浅谈国企如何留住人才范文第1篇
首先我们需要厘清两个概念，什么是核心人才?核心人才的标准是什么?核心人才是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工。而要成为核心人才则需要满足以下几个条件：
第一、处于核心岗位，在企业或者部门中占据核心的岗位，具有不可替代性; 第
二、具有核心岗位胜任能力，员工要有驾驭核心岗位的能力，且卓越的岗位技能;
第三、核心业绩，利用核心岗位，加上自身所具有的核心岗位胜任能力，为企业创造更多更广的业绩;
第四、对组织、对企业忠诚，这是核心人才条件中最重要的一条。 在日常工作中需要梳理企业的核心人才，形成核心人才名单，在工作中一定要注意保密性，防止名单外泄。核心人才名单更像是一个共产党的潜伏名单，知道的人越少越好，仅限于企业大boss，人力资源部领导，如果范围再扩大，只能是各部门领导只知道本部门的核心人才，核心人才本人绝不能知道。这样的好处在于：防止企业内部、部门内部内斗导致凝聚力下降、员工工作不积极等不良影响的产生。
了解了什么人是核心人才以及核心人才的名单，同时我们更需要了解核心人才离职的原因，从原因入手找寻挽留核心人才的方法。在工作中，我们要注意辨别员工离职的真正原因，做到心中有数，并在以后的工作中积极修正。员工离职的三大假原因：个人原因，家庭原因，薪水原因，换一个工作环境。经过调查研究员工离职的真正原因排首位的是与直接上级领导相关。离职对于企业来说是一件平常的事情，有利于为企业增添新鲜血液，使企业更具活力，但是企业员工的离职率应控制在15-22%之间，如果超出这个范围，且离职人员中包含核心员工，这将会产生诸多不良后果：企业错过黄金发展时期，付出巨大的机会成本;引起
技术、客户的流失，企业业绩下滑;造成企业人才断层，后续力量薄弱;引发一些在岗员工不安心工作，成为潜在的流失对象。
为了挽留核心人才，我们应该从以下方面入手：
1、从直接上级入手，管理好核心人才的直接上级。员工的离职很大一部分在于直接上级，或是工作安排不合理，指导工作没有方向性导致员工工作迷茫等。
2、设定用人部门的核心人才流失指标，并计入该部门的年终考核，上下管控，留住核心人才。
3、抽专人负责员工动向，并及时向人力资源部上报员工动向情况;
4、给予核心人才股权、期权、年终分红、干股等激励措施，让核心人才有一个明确的奋斗目标。
5、内外职业生涯规划。外部职业生涯规划要在岗位上做足功夫，多开岗位上升通道，让核心人才有一个接一个的奋斗目标，员工努力有方向，并抓住其心理特征满足职位上的需求。同时在内部职业生涯规划中注重核心人才知识、技能的提升，鼓励其多参加专业技能培训，注重培养其解决问题的卓越能力。
6、有条件的企业实行事业合伙人等相关合伙制度，让核心人才为自己干事业。核心人才只有找到了为自己干事业的劲头才能真正的留下来，为自己的事业奋斗，最终为企业的大事业奋斗。
7、把重要职能工作分工做，流水线操作最佳。把核心岗位的相关工作进行拆分，环环相扣且使其具有可替代性，以此减少核心人才的流失给企业造成的损失。
8、加强企业文化学习培训，注重企业内部员工风格、习惯、能力的培养。在企业内部营造良好的文化氛围，促使大家积极践行，使员工能够张弛有度的工作。
9、管理好自己的“家人”。与“家人”约法三章，积极做到去家族化。这一点主要指家族企业中，大量的亲属加入给企业造成的一些管理难题。
10、优先从内部选拔核心人才。企业在人才晋升上要预留一定的职位给内部员工，让员工有奋斗的激情，同时赛马不相马，能者居上。
11、建立良好的企业激励机制。激励要超出员工的预期，并积极创新激励方式方法，不陈旧。
12、满足员工的精神需求。在企业内部树立尊重人才、爱惜人才、关怀人才的风气。
13、重视心理契约。在于员工沟通过程中，注重员工微表情的变化;积极的进行沟通引导，倾听员工的诉求，并积极的解决员工所遇到的问题，解决员工的后顾之忧。
14、使命留人。把企业的使命愿景分解到每个员工身上，使员工与企业紧紧地联系在一起，为了共同的使命奋斗。
15、情感留人。企业也是一个讲情感的地方，感情留人是付出代价最小的方式，在工作中，要学会和员工做朋友，放下上下级的架子，平易近人，与员工打成一片，诚信待人。
16、组织诚信和工作氛围。企业承诺过员工的任何事情都要积极的办到，如果办不到需给员工一个交代，诚心诚意的对待员工，相互理解，创造融洽的工作氛围。企业对员工诚心诚意，将心比心员工也会对企业诚心诚意。
17、培训是最好的礼物。要有针对性、目的性的对员工进行培训，基层员工培训执行能力、企业文化价值观;管理层培训管理能力、部门间协调能力等，使员工感受到自己在企业发展有提升成长的空间。
18、为离去的员工系黄手帕。欢迎离去的职工再回到企业来;推心置腹的谈心或小型座谈会、欢送酒会;引入好马吃回头草。
浅谈国企如何留住人才范文第2篇
08工商管理赵安鹏2008485344
薪酬和职业发展是两种最主要的员工激励手段。越来越多的企业开始通过设
计薪酬体系来进行员工激励，但很少有企业将员工职业发展作为一种激励手段给
予足够的重视。依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，
而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范
畴，因而会产生更大的激励作用。
企业在建立和完善员工职业发展体系上应遵循以下一些原则：
首先，除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑
问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作
轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换是指在公司的几种不同
职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮
换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到
员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务
责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。
第二，对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合
考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能作出
不恰当的晋升决定。首先，不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，如果只
考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优
秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适
应新的岗位而被淘汰。
第三，运用适中的节奏规划员工的职业发展。很多企业在员工提升的速度上
不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，
会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司;另一种情况是慢节奏的提
升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。
正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向
上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，例如每2-4年有一次晋升机会。适
中的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一
个岗位的技能。
第四，对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略。处于不同年龄段的员
工会有不同的职业发展需求，因而公司需要采用不同的职业发展策略。人的职业
发展阶段是这样的：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25-30
岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，
会采取相应的调整;对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的
指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括
30-45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责
任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。
第五，在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。很多企业在职位发生空
缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点
是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新
员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之，
当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他
员工看到希望;同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。在企业的生存与发展过程中，除了激励员工的工作积极性，企业人才起着关键性
的作用，如何留住优秀人才便成为企业经营者都十分关心的问题。
1首先要尊重员工
过去企业更多考虑如何尊重管理人员，对一线操作人员考虑不足。比如，一
线人员的工服与管理人员的不同，质量款式都差很多;食堂也不一样，环境与伙
食质量很糟糕。再比如，员工的工作环境及其恶劣，脏乱差，甚至基本的劳动保
护都没有，随时可能出工伤事故。还有以罚代管的制度，被管理人员粗暴的呵斥
和随意的罚款。在这种环境下，员工根本没有受尊重的感觉，更谈不上工作热情
了，一旦有其他企业做得稍好一点马上走人。
很多企业认为这样做可以节省成本，其实仔细算一下这样成本更高，比如招
聘成本增加、熟练员工流失产生的效率损失和损耗增加、员工士气低落导致产出
下降等等。
2建立公平有效的激励机制
领导者要做到以身作则，公平公正对待下属，物质激励等奖惩标准要透明、
科学合理，长期激励和短期激励相结合。 企业的机制如何，对于人才非常重要。
企业之本，贵在用人。管理者在用人上要坚持“能者上，平者让，庸者下”和“公
平待人，公正处事”的原则。要做到这些，就要彻底转变观念，让亦步亦趋的平
庸者下去，不怕有才能的人对自己构成威胁，大胆启用人才，坚持用人所长，这
是使用人才、留住人才的关键。
3待遇留人
待遇留人是企业留住人才最基础的一步，合理有效的薪酬管理体系和绩效评
估体系，能够从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的胜势。
管理者正确认识待遇与人才的关系非常重要，对做出突出贡献的人才，除精神上
的奖励外，还必须有物质上的奖励，使人才感到自身价值的体现。待遇是基础，
但并非效力无限。待遇激励具有一定的时效性，达到一定水平后，其作用就会日
益减少。而且，那些恶意挖墙角的人只要开出更高的待遇，就能轻而易举地猎取
人才。此时，员工更多的是需要一种自我实现的事业发展平台，一种良好的组织
文化氛围，感情留人就成了一种主要的激励手段。
4感情留人
无论是小孩还是成人都需要被肯定，但是很多人却忽视这一点。同样的，
一线员工也需要这样的肯定，哪怕是一句话，拍一下肩膀，他都感觉自己的价值得到了别人/上司的认同，工作会更有干劲。
感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时，还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽。人是有感情的，所谓“士为知己者死”就是这个道理。从小的方面讲，管理者在工作的细小环节上体现出来的爱惜人才、关心人才、用好人才的行为，会赢得人才的信任。从大的方面讲，融洽和谐的企业文化是感情留人的手段。成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是在一定社会历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观点和文化形式的总和，是企业组织及其成员的价值准则、经营哲学、共同信念、行为规范、群体意识、风俗习惯和凝聚力的具体体现。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构以及企业的控制职能等。这都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，而且可以齐心协力地为实现企业战略目标而努力。
5 事业留人
就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力的方向和企业的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。美国人本主义心理学家马斯洛认为，人都潜藏着生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我实现的需要这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人最大的满足是能够实现自身的价值，也就是在事业上的成就感和满足感。企业要想留住人才，就要有相对清晰的事业理念，也要有相对清晰的人才机制，从而使人才对本企业的长期发展充满信心，并心甘情愿地与企业共同成长、共渡难关、共享事业。一个企业的人才尤其是骨干人才、关键人才的去留，主要在于企业的整体因素。光靠金钱不一定留得住人，单靠感情也不一定留得住人，企业留住人才，既有机制的因素，也有环境氛围和管理者本身素质的因素，是一个既分散又集中的整体因素。企业只有把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争，让优秀人才脱颖而出，切实体现出企业对员工人格的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。
浅谈国企如何留住人才范文第3篇
(一) 审价人员专业素质要求更加严格
随着科学技术的发展, 新技术武器装备不断研制生产, 广泛应用高新技术, 集光、机、电为一体的高智能、高精度武器, 涉及工程、机械、电子、信息技术等知识, 大量新技术、新工艺、新材料的运用其中。这些高新技术装备不断投入生产, 对审价人员的专业素质提出了更高的要求, 需要其具有足够的专业知识, 且了解各类产品或零部件的成本特点。
(二) 审价人员知识结构要求更加复合
伴随市场经济制度的不断完善和军用装备的商品这一商品属性不断增强, 审价工作中不断暴露出装备研发经费的使用率较低的问题。另外, 审价人员要与企事业单位财务、设计、生产、设备等多个部门及人员打交道。因此, 这就需要建立一支符合市场经济条件和现代装备研发特点的审价人才队伍。
二、当前审价人才建设中存在的问题及分析
(一) 专业素质受到限制
从现状看由于没有专业审价人员队伍, 大多数审价人员基本上都是兼职的, 尤其以财务专业人员为主, 年龄结构老化, 缺乏新生力量。具有财务价格知识, 装备审价经验丰富的人员, 但对高科技装备的性能、结构、原理不了解、不熟悉, 对高新技术产品往往都是外行, 特别是大型复杂装备更是如此;即使对装备比较熟悉的专业技术人员, 由于财务价格知识缺乏, 很少参加相关培训, 审价工作无从下手。
(二) 一线工作经验较少
审价人员受所学专业限制, 大多毕业之后一直从事财务工作, 进而兼任或转行从事审价工作, 较少从事一线装备的使用管理或修理工作, 也缺乏必要的交叉任职经历去贴近一线装备使用管理、维修, 导致既缺乏价格工作必须具备的装备技术方面的知识, 又缺乏装备修理一线工作的实际经验。
(三) 机构不够健全
从现有体制结构看, 除总部、军兵种装备部门设有专门审价部门外, 普遍缺乏专门的审价机构与人员, 军代表室往往只能发挥装备研制和技改过程监督管理的职能。因而造成实际工作中难以有效实施价格的控制与监管。
(四) 人才流失严重
因受单位编制数量限制, 或个人发展和工作需要, 造成审价人才流动较大, 只能将从事工程技术岗位的军代表转行或由其他财务人员兼职审价岗位, 造成能力素质不符合审价工作需要, 难以对装备价格进行有效评估。
三、如何加强审价人才培养
(一) 多样化专业培训
培训的目的, 在于及时掌握价格政策变化情况, 了解高新技术在武器装备研制中的应用, 学习新知识, 熟悉新装备的结构原理, 提高其综合素质和能力, 以适应新形势下审价工作的需要。从这个角度来看, 应当从以下三个方面着手进行培训:一是岗位培训, 在本职岗位上采取新老搭配、优化组合的方式, 也就是传统的师傅带徒弟;二是案例法培训, 即加强岗位上交流和研讨, 对一些易犯错误的问题和项目, 以及新的财经政策、法规、武器装备新技术、新工艺, 在岗位上结合实际集中人员进行研讨、分析, 然后统一意见和做法, 形成固定机制;三是短期培训与在职教育相结合, 即在有计划性的短期培训基础上, 加强对有发展潜力的审价人员脱产学习的鼓励, 选送至军内外名校提高学历教育, 在培训内容上注重财务、装备技术互补。
(二) 多岗位实践锻炼
无论是新进入审价队伍的毕业学员还是具有一定审价经验的工作者, 一是要有计划地让他们到装备生产、维修一线锻炼, 拜工程技术人员为师, 边学边干, 开展多渠道的业务学习活动, 摸清产品质量状况和检验验收的关键环节与规律, 在实践中不断提高检验验收工作的技能;二是有计划地让他们到装备使用管理一线代职, 直接参与装备操作, 迅速掌握装备产品的各种技术要求。从而使理论与实际结合, 从而了解产品生产的全过程, 熟悉产品性能、结构、原理, 为搞好审价工作打下扎实的基础。
(三) 合理化用人机制
高效合理的人才选用机制是建立一支优秀审价人才队伍的重要保证。因而, 一要完善审价人员选拔机制, 要进一步细化条件、规范程序、强化责任, 突出品德、业绩和能力, 努力形成公平、公开、公正的选拔任用机制;二要完善科学的考评机制, 要细化考评标准, 坚持考评政治素质、道德品质和业务水平相统一, 扩大考评范围, 把在同级、上级、下级和在工业部门了解的情况进行综合分析, 防止考评结论的片面性;三要完善有效的人才激励机制, 要紧密结合审价工作实际, 用公平的奖惩激励人, 大力营造公平竞争的氛围。总之, 要促进数量充足、专业配套、结构合理的高素质审价人才队伍的形成, 为推进武器装备跨越式发展提供坚实可靠的人才支持和智力保障。
摘要：随着军队装备审价工作的蓬勃发展, 对装备审价人才素质要求、创新能力和工作水平都提出了新的更高的要求, 为进一步增强装备审价工作的规范性和实效性, 充分提高装备经费的保障效益, 应当建设一支规模适当、业务精通、作风优良的审价队伍, 既是做好新时期装备审价的基础性工作, 也是提高装备审价工作质量和效益的迫切要求。
浅谈国企如何留住人才范文第4篇
1“人才”一词内涵不清, 外延不明
通常认为, 人才就是掌握一定科学技术, 具备一定创新能力, 足以胜任某项工作的个体。但迄今为止, 社会各界尚未就“人才”一词的内涵外延予以清晰界定, 因该词界定不清已影响高校人才引进工作, 甚而延误高校发展。对此, 笔者认为, 主要存在以下三方面认识误区。
1.1 将人才简单地等同于高学历
就“人才”一词内涵而言, 可谓仁者见仁智者见智。但绝不能将其机械地理解成:具有高学历的人。不可否认, 高学历者比一般学历者具有更多学识, 但简单机械地等同二者无疑有失偏颇。人才与高学历者之间的关系错综复杂, 但必须明晰, 并非所有人才都是高学历者。而高校对此认识不清, 在引进人才时将目光固定在高学历者范围内, 无形中增加了“人才”一词的内涵, 缩小了其外延, 丧失了将不具备高学历的人才纳入自己领域的机会, 不利于人才引进工作的开展。
1.2 将人才仅理解为技能持有者, 忽略道德素养和沟通技能的要求
具备一定技能是人才的必要条件, 但并非是人才的充分条件。高校更有其对人才的独特需求之处。高校延揽人才的主要目的就是将其作为学生的指导者、引路人, 切实能以广博的知识影响人、以高超的技能教导人, 更要做到以高尚的道德感染人、以谦恭的人品熏陶人。“理性的德行得自于教学”[2]、“学为人师, 行为世范”, 教师的身体力行言传身教甚至可能改变学生的人生轨迹。因此, 在确保“授人以渔”的同时, 切不可忘记“传道、解惑”, 这就必然要求高校引进的人才具备高尚的道德情操。
高校引进的人才除具备优越技术才能和良好道德素养外, 其良好的沟通能力亦不可少。随着科学知识普及, 经济全球化加深, 人际交流日益频繁, 良好沟通能力成为当代人所必须具备的基本技能之一。大学教师对此种技巧的要求就更高, “演说、倾听、克服语言沟通障碍, 理解学生非语言沟通传递的信息……这些方面的能力对于教学也非常重要”。[3]因受社会文化等多方面因素影响, 现代大学生对事物的认识还有待于进一步健全, 而他们的情绪更趋于躁动。所以, 如果缺乏必要的沟通技巧就难以进行有效交流, 更不要说传授技术和施加道德影响了, 由此可见, 高校引进的人才必须具备良好的沟通能力。
1.3 人才只包括技术人才, 排除了管理人才
高校技术人才是其教学科研的人力基础, 然而, 管理人才匮乏导致高校整体管理水平低下, 大大降低技术人才效能的发挥。在我国, 高校管理着种类繁多的科研工作者、内容各异的教学工作, 为确保科研工作顺利开展、教学工作如期进行, 管理型人才不可或缺, 反之后果不可预料。管理既是科学, 也是艺术, 所以, 管理型人才自然而然应包括在高校引进人才范围之内。
对“人才”一词内涵和外延界定不清, 出现引进人才随机性较大, 缺乏必要而详细的规划, 引进人才职称、年龄、地缘、学缘严重混乱, 造成不良后果, 特别是管理型人才缺乏, 难以发挥引进人才应有作用, 更无从谈起合力效果。
2 人才来源单一, 科研院所系统内循环
近年, 高校引进人才的渠道有所拓宽, 手段也逐渐丰富起来。特别是从引力到引智、从国内到国外、从单向流动到双向交流等手段方法的运用, 增多了高校人才引进途径拓宽了其范围, 有利于人才流动, 有助于提升高校竞争力。但遗憾的是, 这种人才流动循环仍限制在从科研院所到科研院所范围内。受人事管理制度约束, 高校尚未将社会各个行业有志于从事教学科研的人才都纳入其人才引进的范围, 而这部分人才实践经验丰富, 对增强高校教学科研大有裨益。高校只有“不拘一格选人才”, 才能建设更为丰富的人才库, 为更好地履行其培养人才的职责打下坚实人才基础。
3 管理手段认识不足, 方法运用不当
引进人才后如何有效管理, 充分发挥其应有作用也是高校面临一大难题。目前, 我国高校对人才管理主要存在以下两方面认识不妥之处。
3.1 提拔就是用
对人才定义难以理清导致不能分门别类有效管理人才, 特别是受“学而优则仕”传统文化影响, 部分高校存在将技术型人才提拔到管理岗位, 充作管理人才使用, 错误地以为留住运用人才的最佳方法就是提拔。从而导致有科研潜力的技术型人才在走上管理岗位后丧失了进一步科研的时间及能力, “科研—出成果—提拔—丧失科研能力”的情况层出不穷, 我们必须制定因地制宜的策略方案, 切实做到“人尽其才, 物尽其用”, “各司其职”, 从而全面提高管理水平, 加强服务意识, 为各类人才充分发挥其潜能搭建平台。否则, 就会极大浪费人才并严重阻碍高校发展。
3.2 留住人才的唯一激励政策是给予丰厚物质待遇
无须讳言, 提供一定的物质条件是留住人才的前提基础, 但绝非唯一策略。高校引进的人才更看重科研发展潜力、团队合作、校园精神文化、核心竞争力以及服务管理理念, 这些作为精神内容, 必须与物质内容相提并论, 对此二者, 我们绝不能厚此薄彼。倘若一味强调物质激励而忽略精神内容, 势必难以延揽到真正的人才。因此, 对高校应加强人才归属感、使命感、责任感、认同感的引导, 构建和谐融洽的人才梯队, 共谋高校发展大计, 同绘人才培养的蓝图。
总之, 高校为实现“科教兴国”、“人才强国”战略输送着关键的人力资源, 其自身人才引进工作愈显重要。因此, 我们必须及时结束对人才界定不清、引进来源封闭、管理水平低下的不良现状, 建立健全科学合理的人才鉴定、引进、管理督评程序, 从而为高校履行其应有职责打下坚实的人力资源基础, 促进高等教育事业繁荣昌盛, 最终推动社会快速健康有序的发展。
摘要：人才引进工作是高校人事管理工作的重头戏, 但是人才引进工作中的界定不清、来源封闭、水平低下等现状严重阻碍了该项工作应有效果的发挥。因而, 本文试从以上三方面加以探讨, 以期确保顺利开展高校人才引进工作, 实现其应有价值。
关键词：高校人才,建设
参考文献
[1] 谷峰.哈佛的故事[M].中国电影出版社, 2005, 9:104.
[2] 罗素.西方哲学史[M].商务印书馆, 1963, 9:225.