精益管理范文第1篇
摘要：對于企业档案的管理运用精益管理的思想，不仅是企业全面管理的外在要求，更是企业档案自身的内在发展需求，是提升企业档案管理质量与水平的重要途径。为此，要想对企业档案进行精益管理，则需要不断加强精益意识，准确定位精益目标，合理制定精益计划，构建完善的制度保障措施。只有这样，精益管理才能取得显著的成就。本文主要研究精益管理在企业档案管理中的应用措施，希望为提升企业档案管理的质量与效率提供一定的参考与借鉴。
关键词：精益管理；企业档案；合理运用
企业档案的管理具有工作周期长、工作流程多、服务性强等多方面特点，而精益管理的管理理念是“持续追求高效”，注重优化工作流程，提升服务质量。因此，运用精益管理思想对企业档案进行管理，实现档案管理的规范化与科学化，以及提高档案管理的综合水平有着重要意义。其中，对于如何运用精益管理在企业的档案管理工作上，可以从以下四个方面入手。以下围绕着在企业档案管理中应用精益管理的方式展开简单的分析与阐述：
一、树立精益管理意识
精益意识是精益管理的重要基础，如果缺少精益意识，精益管理就会无从下手，精益管理也就难見成效。为此，只有树立了精益意识，精益管理的理论才能得到充分实践。其中，要想在档案精益管理中树立精益意识，则有必要要做到两个方面：
一方面，档案管理人员需要学会主动用精益意识去思考问题，不断提升自身的综合素质，重视优化以及改善管理。同时，档案管理人员应积极参加岗位培训，踊跃的参加档案学术交流，从而不断的完善自身知识结构。
另一方面，应采取有效措施以提高全体员工档案意识。只有这样，才能提高档案管理的质量，促进档案精益管理的落实。除此之外，企业档案管理部门应发挥自身主观能动性，持续开展多种档案业务指导、培训等方面工作，不断增强员工的档案意识。
二、定位精益目标
目标是一项工作中最基本的因素，其在管理中的地位也比较高。目标也是从事一切管理活动的主要依据，是组织和开展各项管理活动的基础。当人们的行动有了目标就会不断将自己的行动与目标加以对照，清楚地认识到自己与目标的差距，极大加强行动的积极性，这样工作才会更有效率，且员工会为了达到目标而不断努力。
档案精益目标处于档案管理阶段的最顶端，并连接整个管理过程，指引着一切管理活动。因此，合理定位精益管理目标是至关重要的。我国的企业档案管理部门通过综合地分析，将经营目标分为长期和短期目标两种。其中，从长期目标来看，档案精益管理就是要持续提高档案管理质量和管理的效率，从而提升服务质量。从目前国内的形势来看，档案管理部门都以“解决增量、避免积存、提升服务”为目标，将精益管理的目标变得可操作、可测量，并能及时对工作过程进行跟踪检查。
三、执行精益管理
在管理的实践中，先要制定好计划。计划是管理的重要前提和基础，是管理过程的中心环节。只有切实制定好计划，才能按照计划去达到管理的目标。有了计划，工作就有了明确的目的和每一步的操作，增强了工作的主动性，减少了盲目性，促进了目标的实现。除此之外，制定计划还能很好的约束和监督员工。档案管理部门依照企业相关计划，对各个门类的档案归档项目做出详细的计划要求，并叮嘱相关部门严格执行。
构建档案精益管理的监督体系，监督相关管理部门的工作。一个好的计划如果没有好的执行系统，那么就会难以实现。所以要构建一个监督体系，在企业档案管理部门接收、整理、上架的流程中采用动态管理表，适时监控档案接受整理周期，确保工作流程可以被监控，彻底解决档案积存问题。同时，开展对基层员工档案检查工作，对其中存在的问题加以总结并予以公布，监督基层单位加强管理。
档案精益管理是一个需要不断改进和完善的过程。近年来，我单位档案管理部门适时监控档案整理全流程，分析档案接收、整理中出现的问题，并对这些问题提出改进，逐步提高服务质量。不断缩短档案接收上架周期，提高工作效率。当前随着档案管理的不断改进，档案精益管理具有显著效果。
四、保障精益管理制度
规章制度是人们应该遵守的，其是良好秩序的保证，是企业单位顺利发展的保障。制度的功能就是约束和规范员工的行为，切实保障管理的有效进行与目标的能否实现。要将精益管理运用于企业档案管理中，更是需要制度的保障，确保精益目标能够实现。
如果企业没有制度约束和规范的话，那么员工的行为就会陷入混乱，企业就无法前进。只有完善精益管理制度，明确员工职责并对其进行规范管理，才能保证档案精益管理的有效运行。
从最近几年来看，我国档案部门加强了对档案管理的规划，在明确精益目标与梳理工作流程基础上，编制精益档案管理的有效方案，从而保证有步骤、有计划进行档案精益管理的各项工作。为了适应档案精益管理的新要求，还需不断完善档案制度修订，使得员工进一步明确自己的职责。同时，实施档案接收上架表管理制度。
五、结语
从以上的论述来看，企业档案精益管理并不是一蹴而就的，需要不断的改进与完善，根据市场的外在需求来调整管理目标。因此，企业档案精益管理是需要长期不断地持续进行，这样档案精益管理才能在实践中不断进行完善，进而推进档案管理的进步，精益理念才会得到不断的深化，档案管理质量才能不断得到提高，从而推动企业健康、快速的发展。
参考文献：
[1]孙卫红.精益管理在企业档案管理中的运用[J].兰台世界，2016，23：82-83.
[2]王贡.浅谈精益成本管理在中小企业管理中的运用[J].中国乡镇企业会计，2013，06：149-150.
[3]燕臻.浅谈精益管理在企业行政管理中的应用[J].科技视界，2013，30：277+348.
精益管理范文第2篇
摘要：近年来，国际卷烟市场面临的局势更加复杂，同时国内的卷烟品牌更加多样化，这时烟草生产、销售均向市场饱和的方向发展。在新的市场环境下，烟草企业的竞争更加激烈，面对存在的问题，烟草企业要想获得新的发展，实现经济效益的稳步增长，就要加强企业的管理，在管理中创造经济效益。借助预算管理的科学化、精益化可以调整企业经营管理的方法，增强企业发展的潜力。
关键词：烟草企业;预算管理;精益化;方法
引言
在经济飞速发展的今天，企业要想在众多的竞争中保持良好的发展，那么就要与时代的发展相结合，调整企业的经营方式、创新企业的经营理念，烟草企业也是如此。企业要注意进行内部管理的调整，构建良好的管理机制。预算管理是企业内部控制的主要内容，烟草企业通过设立基本的管控目标，进行成本费用的有效控制，最终达到资源优化配置的目的。只有企业的管理方式更加精益化，企业的经济效益才会更好。
一、建立完善的预算管理体系
进行企业的预算精益化管理，应该从以下几个方面着手：一是建立完善的预算组织机构，企业的预算管理涵盖了编制、执行、考核、评价等环节，要使预算管理工作能顺利实施，就要有一个完善的预算管理程序，就烟草企业而言，建立预算管理委员会、预算管理办公室、归口管理部门、具体责任部门四级预算组织机构，确保责任逐级落实。二是实现预算全员化管理，企业要根据经营目标将预算指标进行细化和分解，将各种责、权、利指标层层分解，落实到各部门、各单位，乃至每个员工，让员工参与企业经营管理的全程。三是建立科学的内控制度体系，使预算管理工作能够真正落实并发挥作用，这样烟草企业的工作才能有序开展，企业才能不断提升经济效益。
二、制定全面的定额管理体系
控制各项支出，让预算横向、纵向的可比性大大提升，定额标准一定要明确，而且要遵循动态管理、循序渐进及约束性原则，基于自身发展需求进行层次分明、有理有据定额标准的制定，同时展开历史数据的科学分析，综合考量之后进行定额标准的制定，以切实保障预算定额编制的科学性与合理性。此外，预算定额标准体系的建设较为复杂，需要参与人员有较高的职业技能，因此企业要综合利用各部门中业务能力较强的人员，积极参与到预算定额的编制中，使之符合实际生产经营所需。各部门参与的积极性越高，最终制定的预算定额可行性越高，企业的精益化管理越能获得更高的效益。另外，还要注意会计工作人员专业知识能力的提升，可定期聘请专业人员开展预算精益化管理讲座，使之能够接触到最先进的预算管理方式，进而提升自我综合素养，加强责任意识，更为有的放矢地进行预算管理、定额编制。
三、强化预算编制审核与执行分析
在企业预算精益化管理的过程中，预算编制是预算管理工作的起点，进行预算编制时要确定合理的预算编制方法，明确各部门职责，对各项指标的预算进行逐层把关，发挥各自审核的职责，注意与投资采购计划进行有效衔接，有效保证预算编制的科学性、合理性。在预算的执行过程中，要求预算相关部门和人员严格按照预算进行开支，确保预算执行的刚性。同时也要强化预算执行分析工作，定期编制预算分析报告，通过横向、纵向的分析对比，及时查找预算执行中存在的问题，实现业务与财务部门的联动[1]。当预算执行出现偏差时，要做到责任明确，对误差原因进行探究，并更正相应的错误，及时进行预算调整，实现精准预算和提高企业精益管理的目的。
四、加强信息化建设
预算管理是一个综合性的管理过程，涉及企业的生产、销售、成本、资金、资产等各个方面，需要大量的数据统计和指标管理，依靠传统管理模式无法满足预算编制、执行、考核、评价等全过程的需要。随着信息化建设的加快，人们的生产生活更加便利，那么烟草企业也要与时俱进，将信息化与烟草企业的预算管理、成本费用控制进行有效的结合，提升内控工作的效率。企业相关的预算管理人员通过核对企业的预算数据，构建完善的信息化系统，优化预算审批流程，实现信息的快速传递、审批、管控。不但可以节省大量的人力成本，而且还能够达到降本增效、提高企业管理效率的目的。
五、嚴格预算考核机制
预算考核是预算管理的最终结果，具体体现在各预算主体的执行结果上。企业的预算考核机制如果不够健全，那么预算考核的有效性、科学性就难以保证。企业在实际管理的过程中，要注意确保编制是否科学，是否能够有效落实，数据是否正确等，这样预算精益化管理考核才能够进行考核方式、考核内容的制定，让预算指标的重点内容更加明确。考核的内容要与烟草行业的总体要求相一致，与企业的发展战略相匹配。预算考核还要与管理层及员工的实际利益进行巧妙融合，相关人员的工作积极性才能大大提升，企业员工的预算控制意识才能够增强，才能为企业经济利益的提升奠定一定的基础。
结语
综上所述，在烟草企业内部预算精益化管理的过程中，首先，企业要建立完善的预算管理体系，将精益化管理于整个工作流程中贯彻落实，做到全员参与，预算指标全面覆盖;其次，要制定全面的定额管理体系，以切实提高预算编制的合理性、有效性;再次，需强化预算编制的审核与执行分析，以实现精准预算，进而提升精益化管理效果;而且，要加强信息化建设，达到降本增效的效果，提高管理效率;最后，要严格制定预算考核机制，以使各项措施可落到实处，督促相关人员切实遵守，并激发其主观能动性，为企业经济效益的提升创造机会，让烟草企业能够健康、良性的发展下去。
参考文献：
[1]谢宝英. 烟草企业预算管理精益化对策探讨[J]. 投资与创业， 2020（2）：2.
作者简介：尹娟，出生年月：1982-7-6女，汉族，籍贯：河北省衡水市，单位：河北省烟草公司衡水市公司，学历：本科学位：学士，研究方向：财务
精益管理范文第3篇
关键词：烟叶;精益生产;对策
精益生产(Lean Production)，简称“LP”，得名来源于美国麻省理工学院的三位教授所著《改变世界的机器》(The Machine That Changed The World)一书。精益生产是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，其核心宗旨是以客户需求为导向，以消除一切无效劳动和浪费为目标，用最小的投入获得最大限度效益的一种全新的生产方式[1]。詹姆斯·P·沃麦克曾经说过“没有精益，戴尔不可能超越IBM;没有精益丰田不可能取代通用”[2]。
随着烟叶生产方式的变革，精益生产作为一种有效的生产方式和管理理念被引入到烟叶生产管理之中。在2013年国家烟草专卖局召开的全国会议上，国家烟草专卖局领导对烟草行业引入精益生产的必要性进行了深入的分析和阐述。随着现代烟草农业的深入实施，虽然从根本上改变了传统的烟叶生产模式，使烟叶生产由最初的粗放式经营管理模式向现代化经营管理模式转变。但烟叶在发展过程中出现的不平衡、不协调、不可持续的矛盾和问题仍然存在。而引入精益生产的理念，能够逐步改变当前简单、粗放的生产方式，减少要素浪费，最大限度的降低生产成本，提高烟叶质量和生产效益。有效解决发展中不平衡、不协调、不可持续的突出矛盾和问题，使烟叶生产最大限度地满足工业企业生产对原料的需求，进而从根本上实现减工降本、提质增效、持续发展的目标。精益生产是对新时期现代烟草农业建设作出的重大战略部署，是促进生产力与生产关系协调发展、进一步转变生产方式的客观需要，对持续提升现代烟草农业建设水平，实现烟叶生产转型升级，推进卷烟上水平具有重大意义。
1 烟叶精益生产的主要内容
烟叶精益生产的主要内容包括以下5个方面：精确信息、精良技术、精准作业、精细管理、精干队伍[3]。
1.1 精确信息
精确信息是开展烟叶精益生产的基础和前提。及时准确的烟叶生产信息是开展烟叶精益生产的必要条件，利用科学、有效的手段采集烟叶生产所需的基础信息，如基本烟田信息、烟农队伍信息、生产过程及烟叶质量等有效信息。将所采集的信息进行全面的分析、整合，建立烟叶生产信息的数据库，通过网格化的信息建设平台，将信息实现时时传递与共享，才能为各生产环节提供必要的依据。最终达到组织生产、控制质量、减少浪费、保护生态的目标。
1.2 精良技术
精良技术是烟叶精益生产的核心。进一步深入探索精良技术的有效手段和措施，提升技术精益化程度。加强培育壮苗、小苗深栽、测土配方施肥、科学植保、优化结构、散叶烘烤等先进技术的精益化水平。同时，在机械化、工厂化、基层站建设等方面加大力度，实现技术装备精益化，为技术精益化打下基础。
1.3 精准作业
精准作业是烟叶精益生产的关键。按照烟叶生产流程，在烟叶生产的土、肥、水、种、密、保、管、工等作业工序上积极探索流程化、标准化作业。在育苗工场作业上实行分区制、在烘烤工场作业上实行班组制、在专业分级作业上实行工位制，合理的作业制度划分，能够有效的提高专业化作业水平。
1.4 精细管理
精细管理是烟叶精益生产的保障。以网格化的片区为单位，构建流程化、规范化、制度化的精细管理体系，有利于提升精益管理水平，可为精益生产提供强有力的制度保障。
1.5 精干队伍
精干队伍是烟叶精益生产的支撑。按照人员精炼、队伍精干的精细化原则，打造一支管理水平高、业务能力强、经营水平高的烟叶基层管理队伍;培养一支思想转变快、技术过硬的烟技员队伍;培育一批技术能力强、管理水平高的职业化烟农队伍;培训一批技术熟练的专业化机耕、植保、烘烤、分级等合作社服务队伍。
2 当前烟叶精益生产所面临的问题
2.1 精益生产的认识不到位
多数人对烟叶精益生产意识比较模糊，对于烟叶精益生产概念、意义、作用并不了解，因而对烟叶开展精益生产的必要性没有确切的思考。思想意识的不重视对于开展精益生产工作的开展和落实造成了巨大的困难，也使在开展过程中出现的诸多问题无法及时、有效解决，对烟叶精益生产的顺利开展造成了很大影响。
2.2 自然环境因素影响
作为农业生产体系中的组成部分之一，烟叶生产势必与其他农业生产一样，不可避免的会受到自然环境的影响。因此自然因素的不确定性既无法预测性，会对烟叶精益生产实施产生很大的外部环境影响。就气候方面来说，干旱、暴雨、冰雹、狂风等极端天气的发生，会对烟叶生产产生巨大的影响。无论如何应用精益生产，都无法使其在恶劣的自然天气发生时发挥应有的作用，因此自然因素是影响施烟叶精益生产所面临的最大的障碍[4]。
2.3 传统生产方式影响
由于受到传统烟叶生产方式影响，对于新事物的接受和使用能力不强，小规模、分散式的经营管理模式已深入到很多烟农内心。人们对精益生产高度的规模化、机械化生产模式并未完全接受。要想从内心彻底的改变人们对于精益生产看法需要一定的时间，这就对精益生产的快速开展和推广造成了一定的阻碍。
2.4 地形限制影响
精益生产对于规模化、机械化程度要求较高。虽然在平原适宜大规模开展机械化作业，但是我国烟叶主产区大部分分布在地势高低端不平、土壤结构较为复杂的西南地区，受其地形、地势所限，规模化、机械化程度受到较大限制，这使得大规模开展精益生产难度加大。
2.5 人员素质影响
先进的生产技术是烟叶精益生产的支撑。近几年，随着农村的城镇化建设步伐的加快，农村人口流失严重。很多青壮年劳动力思想意识发生了巨大的转变，不愿意从事繁重的农村劳动，而选择进城务工。选择在农村常年居住并从事农业生产的人员大部分为老人、妇女。他们在知识文化水平、技能、视野、新鲜事物接受能力等方面都十分有限，而且大都注重眼前利益，缺乏长远的发展眼光。对于烟叶精益生产的接受程度有限，所以这方面对烟叶精益生产叶造成了很大的影响[5]。
2.6 以计划为主的烟叶市场管理
烟叶作为一种经济作物，是中国经济发展重要部分，历来实行计划管控。各烟叶产区不能根据自身市场发展形式来决定生产数量和收购数量，这种高度的计划管理模式，虽然有利于全国烟叶生产的稳定和平衡，但是与精益生产这种科学的生产管理体系和运营方式不相一致。而且，烟叶在市场价格方面也有很多限制，不同区域烟叶等级划分及价格都有明确限定，不能随市场需求而波动。因此，市场失去了在烟叶生产管理中的调节作用，对烟叶产业的持续发展造成了一定的影响。
3 烟叶精益生产体系建设的对策与建议
3.1 加大宣传力度，营造良好氛围
针对开展精益生产的产区技术人员和烟农通过网络、电视媒体、碟片、宣传单等传播方式，将精益生产制成通俗易懂、图文并茂的材料，让烟农了解精益生产的概念、作用及实际生产中的重要意义，让其认识到开展精益生产工作是烟叶产业发展的必然趋势。同时针对精益生产关键环节，突出重点，提高思想认识，逐步引导相关人员了解掌握精益生产工作，让精益生产工作深入人心，进而营造一个良好的氛围。
3.2 深入培训教育，优化队伍建设
精益生产注重作业流程的标准化和工序化，因此需要有专业技术水平较高的人员来执行和操作，只有这样才能不断降低生产成本，促进烟叶质量的不断提升[6]。所以要建立行之有效的培训机制，综合利用讲座、视频、现场示范和经验交流等多种方式，开展全方位、立体式系统的培训，提高专业服务人员的服务意识和技能水平，优化人员素质，进而到达队伍精干的要求。
3.3 立足生产实际，提升科技水平
推行机械化作业是降低成本、减少劳动力的有效措施，机械化作业对产区精益生产的实现具有巨大的推动力。但是每个烟叶产区在推行烟叶精益生产的过程中，要立足自身实际情况，研发和引入适宜自身发展需要的性价比较高的新型农机具。尤其在整地起垄、育苗、烘烤、植保等用工量较为突出的环节，加大机械设施使用率，可以极大的提高作业的专业化和标准化程度[7]。同时，各产区从自身实际出发，注重引导烟农依据自身实际使用情况来使用和改进新型机械，逐步提高烟机设备使用范围。
3.4 推行小组制与工位制，提高工作效率
实现生产流程的标准化、工序化是实现烟叶生产减工降本的重要途径，是推进烟叶精益生产的重要手段。而小组制和工位制施行，能够以最简单的工作程序、最优的作业流程、最小的成本投入产生最大化的经济效益。通过小组制和工位制管理措施的施行，可以对育苗、烘烤、分级和有机肥堆制发酵等环节进行科学划分，统筹分配，进而实现工序、工位、人员、工时的协调一致，能够有效提高精益生产效率[8]。
3.5 注重工作实效，完善考核体系
按照精益管理的要求，要依据精益生产具体要求，制定行之有效的精益生产考核办法，对烟叶生产过程中涉及的重点技术指标和质量指标进行细化和量化，对重点环节制定专门的生产目标和考核办法;要制定严格的员工工作制度，建立健全完善的奖惩机制，激发员工的工作热情。再次要组建专门的考核部门，对精益生产相关人员、作业流程和质量进行考核，及时分析、解决出现的问题，提出合理的解决办法，促进烟叶精益生产的持续开展[9];建立持续改进的工作制度，针对上一年度精益生产过程中存在的问题，提出有效地解决办法，逐步完善考核体系。
3.6 以示范带全面，全面推动落实
精益生产是一个工序较为精细、复杂工作，全面推开过程中会遇到各种各样的问题。因此示范区的建设很重要，建立一个科学、效果显著的示范区，一方面能够建立模板式的效果，起到示范、带动、引领的作用，同时能够有效避免其他产区全面推广过程中遇到困难和问题。另一方面，示范区的建设能够拓宽精益生产人员视野，提高对精益生产工作重要性的认识，为全面推广工作打下坚实的基础。
4结语
烟叶精益生产能够有效促进现代烟叶生产方式转变，是实现烟叶产业持续、稳定、健康发展的有效手段和措施。虽然开展烟叶精益生产过程中会遇到一系列客观问题，但是我们应该清醒的认识到开展精益生产所带来的长远效益，正确认识和对待烟叶精益生产工作，助推传统烟叶生产方式向现代生产方式的转型和升级，进而实现烟叶产业的健康、稳定发展。
参考文献
[1] 胡瑜.基于精益思想下的江铃全顺生产方式的创新[D].南昌：南昌大学，2008.
[2] 詹姆斯·P·沃麦克，丹尼尔·T·琼斯，丹尼尔·鲁斯.改变世界的机器[M].沈希瑾，李京生，周亿俭，等.译.北京：商务印书馆，1999.
[3] 何泽华.在全国烟叶收购暨现代烟草农业建设现场会上的讲话[R].2013.
[4] 秦勇，颜合洪，王鹏翔.六盘水烟叶精益生产现状及对策[J].作物研究.2014，28(07)：853-854.
[5] 郭发超，李峰，宋洪昌.烟叶精益生产精干队伍建设探讨[J].现代农业科技，2014(22)：288-289.
[6] 吴开成，王暖春，刘忠庆.山东烟叶精益生产的探索与思考[J].中国烟草科学，2014，35(03)：104-108.
[7] 刘忠庆，崔志军，刘光友，等.烟叶精益生产网格化管理的实践与思考[J].中国烟草科学，2014，35(06)：70-73.
[8] 梁永建，杨光薰，夏国平.非大量生产类型的精益生产[J].成组技术与生产现代化，2010，27(02)：16-21.
[9] 刘晖.互补的精益生产与六西格玛管理[J].中国质量，2007，(02)：94-96.
作者简介：陶英楠，硕士，长春市烟草公司，助理农艺师，研究方向：烤烟生产技术指导。
精益管理范文第4篇
精益制造--JIT的计划与看板管理
主办单位:上海普瑞思管理咨询有限公司
时间地点：2010年10月30-31日 上海;11月6-7日 深圳
价格：￥2600/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【课程背景】
企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。本课程提供了精益系统整体方案，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费;采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。
【课程大纲】
1. 精益起源与TPS介绍
产品完整的物流或价值流 精益生产的优势
TPS--丰田生产系统精益组织 精益生产的经营理念 2.精益的五项基本原则
价值流与价值流图 浪费
常见的7种浪费
识别客户增值与非增值(CVA & NVA) 看不见的浪费
利用价值流图来寻找20%的浪费
流动制造 拉动生产系统
持续改善(Kaizen) 3.实施精益的起点—价值流图分析VSM 目前状态价值流
SIPOC图表
Top Down流程图
画过程流、材料流、信息流 数据收集与前置时间(LT)计算 现况价值流图示(模拟与实际应用) 数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序 改善后的过程 – 未来状态价值流图示
上海普瑞思管理咨询有限公司
什么使价值流精益 改善目标确定
没有浪费的精益过程
未来价值流图示(模拟与实际应用)过程价值流改善工具的检讨(案例) 4.精益工具的应用介绍
5S及目视管理
5S及目视管理介绍
实施5S的意义、计划、方法和步骤 目视管理的应用 快速换模与缩短前置时间
前置工作与快速换模的价值分析
快速换模及缩短前置时间的工具与方法 TPM改善
理解OEE及计算方法 如何计划和实施TPM工作 拉动系统和看板Kanban，
拉动式生产的支持系统介绍 拉动系统设计案例 KANBAN卡的使用方法 库存策略和解析批量 标准化作业
为什么需要标准化作业 标准化作业实施方法 Poka-Yoke Poka-Yoke概念
Poka-Yoke的过程和步骤 生产线设计
柔性制造单元 精益设备的选择 员工多技能
单件及小批量物流
5.精益生产评估和衡量 6.精益生产实例介绍
【讲师介绍】 汤纪国 Tim Tang
MBA ，精益 Lean Master 、IE 专家，精益项目负责人之一 。于1993年被派往日本丰田总部接受为期 1 年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE 主管，熟悉精益生产流程优化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一.后在Delphi德尔福公司担任设备维修经理、精益生产经理等职。在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产现场的持续改善，在其和同事共同努力下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产样板工厂。在一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。
擅长于企业诊断、 精益制造与拉动生产系统设计和改进， 5S 、 KANBAN 、 Kaizen 、价值流技术(VSM)与改进，全面生产效率改进(生产线平衡、快速转换)、 JIT 、流动制造、TPM、精益生产管理、现场效率改善、 IE 工程、6sigma 管理等项目的培训和咨询。
精益管理范文第5篇
精益制造--JIT的计划与看板管理
主办单位:上海普瑞思管理咨询有限公司
时间地点：2010年10月30-31日 上海;11月6-7日 深圳
价格：￥2600/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【课程背景】
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【课程大纲】
1. 精益起源与TPS介绍
产品完整的物流或价值流 精益生产的优势
TPS--丰田生产系统精益组织 精益生产的经营理念 2.精益的五项基本原则
价值流与价值流图 浪费
常见的7种浪费
识别客户增值与非增值(CVA & NVA) 看不见的浪费
利用价值流图来寻找20%的浪费
流动制造 拉动生产系统
持续改善(Kaizen) 3.实施精益的起点—价值流图分析VSM 目前状态价值流
SIPOC图表
Top Down流程图
画过程流、材料流、信息流 数据收集与前置时间(LT)计算 现况价值流图示(模拟与实际应用) 数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序 改善后的过程 – 未来状态价值流图示
上海普瑞思管理咨询有限公司
什么使价值流精益 改善目标确定
没有浪费的精益过程
未来价值流图示(模拟与实际应用)过程价值流改善工具的检讨(案例) 4.精益工具的应用介绍
5S及目视管理
5S及目视管理介绍
实施5S的意义、计划、方法和步骤 目视管理的应用 快速换模与缩短前置时间
前置工作与快速换模的价值分析
快速换模及缩短前置时间的工具与方法 TPM改善
理解OEE及计算方法 如何计划和实施TPM工作 拉动系统和看板Kanban，
拉动式生产的支持系统介绍 拉动系统设计案例 KANBAN卡的使用方法 库存策略和解析批量 标准化作业
为什么需要标准化作业 标准化作业实施方法 Poka-Yoke Poka-Yoke概念
Poka-Yoke的过程和步骤 生产线设计
柔性制造单元 精益设备的选择 员工多技能
单件及小批量物流
5.精益生产评估和衡量 6.精益生产实例介绍
【讲师介绍】 汤纪国 Tim Tang
MBA ，精益 Lean Master 、IE 专家，精益项目负责人之一 。于1993年被派往日本丰田总部接受为期 1 年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE 主管，熟悉精益生产流程优化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一.后在Delphi德尔福公司担任设备维修经理、精益生产经理等职。在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产现场的持续改善，在其和同事共同努力下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产样板工厂。在一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。
擅长于企业诊断、 精益制造与拉动生产系统设计和改进， 5S 、 KANBAN 、 Kaizen 、价值流技术(VSM)与改进，全面生产效率改进(生产线平衡、快速转换)、 JIT 、流动制造、TPM、精益生产管理、现场效率改善、 IE 工程、6sigma 管理等项目的培训和咨询。
精益管理范文第6篇
在制造企业领导人的脑子里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。那么，这个目标该如何实现呢?首先，你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备，然后凭借这些制造出产品。
想一想，是否遗漏了什么?没错，一个非常关键的要素：愿意买你产品的顾客。这个重要的部分便是精益生产的核心所在。在精益生产的哲学里，厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。换言之，顾客要什么就给他们什么——不多，也不少。
精益是消除浪费的哲学。它崇尚“每天一百个小进步”，而不是“每年一个大胜仗”。精益生产在最细微处、在全局层面上，都力求卓越。此外，它还是一个系统化的概念，一个由顾客决定评估标准的理念。
精益理论有助于消除以下几类浪费：过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。这些浪费现象的共同特征是：在增加成本的同时，使企业的收益率下降。
过度生产
顾名思义，过度生产指的是产出量多于需求量。你或许会问：“为什么人们会生产超过需求的产品?”显然，这不是什么划算的买卖嘛。那么，不妨换一个更好的问题来问：“厂家应如何确定需要的产量，顾客真正的需求到底该如何判定?”回答这个问题其实并不容易，你得有明确的定义并合理设定好工作时间。因此，厂家不妨把这个问题牢牢记在脑子里。假设你拥有一家餐馆，特色菜是炸牡蛎三明治。餐馆的生意非常好，于是你决定每天争取卖掉1,200份牡蛎三明治。餐馆每星期周一至周六营业，周日休息。周一早晨开门营业，三位顾客进来，一人点了一份牡蛎三明治。注意：到目前为止，一切都很正常。餐馆的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治，交到顾客手中，给对方账单，对方则照单付钱。看看，这样的现金流还是挺不错的嘛!
由于原料是易腐烂的牡蛎与面包，因此你每天都要供应商送来新鲜的面包，并在仓库中准备足够的牡蛎——稍多于预测的量，足够完成日均1,400份三明治。有时候，实际的需求会少于生产的数量。如果没有出现这种情况，你就可以放心地进入第二天的工作，不必担心仓库里的原料会腐烂。可以说，你是根据预测来确定需要的原料量。不管订货情况如何，都能应对自如。
你的产品是三明治。你根据顾客的需求制造三明治(将原料变成产品)。你非常希望每天能够生产1,200个三明治。然而，当没有需求时(店里没有顾客)，你的厨师与三个女招待就会停下来，不会去做那没头没脑的1,200个三明治。相反，他们会做一些不增值的事-打扫卫生、整理调味品、讨论如何改进菜单设置、如何让顾客满意等。你瞧，这里就没有过度生产的问题。可是，你或许会听到一些异议：“这不公平，餐馆与制造企业的运作根本就不是一回事嘛。”好吧，那就让我们看看，二者之间到底存在着哪些区别：
餐馆的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品(牡蛎三明治)。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备(冰箱、冷库、烤炉、餐桌等)。
4、雇佣并培训员工。
5、购买原材料(牡蛎、面包等)。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用(员工、材料、固定成本等)。
制造企业的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品(小马力发动机)。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备(卷片器、机箱、手工器具、操作台等)。
4、雇佣并培训员工。
5、购买原材料(钢片、铜线、机架、轴承等等)。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用(员工、材料、固定成本等)。
看到什么区别了吗?我想这已经够说明问题了。
冗余库存
同样，顾名思义，冗余库存指的就是不需要的库存。你或许会问，该如何来确定不需要的库存?想一想：如果货物闲置在库房中的某个角落，没有人来加工，那么这些库存还有存在的必要吗?
库存只有两种累积的途径：购买或制造。第一个问题是：你为什么会制造不需要的产品?这已经在"过度生产"的章节里讨论过了。道理很简单：你不想让员工闲着，也不想让那些昂贵的机器仅仅成为摆设。
那么，第二个问题可能是：为什么你会购买不需要的物料?原因可能有很多。而且问题在于，这些原因看上去好像都挺有道理-至少从表面上看是这样的。
经理：卡尔，为什么你有120天的物料供应时间?
卡尔：我们的供应商规定了一个最低订货量。
经理：因此你就不可能买更少数量的物料了是吗?
卡尔：不。但是如果我买较少的量，我的单位成本会上涨。此外还有运输成本的问题，买的量虽少，运输费用却不会降低。
经理：也就是说，你可以订需要的量，只是考虑到成本会被抵消掉，所以觉得划不来?卡尔：是的。
经理：公司针对你个人的考评项目是什么呢?
卡尔：主要的考评项目是PPV，其次是运输成本。
经理：PPV?
卡尔：是的，PPV就是采购价格差。每年年初，我会制定一份预算，确定一年中的单位零件价格。此外，我还要根据每种零件的订货量及相应的运输量确定运输成本。在这一年中，公司会根据这两个方面的实际情况对我进行考评，看它是高于还是低于预测成本，也就是差异的情况。
经理：那么，与采购物料相关的其他成本呢?它不也是影响零件成本的重要因素吗?卡尔：比如?
经理：拿你自己来做个例子吧。你曾经从两个供应商手中购买磁线，用来缠马达的电枢。两家的产品规格及绝缘材料性能都一样。然而，相比于B厂的产品，A厂的产品更容易发生内部电线短路的问题，从而多造成5%的不合格产品。所以，你的工人尽可能用B厂的线来生产，只有在迫不得已的时候才用A厂的线。他们发现，A厂产品的绝缘材料更脆，因此当它断裂的时侯，就会发生短路。如果发生这样的情况，工人就不得不把磁线从不合格的电枢上切下来，然后把这零件扔掉。这带来了相当大的成本损耗。一番折腾以后，唯一可用的就只剩下轴杆了。那么，这些报废与返工的成本是否影响到了你从A厂采购零件的价格?卡尔：等一下，事情不是这样的!我曾经把这两个供应商请来，一起讨论了不合格产品与质量的问题。我们也分析了绝缘材料的问题，可发现各厂的产品都差不多。因此这只是一个生产质量的问题。我们的分析显示，线的方面它们没有任何区别。
经理：好的。那么，同样的机器，同样的员工，应该制造出同样的产品。可当你放弃一家供货商，转而使用另一家提供的原料时，不合格产品的数量马上就上升了。而且，你的分析结果也无法证实绝缘材料间的区别。那么，何不把分析结果放在一边，就去使用实际效果更好的线呢?
卡尔：工人需要知道，自己在加工的过程中有些什么问题。如果我全部用B厂的产品来生产，采购价格差就会很糟。我不希望因为员工无法解决加工与设备的问题而使自己陷入麻烦。
经理：制造的问题。好，我理解。好像我们的话题从不必要的库存转到了不合格产品上面。这些问题之间互有关联。让我们回到PPV。卡尔，你如何为每种零件争取到最低的价格?
卡尔：这很简单。尽可能购买最大的量，尽可能多地填满货车。
经理：但是这些货会在你的货仓里空置很久。
卡尔：产品的库存时间不是我的考核标准，采购价格差才是。
经理：原来如此!
无序运输
运输就是指将货物从一个地方转移到另一个地方。传统制造企业一般采用“批量生产、排队供应”(batch-and-queue)的生产方式(编者注：传统生产方式是每个工序做完一大批部件，再转到下游工序去排队等待。而精益生产中的“单件流”是工序转移批量为1，每个工序每次
只有1个部件通过)。对这些企业来说，运输是必不可少的一环。首先，原料被运至某个地点，由厂方接收。然后，原料从接收点移至检验点以供检验。检验完成后，再将其移至分段运输点以供储存。最后，这些原料被送入仓库。
听上去是不是很熟悉?请接着往下看。你从仓库里提出原料，将其运至第一个生产点。完成第一个生产点的加工后，零件被送至分段排队处。然后，再移至下一个生产点。于是，零件就在整个生产过程中不断地流动。加工完成后，零件被移至最终检验点，完成检验后再运回仓库。然后，你将需要运输的产品运至装载点。当然，不要忘了最后一步-将其装车完毕。这便是围绕着生产所进行的整个运输过程。让我们看看，是否能将它简化一点。
你的厂里有地面传送系统，可以将零件从一个工作点移至下一个，让部件在相邻的工人间传递。而高处的传送带则会将产品在各个流程之间进行传递。此外，精密的自动化系统可以将产品与工具根据需要进行传送与回收。
不要忘了还有“双重移动”。提原料的人来到仓库取货时，常常会发现别的货挡在了他要的东西前。因此，他不得不将这些“障碍”挪开，取出要的货，再把挪开的物品移回原处。这样的情况屡见不鲜。
任何对产品的移动都是一种浪费。要知道，产品的移动并不是加工的过程，它只是从一个地方被移至另一个地方，产品本身并没有任何改变。而且，这种过程往往只会给人们带来麻烦。
企业在移动物资方面的开销是巨大的。我到过许多工厂，看到过许多精心设计的传送系统，更看到无数物品在厂区里被频繁地运来送去。我也看到过许多精密的自动化库房系统，可以将产品不断地运入取出。任何一个工厂里，都有许多大铲车在厂区里开来开去，忙得不亦乐乎。可是购买并保养这些设备需要高昂的成本。而在员工方面，保养与物资管理通常是薪酬要求最高的岗位。而且你要知道，这些领域是不会产生效益的，它们只会给你增加大量的成本。
不合格产品
对许多企业来说，不合格产品与返工品的出现将造成巨大的浪费。与不合格产品及返工相关的成本损耗更是显而易见。产品在制造的过程中，如果某个流程上出现了问题，制造就会被停止。这些问题包括：产品的某些方面不符合规格，某些地方看上去不那么顺眼，或某些方面达不到审美期望值。
让我们看看这个例子：某厂的生产车间里，一组零件在进入下个流程前，被一位员工截了下来。客观上说，他的做法是出于对产品质量的维护。但在这个举动发生之时，该零件所负载的原料成本与劳动力成本都已经存在了。一旦该组零件被剔除出生产流程，就会带来巨大的成本损失，而这无疑是一种浪费。从顾客角度来看，这些做法都不会带来增值。实际情况也确实如此。
迈克是一位装配流水线检验师。他发现流水线上的一个定子好像有问题。于是他找到上司约翰，和他商量对策。
迈克：约翰，我觉得这个定子可能有点问题。
约翰：它没通过检验?
迈克：它通过了电力检验，但它的电阻额偏高，而且磁线上有声音。你知道客户公司的，他们检查时如果看到这个，很可能会认为咱们的产品不合格。你觉得呢?
约翰：我不知道。把工程师叫来，让他们看看。有多少定子不对劲?
迈克：我每小时都进行一次目测的抽样调查。因此，我们得对一个小时前生产的零件进行检查。总共大约有200个零件吧。
约翰：我们得把这些零件全卸下来检查。它们都在哪儿?
迈克：在那儿准备装配发动机了。
约翰：好，过会儿我们会解决这个问题。我把工程师叫来看看。(约翰来到最近的电话旁，拨了一个电话给生产线的应用工程师杰姆。)
约翰：杰姆，请到K区生产线来，这里有一个可疑的定子。它通过了电力检测，但一个线圈上有个凹槽。我们担心它会通不过后面的检测。
后面可能出现的情况是：
1、工程师进行了检查，认为线圈虽然有些变形，可依然在允许的范围内。因此，这些零件是可以用的。但这是个主观化的检测标准，很难为一线操作工人掌握。比如：“这样大小的凹槽是可以接受的，但如果超过这个样子就是不合格产品了，得把它卸下来。”
2、质保人员介入，将此零件与标准件的差异记录在案，并明确了拣选与修理的程序。
3、物料管理人员将可疑的部件卸下，送至分拣与返工点。
4、生产线修理人员用肉眼检测，寻找有问题的部件。通过检验的零件被重新包装并送回发动机装配线。不合格的部件被送至修理处，线圈被取下，迭片则送回定子生产线。拆下的铜料被卖给回收站，最后就是把该扔的材料扔掉，该写的报告写好。
5、这些返工的零件将被重新做绝缘处理，重新绕线，接上新的导线与面板，最后再连到线圈上。完成之后，它们将再次接受检测。要知道，这些工作此前已经做过一次，这一遍只能是重复劳动。而当这些零件再次进入整个加工过程时，它们占用了本该属于其他产品的时间，也就带来了双重的负面效果。
结论已经很清楚了。在上述不合格产品的例子中，如果把成本分摊到每个牵涉到的部门，你会发现，因为不合格产品的出现，大量的时间与金钱被白白浪费了。想想看，你得造多少个新零件才能抵消这些浪费了的成本呢?把本例延伸开来看，你会发现：有时你制造了许多新零件，可最终的效益却等于零。这是因为，它们应有的收益完全被那些不合格产品的支出给抵消了。