精益创业范文第1篇
精益制造--JIT的计划与看板管理
主办单位:上海普瑞思管理咨询有限公司
时间地点：2010年10月30-31日 上海;11月6-7日 深圳
价格：￥2600/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【课程背景】
企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。本课程提供了精益系统整体方案，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费;采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。
【课程大纲】
1. 精益起源与TPS介绍
产品完整的物流或价值流 精益生产的优势
TPS--丰田生产系统精益组织 精益生产的经营理念 2.精益的五项基本原则
价值流与价值流图 浪费
常见的7种浪费
识别客户增值与非增值(CVA & NVA) 看不见的浪费
利用价值流图来寻找20%的浪费
流动制造 拉动生产系统
持续改善(Kaizen) 3.实施精益的起点—价值流图分析VSM 目前状态价值流
SIPOC图表
Top Down流程图
画过程流、材料流、信息流 数据收集与前置时间(LT)计算 现况价值流图示(模拟与实际应用) 数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序 改善后的过程 – 未来状态价值流图示
上海普瑞思管理咨询有限公司
什么使价值流精益 改善目标确定
没有浪费的精益过程
未来价值流图示(模拟与实际应用)过程价值流改善工具的检讨(案例) 4.精益工具的应用介绍
5S及目视管理
5S及目视管理介绍
实施5S的意义、计划、方法和步骤 目视管理的应用 快速换模与缩短前置时间
前置工作与快速换模的价值分析
快速换模及缩短前置时间的工具与方法 TPM改善
理解OEE及计算方法 如何计划和实施TPM工作 拉动系统和看板Kanban，
拉动式生产的支持系统介绍 拉动系统设计案例 KANBAN卡的使用方法 库存策略和解析批量 标准化作业
为什么需要标准化作业 标准化作业实施方法 Poka-Yoke Poka-Yoke概念
Poka-Yoke的过程和步骤 生产线设计
柔性制造单元 精益设备的选择 员工多技能
单件及小批量物流
5.精益生产评估和衡量 6.精益生产实例介绍
【讲师介绍】 汤纪国 Tim Tang
MBA ，精益 Lean Master 、IE 专家，精益项目负责人之一 。于1993年被派往日本丰田总部接受为期 1 年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE 主管，熟悉精益生产流程优化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一.后在Delphi德尔福公司担任设备维修经理、精益生产经理等职。在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产现场的持续改善，在其和同事共同努力下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产样板工厂。在一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。
擅长于企业诊断、 精益制造与拉动生产系统设计和改进， 5S 、 KANBAN 、 Kaizen 、价值流技术(VSM)与改进，全面生产效率改进(生产线平衡、快速转换)、 JIT 、流动制造、TPM、精益生产管理、现场效率改善、 IE 工程、6sigma 管理等项目的培训和咨询。
精益创业范文第2篇
经济全球化导致企业竞争加剧，多品种少批量、定制化已是目前市场上客户需求的主流趋势，传统的批量生产模式因其冗长的交货时间所限，已难以应对这一变化。越来越多中国企业采用精益管理作为应对挑战的制胜法宝，而集团型企业通过三到五年的精益实践，发现仅通过生产系统点对点的改善活动并不能带给企业绩效实质性的提升，如何系统性推进精益管理提高企业市场竞争力是集团型企业研究的重要课题。
为此，我们在多家国内大型集团企业开展系统精益转型实践，针对不同公司存在的问题提出系统性的解决方案，让公司适应外部的快速变化，同时在内部实现由传统管理向精益管理转型，塑造全员参与、不断改善的氛围，加快系统精益变革速度，提高公司市场竞争优势。
精益生产源于日本丰田汽车，现已经伴随着日本汽车产业的奇迹在全球企业界声名鹊起。很多精益生产中的概念和工具已经成为企业界的常识名词了，如改善，5S，JIT，平准化等。被视为六西格玛全球样板的GE在数年前也开始大力推行精益管理，许多GE的追随者和竞争者都已经加入到精益的队伍中。那些在中国大陆的外资企业也跟全球总部保持一致的步伐，或多或少地开始了精益之旅！在经济全球化的今天，企业管理理论和实践也在高度地全球化。
丰田生产方式经过James Womack等人的总结传播，成为西方管理界易于理解和操作的精益生产和精益思想后，再经过数十年的发展，已经远远超出了制造现场的应用范畴了。
从企业价值链上下游结合来看，近年来国外精益的最新发展主要有三点趋势：
1.精益供应链管理（Lean Supply Chain Management）
2 .精益产品开发 （L e a n Product Development）
3 .精益办公服务 （L e a n Office/Service）
从行业的范围来看，精益生产理论被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为精益管理，如精益服务、精益政府、精益医疗、精益办公等，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。精益生产已迈出了制造业的圈子，正成为一种广泛应用的管理体系。世界500强的企业大部分都已经或正在导入精益管理，这方面的例子不胜枚举，简单列举如下：
⊙ 日本汽车行业的巨头以及他们的上游供应商几乎都采用精益生产模式征战世界。
⊙ 作为六西格玛管理成功样板的GE公司在2001年开始强调精益管理。
⊙ 北美的许多公私医院开始了导入精益管理，形成了专门的精益医院管理体系。
⊙ 在银行业，美国花旗银行集团、加拿大帝国银行等许多银行保险巨头都高薪聘请了精益工程师专门从事服务流程的持续改善。
⊙ 世界最大的船舶运输集团马士基（Maersk）集团也在全球展开精益管理的活动。
⊙ 全球铝业巨子美国铝业在90年代末就开始导入精益管理，形成铝业的精益系统。
⊙ 许多发展中国家如印度、巴西、越南等的企业也在学习和应用精益。
精益管理在2008年金融危机后，成为各类企业生存和提升市场竞争力的有效战略。国内无论是世界五百强或国有大型集团公司，还是众多中小企业，都已将精益运营作为重要战略之一。
当前，西门子集团、博世集团、飞利浦公司等国外公司已形成一套完善的精益体系，还有一些汽车集团等均通过不同的方式在集团内实施精益生产方式，这些企业在生产管理和生产方式方面积累了大量的成功经验。
从2011年起，我们在国家电网下属许继集团开始系统推进精益管理，从2011年三家试点，扩展到2013年五家试点，包括电源公司、结构公司、仪表公司、电子公司、变压器公司五家公司，到2014年底已有18家产业单位全面开展了精益系统转型。
作为集团型企业许继集团在以下四个方面系统开展精益转型，内容包括：1、精益系统的研究与实践；2、变革推进机制的研究与实践；3、人员育成系统的研究与实践；4、员工激励机制的研究与实践。
精益系统的研究与实践
精益系统是公司系统推进精益管理的指南针，其本身在精益推进过程中不断地完善和演进。其主要内容包括精益系统的设计、系统导入的路线图、系统理念讲解和标准的文件系统。
精益系统不仅仅是精益工具集，其背后的支撑理念包含高绩效团队和领导力建设。通过工具的应用取得相应的质量、成本和交期的提升，在工具应用的背后是打造高绩效的管理团队，由高绩效团队应用精益工具改进工作流程。建立高绩效团队需要高绩效领导，通过实践精益领导力培养高绩效领导。
通过确定精益系统的设计理念，并结合本公司管理理念，充分考虑生产运营现状，从目标、流程和人员发展三方面入手，构建了精益系统的模型。其主要内容包括实施精益系统的目标、手段和所需的人员组织保障。
下图是许继集团的精益系统框架。
在研究并总结许继集团精益推进工作中，借鉴国际先进企业的最佳精益管理实践，结合其实际情况，建立精益运营系统，将精益推进工作标准化，使精益推进经验可在许继内部公司应用，进而可在国网下属公司进行快速复制。
具体操作时需组建精益系统编写团队，根据精益推进的五个阶段（准备阶段-试点突破-全面推进-整合供应链-持续改进）分阶段进行，对公司内部五个精益试点单位的精益推进情况进行总结提炼。
2013年完成前三个阶段工作的标准化，包括：活动卡、顾问手册等。对于每个阶段的成果，在新的精益试点公司进行推行和验证，调整、完善后，进行固化。此系统可帮助企业成功地在各下属产业单位推行精益管理，提升公司整体竞争力。
在具体流程改进工具层面，精益系统整合了一流的精益改善方法论和最佳实践，主要包括流程改进和组织发展两方面内容。企业的流程改进需要和组织发展同步开展，如果只有一流的流程，但缺乏一流的团队工作环境，卓越绩效就很难达成，就算可以取得局部的成绩也难以保持和持续改进。
通过建立标准的导入路线，可以让试点单位快速地切入精益管理工作的推行，同时标准化的导入路线也确保精益推进工作的质量得以保证，避免由于推进人员水平高低导致推进效果不佳。
变革推进机制的研究与实践
仅仅有精益导入的工具盒路线，还不足以改变企业的固有的工作模式。所以企业变革管理机制的研究就尤为重要。在许继集团前期的精益推进中，我们推行在国外已有数十年的应用的精益变革管理模式。大多数企业在精益推行中仅仅采用精益改善项目的方式，但精益项目推行模式不足以改变企业的文化。
文化看不见、摸不着如何改变了？在实战中我们在企业现场可以感受到其员工的工作习惯和领导管理员工的方式。如果我们能改变现场的工作模式，我们就能改变公司的文化。所以精益变革模式基于对现场流程改变和人员工作习惯的改变。
变革模式将企业的高层、中层和员工都融入精益改善活动中，从设计价值、创造价值和保持价值这三类活动入手，建立全员改善的工作机制。
通过精益变革推动，在推进层面建立变革的优先原则，以确保精益推进工作有效进行。变革的原则包含五大原则，其分别为第一战略优先，通过战略优先确定清晰的目标和重点改进区域。第二是驱动两类改变，流程改进和人员发展，改善活动改变现场，团队协作改变个人。第三是小步改变，不要期望短期完成所有事项，小步改善，从而影响员工的工作习惯。第四是从实践中学习，采用现场改善周和日常改善形式，帮助各级人员学习和实践精益管理。 第五是创建灯塔和传播机制，让更多的人参与到改善活动中。
基于上述原则，将精益变革管理体系分成三类改善，分别是项目改善、日常改善和支持改善。项目改善是对重要流程进行突破性的改进获得实际的商业绩效；日常改善通过每天的实践，建立各级人员改善新工作方式；支持改善包含战略协同、人员和领导力训练，通过有效的宣传建立持续的改进机制。
采用精益变革管理评估表对目前的试点单位的精益推行做了系统评估，其评价维度包括支持改善、项目改善和日常改善三类活动，并对精益变革推行后续工作起到指导作用。下面是许继结构公司的精益变革评估结果：项目改善推进有序，但日常改善机制相当薄弱，后续作为重点改进区域。
建立适合国有集团型企业成功推进精益管理的机制，确保精益变革的成功。主要包括领导参与、项目管理、任职资格认证、精益作战中心的运行等内容。
为了实现对精益推进效果有效的管控，促进精益目标的实现，需要构建精益作战中心，制定精益作战中心运行制度，实现集团精益战略管理、月度/季度精益会议、精益培训中心、精益项目管理的多重功能，后续需继续研究实现精益试点方针管理、绩效管理等管控职能。
人员育成系统的研究与实践
人才育成体系在精益推进工作中起到举足轻重的作用，但许多公司仅仅将人员培训作为独立的活动开展，缺乏与精益推进阶段工作相结合。许继人才育成系统和精益推进的不同阶段紧密结合，既培养了多层次的精益人才，又有助于精益推动。
在许继集团精益案例中，使人才育成体系不仅对各级员工进行理念、知识、工具和方法培训，并将人员的培训与工作的机制、职责、行为和技能联系在一起。在课程设置中，采用许继精益学院模式系统地将精益知识讲授给相关人员。在课堂培训后，辅助现场项目实践，让学员做到学以致用。
许继集团在人员育成方面，不但对专业从事精益推进工作人员进行精益训练，并对各级主管设计和导入相应的精益课程，真正做到人人学习和全员参与。
在内部精益推进人员和各级主管训练上面，许继集团采用精益模块化的内训课程和精益认证课程相结合的方式。对于下属企业的各级主管人员，他们要学习精益领导力、精益概论、精益工具箱、TWI班组长课程和员工的职业素养。
精益认证课程是一套针对许继下属公司实施精益导入中内部精益团队培养（从高层到基层）的课程，目前已被许继集团采用作为内部精益人员培养的标准模式，可以称之为“精益资质上岗证”。
精益认证培训体系分为三个能力等级，每个等级都有必修的理论课程和现场实践课程。参与认证的学员首先要通过内部项目实施的方式验证自己的学习能力，接下来要通过项目指标达成来活动相关级别的认证。该认证体系将根据工业技术发展而不断更新。
课程分成三个级别，分别是改善专员、改善教练和改善经理人。共有42天的理论学习和后续的项目实践。
开展精益专员培训、精益内训师培训为培养精益团队奠定基础。对各试点单位的主要领导和骨干员工开展高绩效团队建设培训，使他们从思想到行为均发生转变，有力地支持与推动精益变革的发展，创造良好的精益变革环境。
员工激励机制的研究与实践
人力资源是现代企业发展的关键因素，而激励是人力资源的重要内容，企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。运用好激励机制是决定企业兴衰的一个重要因素。
在当今快速变化的时代，传统的激励制度正面临着前所未有的挑战，传统的激励机制已无法满足变革背景下的企业发展需要，急需研究与变革环境相适应的员工激励机制，改善现有激励机制的不足，增强激励的有效性，创造企业和员工利益的双赢。
针对目前几家精益试点单位在变革过程中存在的激励问题进行研究和探讨，制定相应的解决措施，再进行验证调整。重点考虑以下原则：
⊙ 物质激励与精神激励相结合
⊙ 建立多层次激励机制
⊙ 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励
实施精益管理是打造国际一流企业的必由之路，而精益管理的实施主体是广大生产主管、班组长及全体一线生产员工，仅仅依靠精益推进专员的推动无法保证改善效果，更无法形成精益文化。
为了提升广大员工的精益改善动力，在员工激励机制上建立拉动机制，即在员工成长通道相关序列中加入精益任职资格标准，作为支持改善系统的一部分，以此作为牵引，强力推动许继精益管理。
中国企业正处于快速发展时期，资产周转率、运营周期、交付周期、人均产值、单位面积产值等效率指标，与国际同类公司的差距明显，部分指标低于行业平均水平，投资回报率较低。传统的管理模式制约着许继的发展，在制造周期、生产成本、设备厂房利用、劳动效率，以及工序能力、作业标准化等方面，改善和提高的空间很大。
中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在于生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而系统推行精益管理则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。
精益创业范文第3篇
竞争的加剧、需求的升级和技术的进步，让工业产品越来越大型和复杂。为了驾驭大型复杂产品的研发全程，企业想尽了各种招数：引入与培养有经验的人才、采纳优秀设计方法学、细分和优化研发流程、使用各种先进研发工具、精细管理研发数据、积累和重用研发知识等。手段多固然是好事，但缺乏系统化、盲人摸象式的建设，只会让研发体系变得更加错综复杂。企业看到的现象是：建设一次推倒一次，每次建设都回到原点。企业越来越需要一个高度整合的研发体系，可以把研发中的各种手段与要素管理和驱动起来，框架稳固不折腾，执行创新有实效，持续保证研发的高附加值。
精益研发的提出，正是为了满足企业的这种需求。同时，精益研发也是中国制造业转型升级的需要。中国制造业一直是“劳动密集型”、“资源耗费型”、“低技术附加值”的代名词。低端制造业虽然表面上带动了经济发展和GDP提升，但是也带来了巨大的环保问题和能源危机。表面上带动了就业，但抗冲击能力严重不足。历次横扫全球的经济危机让很多缺乏自主研发和创新能力的中国制造企业遭遇“突然死亡”。如何从劳动密集转向知识密集，如何从耗能污染转向节能环保，如何从低附加值转向高附加值，是中国制造业迫切需要解决的问题。
提升研发能力是解决这些问题的切入点之一，“精益”二字正是用来区别当今中国制造业流行的仿制型和跟随型的研发策略，倡导正向设计理念与方法，采用先进研发技术和设计方法学，优化、创新和规范企业研发流程，借助知识工程提高产品质量和创造更多附加值。
两种精益之辩
说到精益，人们的第一反应就是丰田的精益生产。
丰田生产模式1990年被美国麻省理工学院James P. Womack 教授在《改变世界的机器》一书中总结为“精益生产（Lean Production）”后，在全世界广为流传，被奉为生产型企业的学习楷模。
精益生产方式是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益，并提高对市场的反应速度。其核心就是精简，通过减少和消除产品生产中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，增加企业资金回报率和企业利润率。企业主要从这几个方面改善生产过程：通过提高生产效率和缩短生产周期来提高企业对顾客需求的应变能力，通过提高库存周转率降低库存，通过提高质量来降低运作成本等。
精益生产的成功使得人们试图将精益（LEAN）思想推广到企业的所有角落，产生了许多与精益有关的名词：精益营销、精益供应链、精益六西格玛，精益质量等等。当然，推演到产品研发也属自然，研发毕竟是企业中最重要的活动之一。为了方便，人们干脆把这些“精益”统称为精益战略、精益企业或精益管理，似乎LEAN是这些“精益”们共同追求的最核心内容。但在我们看来，对于不同的业务领域或产品生命周期的不同阶段，精益的内涵应该不同，追求也不同。
所以，“精益”二字对于生产和研发当有不同的解析。
对于生产，“精”代表两个含义：一是精炼，保证生产活动尽量简约；二是精确，按需生产，按照市场的供需状况排产，减少因库存、过期、失效而导致的成本；生产之“益”代表效益，通过消除浪费和降低成本来提高效益。
对于研发，“精”也代表两个含义：一是精良，保证研发过程与手段的创新，追求产品的最优化和高质量；二是精准，按需研发，按照用户需求设计产品，不要闭门造车。研发之“益”也代表效益，但与生产不同的是，它通过提高产品附加值来提高效益。
同样，对于商业（营销、品牌），商业模式的创新是产生高价值和高利润的主要因素，而不仅仅是降低营销成本和提高效率。但对于供应（物流、仓储），我们则追求零仓储和快物流。
对于商业，“精”也代表两个含义：一是精妙，追求商业模式的创新性，获得不可复制的竞争力；二是精准，精准营销，按照细分市场的独特需求设计商业模式。商业之“益”也代表效益，但与供应不同的是，它通过精妙的商业模式提高商业附加值来提高效益。
对于供应，“精”代表两个含义：一是精炼，保证物流活动尽量简约；二是精确，按需供应，按照市场的供需状况做好物流规划，减少因库存、过期、失效而导致的成本。供应之“益”代表效益，通过消除浪费和降低成本来提高效益。
综上所述，精益在研发、生产、供应和商业领域既相联系又相区别。联系体现在他们都是以提高企业竞争力为目标，区别在于取得竞争力的方法完全不同。企业提高竞争力的方法有两种：第一种是通过提高效率，降低成本，形成成本领先优势，提升企业竞争力；第二种是形成创新优势，提高产品技术、商业和品牌附加值，从而提升企业竞争力。
倡导精益研发，基于全生命周期做综合评价，是从源头消灭浪费，是深层次地降低成本。在研发阶段，如果一味倡导消除浪费，也许从研发阶段看是减少了投入，但在产品生命周期的中后期可能会因此付出更多代价。这种代价也许是质量问题爆发，也许是产品竞争力不够，也许是产品使用过程的能耗和物耗过多，由此产生的环境污染治理还需二次投入。
相反，发现物美价廉的新材料，快速突破研发瓶颈，省去大量物理试验，显著降低产品次品率、返修率和召回率，都是精益研发的直接效益。因此，在研发前期的投入，会在后期获得更多倍的回报。同样，精妙创新的商业模式所带来的直接效益就是，不需要过分的商业投资就能收到巨大的商业回报。
总之，精益研发与精益生产不同，精益生产关注生产成本的降低，而精益研发关注的是研发价值的增加，其次才关注研发成本的降低。更重要的是，精益研发基于产品全生命周期视角关注成本、费用、能耗和物耗的降低。
精益研发2.0之道
精益研发将知识、工具和质量方法与研发流程深度融合，达到提升研发价值和产品品质的目的。通过精益研发体系建设，企业逐步建立基于系统工程的正向设计体系，实现真正的研发创新。精益研发平台作为精益研发体系的信息化载体，保证精益研发体系的良好运行，同时保证过程数据的完备、协同、共享和可追溯。通过建设高标准的研发体系，实现创新性、高效率、高质量和高附加值的目标。
从我们提出精益研发到现在大约有近10年的时间，经历了两个阶段。
第一个阶段称为精益研发1.0。这个阶段的目标是“模式转型”。我们针对企业多年形成的研发积累，将研发流程显性化和数字化，将流程中蓄含的隐形能量释放出来，反哺研发体系，以达到夯实能力、提高效率、加强协同及持续提升的目的。这里所说的隐形能量指的是研发过程形成的知识经验、研发工具、质量要求和过程数据等。
第二个阶段称为精益研发2.0。如果说1.0是提升效率的体系，那2.0则是促进创新的体系。这个阶段的目标是“正向设计”，这是企业技术发展和产品创新必备的能力，也是中国企业一直缺乏的能力。通过对系统工程V模型的引入，注重从需求入手的系统设计，并采纳MBSE方法作为系统设计的支撑，强化了综合仿真和综合试验，充实了综合设计体系。2.0致力于理清研发体系的所有要素，提出完备的企业研发体系理想模型。基于理想模型，我们可以紧贴业务进行模式规划、能力规划、资源规划及信息化规划。通过与理想模型对标，实现对研发体系的差距分析并实施变革，挖掘人员与组织的创造潜力。
精益研发是体系、框架和蓝图的总称，除了总体系框架，还包括研发流程体系、综合设计体系、综合仿真体系、综合试验体系、知识工程体系、过程质量体系、产品技术平台、精益项目体系、需求管理体系、智能协同体系以及研发资源云十一个子体系。
不论是1.0还是2.0，系统工程方法始终是精益研发的基石。我们采用了系统工程发展历史中先后出现的三个重要模型，支撑和指导精益研发的技术、方法和实践。系统工程作为国际成熟的方法论体系，在国外先进企业得到成功应用，但在中国企业的实践没有获得明显效益，我们认为是先进理论与中国工业实际水土不服。而精益研发则是将世界先进理论体系与中国工业实际相结合的产物，是系统工程在中国企业落地实践的成果。
2015年5月，国务院发布了《中国制造2025》，成为引导中国制造业未来发展的纲领性文件，为中国工业和信息化的发展指明了方向，提出一系列原则方针、重大工程、重点领域、战略任务以及支撑保障措施。精益研发2.0在研发创新管理、正向设计、工业强基、强化质量、人才培养、智能发展等诸多方面将对《中国制造2025》提供较强的支撑作用，非常符合国家工业发展趋势。
《中国制造2025》发布前后至今，德国工业4.0和美国工业互联网理念几乎在中国沸腾。如果说精益研发2.0是《中国制造2025》时代的研发体系，那智慧研发就是工业4.0时代的研发体系，是精益研发的智慧化发展。因此精益研发3.0的目标将是“智慧发展”。
精益研发价值可期
企业通过实施精益研发体系，可以取得以下效果：
■建立正向设计体系，提升自主创新能力
在基于系统工程的精益研发体系中，设计体系主张从客户需求开始，经过需求定义、功能分解、系统综合、物理设计等过程，利用仿真手段对设计进行一系列虚拟验证，利用试验手段对设计进行一系列物理验证，最终使得产品满足客户需求，达到可交付状态。这一正向过程保证产品开发的源头是客户需求，而非仿制对象，从根本上保证所设计产品的创新性。在这个过程中，利用先进的创新方法、设计和仿真技术提升产品的性能，实现从跟踪研仿向自主创新的转变。
■规范企业研发流程，提升研发管理能力
精益研发体系建设是对业务模式的创新。流程梳理不仅是对业务显性化的过程，更是一种业务优化的过程。通过信息化手段可以规范业务流程，明确各自职责，做到各业务部门及人员之间的信息共享与紧密配合。利用已经梳理的研发流程进行型号策划，可以明显提升型号策划、任务分解和任务执行的速度和科学性，实现对研发过程与结果数据的合理、规范化管理与应用。
■建设综合仿真环境，提升研发效率
通过精益研发体系建设，可以系统化地对仿真流程、标准、规范、工具、模板、组织和平台进行建设，结束过去零散使用的状况。开展对各类仿真工具和方法的治理和整合，提升仿真工具的使用效果。注重对仿真人员的尊重和培养，形成现代企业仿真人才健康成长的环境。进行仿真标准和规范建设，确保在正确的时候使用正确的仿真技术，并且把仿真做正确。对设计流程进行数字化和仿真化改造，践行“仿真驱动研发”的战略。
■增强企业知识积累，提升研发能力
通过精益研发体系建设，可以实现对企业研发知识的系统梳理与科学规范管理。避免因人员变动造成的知识损失，为知识的有效传承与使用奠定基础。加快人员之间的知识交流与相互学习，形成知识共享氛围，缩短新人学习时间。快速提升团队研发能力，支持基于研发知识的创新设计。利用研发流程知识伴随方法，将过去的“人找知识”变为将来的 “知识找人”，减少知识检索时间。
■加强过程质量管理，降低质量成本
在规范研发流程的同时，加强研发过程控制，将质量要素融入关键工作包，解决质量与研发过程两张皮问题，实现对多层级研发流程与研发过程的质量管控。通过信息化支撑，改变质量管理流于形式的现象，形成基于研发流程的质量策划、过程质量检查、问题跟踪与归零处理等能力，使质量管理融入业务，落到实处。避免因产品设计质量问题造成的全生命周期的资源损耗，降低质量成本。
■统一研发工作环境，提升管控能力
通过精益研发平台建设，实现对现有研发工具、系统与资源的有效集成，打通各系统之间的信息孤岛，形成统一研发工作环境。同时提供多种数据统计分析与报表功能，实现对研发项目进展、设计工作成效、知识管理与应用情况、质量防控与问题归零处理情况等进行实施监控，为企业领导提供决策支持。
精益研发路在脚下
“总体规划，分步实施”是社会技术体系建设的通用原则，精益研发也是如此。精益研发规划和精益研发建设是精益研发体系变革的两个阶段。“规划”是从长远的视角来看，精益研发未来蓝图如何，到达路线如何。而“建设”是沿着这条路线进发需要做哪些工作来到达规划的蓝图。
总体来说，精益研发体系建设分三方面的工作：业务优化、平台建设和管理改进。
业务优化是对精益研发体系建设中需要的流程、知识、工具、质量等体系的业务内容进行梳理，按照精益研发的要求补充和优化，并对这些业务要素数字化，以便精益研发平台上线后可直接支撑研发工作。
平台建设是根据企业精益研发的目标、模式和体系，利用柔性SOA集成框架，将企业所有与研发有关专业系统协同整合，形成为精益研发服务的集成化平台。这些系统包括企业已有系统、第三方系统以及精益研发体系咨询和建设方所提供的信息化系统。
管理改进是根据研发业务模式的转变，进行组织机构对应职能的调整以及专业间的重新组合划分，并进行配套的流程、标准和规范建设。
理想业务模型的提出，有助于解决中国企业普遍存在的一道难题：CIO或信息中心难以从业务出发规划和建设企业信息化，导致信息化和业务两张皮。理论上讲，理想业务模型中每个业务构件都至少有一个信息化系统做支撑。因此，我们可以一一对应地提出每个业务构件的信息化系统，形成研发信息化蓝图。
精益研发平台既是精益研发体系的组成部分，又是完整体系的信息化载体。需要说明的是，精益研发平台并非是一套软件，而是一系列信息化系统构成的集成化平台。根据企业的精益研发目标，利用面向服务的柔性集成框架（SOA），将企业所有与研发有关的专业系统协同整合，形成为精益研发服务的集成化平台。这些系统除精益研发体系咨询和建设方所提供的系统外，还包括第三方系统、企业已有系统和未来引入的系统。因此，我们也经常将精益研发平台称为精益研发集成平台。
总而言之，无论是定位、框架还是内容，精益研发2.0都非常符合《中国制造2025》的时代特征，也非常适合作为中国研发型企业进行“十三五规划”的研发体系顶层框架。中国企业在“十三五”期间，应当逐步建立基于系统工程理念的正向设计体系，解决流程、知识和质量的关联问题，采纳仿真体系建设方法，建立坚实的产品性能保障体系。还应该建立相对应的软件支撑平台作为整个体系的支撑平台。企业在“十三五”研发体系建设中，通过对精益研发战略的实施，以高端研发平台为抓手，既传承过去，又创新未来，最终能够迎接企业面临的挑战，实现产品的升级换代以及企业的持续发展。
精益创业范文第4篇
关键词：电力;营销;精益化;管理
一、精益化管理的起源与发展
精益化管理产生于20世纪80年代，经过近半个世纪的实践和演变，精益化管理得到了广泛关注和应用。随着世界经济的发展，在新兴的工业过程中以生产为主流的形式逐渐没落，注重管理、服务的第三产业在工业化国家成为了主流，带动了管理理念的革新，精益化管理随之出现。精益化管理的思想就是以客户价值为一切组织行为的出发点的管理哲学，通过投入最小的人、财、物等资源，创造最大的价值，从而为顾客提供最优质的服务。
二、国家电网公司的精益化管理
随着社会发展进步，社会分工也日益细化，实施精细化管理已经成为电力企业适应社会发展的必然选择，也是提升电力企业管理水平的必由之路。近年来，国家电网公司为加快“一强三优”现代公司建设步伐，提升企业管理水平，进行体制改革和机制创新，提出了“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的“四化”管理要求，其中精益化管理是在标准化的基础上，对加快国家电网公司全面发展中起着推波助澜的作用。国家电网公司通过精益化管理，不断深化 “四化”战略要求，走精益化管理道路，保持持续、和谐、快速发展，实现“一强三优”的战略目标。电力营销是电力企业管理的重要环节，对电力营销每一项业务、每一个岗位进行细化和量化，建立完善的业务规范和工作流程，形成新颖的服务理念、深邃的服务文化、精湛的服务质量、全面的服务举措、灵活的服务方式和到位的服务管理的营销新格局。
三、电力营销精益化管理目的
电力营销全过程精益化管理旨在进一步规范营销工作。即日监控分析指标，实现采集运维精益化;负荷发展与电网发展相结合，实现报装业务精益化;实时监测重点客户，实现用电检查精益化;规范远程抄表流程，实现抄表工作精益化;加强电费预警管理，实现核算账务精益化;实时监控“两率”参数，实现营配运行精益化;对比分析实时数据，实现稽查工作精益化。精益化管理的最终目的就是通过有效的管理来提高工作质量和工作效率，达到提高管理运营水平的目的。特别是国家电网公司推行“三集五大”体系建设，其中，以客户为中心，以专业化、集约化、扁平化为主线的“大营销”体系建设，为电力营销带来的智能变革，在“大营销”的发展思路下，通过与智能电网的紧密结合，协调发展，有力地促进了电网营销各环节的分散控制与集中协调。因此，以精益化管理为核心的电力营销管理水平提升在当下显得更为紧迫和重要。
四、电力营销精益化管理的实施
1.增强员工精益化管理的意识，提高执行力。员工是推进企业精益化管理转变的最活跃最主要的因素，精益化管理就是要充分发挥每个员工的积极性，将其融入到精益管理过程中。首先，增强员工主人翁意识。让每个员工都知道电网规划、增供扩销、优质服务措施，号召员工以更加主动、更加超前的工作姿态，推动电力营销工作的精优发展;组织员工到精益化管理先进单位学习，开拓视野。举办不同专业、不同层级的培训班，对员工进行精益化管理知识的专题培训。开展精益化管理，提高执行力至关重要。员工作为企业管理制度的直接践行者，只有正确理解、深刻认识精益化管理的重要性，才能统一思想和行动，充分发挥员工积极参与精益化管理的自觉性、积极性和主动性，做到不折不扣的理解和执行。
2.制订精益化的电力营销管理制度和操作标准。各项规章制度和各类管理标准、技术标准和工作标准是精益化管理的基础，在电力营销制度建设和标准化上，应以合理、科学为目标，做到办理所有电力营销业务皆有章可循，以激励和约束相结合，坚决杜绝资源浪费和无效执行。切实可行的电力营销管理制度以及标准化的操作流程直接影响供电可靠性，同时决定业扩流程、电力故障应急抢修能力周期以及服务水平高低，特别是规范的操作流程和标准，是精益化管理能否顺利执行的基础。在此基础上强化员工培训，因为人是最活跃的因素，好的制度和标准需要高素质的员工去落实和实施，从而提高制度和标准的执行率;制度和标准在实践中创新和完善，提高制度和标准的实用性、规范性、科学性。
通过制度的完善和标准的制定，把电力营销各项具体工作和业务活动内容进行固化和优化，力求配网故障抢修、突发事件处置、高(低)压客户、居民客户业扩报装手续等电力营销服务各环节“规范化、精益化、标准化、程序化”，确保电力营销服务水平与时俱进。
3.业务流程的精益化。首先，梳理电力营销业务流程，以客户需求为导向，对电力营销各个业务的流程进行认真梳理，整合和优化工作流程，形成各流程业务环环相扣、有条不紊，使电力营销各流程、各环节在精益化水平达到一种均衡，发挥最佳效应。其次，发挥营销技术支持系统的作用，整合服务功能及服务程序，形成信息共享、流程通畅、科学规范的电力营销管理和服务平台。第三，最大限度地缩短业务流程周期。根据流程梳理过程中发现的问题，对关键的、复杂的核心业务进行提炼、总结，并进行抽象化、数字化，精确细致地定位各电力营销关键环节及其主要控制点，使电力营销各项工作和业务活动间的逻辑关系和时间顺序更加顺畅，从而保证以最短的时间和更优质的服务面向客户。
4.建立精益化的信息平台。精益化管理信息平台要以电力营销管理信息平台为载体，对电力营销数据进行统一的提取和分析，兼顾用电客户的差异化需求和执行层的能力，创建数据仓库、智能挖掘、联机分析等技术，将真正的商业智能引入到精益化管理中。通过信息平台系统对筛选后的有效数据实时动态管理，突出流程管理、过程控制和管理手段的创新，增强管理层对营销效率与效益的提高，最终实现精益化营销目标。
5.实施稽查监控精益化。强化对营销管理风险预警与分析评估，全面提高稽查监控效能;以反窃电法制建设、多方协作、窃电取证、窃电动向常态监控与分析、内外部激励机制建设、防窃电技术应用为重点，提升反窃电精益化管理水平;着重从隐患排查治理、高危客户安全管理、营销人身安全、重要活动保电等方面开展诊断分析，建立跨专业用电安全服务机制，持续提升用电安全服务精益化管理水平。
6.持续改进的精益化管理。“精益求精，止于至善”，精益化管理是一项长期细致的工作，必须循序渐进、由浅入深、不断改进和深化。明确深化电力营销管理的目标和要求，针对新情况、新要求不断完善和补充各项管理制度和标准，形成一套适合电力营销管理的精益化体系，使精益化根植于电力营销管理创新中，渗透到日常管理之中。逐步使经验成规则，规则成习惯，形成具有活力的电力营销管理方式。通过内部自律与外部监管相结合，优化电力营销精益化管理控制体系。采取行风监督评议、客户满意度调查等外部监督等方式，通过客户座谈、各项电力营销服务指标定期通报、营业厅监控、95598服务回访等内部手段，对监督检查中发现的承诺、监督指标未达标情况以及不规范的经营和服务行为提出明确的整改要求，提出改善措施，杜绝客户不满意项的产生，有效地改善电力营销服务的薄弱环节，使精益化的电力营销管理形成螺旋式上升的PDCA循环的机制，营造出“精、准、细、严”的电力营销服务文化。
7.考核兑现是实现精益化的保障前提。将精益化管理纳入员工绩效管理，根据员工的岗位职责将电力营销指标分解、量化到每个员工具体工作，并提炼出绩效考核指标，形成制度执行、考核激励一体化管理，真正使员工的工作业绩与个人的薪酬相结合，提升岗位履职能力，激发员工参与精益化管理的主观能动性和积极性，紧密围绕“大营销”体系建设磨合提升目标，融入精益化管理理念，通过营销全岗位、全方位、全过程的分析诊断和持续改进，以夯实管理基础为切入点，健全营销管理、管控机制，促进营销管理能力、优质服务水平全面提升。
五、电力营销精益化管理应用效果
1.提高经济效益和社会效益。通过电力营销精益化管理，在营销稽查监控、市场管理、计量资产全寿命周期管理、用电安全服务和信息采集、营销新型业务拓展、农电、营销队伍建设等方面，融入精益化管理创新思维，对电力营销全岗位、全方位、全过程进行诊断分析并不断改进，使电力营销工作从粗放性管理向精细化管理转变，从而提高了电力营销服务的经济效益和社会效益。
2.增强电力企业内部管控能力。实行精益化管理提升了电力营销的整体管控能力，使电力营销各环节协调统一，政令畅通、使电力营销各项资源得到有效利用，降低电力企业经营管理风险。
3.提升服务质量和社会形象。通过电力营销的精益化管理，优化工作流程，缩短对客户停电报修周期，减少了停电次数，提高了供电可靠率，从而提升电力营销服务质量和电力企业良好的社会形象。
六、小结
老子曰“天下大事，必做于细”，荀子也曾有“积微者速成”的论述。“细”是精细化的必经途径，“精”是精细化的自然结果。通过电力营销的精益化管理，提高售电量，不断降低成本，提升电力企业的有形价值;同时，通过精益化管理，提高供电可靠率，提升了客户满意度，创造巨大的无形价值。精益化管理在电力企业还只是刚刚起步，随着精益化管理的深入开展和研究，电力营销管理水平将会有一个质的飞跃。
参考文献：
[1] 郭进斋、王家太、陈喜胜.全面提升县级供电企业精益化管理水平探究[J].中国电力教育，2011，(15).
[2] 吴宏彪.精细化管理持续改善[M].北京：北京理工大学出版社，2013.
[3] (美)詹姆斯·P·沃麦克、(英)丹尼尔·T·琼斯.精益思想[M].北京：商务印书馆，2002.
[4] 吕建中、于庆东.精益管理[M].青岛：中国海洋大学出版社，2003.
精益创业范文第5篇
试车车间
产品是企业的生命线，产品在市场上的占有率，直接影响企业的生存和发展。作为中国最大的动力总成系统提供商，拥有坚实可靠的产品质量是潍柴集团实现“绿色动力，国际潍柴”的根本落脚点，也是潍柴进军世界500强，建立全球领先、全系列、全领域动力提供商的保证。而产品质量，则要靠精益的生产方法来保证。因此，在今年产品年启动大会上，谭总提出了坚持精益生产之路、将精益生产落到实处的要求。
作为2011届新入职见习大学生，我已经在铸锻厂和二号工厂这两个生产单位进行过见习。学习了谭总在产品年启动大会上的讲话之后，我深刻体会到潍柴进行精益生产的紧迫性和必要性。在铸锻厂见习期间，我发现铸锻厂在推进精益生产过程中确实存在不少问题。铸锻厂作为潍柴最老的生产单位，其生产设备陈旧、工作环境恶劣，现场物料及工具的摆放非常不符合5S的执行标准。如某些射芯机由于使用年限比较长，其上面按钮的文字标识很多已经缺失，对于工人来说，很容易产生误操作。又如铸造用的砂箱，在产量降低时，会有非常多的闲置砂箱，由于没有对这些砂箱定置存放地点，大量的闲置砂箱露天摆放在厂区中，有的砂箱锈蚀严重，产生了不必要的浪费。铸锻厂作为老厂区的生产单位，要彻底改造达到精益生产要求几乎不可能，唯一的解决方法是在铸锻厂搬迁后，严格执行精益生产标准，减少不必要的浪费，保证产品质量。
我的第二个见习单位是二号工厂，二号工厂作为潍柴生产线最先进的生产单位，精益生产的推广也走在全集团的前列。不过在二号厂的见习过程中，我也发现了一些问题。在编制作业指导书到生产现场实地调查时，我发现工人的操作倾向于自己方便。虽然现场有操作指导文件，但工人们操作时并不完全按照工序要求进行，而是为操作方便，随意拆分、合并、颠倒某些操作。而且不同人操作同一个工序，也会出现不同的操作。这样便不符合精益生产中对标准作业的要求。解决这一问题，首先要加强班组管理，要让每一个操作者严格按照标准作业顺序进行操作，形成统一的行为规范。如果操作者在工作过程中发现需要改进的操作
步骤，应该作为现场持续改进项目上报整改，而不是按照自己的方便和意愿而随意操作。另外，二号工厂每天产生的不良品与返修品也非常多，这从返修区每天的忙碌程度就可以看出。如此多的不良品，说明我们的产品质量管理还不到位，造成了较大的浪费，不符合精益生产的要求。
精益创业范文第6篇
精益生产之JIT管理实务
研发背景
Lean production生产方式作为最为有效的生产方式已经受到全世界的广泛认同。丰田汽车作为精益生产方式的创立者和最佳推行者，已成为获利最多的汽车公司。未来市场的竞争和发展，都会逐步证明精益生产方式将为所有的企业使用。
“精益生产方式的核心理念就是只做有价值的工作，并且能快速应对市场的需求”。因此精益管理的永续追求：品质追求零投诉、零缺陷;信息与计划追求零距离、拉动式、周期短;过程追求同步、准时生产;成本追求零库存、少浪费;工艺追求一个流、均衡化。本课程从非传统管理模式的角度分析演练，引领企业全新的管理技术变革，创新企业低成本、高效率、高品质管理思维!
课程价值
1.了解何为精益生产，为何要在企业推行精益生产; 2.了解在中国特色的企业推行精益生产的难点和要点; 3.掌握企业内常见的7大浪费6大损失的消除方法; 4.掌握企业推行精益生产时常见的问题和解决方法; 5.掌握精益生产的重要原则——及时化与自働化管理; 6.掌握精益生产的重要手段——流程式生产与库存拉动。
课程模块
一.精益生产方式介绍
1.精益生产定义、特点及实施的效果 2.精益生产方式产生的背景 二.推行精益生产必要性 1.识别流程增值与非增值
2.利用价值流图来寻找20%的浪费 三.精益生产的实施
1.实施精益生产的前期准备 2.精益工具的应用介绍
1).精益生产中拉动式生产计划及其作用 2).精益生产计划如何应对紧急订单 3).精益生产的基础：看板管理 a.看板管理的定义与机能 b看板操作的六个使用规则与使用实务 4).精益生产的要点：生产同步化 a.一个流生产的内涵
b.一个流生产设备的垂直布置 c.一个流生产的八大要点
5).精益生产的要点：生产柔性化
a.柔性生产方式的定义以及实施采取的措施 b.研发部门与生产部门如何实现柔性化 6).精益生产的要点：生产均衡化
a.生产均衡化的定义与对生产排程的影响 b.生产均衡化实施要领、好处及适用范围 7).精益生产之准时采购: a.准时制采购的目的、要素、方法 b.供货商的选择与评估 8).精益生产之质量保证: a.传统质量方法与精益质量方法对比 b.精益生产推行质量保证的五要素 c.工序控制图在精益生产中的应用 9).整体设备效率(OEE)和快速切换 a.OEE综合效率累计与分析 b.快速切换，改善操作灵活性 四.企业推行精益生产实务 1.企业推行精益生产的必要性 2.适合推行精益生产的企业
3.精益生产推行要点、步骤、效果 五.企业推行精益生产实务(案例) 1.东莞某美资企业的精益生产推行 2.深圳某台资企业的精益生产推行
课程特色
本课程将用工厂实物模型来模拟精益生产的三大核心部分：单件和价值流、看板与拉动、流程单元设计，在精益生产课程中，您将——充分理解精益生产的原理，找到将残次品数量降低50%的解决方案;掌握将库存减少25%，实现最大的库存周转率的方法;掌握如何将生产每种产品所需要的人力减少20%的方法;并掌握精益化的量度方法，提供持续改善的目标。
课程设置