计划管理范文第1篇
摘要：物资计划管理是电网企业物资供应链管理的龙头，也是物资集约化管理的关键。以省级电力公司物资集约化体系建设工作为背景，探讨适宜电网企业发展的物资计划管理模式，寻求提升现代电网企业物资管理水平的措施、办法。
关键词：电网企业；物资计划；管理模式
作者简介：毕子键（1984-），男，河北唐山人，国网冀北电力有限公司物资部，助理工程师；王翎颖（1985-），女，四川遂宁人，国网冀北电力有限公司物资分公司招标工作部，工程师。（北京 100053）
电网企业以建设和运营电网为核心业务，承担着保障更安全、更经济、更清洁、可持续的电力供应的基本使命。如今，我国电网企业正在全力建设“一强三优”现代公司，以实现建立健全现代企业制度，充分利用先进技术，推行现代化管理，具有较高的国际化水平的发展目标。物资是电网企业的核心资源之一，物资集约化管理在保证电网正常建设运营、提高经济效益和管理水平方面发挥着重要作用。物资计划管理作为物资管理的龙头和关键，是了解物资需求和资源，保持物资数量、质量和品种规格平衡，合理安排物资使用方向，有效利用物资资源的手段。做好物资计划管理对提高物资供应链经济效益，合理配置企业资源具有非常重要的意义。
一、物资计划管理的基本概念
物资计划是指对物资的流通进行组织和管理的各种计划手段的总称，是以物资为对象，为组织达到既定目标、提供物资保证而进行的计划工作，是组织计划期内物资管理活动的行动纲领。物资计划是采购、仓储、配送等物资管理活动的基础。
物资计划管理是制订合理的物资计划，为确保物资计划能够顺利执行和全面实现而进行的调查研究、监督检查、调节控制和考核总结等活动，也是对物资从生产到消费过程的中间环节的管理过程。管理范围包括用于生产、建设、经营的设备、材料以及大宗办公用品、消耗性物资等的计划管理。
基于以上定义及实际业务开展模式，物资计划具体包括需求计划、储备计划、采购计划、供应计划。需求计划是需求单位（部门）根据企业生产、建设、经营需要，提出项目类及成本类需求计划；储备计划是根据企业生产、应急需要，形成一定规格、数量的物资储备；采购计划是以需求部门提出的需求计划为基础，结合储备计划、库存情况，提出的实施招标采购的物资计划；供应计划是采购计划的执行计划。[1]
二、物资计划管理发展历程及现状
近十年来，电网企业一直致力于提升物资集约化、精益化管理，以不断提升企业集中采购的规模优势，降低企业的采购成本。2004年以前，各网省公司负责各自业务范围内的物资采购，没有统一的物资计划管理；2005年至2008年，电网企业实施两级集中规模招标采购模式，逐步建立起统一的物资计划申报、审查、上报的管理机制及流程；2009年至今，电网企业实施全面的物资集约化体系建设，按照物资集约化整体设计方案变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程，全面提升物资集约化、精益化管理。物资计划管理作为物资管理“九大关键业务”（包括：物资计划管理、物资采购管理、物资合同管理、仓储管理、配送管理、物资质量管理、供应商关系管理、应急物资管理、废旧物资处置管理）的龙头，已逐步建立起相对完整的体制机制、管理模式，且在探索与实践中不断完善管理运行机制，丰富管理内涵，逐步实现物资计划与工程里程碑计划、综合计划、财务预算的协同，努力提高物资计划前瞻性、准确性、及时性，力争在一定时期内达到计划准确率100%，全面计划覆盖率95%的目标。
三、建立科学、完整的物资计划管理体系
物资计划管理是发展物资集约化、精益化管理的基础和关键，近年来，省级电力公司在电网企业物资计划管理体系建设的统一部署下，逐步建立科学、完整的，适宜企业发展、管理的，切实能合理配置物资资源的物资计划管理模式和工作流程。
1.物资计划管理模式
物资需求计划、采购计划管理作为现阶段物资计划管理的重点，已基本形成全面覆盖、界面清晰、相互联动的管理模式，具体内容如下：
（1）年度需求计划与批次需求计划管理。年度需求计划是指公司系统各单位（部门）全年需求的汇总、预测和综合平衡，是年度总需求；批次物资需求计划是指需求单位（部门）根据项目建设进度或生产经营的实际情况，根据公司的批次计划安排，对应于项目编制的物资需求计划，是年度物资需求计划的具体执行。电网企业总部与省级电力公司实施年度需求计划与批次需求计划管理的工作界面详见图1。
（2）物资采购计划层级管理。按照电网企业不断扩大集中招标采购范围的思路，省级电力公司正在努力建立“总部直接组织实施”、“总部统一组织监控、省公司具体实施”两种层级的物资采购计划管理模式。现阶段两种采购层级对应的物资范围详见表1。
2.物资计划管理流程
根据上述管理模式，基于省级电力公司的物资计划管理流程主要包括年度物资需求计划管理流程和批次物资需求计划管理流程。
（1）年度物资需求计划管理流程。省级电力公司物资部门一般在上一年度的12月启动下一年度的年度物资需求计划上报工作；公司所属各单位需求部门依据项目储备库、综合计划、财务预算提出年度需求计划；公司所属各单位物资部门审核、上报年度需求计划；省公司物资部门汇总、审核年度需求计划，并上报总部；总部物资部门汇总并形成企业年度需求计划。具体管理流程详见图2。
（2）批次物资需求计划管理流程。总部下发全年集中招标采购批次计划安排；根据各批次时间安排，各单位需求部门填报各类项目、非项目的物资需求计划；省公司专业部门对物资需求计划进行专业审查；各单位物资部门组织一级物资集中审查并上报省公司；省公司物资部门组织二级物资集中审查并上报总部；总部组织集中审查工作，按照采购层级不同，在总部和省公司层面组织集中招标采购工作。具体管理流程详见图3。
3.管理重点
实施全面物资计划管理，重点需要做到全面覆盖、全员参与、全程管控三个方面，具体内容如下：
（1）全面覆盖。做到对纳入年度固定资产投资计划、综合计划和财务预算所需物资的全面覆盖，做到两种采购模式的实施计划有机对接、采购范围界定清晰，实现年度物资需求计划“一本帐”管理。
（2）全员参与。明确规划、基建、生产、营销等物资需求项目主管部门的物资计划管理职责。做到在编制年度固定资产投资计划、综合计划和财务预算时，尤其是结合公司项目储备库建设，同步提出物资需求，构建供需双方双向互动的计划共管模式。
（3）全程管控。强化物资计划编制、审核、上报、平衡、执行、考核、反馈各环节管控，重点加强对上报计划的审核把关。建立县、市、省公司和总部层层审核、层层把关的计划申报审核机制。[1]
四、实施高效、合理的管理措施
为进一步发挥物资计划管理在调配企业物资资源，提高供应链经济效益的作用，省级电力公司结合自身业务开展情况，不断归纳总结、优化提升，提出若干高效、合理、可行性强的管理措施，对于提升物资计划管理水平具有非常重要的参考意义。总结归纳起来，以下三个方面的管理措施比较成熟，具有普遍的推广意义。
1.深化物资标准化体系建设
物资计划管理是物资管理的龙头，物资标准化管理则是物资计划管理排头兵，它关系到物资全流程业务操作，物资标准化体系的规范程度将决定计划、招标、合同、供应等各个业务环节运转的准确性和效率。现阶段，总部已完成物资采购标准的统一、物料主数据体系的统一，相应物资技术规范管理则成为了目前物资标准化管理的重点和关键。
按照总部统一的管理模式，编制每一条需求计划前需要首先在信息化系统中编制对应的技术规范，而在不同输变电项目中的同类物资，技术规范要求基本是一致的。基于以上情况，对于根据物料描述及技术规范就能确定的物资需求，由省级电力公司或总部统一编制标准技术规范，需求单位编制需求计划时，无需重新编制技术规范，仅需要选择物料编码，填写数量、交货时间、交货地点等内容即可。这样便可省掉技术规范的编制、审查工作，大幅提升了需求计划的申报效率和准确率，同时降低了企业的管理成本。如今，总部和各省级电力公司正在稳步开展该项工作，逐步形成标准技术规范体系。
2.优化信息化管理系统
近年来，为转变企业的管理模式，实现企业的精细化管理，电网企业总部及大多数省级电力公司均部署应用ERP系统。通过应用信息化系统固化管理标准、管理流程，提高企业管理的标准化、规范化水平，同时将企业的资金流、物流、信息流、业务流有机结合在一起，实现了企业资源的优化配置，有助于降低管理运营成本、发挥整体优势、提高企业的核心竞争力。
物资计划来源的多样性和复杂性决定了物资计划管理具有涉及专业广泛、人员众多的特点。因此，要通过信息系统支撑，做到物资计划管理的全面覆盖、及时准确、闭环管理，需要根据管理、业务要求的特点，不断调整、优化ERP系统的功能，以满足企业管理、发展的需要。以审批流程优化为例，为在保证管理流程严谨性的前提下尽可能提高流程运转效率，先进的省公司采取适用不同情形的触发式的需求计划审批流程，即对于使用非标物料的需求计划、非招标采购需求计划、超期提报需求计划、超范围采购等类似有考核或法律风险的情形，将管理要求及处理预案，以信息化手段设计成适用不同情形的触发式的需求计划审批流程，不同情形由对应主管部门或责任人审批，从而达到明晰、规范审批流程，提高业务流转效率的目的。
3.创新物资计划审查模式
目前，物资标准化体系的建设、标准技术规范的应用已经为物资计划管理工作提供了有力的支撑，但是要达到标准技术规范全面覆盖所有物资类别仍然需要一段时期的努力，因此，在现阶段，为保证物资计划的准确性，对需求计划及对应技术规范的审核仍然是一项重要的工作。从传统意义来讲，一般电网企业的各级物资计划审核采取的是邀请中立专业专家，以会议的方式开展集中审查。该种审查模式的优势在于有利于审查专业专家与需求单位、设计单位“面对面”沟通，操作流程规范，适用于条目数量多、参与单位多、涉及专业广的批次计划审查，但是对于专业特性强、计划条目较少、涉及专业单一等情形的批次计划审查，则会暴露出集中审查模式组织成本高、工作效率低等弊端。
为了合理、高效地安排好各类物资需求计划的审查工作，先进的省级电力公司积极创新物资需求计划审查模式，因地制宜地开展需求计划审查。以下是三种在实际业务中取得良好效果的新型审查组织模式：
（1）日常实时审查。对于项目合规性、技术规范书规范性、ERP需求计划规范性等非专业内容的审查，作为物资计划业务人员的日常工作，开展实时审查。这种审查模式通过对审查任务分解，明晰了审查工作职责，缓解了审查会中审查专业专家的压力，提高了审查效率和审查质量，降低了管理成本。
（2）远程异地审查。对于专业较为单一、需求计划条目数量较少的批次计划，针对其特点，为提高审查效率，采取远程异地审查模式，即：物资业务人员直接将需求计划及技术规范通过电子邮件发给相关专业的审查专家，由审查专家在异地进行审查，审查结束后，通过电视电话会议系统，与需求单位交换审查、修改意见。该种审查模式的优势在于审查效率高、操作成本低，但不适用于需求单位多、涉及专业广的批次计划审查。
（3）交叉互助审查。该种审查模式一般适用于各地（市）级供电公司之间开展的需求计划审查工作。由于地（市）级供电公司开展需求计划审查工作的难点在于本单位专业专家资源不足，难以对所有专业的需求计划开展有效的专业审查，因此，专业专家资源优势互补的地（市）公司之间，开展取长补短式的互助审查，则能够有效解决该问题。另一方面，交叉互助审查的持续开展，也有助于地（市）公司培养相对弱势专业的专业人才，提高专业水平。
五、结论
物资计划管理作为电网企业物资供应链管理的龙头，承担着提高物资供应链经济效益，合理配置企业物资资源的重要使命。电网企业需要坚持物资计划管理“统一、集中、全面、刚性”原则，统一申报平台，强化采购层级和批次计划管理，规范采购策略，确保计划实现刚性管理。另一方面，要进一步深化计划协同管控机制，探索建立以需求分析为导向的物资计划主动协同工作机制，掌握项目建设储备和物资需求情况，跟踪项目实施进度，与采购实施、库存管理对接，实现需求、利库、采购、供应的统筹协同，努力做到全面覆盖、全员参与、全程管控。电网企业通过不断强化物资计划管理在物资管理领域中的引领作用，从而达到进一步降低企业经营、管理成本，提升企业精益化管理水平的目标。
参考文献：
[1]国家电网公司.国家电网公司物资集约化管理[M].北京：中国电力出版社，2012.
（责任编辑：刘辉）
计划管理范文第2篇
要要： MES系统是企业计划管理和车间生产控制的桥梁,在功能上是ERP系统的延伸。本文以中国空空导弹研究院为背景,介绍了目前他们实施的MES系统——中国空空导弹研究院制造执行系统的主要功能及该系统在型号研制应用中所取得的效果。
关键词：制造执行系统(MES) 有限能力计划
1. 引言
随着国际形势的变化，“立足于打赢一场未来可能发生的高技术条件下的局部战争”，国防企业面临快速开发高新技术武器装备的紧迫要求。对军方需求的快速响应性已经成为完成国家重点任务的能力和企业生存的一个重要标志。
中国空空导彈研究院隶属于航空一集团，是一个以科研为主，并具有批生产能力的空空导弹武器研究与发展的综合性院所,目前承担了雷达产品、红外产品、激光产品等多个型号导弹的研制与生产,技术难度大,任务重。传统的研制和生产组织模式已无法满足其繁重的生产任务。因此,从1995年起空导院开始引进AEPCS生产管理系统,成功的实现了以主生产计划、物料需求计划、库存管理为核心的ERP应用,保障了生产物资的供应,改善了生产和物资库存控制的现状,提高了其生产和物资管理水平和经济效益。但是,任何一个ERP系统都是形成了一个企业内部的价值链与供应链,并进行有效地管理,而对于企业车间级的计划调度、生产过程控制、生产成本、质量及车间设备等方面的管理难以实现,在车间生产管理方面造成了以下问题:1.计划编制不科学。每季度生产部下达计划后,车间计划人员大多数情况下根据车间以往的生产能力,及自身经验对该计划进行分解排产。这样制定出的计划可执行性差,并且在执行过程中可调整性也不好。2.由于计划编制就存在问题,从而容易引起生产过程的混乱。计划员对车间设备能力估计不足,导致能力的冲突,造成设备、人员闲忙不均。另外,由于没有很好的跟踪机制,物料在加工传递过程中会出现丢失现象,从而也影响了生产的正常进行。3.目前,空导院的产品急需装备部队,上级领导随时随地都要清楚的了解当前各型号产品的生产情况,而对于车间主管领导他们不仅要对生产情况有总体上的把握,还要对本车间的关键件、关键设备重点监督,确保配套任务的完成。另外原有的AEPCS系统查询方式单一,很难满足多样化、灵活性的查询。因此,空导院急需一个适于产品快速开发和批生产的车间生产管理系统,以更好的管理和控制整个生产流程。通过长期调研,空导院决定利用先进的制造执行系统MES, 结合已有的ERP系统,探索出一套有空导院特色的“ERP+MES”的生产管理系统, 进一步提升生产管理水平。于是,从2001 年起空导院与北京航空航天大学联合开发并在两个机加车间实施了MES系统——中国空空导弹研究院制造执行系统,并取得了一定的效果。
2. 中国空空导弹研究院制造执行系统的功能及解决方案
2.1 系统构成
车间接受中心ERP系统的MPS/MRP产生主生产计划和项目系统产生的试制任务，将这些任务进行详细的计划与生产排序后，下达到工作中心或生产线，然后释放、跟踪确认生产计划；同时车间将生产制造过程中的任务执行、设备、制造资源等状态信息实时反馈给上层系统,完成车间制造计划信息系统的闭环。最终通过实施车间级集成系统，与ERP系统构成闭环生产控制环节。
2.2解决方案
MES系统是企业计划管理和车间生产控制的桥梁,在功能上是ERP系统的延伸。为了弥补ERP系统在车间现场管理功能较弱的不足,该系统主要提供了以下解决方案。
2.2.1有限能力计划与调度技术的应用
车间计划／调度模块根据中心的生产计划和试制任务及车间的生产能力制定出生产计划（月、旬计划等）。由于采用有限能力计划技术，可以针对当前车间生产任务和能力的具体情况制定详细的作业计划，协调批生产与试制任务的组织与安排，及时的发现如能力不足、提前期不够等因素将引起的任务拖延和可能出现的生产问题。对己经下达但尚未开工的车间任务、按工艺路线编制工序计划，了解每个任务的最早（晚）开工时间及最早（晚）完工时间，对由系统生成的工序计划，允许车间计划员进行修改。在确定工序计划后，允许计划员按照最早开工时间法，最晚完工时间法和临界比法计算各工序的优先级，把某工作中心最早开工时间落在派工时间段上的工序，按优先级的高低进行派工排产。
2.2.2 报警与条码技术的应用
计划编制科学合理使得计划根据有可执行性,从而有效地减少了能力冲突,但关键资源、关键设备的冲突在所难免。通过系统预警提高计划调度人员对该设备的关注度,及时进行协调,尽早将冲突化解。
通过对物料条形码的应用，实现车间物料的管理和数据的自动采集（如在制品信息、任务状态信息等），便于车间生产整个过程中物料的管理与追踪。
2.2.3 B/S结构,灵活性查询和可定制报表的应用
系统采用B/S开发模式,减少了安装客户端的麻烦,使领导随时可以了解生产进度。
系统支持利用图号、批号、名称、任务开始时间、结束时间等条件的独立查询及多条件的组合查询和模糊查询。
系统根据生产计划、管理的要求生成各种统计、分析和报表，分配给具体的角色和用户。由专门的管理人员制定各种报表，并可根据要求添加、删除和更改,便于相关人员及时获取所需的信息。
2.3功能组成
2.3.1 车间作业管理
车间级作业管理要解决零件订单驱动的制造计划制订问题，及计划中各工作中心任务在车间的具体实施问题，工作中心内的任务动态分配，资源日历的管理，人力资源的安排与管理，现场施工的其它辅助资源（刀具、量具、夹具、NC程序和图纸）的管理，以及车间物料的暂存、周转和序号管理，生产计划的执行和车间的数据采集，以及组织出库、运输、加工、检验、入库的生产活动循环。
车间生产的监控和管理，处理作业执行中出现的问题，如临时任务安排，工作中心间任务的调整。对车间中各工作中心，进行完全的有限能力的任务分析，仿真评估计划的可执行性，和预测计划执行的问题。
2.3.2 计划编制及调整
车间生产计划接受上级机关的多种任务安排，包括批产任务、科研试制任务和临时任务等。对这些任务系统赋予不同的优先级,支持正向及反向两种排产方法,在有效资源约束下系统自动产生高可操作性的有限能力计划与调度。根据月份生产计划，考虑当前的车间在制品状态，确定当月的投料零件品种、数量及详细的交付计划。并根据物料生产的提前期排出物料的投产日期和交货日期。并根据工艺计划确定物料的加工路线。进行有限能力排产，按一定的调度规则进行排序，通过有限能力计划工具，确保需求与能力的平衡，校核计划的可行性。实现工作中心级或设备级的能力平衡；并能依据工艺定义，提供替代工作中心的建议；系统可根据需要产生季度、月、旬、周、日的生产安排；并可跟踪生产的实际执行情况，动态的产生新的计划。使计划人员可以在第一时刻发现和解决生产计划问题，掌握生产指挥的主动权。
由于科研试制任务的灵活性要求系统能方便的增加临时任务，能临时调整任务，支持任务的能力与质量分批,平行和交叉作业,以解决生产中的实际应用问题，以及及时处理工艺变更、返工和管理目标变化等生产任务和状态的改变。
2.3.3发放工艺路线单和派工
被下达的生产任务，系统均将发放一份加工单，这份加工路线单将随加工零件在车间中流动。在加工单中打印上条形码方便整个系统的物流跟踪工作。
系统按照车间现场加工情况，针对工作中心和具体的设备,对于不满足开工条件的任务生成物料、工模具、技术准备短缺清单,对于满足开工条件的任务进行派工；并打印派工单。
对车间任务状态（包括待下达、已下达、预期开工、已开工、预期完工、已完工、拖期开工、拖期完工、委托外协和未结等）提供查询和打印功能, 方便计划人员对车间任务的监督。
2.3.4 任务反馈
通过对车间任务完成情況的实时数据采集,系统动态显示出工作计划和完工情况。
提供工件在任意时刻的位置及其状态信息。状态信息应包括：谁在加工工件；各组件原料的供应者、批量、批号、当前生产状态、生产警报、质量情况以及与产品有关的其它信息。
2.3.5工装,夹具,刀具,量具和辅料管理
对工装、夹具、量具和辅料进行需求计划，并管理工装、夹具、量具和辅料的有效性, 实现在车间范围内的刀具参数和寿命管理和刀具的统一调配, 缩短生产准备时间，降低车间刀具占有量，提高刀具的利用率，稳定产品质量。
2.3.6 MBOM管理
根据制造过程的需要，建立和维护制造数据，包括MBOM、ROUTE、工时定额等,支持工艺临时调整。对零件的工艺数据、生产计划数据、物料项等基础数据进行有效地组织和进行统一维护管理。
2.3.7 物料管理
对车间任务，进行零、组件的MRP运算，将上级下达的生产计划转化为具体物料清单（原材料、工具）；管理与车间生产任务相关的物料短缺, 对物料的有效性进行校核，并对物料超越事件进行管理;利用物料条码进行在制品的管理与追踪。
2.3.8 条码管理
针对空空导弹研究院的特点，通过对物料条形码的应用，实现车间物料的管理和数据的自动采集（如在制品信息、任务状态信息等）,便于生产过程中任务的追踪。
2.3.9 设备人员管理
支持设备基础数据的管理，支持工作中心、工作中心日历和工作中心间替代关系的定义、维护；工作中心或设备的利用情况。提供人员基本信息的管理；可以方便的管理设备、工作中心、人员的关系；支持操作许可证的管理。
2.3.10 统计、分析、报表和查询管理
系统根据生产计划、管理的要求生成各种统计、分析和报表，分配给具体的角色和用户。由专门的管理人员制定各种报表，并可根据要求添加、删除和更改；生产机关和车间主管领导可以相应的查询权限,实时监督和管理车间的生产任务进度。
3. 系统在型号中的应用效果
3.1 应用情况
该系统在空导院11、12两个主要机加车间试用,取得了良好效果。其中11车间生产任务以批生产为主，研制为辅，生产零件涉及4个重点型号的机加关键件和重要件，平均年生产图号近3000个，零件平均工序12个;12车间生产任务则是研制为主，批生产为辅，涉及3型号的国家重点型号的机加关键件和重要件研制，年投入零件图号数为1100个，零件平均工序数11个。目前,两个车间的零件任务和相应的作业任务已基本完全纳入中国空空导弹研究院制造执行系统的管理。通过该系统的实施,车间生产速度加快,产品质量提高,废品率降低,加工制造费用减少,制造成本降低,车间综合管理效率显著提高。故即将在全院推广该系统。
3.2产生的效益
在型号生产中产生的效益:
实现了生产进度计划编制和滚动，提高了研制与批生产混线模式下的生产综合计划能力，特别是系统提供的有限能力计划功能，可以第一时刻发现生产问题，及时有效的采用针对性的措施，提高了设备利用率，杜绝了漏项和漏排，较大提高了计划的有效性和生产的效率。
系统建立的按不同时段的计划下达、调度安排、工段派工的模式，在提高生产计划有效性的同时，强化了生产进度计划的严肃性，简化和改善了管理，使生产运行更平顺和高效。
信息的对称访问，使各级生产管理者可以了解生产情况，采取更有效的措施推进生产运作。
提高了日常业务工作自动化水平，各类生产文档（如签署卡、工票和各类统计报告）可自动生成，极大的提高了工作效率，改进了工作质量。
可量化的效益:
由于计划、调度、生产准备等管理能力的提高，设备利用率提高，生产周期明显缩短，以12车间为例，2005年完成一个批次约40件的舵机部件加工周期为8个月左右，2006年完成一个批次约40件的舵机部件加工周期为6个月左右，同比增长30%以上。
11车间在2005年完成工时总额40万小时。2006年通过实施现场管理系统等有效措施，全年完成工时总额60万小时，同比增长50%。
在11车间的应用中，车间设备利用率从以前的60%提高到80%左右。
从车间加工的零部件的齐套率来分析，系统实施后，由于计划的合理和生产准备的充分，齐套率由原来的85%提高到95%以上。
4.小结
MES系统是信息技术,现代管理技术和制造技术的有机结合,它的实施有效的保证了中国空空导弹研究院导弹研制的生产周期。但是,任何一个系统如果不能很好的与其他系统进行集成,最终势必将成为信息孤岛。因此,下一阶段,空导院将结合精益制造,JIT思想等先进理论,做好MES系统与ERP、PDM、CAPP等系统的集成工作,为空导院科研生产信息的集成共享,构建精益化制造体系奠定坚实的基础。
计划管理范文第3篇
【摘要】在现代造船企业中，生产计划管理是整个生产任务高效开展的关键，而在整个生产计划管理中，前期生产计划管理又是整个生产计划管理的关键所在，同时也是确定整个造船任务能否高效完成的关键。所以作为新时期背景下的造船企业，必须在造船生产计划管理中切实加强前期生产计划管理工作的开展，才能更好地促进工作任务的高效完成。因而本文就现代造船企业前期生产计划管理工作开展的必要性进行了分析，并提出了基于现代信息技术的现代造船前期生产计划管理工作要点。旨在与同行进行业务之间的交流，以不断强化企业效益的提升。
【关键词】现代造船企业;前期生产计划管理;信息技术
当前，我国的船舶制造业在生产管理上难以适应时代发展的需要，要想从船舶业制造大国蜕变到制造强国，在整个生产管理工作中，只有在生产前期加强生产计划管理工作的开展，尤其是在当前的信息时代背景下，加强信息技术的应用，将其与前期计划管理工作进行有效的结合，才能更好地促进整个生产计划管理工作的成效。
1.现代造船企业加强前期生产计划管理的必要性分析
所谓前期生产计划管理，就是在制造船舶之前对企业在未来某一时段内生产任务的完成而提出的相关计划，并为生产计划的完成采取相应管理措施，达到生产计划管理的目的，最终实现企业可持续发展而必须开展的管理工作，在整个企业管理中，是一项十分重要的作用，对整个生产任务的完成具有指导性的意义。新时期背景下的造船企业，只有加强前期生产计划管理工作的开展，才能更好地促进企业战略发展目标的实现，并通过管理实现企业的可持续发展。因而，在造船企业中加强前期生产计划管理就显得尤为必要。此外，随着信息化时代的到来，在现代造船企业中，传统的造船企业所采用的生产计划管理模式已经难以适应时代发展的需要，因而在信息时代中加强信息化的前期生产计划管理就显得尤为必要[1]。
2.基于现代信息技术的现代造船前期生产计划管理工作要点
2.1利用现代信息技术构建现代造船前期生产计划管理系统
任何一项管理工作的开展离不开管理方案的支持。因而对于现代造船企业而言，要想在生产管理中取得成效，就必须切实加强生产管理工作的开展，而在整个生产管理工作中，生产计划管理工作的开展又是确保管理成效的关键，所有的生产管理都是基于前期的生产计划进行的管理，为整个生产任务的实施和生产目标的实现奠定坚实的基础。因而必须在确定前期生产计划管理方案时，切实加强现代信息技术的应用，尤其是计算机技术的应用，利用计算机技术构建造船企业的前期生产计划管理系统，利用生产计划管理系统中的各大模块和子系统，促进前期生产计划管理目标的顺利实现。
因而在前期生产计划管理系统构建中，首先就应包含年度、季度、月度的任务系统，从而为年度、季度和月度生产任务的提供方向，君是结合当前企业最新的发展趋势开展生产计划管理工作。其次，在确定年度、季度和月度的生产计划后，为了实现生产计划，就应对生产计划的执行情况进行全程化的管理，所以在构建任务系统的基础上，就应构建进度跟踪管理系统，从而利用系统对当前的生产计划完成情况有一个基本的认识，并在分析生产计划没有按期实现原因的基础上，提前提出预警信息，及时的找寻原因并改进;最后，为了确保整个生产计划顺利的实施，在整个系统中，还应将设备、资源、人才以及生产全程的监控和生产计划的考核构建相应的子系统，为整个计划顺利的实施提供强大的支持。利用设备管理系统，为整个船舶生产设备综合管理水平的提升奠定基础。利用资源管理系统，为整个船舶的生产提供相应的物资资源和人力资源的协调。利用生产过程监控系统，主要是通过各种生产数据的分析，对当前的生产情况进行分析，并提出相应的改进意见。通过生产计划考核系统，为整个船舶生产绩效管理提供支持，促进企业生产考核体系的完善，最终确保生产计划得以顺利的实现[2]。
2.2在系统支持下促进前期生产计划的有效实施
在构建前期生产计划管理系统的基础上，为了确保前期确定的生产计划得到有效的实施，就应在系统的支持下，切实做好船台计划管理、节点计划管理、大日程计划管理、中日程计划管理、小日程计划管理等前期生产计划管理工作。
2.2.1船台计划管理
为了缩短船台周期，提高船台的利用率，就必须加强船台计划管理。也是整个前期生产计划管理的关键。所以就应在系统的支持下，加强对船台基本信息的维护，着力实现船台编码、名称和面积的共享，达到避免船台资源浪费的目的。所以在编制船台使用计划时，应结合船舶的吨位和占用的面积以及船台的使用情况和船东的交船时间以及船舶的计划船台时间，对船舶的上下船台日期进行计划，从而利用系统的船台使用计划图例及时地查询船台的使用计划和实际的使用情况，并在系统中将未来一段时间内船台安置的情况显示出来，从而为计划编制人员管理船台提供依据。
2.2.2节点计划管理
在船舶生產过程中，设置的接点往往较多。因而在节点计划管理过程中，应利用系统及时地查询船台使用的情况，从而对每艘船舶的船台周期进行科学合理的确定，并结合上船台时间，对开工时间、交轴线、系泊、实验、下水、试航和交船的时间推算出来，从而为整个节点计划管理工作的开展提供相应的指示，促进节点管理任务高效的完成。
2.2.3大、中、小日程计划管理
一是大日程计划描述的是各节点上关键工作项目的计划开始和计划完成时间。大日程计划的项目包含：开工到下料结束、分段制作、分段涂装、分段预装、船台合拢/涂装、系泊试验、扫尾。
二是在中日程计划编制时，遵循后墙不倒的原则，即合拢日期必须得到保证，根据合拢日期及合拢项目的工序，计算出合拢项目的计划开始时间;根据合拢项目的计划开始时间，及合拢工序的汇入缓冲日期，计算出前一道工序，及预合拢项目的计划完成时间。依此类推，逐步计算出某个分段的整个中日程计划。
三是小日程计划的任务包一般由中日程计划的项目分解而来，描述了各生产单位为了完成中日程计划中的项目，而实施的各项具体工作[3]。
3.结语
综上所述，做好造船前期的生产计划管理工作对于促进整个生产计划的顺利实施奠定了坚实的基础。因而作为现代造船企业，必须结合船东的需要，充分意识到现代造船企业加强前期生产计划管理的必要性，并利用信息技术促进促进现代造船前期生产计划管理工作的开展，促进生产管理成效的提升。
【关键词】
[1]张俊毅.面向工程管理的现代造船生产过程研究[D].江苏科技大学，2009.
[2]张弢.造船企业生产计划管理信息化研究[D].大连海事大学，2010.
[3]张俊毅，葛世伦，张清优.基于工作流的现代造船工程计划管理业务建模研究[J].船海工程，2009，06：57-60.
计划管理范文第4篇
通观整个中小投资市场，几乎没有比饭馆更有伸缩性的创业模式。
市场前景
茶餐厅是一个相对高级的餐饮场所，中餐包括:粥、粉、面、饭、点心、小食、炖品、烧烤、卤菜、小炒、火锅等;西餐包括:韩国料理、日本料理、法国料理等，适合追求生活品位的年轻人、情侣、商务人士、大学生等。优质多元的菜品搭配，加上会员管理制度和一定的营销、推广活动，这是一个利润空间高、投资回报快的项目，目前已受到许多有意进军餐饮业的投资者的高度关注。
投资标准及回报
1、金额预算。根据资金状况，投资总额为10万元开一间标准店，最好用投资总额的70%作为实际投资，30%作为备用资金，以应付开业之后的后续投入以及突发状况。
按10万元标准店进行投资，其中店面租金，2万元(一百平米米左右);淡雅而不失现代气息的装修，3万元左右;茶具和其他设备(桌椅、空调、音响)，2万元;各种茶叶、食品、水果，2万元。
2、收益评估。饭馆每日营业14小时，平均日接待顾客一百五十人，每人消费25元，日营业额可达3750元，按20%的纯利润率计算，日盈利750元，月盈利2万多元。投资者可于半年内收回成本，第一年盈利可达10万元以上。
前期准备
1、开业证件：消防、卫生、环保、工商、税务部门登记、注册。
2、员工招聘：可以利用网站、餐饮培训学校、报纸广告招人或托人代招。
3、菜谱设计：餐厅的菜谱设计应该根据该店的经营特色进行设计。菜谱里可以附加一张该店的宣传广告和定期的活动广告。
4、文化理念：包括经营理念、核心价值观、服务精神、工作态度、目标责任等。
选址
在回龙湾学府院附近
1、拒绝商圈旺铺。不是商圈不好，而是投资成本太大，加重前期运转的负荷：
2、资金有限的投资者，在选址时主要考虑以下两个方面：
(2)住宅区或高校相对集中的地段。如果茶餐厅能在提供舒适环境的前提下，菜品价格控制在普通快餐店的150%以内，则能很有力地吸引情侣、不在家开伙的白领人群，而这类地段又比写字楼附近的茶餐厅租金低，更大地缩减了前期投入。
装修
1、通常情况下，茶餐厅装修设计须简约、明亮，给人自然、舒适之感。靠马路一侧要装上大型落地玻璃，不仅让顾客看到繁华的街道，也让行人看到典雅大方的餐厅店堂;软装、灯光须配合桌椅的颜色，最好为暖色调。装修费用控制在200元/平方米以内。
2、装修细节。为了提升服务品质，茶餐厅内还须摆放一台电视、一个仿古书架;在洗手池边标明“为了您的健康，请您洗手”的字样;收银台最好设计成酒吧吧台状，台上放纸巾、宣传单、印着茶餐厅地址的打火机、收银柜等，台后则可摆放各种酒、装饰品、悬挂的酒杯，给顾客留下轻松、周到的第一印象。
3、个性化设计。每个茶餐厅一定要有一处夺人眼球的设计，譬如，在大厅的小舞台上设计一个留言板或贴纸区，方便顾客与茶餐厅、顾客与顾客之间交流;还可根据场地大小，考虑增加吸烟室、儿童娱乐区等。注意：在茶餐厅内，一定要做好通风和防火措施。
4、装修的重中之重——厨房。广州爱缘茶餐厅老板冯鑫女士：据我所知，有些茶餐厅经营者为节约装修成本，只着重装修大厅和包房，压缩了厨房的装修费用，其实这是个误区。厨房在茶餐厅营业的前期作用不明显，因为客流量小，但到了后期，当店内菜品能够吸引越来越多顾客光顾时，厨房设计不合规格，设备落后，将有可能因上菜速度慢导致客源流失。
爱缘的厨房是由专业设计公司设计：(1)须检查厨具的出厂年号、产品加工精度、钢板厚度等，以保障安全烹饪;(2)地面最好安装100×100规格的深色系吸水地砖;(3)厨房要有“双道双门”，以保障工作人员进出流畅;(4)厨房与整个茶餐厅的面积比不得低于1：0、3，并且要隔音、隔热、隔味;(5)另外，除配置空调系统、电源电压等设备外，还须按照一个灶台提供4～六人用餐的规格来设置灶台数量。
总之，一定要保证厨房运作的安全和环保。
经营策略
1、菜品搭配。
茶餐厅的经营可借鉴快餐店的经营方式，集中餐、西餐、快餐、冷热饮、水果拼盘于一体，以环境好、上餐快、品种丰富、价格便宜为亮点，除提供各种中式菜品和当地特色菜品外，可根据厨师水平，搭配韩式料理、日式料理、西式糕点等，还可配备价格在12～28元不等的各种茶饮，满足各类消费者的需求。由于茶餐厅的主要收入来源于商务午餐，最好能免费为顾客提供一杯饮料或一碗汤。
2、宣传方式。
由于目前投资茶餐厅的人越来越多，所以投资者在投资前，一定要有经营的全盘规划。必须考虑到多套宣传方案。
(1)在茶餐厅外设一块长三米、宽
2、五米的活动宣传板，列出每日更新的菜品和特价套餐。
(2)在茶餐厅周边五百米或一千米以内的报亭做外观包装广告，一个月给报亭老板100～200元广告租金，还可在报亭放一叠茶餐厅的宣传单，任凭顾客领取。包装广告上可以印上茶餐厅的店名、理念、指向标和距离等。
(3)写字楼附近的茶餐厅，可大量派发传单，若进店顾客少，可在传单中添加每日菜品，开展订餐服务。注意：有订餐服务的快餐店很多，茶餐厅如打算操作此模式，一是要保证菜品质量及口感在周围同行中屈指可数，二是要想尽办法“降价”很多顾客专门捧场。每周他登台那天，茶餐厅当天营业额就会增长25%。
(5)联系各种收费相对便宜的知识讲座，如化妆品使用讲座、色彩搭配讲座、婚姻知识讲座等。最关键是要让“这家茶餐厅有讲座”的消息外传，吸引更多顾客。同时需要注意，讲座最好能安排在一个单独的房间内，以免干扰到其他消费者。
3、会员管理制度。
茶餐厅实行会员制是一种很有效的累积顾客的方式。会员制不宜采用消费累积到一定金额享受折扣优惠，或免费办卡收取工本费，最好是预付款消费，如一次性充值200元，享受九折优惠;充值500元，享受八折优惠;充值800元，享受
7、五折优惠。如此一来，不仅可以迅速稳定客户，还可以通过顾客预存的消费卡，缓解经营中时常遇到的资金压力。
浙江心相映茶餐厅周先生：我的会员制在同行中算比较成功的。心相映除了在每位会员生日当天赠送贺卡、鲜花外，还会提前一周通知会员来店里领取生日礼物;心相映还建了一个会员QQ群，在群空间里公布了心相映每周的活动内容，并设置会员心情版、会员交友版、会员投诉版、会员建议版等，以确保第一时间了解会员的建议和意见，提升服务品质。
4、细节为王。
(1)态度。营业时，服务员应随时保持微笑。
(2)礼仪。包括店主在内，须掌握基本的问候礼节、称呼礼节、仪表礼节和迎送礼节。
(3)强化记忆培训。记住熟客的用餐习惯和常用菜品，使其感觉到至高无上的尊重。
计划管理范文第5篇
对生产计划的制定与实施进行控制，确保能按质、按量、按时完成。 适用于生产计划的控制。
2 职责
2.1销售部负责提供市场信息。
2.2供应部负责生产物料的采购。
2.3生产部负责生产计划的制定 ，组织各厂生产。
3工作程序
3.1生产计划
3.1.1每月22日，销售部根据合同评审结果制定下一个月的“月销售计划”，经批准交生产部。
3.1.2生产部根据月销售计划，结合厂、车间生产能力，于每月的28日制定下一个月的“月生产计划”，经批准交有关部门。
3.1.3供应部根据月生产计划进行生产物料的采购。
3.1.4生产部、销售部根据月生产计划及销售实际，于每周四提出下一周生产计划，交供应部、各有关厂。
3.2生产计划的控制
3.2.1各有关厂按周生产计划，控制生产进度。
3.2.2各有关厂每日生产情况填写“生产日报表”报生产部。并在每月统计本月生产计划达成情况。
3.2.3如因人员、设备等因素使计划不能按期完成，各有关厂应及时与生产部沟通，进行必要调整。有生产部与销售公司沟通。
3.3临时生产计划
对于紧急定单，生产部应安排临时生产计划，给有关部门。如因此影响原生产计划，应下发“生产计划变更通知”给有关部门。
3.4年度冬酿生产计划