使技术人员能够明确自身的责任，对施工过程中有可能或已发生的质量问题进行技术处理，进而使工程项目的质量得以保证。
2、做好技术的组织管理工作
技术组织管理工作，能够确保工程项目能有计划、有组织的开展和进行。在人员的技术组织方面，需要具备合格的技术指挥系统、技术管理人员和技术工作人员；在技术装备的组织方面，则应具备先进的施工机具、相关规程规范和标准、设计说明和图纸，以及明确的装备技术要求等等。同时，在技术组织管理工作时，还应注重新材料、相关结构以及新工艺技术的检验与试验工作，并需要有严格的技术岗位责任制度和技术管理制度与之配套。
3、加强管理工作中信息技术的应用
随着现代科技的进步，以及信息技术在建筑行业中的推广应用，不仅改善了当前建筑行业的整体形象，使建筑项目的工作强度和工程成本都有所下降，还提高了建筑项目的安全水平、工作效率与技术水平，推动了建筑企业整体竞争力的提升。但从整体上来看，当前建筑行业使用信息技术提升自身管理水平的整体利用率还较低，仍存在着明显的局限性与许多不足之处。
为此，建筑企业应提高信息化技术在当前施工管理工作中重要性的认识，并跟据工程项目中施工管理的特点，制定出信息化战略计划，并大力推进工艺控制软件与计算辅助项目管理的应用水平，以切实加强施工管理工作中信息技术的应用。
4、做好施工过程中工程质量与技术资料的检查
在工程项目施工过程中，工程质量是否达标，技术资料是否齐备，既是质检部门质量评定的重要依据，也是衡量项目管理水平高低的关键因素。为此，有必要在项目施工过程中做好工程质量与技术资料的检查工作。
工程项目施工组织设计实施的效果如何，分项工程的质量怎样，技术措施能否可行，质量保证资料、质量评定记录是否齐备等等，以上这些因素都直接关系到施工项目的顺利开展与项目的质量控制情况。为此，应针对以上可能发生的问题，进行进行定期或不定期的检查与修订，并开展工作人员的个人自检，班组之间互检，下道工序检查上道工序等多方面的检验模式，然后与通常的质检员、班组长、项目经理的检验模式进行结合，以及时发现工程项目中所存在的问题和隐患，并及时进行解决。同时，制定明确的奖惩制度，通过奖励和处罚的实施，使检查机制能更具有实效性与目的性，进而确保工程质量的实效。
5、提高员工应用新工艺、新技术、新材料的能力
在现代建筑工程当中，伴随着新工艺、新技术、新材料的不断出现，建筑工程企业应采取有效的措施和适当的形式，以提高员工应用新工艺、新技术和新材料的能力。技术管理部门应将最新的施工工艺、工具和设备的使用方法、技术的要点、检验和验收的标准都编制出相应的作业指导书，使工程项目中检验人员、管理人员和操作人员都能及时的熟悉自身工作的要点。并在实际操作中，由技术员与工艺员进行引导和指正，通过以点带面的方式进行逐步展开，以确保所有员工能快捷有效的掌握新的知识与技能。
对现代建筑工程项目而言，人才是企业顺利生产与发展的基础与命脉。建筑企业中人才的综合素质越高，企业自身的市场竞争力和发展潜力也会越大。因此，在当前建筑行业蓬勃发展的基础上，建筑企业更应当有侧重、有计划的逐步培养和吸纳优秀的人才，并不断更新在项目中的工艺、技术、材料等方面的新知识，通过不断的平衡、优化与调整，使建筑企业中的人才资源配置能更科学合理，进而加快企业自身的发展步伐，促进企业的经济效益的提升。
总结：
现代建筑工程中的施工技术与项目管理，事关建筑工程的质量大局，并且始终贯穿于工程项目全过程中，在建筑工程项目的实施过程中占据了非常重要的地位。为此，在工程的实际建设中，不仅需要努力的做好以上的工作，而且还需要与工程的各个方面进行协调与配合，例如分部、分项工程的质量控制，以及解决新工艺、新技术、新材料应用中出现的技术问题等等。从而使现代建筑工程中的施工技术与项目管理工作得到不断提高与完善，进而为工程项目提供真正可靠的技术保障。
参考文献：
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项目组织管理论文范文第4篇
1.项目组织管理机构设置
该工程质量标准为省优质工程，我方亦将此工程定为创优质精品工程，为此我们将组建管理公司，具有相对独立的管理和财政职能，对该工程进行重点管理，服从设计、尊重监理、服务建设单位，选择较强的施工管理人员组成项目班子，负责施工管理。
本工程实行项目法施工，根据本工程的需要和我公司具备人员的素质，选择政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体素质符合本工程项目需要，具有本专业技术知识，有工作干劲，主动承担责任，能吃苦耐劳，能随时都保持高度竞技状态的人作为本工程的项目经理。 项目组织机构图见下图：
2.项目经理部主要成员及主要职责
2.1.项目人员组成以总公司及相关部室为指导，组建项目经理部，选择能力较强的施工管理人员组成项目管理班子，进行施工管理。
项目经理部本着以“年富力强，精力充沛，工作扎实，业务精通，有较多技术和项目管理经验”为配备原则，主要配备：项目经理部领导层由项目经理、项目副经理、项目总工程师组成;管理层为技术组、质量组、安全组、物资组、经营组组成;负责从施工准备、工程施工、质量安全检查、工程预结算，至工程回访回修等工作，对建设单位实行全过程的负责。
2.2.项目主要人员管理职责 (1)项目经理管理职责： 1)执行ISO9001 质量计划程序，负责项目开工前的施工准备。 2)负责组织项目工程总体施工管理、控制项目成本、实施计划、检查部位、 控制质量、变更签证、负责组织编制质量计划。 3)组织项目器材人员严格执行进货检验和试验程序，负责组织竣工自检。确保进场材料合格并进行标识。
4)按照施工(生产)中不合格品控制程序严把质量关。 5)负责7.5.1 条款的实施，组织做好回访回修工作。
6)负责组织工程结算及工程款的及时回收工作。 7)负责组织编制施工组织设计(施工方案)。 8)负责组织竣工自检。 9)负责文明施工管理。
10)负责工程结算及工程款的及时回收。 (2)施工员管理职责：
1)负责实现所属栋号各分部、分项工程的质量达到预定的质量目标。 2)负责实现所管栋号的施工生产的组织及过程控制。 3)负责本栋号施工的人员在施工时的安全负责。 4)对直接从事本栋号施工的人员在施工时的安全负责。 5)保证所管栋号的文明施工。
6)负责所属工程施工技术和施工管理工作。 7)及时填写各种质量记录。
8)施工员有对工程的绝对指挥权及对施工人员的处罚权(包括停工、罚款、驱逐施工队或个人等)以及奖励权。
9)及时进行签证依据表的签证工作。
10) 详细了解所属栋号的施工组织设计并按照施工组织设计要求组织施工。
11)要对新技术、新工艺有一定的了解，逐步应用到施工过程中。 12 )及时总结施工过程中的得失，发表各种成果。 13 )对施工人员进行技术、安全交底。 (3)器材员管理职责：
1)负责项目使用材料的数量和质量的验收工作。
2) 数量验收：对所有进场材料都必须进行数量验收，并对验收数量的多少及7.5.3 条款负责。
3)质量验收：以材料验收规范为依据，配合质量员对进场的个别材料进行质量验收包括外观尺寸、送验及检查各种检验报告。
4)负责大型工具的租赁工作。以各栋号施工员提供的数量、规格为依据，按施工计划准时进场，并按规范检查其质量是否符合要求。 5)负责栋号范围以外的施工现场的文明施工。
6)负责钢筋小样的收发管理工作，负责本项目工程在加工厂钢筋制作工作间的对筋工作，负责签发进场验收及协调施工队伍合理使用工作。 7)负责提供料具需用计划。
8)负责监督项目对废弃、闭管的大型工具及时退场，降低工程成本。 9)保证用在各道工序上的材料及工具都符合要求。
10)项目使用的材料、大型工具、成品及半成品、构件均由器材负责统一验收、统一保管、统一按计划发放给施工队。
11)及时填写库房现有极具明细及大型工具报表并报项目经理。 12)健全各类统计记录，累计各类统计数据，填报各类统计报表。 13)按顺序、月份、将各种单据装订成册，妥为保管。 14)保持库存材料帐、卡、物相符，并按时上报余额表。 (4)加工订货员管理职责：
1)负责工程项目加工订货、钢筋翻样，对项目施工人员进行业务指导。 2)负责工程项目钢筋、铁件的汇总表，参与工程投招标的测算工作。 3)负责分发、保送定货单，做好台帐登记工作。 4)负责工程结算时配合预算科进行核对工程量。 (5)计划统计员管理职责：
1)计算工程量(根据图样)以书面形式为用户提供数据。 2)提供各栋号之分部、分项工程的工程量、材料用量及其他有关的数据。 3)核对预算工程量的大小及是否丢项。
4)协助项目经理运用网络图或横道图技术制定制定施工计划。 5)给建设单位提供对外施工计划。
6)按月统计本月已完成的工作量，并上报项目经理和分公司。
7)负责组织项目的签证工作，并将签证转交给分公司有关部门。督促工长提供对预
算件活口部分进行签证(签证依据表)。以工长提供的签证依据表的内容及有关基础数据为依据，完善签证内容，经项目经理同意后再进行签证，且对签证的数量、大小及金额多少负责。
8)负责全项目的图样、标准图、变更图的管理工作。 9)协助成本员做好月结成本工作。 (6)资料员管理职责：
1)负责全项目各栋号的有关资料的收集编制存档工作，督促工长及时填写有关的技
术资料，及收集有关的材质资料。
2)负责各种生产、质量、安全方面的会议记录工作。 3)负责全项目的各种质量记录收集、整理、归档工作。 (7)定额员管理职责：
1)负责控制整个项目经理部的人工费的支出。
2)根据计划统计员提供的工程量，计算各分部、分项工程的所需工日数，及时将数据提供计划统计员，并在工序开始之前将任务单交于施工队负责。 3)负责各施工队的人工费结算工作，并组织协调各种扣款。 4)负责民工队进场教育工作，并签订人工费结算方面的协议书。
5)检查各分项工程在1/
3、2/3 工作量时已消耗的工日数与计划工日数之间的平衡关系，并推测出人工费的亏嬴量，及时向项目经理汇报，做到人工费的动态控制并通知成本员。
6)及时填写人工费情况表并交给项目经理(以人工费情况表的形式)。 7)协助成本员做好月结成本工作。 8)负责检查各施工队的有效劳动力的数量。 9)负责民工住宅区及办公区的管理工作。
10)协助安全员对所有施工队的安全教育工作及有关安全协议的签署工作。 (8)成本员管理职责：
1)对项目成本进行监控，成本的动态监控。
2)预控材料的预控，检查并统计各分项工作在1/
3、2/3 施工部的材料耗用情况，且与计划用量比较，并推测出该分项完成后材料的亏嬴数量，且向项目经理及时汇报并提醒工长。机械费的预控，统计全项目机械设备及大型工具，在本月内的使用效率--利润率。人工费的预控：检查统计劳动力的耗用量与完成部位的计划工日数之间的关系，预测出人工费亏赢数量，且及时汇报给项目经理，并提醒工长。
3)财务统计收集、整理、核对、把关项目各种费用，并将收集的数据分类、记录、等帐，并将有关报表及时交于分公司有关部门。做好二包汇款的台帐记录。负责项目月结成本，协调器材、定额及统计的步骤，使月结成本真实。成本分析：根据工、料、机的计划用量，预算用量及实际使用量，对各个栋号的分部、分项工程的成本进行分析，并找出各种原因，且于每月20 日交于项目长(以报表和成本分析表的形式)，月成本报表于每月10 日前交于项目经理。 (9)安全员管理职责：
1)负责对工地安全随时进行检查，及时对高空作业存在安全隐患提出整改措施，督促整改。
2)工地安全用电执行标准化措施，随时进行检查，对存在问题提出整改措施，督促整改。
3)对工地中小型机械和电动工具的安全防护设施随时进行检查，对隐患及时提出并督促整改。
4)填写安全记录，指导工地分包队伍安全员工作。
5)制止违章指挥、违章作业，遇有险情有权暂停生产，并及时报告工地项目经理部 和领导。
6)负责对所有施工人员的安全教育工作及有关安全协议的签署。 7)协助工长对施工人员进行安全交底。 (10)机管员管理职责
1)掌握机械设备动态，组织机械设备的平衡调度，做到合理使用，充分发挥机械效率。
2)完善施工现场机械设备的交接制度和务种岗位责任制，落实保养规程及“十字作业”方针。
3)参加各级组织的机械检查和各项竞赛活动。 4)负责施工机械安全技术操作规程的落实工作。 5)负责各项目工地机械设备的租赁、核算工作。
6)负责每年价格指导数测算和竣工结算后全部工程的经济技术指标测算。 7)做好合同履约记录的填写工作。 (11)预算员管理职责：
1) 认真学习深刻领会《天津市建筑工程综合预算定额》套用定额及有关规定要准确。
2)能够运用定额编制原理，编制各项定额。
3)掌握最新材料调价、费用调整和市场价格变化信息。
4)认真审图、准确计算，熟悉《施工组织设计》内容，从中找出有关经济的章节段落、编制完整的施工图预算。
5)搞好预结算工作的动态管理，预算员对分管的项目经常深入工地，做好变更、签证收集工作，使竣工结算不丢不漏。
6)学习理解《天津市工程建设施工招标投标管理办法》，掌握投标工作要点，依据建设单位招标文件要求，编制完整标价。搞好投标资料的汇集，为领导决策提供依据，减少废标。
2.3.公司与项目经理部的关系公司与现场经理部的关系是“公司监督、部门科室协助、授权管理、全面负责”。“公司监督”是指公司按合同要求和承诺，对项目经理部的实施情况进行全过程监督，必要时调动全局的人力、物力，确保合同要求和承诺全面兑现。
“部门科室协助”是指总部的工程、技术质量、安全、生产、联营、财务、预算等各业务部门科室对项目提供人、财、物的全方位支持，各部门对项目的管理以服务为主，监督为辅。
“授权管理”是指公司授权范围为本工程及本工程项目有关的施工管理活动所需权限，包括对人、财、物的一定支配权。“全面负责”是指项目经理部全面履行合同要求和承诺，对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织落实。总之，在项目管理活动中，公司是依托，项目是主体，部门是保证，达标是目的。 3.项目经理部工程管理组织协调
项目经理部由公司授权管理，按照GB/T9002-ISO9002 标准模式建立的质量管理体系运作，形成以全面质量管理为中心，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。
项目组织管理论文范文第5篇
关键词：房屋买卖、赠与、继承
【房产证更名关键词1：房屋买卖】因为房屋买卖而需要更名是房产证更名的主要因素，而买卖需要先经历卖房的程序，并缴纳相关税费，然后，买卖双方当事人带齐双方的身份证原件以及复印件、户口本、结婚证、税费缴纳凭证、合同还有房产证，就可以去过户了。如一方不去的话要去公证处做委托。
【通过买卖方式将产权份额转给亲人】通过买卖的方式“除名”，跟卖房程序一样，只是出让的是约定份额的产权，即需要缴纳转让约定份额的那部分产权的相应契税，如果不满5年，还要支付营业税和个人所得税等交易所涉及的税种。以一套100万元的公寓为例，按照1万元的份额算，如果房子已经满5年，采取买卖方式，将房产份额转给亲人，只要按照1万元的份额，缴纳3%的契税和1%的个税。如果是满足唯一一套、超过5年和低于90平方米三个条件的普通住宅，只需承担1%的契税即可，费用仅需200多元。
【房产证更名关键词2：赠与】一般来说，房屋赠与手续主要经过以下几个步骤：
一、订立房屋赠与的书面合同，即赠与书。
二、房屋赠与的当事人凭原房屋所有权证、赠与合同，按规定缴纳有关契税。
三、办理公证。(南京规定除同一户籍的直系亲属之间赠与外，一律需出具经公证机关公证的赠与书。)
四、办理房屋所有权转移登记手续。房屋赠与当事人到房地产管理机构申请变更登记，应提交下列证件：1、申请书;2、身份证件;3、原房地产产权证;4、赠与书及公证书。
五、房屋交付。(这里的交付要以办理房屋产权转移登记为准。)
【赠与部分产权】对于共有产权的房屋，在办理房产转移登记时，要以书面形式约定份额，希望在房产证上被去名的一方可以约定只占1%的份额，采取赠与方式，需要缴纳产权份额3%的契税和2%的公证费，一套100万元的公寓，按照1万元的份额算，只要缴纳500元就可以去名了。
【房产证更名关键词3：继承】继承分为法定继承和遗嘱继承。
【法定继承】第一继承人为父母及配偶、子女。如产权人死亡无遗嘱，法定继承人执产权人死亡证明、户口本、房屋所有两证等去公证部门做产权继承公证。继承人凭继承公证书可办理产权更名手续方可买卖，费用为配图费20元、工本费10元，每多一人10元。如其他人放弃继承只由配偶一人继承，配偶可直接凭继承公证书买卖。
【遗嘱继承】产权人生前办理遗嘱公证手续，产权人死亡后，继承人凭遗嘱公证去公证部门做遗嘱生效公证，方可去房产局办理产权更名手续。(费用同上)
【热点关注】
1、如果是夫妻房产增减名字，交易契税可以申请免征，不需要付出额外的税费。
2、非夫妻房产则需要事先约定好份额，然后通过转让或赠与的方式来增减名字。
你问我答：
1、问：目前我有一套房子房产证上写的是一家三口的名字，我儿子目前仍未成年，请问我可以转让房产吗，怎么操作?
答：根据法律，监护人应当履行监护职责，保护被监护人的人身、财产及其他合法权益，如果不是因为被监护人因教育、出国、重大疾病费用出现困难等原因，不得处理被监护人的财产。在转让未成年人房产时，未成年人父母作为法定监护人，需提交为被监护人利益处分房屋权利的公证申明书后，携带身份证件由父母双方到场作为代理人签字确定，认可转移。
2、问：2008年3月，我将自己名下一套100平米的商品房过户给已婚的儿子，房屋产权证上只登记了儿子一人名字。2010年9月，儿媳要跟儿子离婚，并要求分割这个房子，请问她的要求法院会支持吗?
答：该房属你儿子和儿媳的夫妻共同财产，原因如下：(1)你是在他们婚姻关系存续期间将房屋过户给儿子的，夫妻关系存续期
间，房屋登记在一方名下也视为共同财产;(2)你这个行为是赠与，你赠与时没有明确表示“只将房产赠与给儿子，儿媳没份”。婚姻法第十八条第
(三)项规定“赠与合同中确定只归夫或妻一方的财产为个人财产，否则是夫妻共同财产”。最高法院关于适用《婚姻法若干问题解释二》第二十二条规定“结婚后，父母为双方购置房屋出资，该出资应认定为对夫妻双方赠与”。因此你儿媳妇的要求是符合法律的。
3、问：您好，南京的父亲可以把房屋赠予过户给外地户口的儿子吗?
答：您好，南京的父亲不可以把房屋赠予过户给外地户口的儿子，因为儿子目前在南京没有购房资格，虽然是赠与，但也要过户，所以暂时不能这样操作。
4、问：你好，本人2008年买了一套房子，买的时候登记了我爸爸妈妈还有我，现在我们想把我爸爸妈妈名字除掉就剩下我，这样需要什么材料，或者说要多少的税?
答：您好，必须通过赠与或者买卖的形式去掉你父母的名字，具体的资料和费用与房屋的面积大小及年限有关，建议您到南京市房管局详细咨询清楚。
5、问：父母名下无房产，我想将一套07年办房产证的赠与父母，请问相关缴纳的税费多少?