epc模式范文第1篇
变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。
EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。
加强变更技巧，善于转嫁变更
EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。
设计变更对控制工程成本的重要性
EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。
加强对设计的管理力度
EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。
业主方引起的工程变更
通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。
EPC总承包商引起的工程变更
EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。
其他方引起的工程变更
其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。
分包商的变更索赔
在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。
分包商变更申请依据混乱
epc模式范文第2篇
关键词：EPC总承包;变更管理1 EPC总承包模式简析EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，是指一个总承包商或者承包商联合体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行(试车)等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主政工期刊/zgsfb/移交提供完整的可交付使用的工程项目，业主或业主代表管理工程实施的一种工程总承包模式。成功地运用这种模式能够达到缩短工期、降低投资的目的。
2 EPC总承包模式下工程变更的界定通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的改变，业主要求主要指描述工程的目标(竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品)、设计和其他技术标准，这部分要求主要反映在总说明书内。因此，对总说明书内容的改变一般为工程变更。
变更的起因，分以下几种情况：一是业主的新要求，所发生的工程变更。二是设计、采购、施工实施中的一些实际情况，如现场施工条件无法达到要求，或发生不可预见因素等主客观因素，影响中说明书要求内容的实施而发生的变更。三就是由EPC承包商根据EPC合同条件第13.2款：“承包商可随时向雇主提交书面建议，提出(他认为)采纳后将：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、维护或运行费用，③提高雇主的竣工工程的效率或给雇主带来其他利益的建议”，提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交变更申请资料的方式，提出工程变更。如果业主要求承包商提交变更申请资料，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立。
3 EPC总承包模式下工程变更的分类3.1 业主方引起的工程变更通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。
3.2 EPC总承包商引起的工程变更EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考经济期刊/jjqk/虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。
3.3 其他方引起的工程变更其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。
epc模式范文第3篇
PMC概念大型工程建设项目的实施是一个复杂的系统工程, 有其内在的客观规律, 需要采用与之相适应的管理模式。项目管理承包作为一种新型的工程项目管理模式, 近20多年来通过不断发展完善, 已经成为一种深受业主欢迎、特别适用于大型工程建设项目管理的模式之一。
PMC是项目可行性研究完成以后, 业主不是按照传统模式对项目各个阶段分司进行招标、选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作, 或选择总承包商承包项目, 而是先选择 (可以通过招标的方式) 技术力量较强、有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全面和全过程的项目管理承包。在这种管理模式下, 业主方面仅循保留很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策, 而绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来完成。
代表业主进行项目管理的这家公司被称作PMC承包商、它被定义为一个对项目的设计、采购、施工及试车负全面管理责任的组织, 必须具备完成项目所需的各方面的综合管理能力。PMC承包商的责任既包括管理其他承包商, 同时也包括对其自身的管理。PMC承包商作为业主的代表或业主的延仲, 帮助业主在项目前期策划、项目定义、项目计划、项目融资, 以及设计、采购、施工、试运行等整个过程中实施有效的工程质量、进度和费用控制, 保证项目的成功实施, 达到项目生命周期技术和经济指标的最优化。一般来说, PMC承包商不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作, 但业主也会经常把一些具体的设计工作交给PMC承包商承担, 这取决于业主与PMC承包商签订合同中所明确的PMC承包商的工作范围。
EPC模式最早出现于西方国家私人业主工业与民用建筑, 特别是大型项目中:由于技术更新周期缩短和市场竞争压力增大, 业主对项目关注重点由传统的C (成本) 、P (质量) 、T (时间) 变为T (时间) 、P (质量) 、C (成本) :绝大多数的项目业主投资某一项目是为了基于项目的一个固定投资额和投产时间范围内获得经济效益, 因此业主希望承包商投标价格是固定的包干总价, 并将工程施工过程中的绝大部分风险让承包商来承担。这样, 在实践中逐渐出现了EPC工程总承包模式。
随着工程建设规模越来越大, 工程越来越复杂, 业主+PMC+EPC的模式出现。传统项目管理阶段划分已不适于复杂项目管理的需要, 尤其是LNG项目投资特别巨大, 参建方众多, 技术在国际上较新, 国内无参照项目可遵循等因素。
PMC的主要工作是根据业主的指令, 参与初步设计的评审工作, 根据初步设计, 开展项目管理设计, 编制项目管理文件, 参与EPC及相关承包商招标文件的编制工作。确定业主、PMC、EPC以及相关承包商的工作范围和管理对策, 并以管理文件和承包合同的形式明确下来, 为业主、PMC开展各方管理提供基础。
在项目执行阶段, 业主的主要工作是:项目的外部协调, 对PMC工作的监督、确认与考核, 对合同范围外事项的控制, 对合同不履行或者合同不完全履行采取的控制, 以及业主项目部交代的事宜。PMC主要工作是:对EPC及业主直接委托的承包商合同履行情况的监督管理, 对合同执行成果进行确认, 对合同执行情况的考核, 根据业主授权, 对EPC及其业主直接委托的承包商对合同不履行或不完全履行采取的控制, 以及业主项目部交办的事宜。
2 对策
业主+PMC+EPC的管理模式在项目管理尤其是采购管理上杜绝了一些工程建设中存在的问题, 为采购工作顺利开展创造了条件, 招标的结束、采购合同的签订并不代表着工程建设中采购管理的结束, 而且仅仅是刚刚开始, 有些采购合同签订后, 一些管理人员思想松懈了, 对合同的执行管理不力, 对催交催运督促不到位, 对货物到场验收环节不积极推进, 这些都是采购管理重要的环节是不容被忽略的, 怎对这些前紧后松的现象, 业主采办处及时督促EPC承包商要对采购后期工作进行动态信息跟踪管理, 通过建立模板, 按周反映采购后期动态的方式, 督促EPC加强采购后期采购管理工作, 由于信息收集来源于对采购后期过程的督促结果, 因此动态信息的反馈极大地促进了采购后期催交催运工作, 采购合同执行工作, 货物到场验收工作, 真正做到了每一笔采购物资设备的生产情况、发运情况、在途情况、清关通关情况、到场验收情况了如指掌, 为采购管理收好了尾, 画好了句号。
3 结语
业主+PMC+EPC的管理模式能够适应大型项目建设项目管理的需要;能提高项目管理机构、精简的管理机构, 能够满足项目建设的需要;工作界面的划分清晰, 参建各方职责明确, 能够有效地开展工作, 能够及时发现问题, 解决问题, 能够满足新形势下业主+PMC+EPC模式下项目采购管理的要求, 采购管理存在的问题鲜明具有代表性, 解决方案有针对性, 能够有效解决采购管理中的具体而实际的问题。
摘要：本文从项目管理模式入手, 通过所学项目管理知识及运营管理的理念通过分析模式的利弊, 结合自身所从事的工作, 发现管理模式的优缺点, 发现在具体项目采购管理中的问题, 针对问题总结出的对策, 运用合理的评价方法, 采用科学的计算方法, 建立一套科学、公平、公正和公开的, 并适合中国石油唐山液化天然气项目的项目管理方式, 以期达到项目进度、质量、费控、QHSE要求, 全面满足项目建设需求。
关键词：项目管理,采购管理,管理模式
参考文献
[1] 世界银行和国家财政部委托编写.项目管理引论.北京:清华大学出版社.
[2] 刘家明项目管理承包——PMC理论与实践.北京:人民邮电出版社.
[3] 中国石油天然气管道局主编.石油建设工程总承包指导手册.北京:中国建筑工业出版社出版.
[4] 中国石油天然气集团公司主编.石油工程建设单位项目管理指导手册.北京:中国建筑工业出版社.
[5] 乌云娜.项目管理策划.北京:电子工业出版社.
epc模式范文第4篇
2016年5月1日起, 我国全面推行“营改增”试点, 将建筑业、房地产业、金融业、生活服务业等全部营业税纳税人, 纳入试点范围。这既是国家实施结构性减税的一项重要举措, 也是一项重大的税制改革。
建筑行业的企业包括建材、房地产、安装、施工等领域, 由于涉及业务多、财务核算及税务等环节复杂, 因此受到的影响相对于其他行业更明显, 也面临着诸多行业特有的问题, 导致“营改增”政策对施工企业的影响比较复杂, 主要问题有税率及征收率、跨地区提供建筑业服务的报验管理、预缴、开具发票、申报等。“营改增”打通了抵扣链条, 使建筑业的各个环节都能抵扣, 从而减轻了税负。
作为中国建筑业重要的方向标, 建筑行业EPC模式符合中国国情, 顺应时代潮流, 能在中国建筑业的应用中发挥巨大的优势, 带动中国建筑纵深发展,
2 ERP工程模式
EPC是Engineering Procurement Construction的英文首字母缩写, 主要是工程项目一体化承包项目, 是指公司受业主委托, 按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包, 并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。由于设计与采购、施工、试运行等业务相辅相成, 从而形成相互配合的统一的有机体。通过协同作战, 能够培养设计方案与施工工艺相协调配合的能力。
3“营改增”对ERP工程模式的影响
3.1 混合销售和EPC总承包业务的政策依据不明确
根据财税[2016]36号文附件1《营业税改征增值税试点实施办法》第40条规定, 包含货物和服务的销售行为称之为混合销售行为, 这类销售行为在进行税务缴纳时, 应遵循分类税务缴纳的目标, 将服务项目和货物销售项目进行有效分割, 分别开展“营改增”税务缴纳工作。
另外, 《国家税务总局关于进一步明确“营改增”有关征管问题的公告》 (国家税务总局公告2017年第11号) 规定:纳税人销售活动板房、机器设备、钢结构件等自产货物的同时提供建筑、安装服务, 不属于《营业税改征增值税试点实施办法》 (财税[2016]36号文件印发) 第40条规定的混合销售, 应分别核算货物和建筑服务的销售额, 分别适用不同的税率或者征收率。该公告的出台, 明确了建筑安装企业的一部分实务操作问题, 但是并没有完全解决实际业务中的疑难问题, 比如, 建筑安装企业外购设备或材料并安装, 政策并没有明确, 各地税务机关的执行口径不一, 有些是按照混合销售业务按销售服务征税, 有些是按合同、财务分开核算为准, 企业存在一定的核算稽查风险。
建筑业安装企业的业务特点之一, 就是外购各种设备材料、零件、元器件、电线电缆等, 组装成成品为业主安装调试, 在实务中, 如何界定是否为自产货物, 在各地税务机关的执行口径也各有不同, 企业存在一定的稽查风险。
目前国家鼓励建筑安装企业向总承包模式转变, 业务多元化和综合性更加复杂。比如EPC总承包由于是同一项业务, 从同一个业主收取工程款, 而且业务密不可分, 按现行的政策规定, 属于混合销售, 但是各地税务机关的执行口径并不一致, 有些按销售建筑服务10%税率全额征收增值税, 有些按照合同区分设计6%、设备材料采购16%、安装施工10%来核算缴纳增值税, 由于没有明确的政策规定, 造成企业存在稽查风险。
3.2 建筑业中“预收款”实行“工程未动税款先行”, 使得企业税款负担加重
在建筑安装施工行业, 合同签订后, 收取进场费、预付材料款等现象是非常普遍的, 但此时还没有进项税, 根据财税[2017]58号文规定, 纳税人提供建筑服务取得预收款, 应在收到预收款时预缴增值税, 适用一般计税方法计税的项目, 预征率为2%, 适用简易计税方法计税的项目, 预征率为3%。在实务中, 这条规定会给建筑安装企业的资金占用带来很大的负担, 表现在:
(1) 企业收到预收款, 此时还没有备料, 意味着没有进项税抵扣, 却要先缴纳销项税, 在企业资金本来就周转困难的情况下, 还要先预缴税款, 无疑是给企业加重了负担。
(2) 对于安装企业来说, 外购设备并安装, 按混合销售10%的税率核算, 由于设备价款占比较大, 整个项目基本不用缴税, 甚至有留抵税额, 预收款缴税无疑造成企业多纳税。例如, 安装公司承接锅炉安装项目, 合同价款1000万, 按10%一般计税税率核算。外购的锅炉价款700万, 合同签订后, 收到30%预付款, 则预缴300×2%=6万元税金。
该项目应纳税额1000×10%-700×16%=-12万元 (留抵税额) 。由此可见, 收到预收款就预缴税款, 对安装工程企业会造成多缴纳税金。
3.3 应税服务行为完成, 就视为纳税义务发生时间
建筑安装企业的施工合同, 完成工程进度后向业主申请款项, 为了及时拿到工程款, 一般约定送审资料后超过一定天数, 视为业主认可工程量, 但实际业务中, 业主并没有履行该条款, 造成施工方继续垫支, 而如果界定该应税服务完成, 要履行纳税义务, 则加重了施工企业的负担。另外, 项目完工后业主久拖不结算, 很大程度上不愿意给施工方确认债权, 恶意拖欠, 但是该服务已经完成, 纳税义务发生时间确认, 造成施工企业的资金严重占用, 影响了企业的生存和发展。
4 对策建议
4.1 对业务类型实施有效划分
ERP工程模式的实施, 会产生诸多经济交易活动, 这对于经济核算的准确性有很大的影响, 而且在实施ERP工程模式过程中, 纳税人会按照自身意愿进行销售货物和提供劳动力。这就需要对这两方面进行分别核算, 在加深相关人员对核算归类了解的同时, 减少税务核算时出现问题的可能。对于销售货物来说, 应从货物销售数量的角度出发, 并利用“营改增”制度进行货物销售额计算。对于纳税人所提供的劳动力来说, 可以利用非增值税应税劳务核算纳税人所提供的劳动力。这样不仅仅能够保证纳税人销售货物和提供劳动力应纳税额的合理性, 对于相应工程项目顺利实施也起到非常重要的作用。对于没有参与分别核算的交易项目, 可以通过上级有关部门确定货物销售额, 这一核算方法在《营业税改证增值税试点实施办法》中有着明确的规定。对于ERP工程模式中混合型销售行为来说, 应综合分析货物零售、批发和生产单位运行模式和税务核算规章制度。尽可能保证混合型销售行为综合核算效果符合“营改增”要求。在提升销售行为纳税效果的同时, 保障纳税人应有权益。
从以上论述中可以看出“营改增”在混合型销售行为当中起到非常重要的作用。但是在各类工程项目中, “营改增”缺乏专门的规章条例。因此在ERP工程模式条件下实施“营改增”税务核算, 应遵循具体情况具体分析的原则。对于情况特殊的ERP工程模式来说, 必须采用分别核算模式, 只有这样才能够在一定程度上落实“营改增”改革目标, 进一步保障纳税人自身利益。
4.2 保证项目核定价格的准确性
对于ERP工程模式来说, 应按照“营改增”法规要求对该项工程实际金额进行合理分配, 同时保证费用分配的平衡性, 只有这样才能减少“营改增”实行过程中出现问题的可能。与此同时, 还应进行辅助账分别记录工作, 按照辅助装记录要求进行纳税申报, 避免纳税人在税务申报时出现申报不合理的现象。从纳税人的角度出发, 应要求相关人员按照“营改增”纳税方法规章条例进行会计核算, 如果纳税人在税务申报时出现价格偏高和偏低等现象。需要有关部分对价格波动现象实施有效分析, 同时按照相关条例要求确定销售额。为减少货物销售时出现税款缴纳不合理的可能, 可以采取分项目交易的方法, 有效弥补ERP工程模式在实施纳税工作时不合理的地方, 全面提升相应工程项目纳税的合理性。
4.3 确保混合销售符合税法效力要求
受ERP工程模式的影响, 各个工程项目施工单位对销售材料和提供服务价款有很高的重视。这就需要在工程项目合同当中清楚表明材料销售和提供劳动力的价款, 并按照“营改增”相关条例要求分别核算材料销售和提供劳动力时需要缴纳的税额。从混合销售的角度出发, 在进行税务缴纳时, 应保证相关人员对“营改增”相关条例有一个全面的了解, 并在混合销售税额缴纳时, 灵活应用远期政策, 按照工程项目施工规模和其他方面因素适当的调整混合销售中各模块应纳税额。为避免出现偷税和漏税等行为, 应保证ERP工程模式中纳税人严格遵循税法规定, 这对于提升纳税人纳税积极性起到非常重要的作用。
4.4 对相应工作人员组织有效培训
多项数据表明, “营改增”的实施对我国建筑施工行业有很大的影响。为此, 必须加强工程项目建设单位职工对“营改增”的了解, 只有这样才能避免相应工程项目在进行税额和谁断出现问题。一般来说, 在ERP工程模式下进行税额核算, 会使用一系列专用发票, 这就需要保证相关人员对专用发票管理模式有所了解, 避免工程项目实施过程中出现专用发票丢失和税务核算不准确等问题。而且做好专用发票管理, 还能保证后期增值税抵扣工作顺利开展, 全面落实“营改增”税务核算目标。一般来说, 在ERP工程模式条件下签订合同时, 应将“营改增”条例规章表示出来, 介意保证合同双方对“营改增”相关条例有所了解。并指导员工利用“营改增”规章条例处理工程项目中各项纳税业务, 全面提升各项纳税业务核算的准确性。
摘要：中国自2016年5月1日起全面推行“营改增”试点, 对各大行业都产生了深远影响, 作为各行业中情况最复杂、涉及面最广的建筑施工行业, 更面临着重大变化。本文从建筑业EPC工程模式出发, 介绍了“营改增”对其产生的影响, 并提出对策如下:一是划分业务类型, 明确核算归类;二是分清项目交易, 准确核定价格;三是规范混合销售, 遵从税法效力;四是提高员工业务素质, 做好税收筹划。
epc模式范文第5篇
1“工程中间交接”工作的依据
“工程中间交接”工作的依据主要有以下几种文件:
1.1 工程建设委托合同, 批准的合同变更及有关协议、纪要等有效文件;
1.2 建设单位发布的有关工程交接的规定;
1.3 批准的工程建设技术文件、图纸;
1.4 承包商提交的相关工程交工资料;
1.5 有关的法律、法规、施工规范、强制性标准;
1.6 国家/行业有关工程竣工交工的有关规定。
2“工程中间交接”工作流程
“工程中间交接”的基本工作流程:
2.1 EPC承包商编制工程中间交接计划, 报建设单位或PMC批准后实施;
2.2 EPC承包商完成单机试车并合格, 单位工程达到机械竣工条件, 交工资料基本准备完毕, 提出单位工程中间交接申请;
2.3 建设单位或PMC审核、验收中间资料, 组织“三查四定”、实物验收, 监督不合格项整改并在EPC整改后复验合格;
2.4 建设单位或PMC组织工程随机资料、实物移交, 组织签署“工程中间交接证书”;
2.5 进入联动试车, 投料试车, 生产考核阶段;
3“工程中间交接”的组织与分工
“工程中间交接”由谁来组织, 一般是在工程承包合同或建设单位/项目管理单位的程序文件中确定的。一般EPC承包商和建设单位或PMC的职责分工如下:
3.1 EPC承包商
3.1.1 按承包合同和设计文件的内容要求, 完成所有工程施工任务;
3.1.2 完成工程中间交接计划、单机试车、机械竣工、交工资料准备等规定的所有工作;
3.1.3 负责工程中间交接的报验工作;
3.1.4 参加工程中间交接的三查四定检查, 并负责对工程缺陷的整改、封闭;
3.1.5 负责与工程接收单位的工作对接, 保证工程中间交接各项工作的平稳过渡;
3.1.6 遗留工程尾项的整改、完善工作。
4 建设单位或PMC
4.1 负责工程中间交接的组织工作, 提出对工程中间交接的管理规定、目标、要求;
4.2 组织对承包商编制的工程中间交接计划、单机试车、系统试压、吹扫、气密等方案的审核与批准;
4.3 审查承包商的工程中间交接申请文件, 确认工程中间交接条件、组织工程中间交接验收;
4.4 组织工程中间交接前的“三查四定”工作, 组织工程实体质量评审;
4.5 组织签署工程中间交接文件, 编制工程中间交接工作总结。
5“工程中间交接”工作的条件
“工程中间交接”应在具备以下条件的基础上进行:
5.1 工程按设计内容全部施工完成;
5.2 工程质量初评合格;
5.3 工艺管道耐压试验完成, 系统清洗、吹扫、气密试验完成、保温基本完成;
5.4 静设备强度试验、无损检验、清扫完成;
5.5 动设备单机试车合格 (需实物料或特殊介质而未试车者除外) ;
5.6 大机组用空气、氮气或其他介质负荷试车完成, 机组保护性联锁和报警等自控系统调试、联校合格;
5.7 装置电气设备调试完成, 具备送电条件;
5.8 仪表、防爆、防火等系统调试联校合格;
5.9 装置区施工临时设施已拆除, 工完、料净、场地清, 竖向工程施工完成;
5.1.0对联动试车有影响的“三查四定”项目处理完成, 其它未完尾项责任、完成时间已明确。
6“工程中间交接”验收的内容
6.1 工程资料类验收内容:
6.1.1 按设计文件内容核实移交的主要实物工程量的符合性;
6.1.2 按工程分解结构核实分部/分项工程质量验收汇总表的符合性;
6.1.3 重要工程部位/关键设备的施工资料审查;
6.1.4 有关调试记录的审核、验证、交接;
6.1.5 HSE设施施工调试过程隐患处置措施及效果验证记录;
6.1.6 对安装专用工具、剩余随机备品备件、剩余安装材料的帐、物交接;
6.1.7 未完工程、工程缺陷的整改确认表, 整改方案及完成时间的确认交接;
6.1.8 随机技术资料的交接;
6.1.9 工程交工资料预验收。
6.2 工程实体验收内容:
6.2.1 按照工程实体验收的具体内容, 对照验收标准, 进行实体验收;
6.2.2 按移交清单对安装专用工具、随机备品备件、剩余安装材料进行清点验收。
6.2.3 在工程实体验收、工程资料验收的基础上, 综合各参检单位验收意见, 对工程整体状况作出验收评估, 提出验收结论, 并以此作为签署工程“中间交接证书”的依据。
7“工程中间交接”的验收
7.1 EPC承包商按“工程中间交接的报验条件”的要求完成报验准备, 并提出书面报验申请;
7.2 建设单位或PMC组织验收组成员对报验的工程实体检查验收, 达到基本合格要求, 遗留不合格项不能影响装置联动试车;
7.3 工程交工资料整理力争与工程同步, 并保证各类资料的真实, 准确, 完整;
7.4 建设单位或PMC组织验收评审, 达到工程中间交接条件、经验收合格的, 组织签署“工程中间交接证书”;
摘要：本文对工程建设中“工程中间交接”的定义、作用和意义、工作流程和职责分工等内容进行了说明, 并详细阐述了组织实施的工作要点和具体要求。
epc模式范文第6篇
1 长输管道施工的特点
早在二十世纪, 发达国家就已经开始利用管道作为资源运输的方式, 长输管道就是常见的油气运输方式, 广泛应用于天然气、石油等能源运输领域, 在能源运输领域发挥着关键作用。在发达国家中原油管输量占总输量的百分之八十到百分之九十, 这说明油气运输管道化已成为必然趋势。相关统计数据显示, 目前全球建设长输管道总长度已超过8.2×104km, 年均增长百分之七[1]。其中, 中国管道建设长度已超过六万千米, 例如, 西部原油管道、川气东输管道、北油南运管道、西气东输二线、中亚天然气管道等。长输管道施工与其他一般工程项目施工有所不同, 相比之下长输管道工程量更大、管道直径大、线路长。所以在施工过程中途径多个省市, 具有移动性、高强度、扩地区、无依托等特点, 使得多点施工时信息传递困难, 组织协调工作难度大。相距上千公里同时开工时, 若采用传统管理手段和管理模式, 便无法有效进行管理, 如果施工现场发生地质问题或重大施工事件, 就不能及时得到处理。并且这些管道工程都属于隐蔽工程, 需要埋地铺设, 若施工中施工质量难以得到保障, 带着隐患将管道埋入地下, 后果不可设想, 不仅不利于维护, 还会带来安全隐患, 本身这些管道所处环境就具有一定的特殊性和复杂性, 易发生腐蚀, 若加上施工质量问题, 极有可能导致油气的泄漏, 对生态环境造成严重污染, 甚至引起爆炸和火灾。因此, 必须改革施工管理模式, 积极融入EPC, 以提高施工质量, 降低隐患发生的可能, 减少污染环境几率。
2 EPC模式下的长输管道施工管理
EPC是Engineering Procurement Construction (设计、采购、施工) 三个英文单词的简称, 即工程总承包, 提出于二十世纪八十年代, 指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位, 由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工, 并对所承包工程的造价、工期、安全、质量进行全面管理, 直到竣工验收的工程承包模式。这种模式目前在国际工程建设中应用非常普遍, 我国在颁布《建筑法》后也开始推广和应用EPC模式, EPC模式开始融入房地产开发、大型市政基础设施建设等领域。与传统承包模式相比, EPC模式的应用不仅有利于整个工程项目方案的优化, 更有利于设计、采购、施工各阶段工作的衔接, 能够有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾, 从而降低施工成本, 提高施工质量, 保障投资效益。EPC模式下, 施工质量责任主体明确, 一旦发生质量问题, 很快就能够确定质量责任和责任承担方。我国长输管道工程中应用EPC模式较晚, 二零零四年西部油管建设项目是我国首次采用EPC模式。二零零六年, 兰银输气管道工程再次采用EPC模式, 自此我国长输管道建设的项目管理正式进入EPC管理阶段[2]。随后不久陕京三线、涩宁兰复线、兰郑长输线、西气东输线的建设中都应用了EPC模式。EPC模式下的长输管道施工管理, 优化了资源配置, 降低了项目风险, 实现了项目增值, 提高了工程利润, 且有利于施工质量控制, 很好的解决了油气开发过程中运输难题, 弥补了传统成本模式的功能缺陷。但由于我国EPC起步较晚, 仍处于发展阶段, 相关理论不够成熟, 运作机制不够规范, 所以长输管道工程施工中应用EPC时应不断吸取外国先进经验, 充分发挥设计的主导作用。设计是影响工程造价和后续施工的关键因素, 整个工程施工中都要把设计作为依据, 合理的设计是顺利开展施工活动的前提条件。EPC模式下的施工管理要求对设计、采购、施工都进行考虑, 所以除了要考虑到设计问题, 发挥设计的主导作用外, 还要做好采购过程管理。施工质量和材料及设备密不可分[3]。施工设备选择方面要满足施工安全要求, 符合施工工艺要求。材料选择要结合施工技术标准, 采购合格材料, 杜绝劣质材料入场, 采购前要先确认图纸, 采购规格相符的材料。施工管理中首先要确定管理计划, 制定管理策略, 明确管理目标。其次, 要制定管理制度, 制度的制定能够为管理工作开展提供依据, 指明方向, 保障管理力度和工作的落实。最后, 要构建合理管理机制, 保障管理有效性。但EPC模式不同于传统模式, 应用中除了要结合长输管道工程施工特点外, 还要考虑到国内政治、经济形势, 从而建立符合我国国情的EPC模式。
3 结语
油气能源对经济发展, 科技进步都有着重要意义, 是我国社会主要能源, 随着我国经济的快速发展, 对油气能源的需求量越来越大, 这使得长输管道工程施工项目越来越多。想要保障施工质量, 降低施工成本, 长输管道工程中应积极融入EPC模式。
摘要：新时代背景下, 传统施工管理模式已不能满足长输管道建设发展需求。基于EPC模式下的施工管理能够有效提高管理质量, 发挥管理职能。本文将针对EPC模式下的长输管道施工管理展开分析和研究。
关键词：EPC模式,施工管理,长输管道
参考文献
[1] 任忠超.基于EPC模式的天然气长输管道施工质量管理研究[J].化工管理, 2015, 10:117-118.
[2] 王金阳.EPC管理模式下长输管道完善竣工资料编制的新思路[J].中国新技术新产品, 2012, 13:40.