成本管理硕士论文范文第1篇
摘 要：当前，随着国有企业不断改革深化，企业后勤成本管理的有效性和科学性越来越成为迫切需要解决的课题。做好企业后勤成本管理工作，有利于调动工作人员的主动性和积极性，为推进和深化企业的进一步改革提供不竭的动力。本文就加强国有企业后勤成本管理提出几点建议，以供交流。
关键词：国企；后勤成本管理；策略
成本管理是企业对成本计划进行成本预测，并在运行过程中进行成本核算控制成本的消耗，同时与同行业的情况进行对比分析，以寻求减少成本投入的新方法，从而减少企业个别劳动时间，使企业效益得到最大化的提高。搞好后勤成本管理工作，是企业学习实践科学发展观的具体要求。因此，国有企业需要抓住机遇，积极进取，深入优化后勤资源配置，完善管理运行机制，从而使企业的后勤成本管理工作更趋科学化、规范化和人性化。
1.国企后勤成本管理的必要性
当前，我国国有企业之间的竞争日益激烈。企业在竞争中为了提高效益，逐渐意识后勤成本管理水平的提高以及资源的利用效率的加强是在市场竞争中的重要环节。对企业后勤进行成本管理，并进行科学的预测，在其最终目的是企业后勤成本管理能够给企业创造效益。然而由于我国国有企业上级领导对后勤成本管理没有予以足够重视，以及管理部门工作不到位、管理方法、理念落后等因素，导致企业后勤管理水平得不到提高，给企业带来了一定的损失。
在企业管理过程中，后勤管理是必然需要的开支，且企业规模的大小通常与后勤成本管理成正比，企业的规模越大，后勤成本管理也就越高。同时，后勤成本管理机制与管理中的执行情况有密切的联系。那么，有效地将企业后勤成本管理水平提高，对企业再生产能力的提升有较大的帮助，且对企业后勤管理过程中顺利开展管理活动有一个基本的保障。后勤成本管理作为企业成本管理的一部分，将当前资源进行最有效率的利用是企业满足后勤需要的前提。因此，为使后勤成本管理达到预期的、规定的成效与要求，其管理过程中就必须采用有效的、适宜的措施，比如质量成本管理、成本预警、存货管理、成本控制方案等。
2.加强企业后勤成本管理的有效策略
2.1提高领导对后勤成本管理工作的重视
后勤成本管理工作在企业的安全生产、高效运营与职工福利等方面都有涉及，是一项较为复杂的系统工程。因此，企业内部的各级领导对后勤成本管理予以高度重视与积极支持是工作做好的需要。在此基础上，一是后勤成本管理工作受到企业领导的高度重视。企业领导能够在成本管理工作中，带入自身远见的看法、求是的作风和持续发展的眼光，并将围绕中心、提升管理、顾全大局的目标作为后勤成本管理工作的定位，从而从根本上激发后勤成本管理人员的工作热情和使其充分发挥所在岗位的职能作用；二是相关部门的履职尽责。在后勤管理工作中，该部门对本身涉及到的工作职责范围内的难点、重点问题，工作人员之间应主动互相协调并团队配合解决。同时后勤管理中的服务部门，为了确保本部门的问题得到快速有效地解决，应该积极有效、快捷便利的给予响应服务，将服务效率提高。企业中的基层部门对于后勤服务部门中的问题，也应积极收集其相关问题，然后及时向后勤服务和管理部门反馈，并将动态跟踪工作落实，从而共同为后勤成本管理工作的运行提供高效的行动力。
2.2推行企业后勤成本预算管理机制
为了加强后勤成本管理的可控性，企业推行后勤成本预算管理机制是有必要的。而加强预算管理、进行科学的计划以及成本控制的有效途径是降低企业后勤管理成本。因此，将成本预算制度落实，对企业后勤管理和后勤活动的支出可进行有效的控制。同时，对预算管理制度进行完善，落实各项预算指标，能够进一步将成本管理制度进行规范化和程序化，使得后勤成本管理工作条件得到更大的满足，从而提高公司的经济效益。
企业后勤成本管理贯穿于后勤活动的整个过程，为了使后勤成本管理得每一步都扎实且效果显著，在进行成本的管理和控制的过程中应切实将每个流程的工作明确落实并落实到具体负责人，从而细化管理流程。在企业后勤成本管理过程中，其管理与控制应该围绕整个后勤活动的全部过程。在管理工作中，将各项活动进行精心的组织，平稳的进行操作，并对活动的架构予以优化，以构建高效科学的成本管理机制，做到活动前有预测、活动当中有控制、活动结束后有管理，达到始终够控制后勤活动的全过程之中各项后勤成本费用开支的目的。因此，后勤活动全过程的开支能够进行有效的管理和控制，可减少因管理不足给企业带来的损失，从而实现企业效益的进一步提高。
2.3培养工作人员后勤成本管理意识
后勤成本管理在传统经济模式下是属于较为简单的报账制度，这种传统的后勤管理模式对数字的重视较高，而对事前的预测和规划重视度不够，并且没有很好地发挥工作人员的积极性而只是单独依靠一个财务部门。因此，该种模式已不适用于现代的后勤管理工作。在这种情势下，国有企业应对后勤成本管理人员的理念进行更新，将成本控制观念、节俭观念、效益观念等思想积极向全员宣传，以便在现代国有企业市场经济中，更好的适应其发展要求。
由于当前部分企业中的复合型人才较缺乏，使得企业领导与后勤成本管理活动无法进行有效地链接，导致领导对后勤管理工作的拟定和制订计划以及针对实际应用所采取的措施的了解，存在较大的偏差，从而影响对后勤管理工作运作的指导思想。因此，加强后勤成本管理的首要任务是将全员的成本管理意识提高。这就需要动员全部工作人员进行积极的教育，增强员工的后勤成本管理意识，提升其对后勤成本管理的理解程度，并将实际与制度结合、管理与活动并重的原则落实到实际工作当中去，从而达到全员意识和工作水平提高的目的，并且从少数人增加到多数人。
3.结束语
国有企业后勤成本管理过程涉及后勤活动中的各个方面，是一项繁琐而又细致的工作，越来越多的国有企业也意识到后勤成本管理的重要性。因此，企业的后勤部门应充分了解自身的实际运作和管理情况，针对性的进行制度的改善于创新。同时，国有企业上级领导应重视员工素质的高低，积极根据市场变化转变工作人员的管理意识，并给予队伍充分重视，以建立一支优秀的成本管理队伍，从而将后勤成本管理的科学性和有效性提高，为企业获取更大的经济效益，不断扩大企业在市场中份额，使企业在激烈的竞争市场中发展壮大。（作者单位：西山煤电集团有限责任公司公用事业分公司）
成本管理硕士论文范文第2篇
摘 要：对成本进行有效地控制和管理一直以来都是各公司提升公司绩效的有效途径，更少的战略成本管理意味着更高的公司绩效。纵向一体化战略作为一种有效改善公司成本管理的方法，带来的是合作公司的双赢。
关键词：成本管理；纵向一体化战略；鞍钢集团；三一重工
一.引言
战略成本管理早已经成为当今社会的研究的重要内容，对成本进行有效地控制和管理一直以来都是各公司提升公司绩效的有效途径，更少的战略成本管理意味着更高的公司绩效。从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。 企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨 。
二.案例分析
近年来，鞍钢集团与三一集团合作的品种范围和方式正在不断扩展和深化。我们下面就以两家公司的合作为例，探讨其采取纵向一体化战略对战略成本进行管理的有效途径。
在全球化竞争的市场环境下，作为各自领域的领军企业，鞍钢集团与三一集团于2013年12月16日签订战略合作协议，正式建立起跨行业的长期发展战略合作伙伴关系。鞍山钢铁始建于1916年，是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”、“共和国钢铁工业的长子”；攀钢是我国最大、世界第二的产钒企业，是我国最大的钛原料和重要的钛白粉生产基地以及重要的铁路用钢、无缝钢管、特殊钢生产基地。重组后的鞍钢集团公司曾获得国家首批“创新型企业”、首批“全国企事业知识产权示范单位”荣誉称号和国家认定企业技术中心成就奖。是国内首家具有成套技术输出能力的钢铁企业。近年来，鞍钢集团与三一集团合作的品种范围和方式正在不断扩展和深化。
本着“强强联合、优势互补、合作共赢、共同发展”的目的，双方约定在同等条件下，优先选用对方的产品和服务，并承诺为对方提供优质、优惠的服务；以对方作为战略合作伙伴，有效利用区域优势资源，共同探讨、广泛深入地开展业务合作，促进双方共赢和共同发展。
鞍钢集团既是钢材生产大户也是机械装备的使用大户，三一集团是以工程机械为主体的装备制造商，双方互为市场，双方以战略合作协议签订为契机，进一步加强合作，寻找利益共同点，实现互惠共赢。三一集团致力于继续加大对鞍钢集团钢材的采购力度，同时使得三一集团的机械装备能够在鞍钢集团生产现场得到推广和使用，在合作中促进两家企业更好发展。
他们采用的这种纵向一体化战略将会给两家公司带来美好的前景。首先，鞍钢集团的钢铁产品是三一重工集团进行工程机械制造的重要原材料，两家的战略合作协议不仅在一方面能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道，而且两家公司的合作能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。其次，削弱其他供应商或顾客的价格谈判能力。一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低三一重工集团的采购成本，提高鞍钢集团的钢铁产品价格，还可以通过减少谈判的投入而提高效益。再者，有利于两家公司进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。最后，提高两家公司的差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。鞍钢为了保证生产出高质量的钢铁，与三一重工集团合作使他们专为该公司提供高质量的制造机械。同样，三一重工集团在销售自己技术复杂的产品时，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。
三.结论
在全球化竞争的市场环境下，鞍钢集团与三一重工集团纵向一体化战略作为一种有效改善公司成本管理的方法，带来的是合作公司的双赢。对成本进行有效地控制和管理一直以来都是各公司提升公司绩效的有效途径，更少的战略成本管理意味着更高的公司绩效。
我国企业应该致力于战略成本管理工作，依循产业链条，寻找实现纵向一体化的契机。不可否认，纵向一体化的实现过程中不可避免的遇到管理成本过大等风险。我们应该对企业的切实状况进行全面的分析，在可行性原则的指导下通过一体化的实现，达到提高公司绩效的目标。
参考文献：
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[2] 罗余青，梁超. 现代制造型企业采购成本控制研究[J]. 财会通讯. 2009（11）
[3] 曹文静.现代制造企业成本管理模式及创新[J]. 现代商业. 2008（20）
成本管理硕士论文范文第3篇
摘 要：建筑工程成本管理中的工程预算管理直接关系到建筑工程的盈利，通过对其内容以及基本原则的分析，可以更好地促进其在工程成本管理中的应用。
关键词：建筑工程；成本管理；工程预算
1 建筑工程预算的内涵
1.1建筑工程预算的内容
工程预算主要就是包括资产预算、财务预算、筹资预算、业务预算。对上述预算内容进行协调和优化，保障合理配置资源，合理利用物资流和资金流，以便于全面增加企业效益。工程预算实际上是计划项目、编制投资、招投标、签订合同、办理贷款的依据和前提。管理工程预算可以在一定程度上增加经济效益，控制工程就是工程造价的控制，在准确控制工程成本方面具备一定作用。建筑企业想要具备竞争优势需要从管理预算方面来满足实际情况，以便于全面增加经济效益。
1.2工程预算的原则
工程预算过程中合理分析影响因素以此来确定最佳预算方案。建筑企业主要目的就是获得相应利益，依据最大化效益方式进行预算。因此，工程预算中综合分析经济因素，一是依据各种方式来最大限度降低成本，二是，预算中保证工程质量以及施工进度，考虑上述因素选择合理的优化方案。工程预算中满足可靠准确的原则。工程预算过程中需要重点分析可靠和准确原则，也是说依据实际情况工程预算需要尽可能保障数据准确性和可靠性。
2 工程预算在建筑工程成本管理中的重要性
2.1工程预算是施工企业合理组织生产的基础
在当前日益完善的市场经济中，施工企业必须依靠先进的管理手段，才能合理组织生产经营，有效利用人力、物力、财力，安全、优质、高速、低耗地完成任务，不断地提高效益，使企业得以生存和发展。
施工企业组织生产，施工作业计划有着极其重要的作用，它能把施工任务按较短的时间落实到施工队、班组以至个人，使每个施工环节和每个职工都有明确的工作目标，充分发挥群众的积极性，能把施工准备工作和实施紧密结合起来，为施工创造良好的条件，建立正常的施工秩序，组织均衡生产，同时又能把企业全年施工任务作具体安排。能适应情况变化，及时采取措施，尽量挖掘潜力，提高企业经济效益。
2.2工程预算是工程建设施工的长期发展的有效预见
根据自身的发展目标，对全体的建设标准认识清楚，在长期的融合与渗透使用過程中，不断引用全新的技术，一边控制造价，一边建立创新发展理念，才能使自己的建设能力在提升中，找到质量提升与创新技术渗透的完善提升实施点，才能在以后的发展建设过程中，取得更加完美的进步。
2.3工程预算是施工企业准确进行经济核算、技术经济分析和成本控制的关键
工程预算确定了工程的预算造价，反映的是施工企业产品的预算成本，同时工程预算又与施工定额相关，因此它是成本管理的依据，能够使施工企业认真备工备料，对人工、材料进行定额限量管理，节约人力、物力、财力的消耗，减少浪费，加强企业内部经济核算，不断降低成本，增加积累。施工预算因其政策性、经济性强，能帮助企业严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准。工程预算能为企业准确地进行财务核算、成本控制等提供详细的资料及依据。
3 加强建筑工程预算管理的方法
3.1树立全面的预算管理理念
预算管理理念的确定是建筑工程预算管理质量不断提升的重要策略，在具体的建筑施工过程中，由于企业领导者以及相关人员的预算管理理念有偏差，因此导致预算管理工作效率不高，导致预算管理体系的建立不够健全，因此在未来的发展过程中，必须要加强预算管理人员以及企业领导者的预算管理理念的革新，从而促进其在管理过程中运用全新的方法进行预算管理。
3.2健全预算管理体制
科学合理地对预算管理体制进行完善，是提高预算管理工作效率的重要措施，有助于企业的健康发展。在进行预算管理的过程中，首先，加强对各个部门的建设，协调各个部门之间的关系，在建筑企业中，应该要加强设计部门、施工单位以及建筑部门之间的联系，对出现的问题及时快速解决，从而提高企业内部管理的有效性，有助于预算管理工作的准确开展。其次，对建筑工程预算管理的相关制度进行完善，建立健全各部门岗位职责，不仅对企业的预算管理工作给予支持，更要起到监督的作用，让企业的预算管理工作在健康有利的环境中开展。最后，相应的单位在进行工程设计的过程中，应该要按照规范化的设计标准以及程序进行操作，不断促进预算管理的可行性以及合理性。在进行预算管理的过程中，还应该要在企业的内部加强对专业的预算管理人员的聘用，招募更多的专业化人才促进企业的预算管理工作顺利完成。
3.3提升全员的经济观念
对于建筑企业来说，必须提升全员的经济观念，注重提升施工人员的全过程中成本控制的意识。施工企业的每一名员工既是成本控制的对象，同时他们更是成本控制的第一责任主体，让每一名员工都认识到他们有责任去做好成本控制工作。定期的向施工人员宣传经济观点，帮助他们形成经济意识，建筑工程的成本管理与控制工作与每一项工作都密切相关，要想真正的做好这一工作，就必须提升全员的经济意识。
3.4建立健全的责、权、利相互统一的成本管理体制
在建筑工程的成本管理与控制工作中，其核心的内容就是成本控制目标，因此，成本管理工作的首要内容就是制定合理可行的成本控制目标，在建筑工程项目的实施过程中，对每一个项目的个体差异都应进行深入的分析和研究，在充分的考虑到自身特点和实际条件的基础上，充分的保证成本控制目标的实践性和操作性。建立健全的责、权、利相互统一的成本管理体制，应坚持遵循少数服从多数和民主集中的原则，保证成本管理和控制工作的规范化和标准化。
综上所述，加强建筑工程成本管理中的工程预算管理对于整个建筑工程项目的建设具有重要的现实意义。
参考文献
[1]王笃立.浅谈建筑工程成本管理中工程预算的应用[J].科技风，2018（11）：84.
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[3]宗力.建筑工程成本管理中工程预算的应用研究[J].居舍，2017（27）：138.
成本管理硕士论文范文第4篇
摘 要:文章分析了新经济条件下煤炭经济运行的主要特征,进一步探讨了这一运作特征对煤炭成本管理在预测、控制、核算、分析及考核方面造成的影响；透视煤炭企业经济运行的特征,探讨煤炭企业成本管理的发展。
关键词：煤炭经济运行 煤炭成本管理 问题
一、新经济条件下煤炭经济运行的特征
随着社会经济的不断进步,与之互动的煤炭经济运行亦发生了深刻的变化,并具备以下特征:
1.生产自动化程度越来越高。煤炭企业近几年在生产技术上发生了重大变革,其主要特征是生产者的自动化运用程度提高,计算机辅助设计、制造,生产安全监控技术投入,技术含量高的采掘机械广泛使用,在产量规模扩大的前提下,产品成本大幅度降低。
2.产品个性化特征越来越明显。煤炭企业一直被认为是单一产品企业,地质赋存的资源决定着企业的发展。随着市场化进程的深入,每个客户对煤炭产品的性质要求不尽相同,企业根据客户对煤炭产品的特殊要求,经过采、洗、储后,进行资源的配置,量体裁衣,最终达到客户对产品的需求。近几年配煤技术不断发展,煤炭产品个性化特征变得很明显。
3.销售市场化范围越来越宽广。煤炭市场从单一计划经济走出后,呈现出丰富多彩的内涵。跨行业、跨地区扩大销售范围,一户一策的销售策略,依据成本制订的多样价格等诸多市场要素,要求我们利用成本的优势合理准确地反映出产品投入与产出的关系,在激烈的市场竞争中获取更多的份额。
4.经营一体化进程越来越快。由于经济资源在一定区域中的流动和组合,资源的配置不再受体制、地区的限制。企业的重组实现了生产经营的区域化,企业的资本、人力、技术的流动化,使生产经营活动突破了空间的一定限制,可以使同样的资金投入取得最佳的经济效益,也使成本要素得到最佳配置。
5.管理信息化交流越来越便捷。网络技术和数字计算技术大规模的应用,技术信息和管理信息相互结合,形成了有效的信息群。信息的生成、使用、交流能在极短的时间内完成,企业的决策者可以很快将信息尽在掌握中,对生产经营管理进行适时决策。
二、煤炭成本管理的发展
新的经济条件下煤炭企业经营运作特征,必将影响煤炭成本预测、控制、核算、分析、考核的管理。这主要表现在:
1.成本管理理念的更新。不同的工业部门由于生产的特点不同，产品成本的特点也不同。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。（1）原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用。（2）煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制，煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响，生产中辅助费用高。同时，为了避免水、火、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。（3）进行地质勘测，探明地质构造和煤炭储量、煤层结构，进而确定可采与不可采，有的煤层还要做产前疏干水的准备。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。（4）活劳动消耗多，工资成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的30%，列全国各行业的首位。（5）采掘并举，掘进费用对成本影响较大。实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一。（6）生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
据以上原因，在新经济环境下,企业要树立战略成本管理的新观念。所谓战略成本管理是指在增强企业竞争力的同时进行的成本管理。它与传统成本管理的最大区别是:分析企业外部环境发生过程的成本。传统成本管理观念认为成本管理就是对产品生产成本的管理,主要是事后核算,作一些简单的成本分析,因而导致成本管理模式单一、管理目标狭窄、管理手段落后。经济因素的变化影响煤炭企业经济运作的特征,迫使企业改变传统成本的管理观念、管理模式,运用高新技术,通过全员成本管理和全过程成本管理,实现战略成本管理,企业全体成员参与成本管理,人人树立降低成本、节约开支的意识,改变过去只限于成本管理的专职人员参与的成本专业管理。
2.当前煤炭企业成本管理存在的问题。改革开放以来，煤炭企业经济增长方式也开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，但是随着安全生产、技术投入、人员安置等方面的支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。一是成本管理观念薄弱；二是成本控制的广度与深度不够；三是成本核算分析两级分化严重；四是成本管理方法、手段落后。煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系，却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。
3.煤炭成本控制的重点前移。从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低,在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下,煤炭产品个性化和市场化要求在煤炭产品市场定位设计过程中进行有效的成本控制,事前成本控制应是现时成本控制的重点。
随着市场经济的发展,非物质因素进入产品价值,与之相适应,成本预测和控制的内涵亦应扩展到非物质成本,如人力资源成本、服务成本、环境成本等。企业管理的重心由内部转向外部,研究分析各种决策成本亦是成本管理的一项重要内容。
4.成本考核更赋予人性化。传统的成本管理主要以重奖重罚为主,只强调管理的目的,而不注重达到目的的过程,忽视了人的主观性、创造性。因此,树立以人为本的目标成本考核体系仍很重要。成本考核必须明确成本责任,并给予比例奖罚,但奖罚必须联系人的因素。我们必须树立全员成本意识;调动职工管理成本积极性;提高职工成本管理的能力;满足职工不同层次的需求,充分发挥主观能动性。煤炭企业执行“成本否决,工资负亏”就是将成本同职工的利益紧密联系在一起,注重企业效益同职工利益的关系,推行全员、全过程、全方位的成本管理。
5.成本管理手段更加先进。在新经济环境下,计算机技术、信息技术的发展必将使成本管理的方式更加先进。从20世纪60年代的物料需求计划,发展到80年代的制造资源计划,再到90年代末期的企业资源计划,企业管理的方式发生了巨大的变化。计算机管理环境下的企业资源管理系统已把市场预测、物资采购、产品设计、生产、财务、销售、工程技术等各个管理环节一体化。成本管理手段只有不断进步,才能满足成本管理日益提高的要求,才能更利于企业管理的发展。
煤炭企业只有加强成本管理，推动成本管理由战术型、经济型、以物为中心型、算账型向战略型、经济与技术结合型、以人为中心型、经营型的转变才能真正实现经济增长方式的转变，提高自身竞争力，以崭新的面貌迎接市场化的挑战。
（作者单位：山西晋城煤业集团运销分公司 山西晋城048006）
（责编：吕尚）
成本管理硕士论文范文第5篇
摘 要：在新时代发展背景下，企业间的竞争形势较激烈，为保证企业发展地位与经济效益，还需企业强化自身综合实力，在企业成本管理方面引起重视，详细探究循环经济下企业成本管理遇到的问题与难点，立足于根本，深度分析成本管理要点，制定完善的管理制度与机制，在实践中能起到较强的管控作用。再加上企业在此方面组建专业化的管理队伍，能在细节上做好管理工作，才可保证企业经济效益最大化。
关键词：循环经济;企业;成本管理
引言：成本管理在企业内部发展中是核心内容，与企业可持续发展、综合效益提升等存在密切关系，还需企业自身能对此引起重视，從循环经济视角提出成本管理策略，分析企业成本管理难点，便于企业有目的性的改革与创新。再加上各项政策贯彻落实，实时分析与掌控行业市场发展形式，经各部门的相互交流与协作，提升企业成本管理质量与效率，成为推动企业稳定发展的必要条件。
一、循环经济含义
企业在成本管理工作开展阶段，从循环经济视角深度分析，简单的说就是以循环经济为背景，管理主体要放在企业各阶段的发展中，通过分析、决策、计算、控制、考核等多个环节处理，编制完善的管理制度与措施，在实施中突出良好成效。同时，企业中的每项资金使用情况也会详细记录，采用精细化管理模式深度分析，有效控制及降低企业生产经营成本，为企业创造更大的经济效益。
从企业经营发展角度探究，行业市场竞争形势较激烈，为在众多优秀企业中突出自身优势，还需企业自身有较强的综合实力与竞争力，能从产品研发、服务模式创新等方面做好管控工作，便于直观化地突出企业产品与服务的巨大价值，在市场中有较强的优势，企业为自身争取更多的竞争机会，各项业务拓展渠道越来越广阔，借助实践成效引起各领域的关注，以此强化企业综合实力。
基于市场经济体制改革条件下，企业在成本管理中也需重点分析价低、质优的完美融合，既能突出系统循环特点，又帮助企业明确成本管理要点，通过最小的投资创造出巨大的经济效益，才能突出循环经济的有效条件，为企业创新发展起到推动作用。
二、循环经济下的企业成本管理难点
1.生产成本增加
在循环经济发展条件下，众多企业均对自身的发展方向与产品研发工作引起重视，强调新技术、新工艺的引进与应用，在探索中对原技术与工艺流程优化。但是，因过于追求企业产品的研发与技术创新，在人力、物力、财力等投资方面有所增加，工作程序更加复杂化。再加上不同产品生产要求不同，工序花费时间较长，在设备更新、人才培训、流程完善等方面均增加生产成本，虽然部分新工艺能满足循环经济发展要求，但是因发展起初的投资成本增加，往往会使企业资金流动性降低，甚至因为在产品生产、工艺替代等方面积压费用，企业经济压力增大，最终因无法承担较大的生产费用而面临多种问题。
2.人资管理呈失衡现象
在企业成本管理中，人资管理也是一项重要内容，尤其是在循环经济发展背景下，为保证企业中的每位工作人员均能积极自主地参与到实践工作中，还需激发人才能动性。并在循环经济建设阶段发挥人才综合实力，为企业创造发展做出积极贡献。而现阶段的部分企业在成本管理中，并没有意识到人资管理的重要性与影响，过于重视企业自身的经济效益，而忽视了各项工作开展阶段的人资分配合理性、均衡性，以此情况长期发展，引发人资管理失衡问题，也是目前各企业成本管理急需解决的问题之一。
3.销售成本管控难度增大
企业在成本管理工作开展阶段，虽然对循环经济要点与优势等深度分析，在实践阶段还是会呈现出与实际不符的情况，主要影响因素就包括企业自身的资源应用情况，往往考虑产品在市场中的销售效益，却没有从长远发展方向分析，产品会在激烈的竞争形势下逐渐被市场所淘汰，企业在市场中的地位与优势均受影响，因为短期利润而失去了稳定的发展地位，严重影响着企业的生存情况，增加企业销售成本管控难度，更无法创造巨大的经济效益。
4.项目投资缺乏目的性
当前对于各类商品的价值确定，往往会以“物美价廉”为标尺，那么众多企业在产品研发与创新的过程中均会对产品质量有高度重视。但在循环经济背景下，考虑资源废弃后再纳入的难度，严重影响着生产系统稳定性，还需通过实践对大量产品的质量指标进行验证与严谨考核，才能为产品质量的管理成本提供有利条件。但是，关于大量产品的实践验证，需要消耗大量的人力、物力、财力等，无论是在时间上还是在精力上均需消耗一定的成本费用，实践效果与预期标准还有较大的差异性。
此外，在利益驱使下，会使部分企业无法树立正确的质量管理成本理念，一味地追求产品生产及质量提升，却使产品最终的投资成本增大，远远超出了预期的控制范畴，而在后续阶段也会有不良影响，营创的产品效益不理想，企业因投资不利、质量管理成本理念与实际不符等因素影响，无法实现企业高质量效益协同发展目标。
三、循环经济下的企业成本管理策略
1.创新多样化的成本管理方法，为生产经营活动开展提供有利条件
受循环经济发展因素影响，企业成本管理可选择的方法角度，为保证企业自身的经济效益与发展稳定性，还需企业能重新考虑行业发展趋势，保证自身定位更合理，有目的性地制定发展目标，实施成效才会有良好的基础保障。同时，成本管理成效也会影响到企业的综合能力，为使企业能在行业市场中有稳定发展地位，就需要增强企业竞争力，要在新形势下凸显自身优势，如产品个性化生产、服务业务多渠道拓展等均能丰富成本管理方法与手段，只需把具体的管理制度与机制等落实到实践中，就能取得良好成效，也为企业生产经营活动开展提供有利条件。
例如：生产型企业可以从激励机制完善与落实方面重点考虑，深度分析循环经济的发展形式，善于在本质精神技术上灵活应用，并对以往生产与管理方面出现的不足问题分析与解决，再加上各部门的相互交流、协作，能把激励机制真正地落实到生产经营中，既能促进生产型企业稳定发展，又能保证产品生产成本、质量提升的权衡性，企业能在被动管理局面中转换到自主管理形式中，突出循环经济发展背景对企业成本管理的积极影响。
2.依据工作要求控制人资成本，转变企业管理者的管理理念
人资成本管理也是企业成本管理中的重要内容之一，并与产品质量、销售效益等存在密切关系。对此，在成本管理工作开展阶段还需对此引起重视，建议企业可根据自身的行业性质与管理要点，从具体的工作岗位中加大人资成本管理力度。以此为基础，帮助企业管理者转变自身的管理理念，能从循环经济视角下制定短期目标、中期目标、长期目标，不再单一化地追求短期经济效益，而是随着企业创新发展突出成本管理价值与作用，企业管理者也能根据成本管理成效提出方案调整要求，以此推动企业稳定发展。
例如：关于企业管理层的人资成本管理，主要强调的是工作内容不同，人员不仅要具备较强的专业能力与职业素养，还需在实践管理中发挥自身引导作用，把行业新政策、市场新形势等贯彻落实，选择“逐级管理”的模式在细节上处理成本管理问题，为各项工作有序实施提供有利条件;关于基层人资成本管理，不是在数量上占有一定优势而无目的性地聘用工作人员，依然需从循环经济视角下对各岗位用人要求、原则等内容深度分析，制定出完善的聘用方案，经公开招聘、面试、岗位培训及考核、分配工作岗位、业绩考核等，企业能对每位工作人员专业能力全面掌握，及时调整工作岗位解决人才流失问题，并保证人员能在适合的工作岗位中发挥自身价值与优势，为企业人资成本管理成效带来积极影响。
3.全面落实“3R”准则，提升企业经济效益
3R准则主要是指减量化、再使用、再循环，在企业成本管理中发挥着重要作用，企业管理层需对3R准则要点与内容深度分析，并与企业成本管理工作融合分析，保证各类资源均能合理应用及循环应用，提高资源利用率，降低企业在资源应用方面的成本消耗，也推动企业成本管理步入正轨。从企业成本管理及稳定发展的良性角度分析，完善的管理机制也是成本管理的必要条件，重点分析企业成本管理要点较多，各要点之间还以密切的关系存在，一旦其中某个环节出现问题就会对后续工作开展造成阻碍，项目综合效益缺乏基础保障。对此还需控制成本管理规范性、标准性，细化成本管理流程，如分析、决策、计算、考核、审计等，能为企业编制出配套的运行机制，以督促员工为出发点，强化人员管控意识，在产品销售阶段对外界因素、内部因素综合化探究，提出相应的防控措施与解决方案，保证销售成本管理工作能有条不紊的实施，整体管理效率与效益均会显著提升，从而为企业创造巨大的经济效益。
例如：某企业在成本管理工作开展阶段就意识到3R准则实施的必要性，选择从管理模式创新方面入手，便于3R准则贯彻落实到成本管理中，也成为各项活动开展的必要条件。企业管理层的管理理念与观念发生转变，强调企业综合实力提升的同时，还能在细节上控制成本管理成效。该企业把重心放在产品研发与生产方面，对比与其他环节的成本管理，此环节中的成本管理难度较大，而且投资成本也比较大，会对活动效益有巨大影响。对此，分配专业化的管理人员，以标准化的管理制度与3R准则为约束依据，实施成效在具体的管理过程中才能显著突出，通过企业在此方面所取得的良好成效，使企业管理层对其他环节中的成本管理工作引起重视，并着手于实践中，均可为企业创造良好的经济效益。
4.加大成本管理与企业机制的融合力度，强化企业综合实力
因行业性质不同，各企业在成本管理工作开展过程中还是会有一定的差异性，不建议企业选择传统化、单一化的管理模式，还需立足于根本，对企业自身发展实际情况深度分析，无论是各类项目的开展，还是对新型产品的研发与生产等，均会在每个环节中产生一定的成本，就需企业在细节上做好成本管理工作。在此基础上，企业管理理念要转变，编制战略性的管理策略，只有在实施中做好成本管理工作，详细掌握各类管理问题发生的具体原因，有针对性地解决成本管理问题，才能在项目经济效益方面体现良好成效。
例如：某企业在产品研发、生产、销售等階段均做好了成本管理工作，一方面，企业选择综合化管理模式，重点考虑企业产品生产过程中所消耗的成本费用，在生产前开设研讨会议，从起初研发阶段就编制了成本管理方案与制度，实施中分析管控要点，经生产部门、销售部门等相互交流，能把各环节中的成本管理问题及时反馈，企业管理部门能把具体问题归纳、分类、总结，编制综合性较强的管理制度，再次落实到产品生产的各个环节中，既能对常规问题有效处理，又控制产品生产、销售等各环节中的成本消耗情况，始终都在预期标准的范畴内，说明企业产品生产成本、销售成本、项目成本、质量成本等均得到良好控制，能在激烈的竞争形势稳定企业发展地位。另一方面，企业也能充分意识到成本管理要跟踪全过程，把具体的职责落实到工作岗位与人员中，采取奖罚措施，把“责、权、利”充分结合，使每个环节的管理人员都能自觉行动，真正降低企业成本，推进整体管理效率显著提升。
四、循环经济视角下企业成本管理发展前景
在企业成本管理中，循环经济发展必要性较突出，主要是要求企业能从不同条件、视角等方面重视成本管理工作的影响性，及时调整工作重心，要把复杂化的成本管理工作变得直观化、清晰化。只有按照工作内容划分职责，再配置专业化的管理人员，在每个环节中都能控制成本投入的标准化，但世界贸易组织的创新发展，使国内众多企业置身于大市场、大环境中，面对新的挑战还需展现出企业自身优势，才能在大环境中脱颖而出，展现出企业自身综合实力。再加上行业市场发展形势的多变因素影响，企业在各项经营活动开设阶段要详细掌握市场发展形势，及时改变战术，内部具备多样化的管理模式，并在成本战略实施阶段做好管控工作，就可推动企业稳定发展。
循环经济对企业成本管理还发挥着引导作用，保证企业所编制的管理制度与战略有较强的可行性，依据循环经济要点内容，要加速经济转型，而企业做好成本管理工作，也是为促进企业转型，向更高层次创新发展，稳定企业在行业中的发展地位，说明循环经济与企业成本管理目标是一致的，建议企业能按照科学发展观、生态经济理论等要求，鼓励企业自主转型，在创新中能从传统依赖型转变到节约型，良好成效主要体现在各类资源应用方面，依然较依赖各类资源的大量使用，增强投资成本的同时，还会使各类资源使用形势越来越紧张。而企业转型发展，则强调各类资源利用率提升，要本着科学、合理、节约等创新原则，在经济增长方式方面有所转变，企业成本管理模式也向协调发展模式方向转变，在各个环节中也有相应的管控策略，从而实现节约资源、促进行业可持续发展的管理目标。
五、结语
为促进我国现代化企业的稳定发展，还需企业自身能对成本管理工作引起重视，出发点要放在企业发展及管理方面，详细探究成本管理要点，关于常规化问题的发生要有相应的措施并及时解决，创新多样化的成本管理方法，为生产经营活动开展提供有利条件，并依据工作要求控制人资成本，转变企业管理者的管理理念，全面落实“3R”准则，提升企业经济效益。此外，企业还需加大成本管理与企业机制的融合力度，强化企业综合实力，才能推动企业高质量高效益协同发展。
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作者简介：杨景涛（1983.07- ），男，汉族，籍贯：陕西榆林，本科，研究方向：企业管理
成本管理硕士论文范文第6篇
关键词：施工企业;施工阶段;项目成本管理
随着全球经济形势的发展变化及国家基础设施的调控，施工企业不仅面临着系统外部环境的开拓困难，更要在系统内越来越少的建设资源中面临残酷的竞争。施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金经营管理等方面都发生了很多变化，而且由于工程招投标制度的实行，导致了“买方市场”的形成，盈利空间十分窄小，施工企业已经处于微利时代。建设项目施工过程必须以成本管理为核心，减少漏洞，以盈利为目标，才能保证施工企业立于不败之地。
一、项目成本管理特点
(一)工程项目成本管理是企业成本管理的重要组成部分，项目成本管理水平的直接表现是项目财务货币盈利能力，即竣工结算的货币减去项目全过程发生的成本货币。
(二)工程项目成本管理内容丰富，是一个完整的合同履约过程，既包含了社会性成本从投标合同谈判的技巧、风险含量到施工过程二次经营、分承包管理、市场采购、租赁、竣工结算等，也包含了企业性成本在满足工期、质量、安全及资源管理等前提条件下既得到业主满意又降低了生产成本。
(三)工程项目成本管理是企业将成本中心管理职能及相应权限下放于工程项目后，集中行使利润中心管理职能，从事高一层的经营管理业务。工程项目部则直接承担成本中心管理任务。成本管理放在一定范围时态下又具有事先能动性，是全员全过程参与的动态性管理。
二、项目成本控制流程
项目成本控制首先从工程投标合同谈判阶段开始，施工项目成本约占项目总成本管理控制的60%，在市场风险环境下，施工过程的成本控制是开放式的，项目部不加强管理降耗节能内部挖潜，抓项目成本形成的各个因素来控制，竣工验收阶段搞好收尾工作，抓住竣工结算、工程款的回收。
三、施工阶段的成本控制
(一)預测项目成本。企业中标后应对项目成本进行标价分离测算，制定项目经营的目标成本。同时也要注意：1)项目上不承担企业在投标竞争过程中考虑的让利、估价失误形成的风险。2)建立目标责任制，便于成本控制，项目承担在施工过程中直接发生在项目部管理职责权限内可控制的各种消耗和费用。3)明确项目层的可控成本(目标成本) 和企业预留利润有利于项目成本控制。
(二)签订《项目管理目标责任书》。近几年公司在进一步明确项目责任、权利的基础上该工作落实的较好也取得一定成效 我公司在项目成立，目标成本确定后由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把目标成本、间接费、质量、工期、安全等指标量化以协议形式签进责任书，成立以项目部为核心的成本管理体系。把项目盈亏与项目部为核心的成本控制体系进行挂钩，按项目工程量大小及风险含量以一定比例项目部向公司缴纳责任抵押金，这样更有效的把项目成本考核细化到每个人，形成了人人细算个个理财的阳光控制，有利于全员全方位全过程全环节的成本管理。
(三)加强分承包管理。由于人工费占到项目总成本的205左右，并且存在许多不确定因素，如何合理分配实现双赢是项目管理成败的关键。
建立外协管理机构，成立劳务公司，把合格外协分包队伍集中在公司的金航劳务公司集中管理 并且进行不良记录末位淘汰制，实行工程外协，管理不外协，项目部必须在公司合格劳务协作队伍中选用适合本项目的施工队伍。
外协队伍的分包合同由项目部在公司合同范围内结合自己项目的目标成本，自行同外协队伍谈，原则是在公司价格范围内，合同必须实行项目内部评审制，形成合同初稿后报公司评审，合格后由公司统一签订。
严格分包队伍工程量的确认。零工考核从时间上必须做到一月结一次，零星用工一日一签制，从管理流程上实行三级审核制：工程技术部→经营控制部→项目经理。分包结算完毕须报公司经营部审核后方可做为最终结算。
(四)材料费成本控制。由于材料费用占工程总成本的65%左右，有较大节约潜力 近年来公司也推行了一套材料成本控制方法，从量到价的控制有效地降低了材料费用成本。
加大材料消耗控制，优化方案根据工期进度要求，由技术部提出材料用量计划，经营部审核，物资部采购，在材料发放中采用限额发放，根据谁施工、谁主管、谁负责的三控制原则进行限制，每个月进行材料盘点结算，把损耗率控制在合理的范围内，另外材料要加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运摊销损耗，对于废料进行集中管理。
加强材料采购价格控制，我公司实行大宗材料集中采购制，应用现代化信息手段，广泛收集公司各项目材料信息价格，建立信息网络平台，根据工程投标时的材料报价和市场价，进行市场材料招标采购，比价采购把确定的最低价及招标过程报公司审批，通过后由项目部签订采购合同。
(五)机械使用费成本控制。机械费使用成本约占总费用的5-7%，力求提高主要机械的利用率，我公司原则上规定公司有的设备优先内部租赁。租赁合同以项目为主体签订，但合同风险必须经公司审批后通过，不能给公司带来合同风险。
机械在使用过程中必须提高利用率，指定专人进行维护管理，大型机械出勤率要有专人记录备案，考核成本。
(六)合理连续组织施工降低成本。组织连续均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本，及时准确办理签证、索赔手续也是降低施工成本增加收入的途径。
四、结语
项目成本管理水平是考核工程项目经济效益的综合性指标，它涉及施工项目的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益相关，因此施工项目成本的控制需要大家共同关心，同时项目有关各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立全员控制的观念，也只有全员控制才能达到预期预定的成本管理目标。
参考文献：
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