班组建设工作思路范文第1篇
班组是企业最基本的生产单元，是企业管理工作的最终落脚点、实践点。企业要发展，安全来护航。为此，搞好班组工作，就成为企业管理者们迫切探讨的课题，我以为搞好班组工作应做好以下几个方面：
一、提高班组长的综合素质。
班组长自身素质的高低直接影响着班组的经营管理，火车跑得快，全靠车头带。这就要求我们的班组长必须要有高度的事业心和责任心，既要精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作管理方法。只有这样才能有效的带动班组成员,形成合力，共同搞好班组工作。班组长做为班组的安全第一责任人，应加强自己的安全意识、安全知识素养和安全责任感。平时不仅要注重学习安全知识，还要带头严格执行各项规章制度。要学会善于与班组成员沟通的能力，做到遇事不乱，处事不变。对待班组成员如同对待自己的家人，要学习“金牌班长”白国周同志22年如一日，以单位为家，视工友为亲人。要经常与工友交流交心，与工友做朋友做知己。处事公平公正，对事不对人。尤其在班组奖金分配上要按制度办事，做到一碗水端平。工作中以身作则带头起表率作用，只有这样才能被班组职工所尊重、信任，班组的工作才能顺利完成。如物资供应处每年对班组长进行一次民主测评，通过职工评议职工打分，淘汰一批在职工心目中没有威信，业务技能差的班组长。然后通过民主选举把那些文化素质高，业务能力强，职工心目中威信好的有一定工作能力和沟通协调能力的同志任命为班组长。
二、以人为本，创建企业安全文化。
人是生产力中最活跃的要素，是安全生产的实践者。只有坚持“以人为本”的管理理念，以职工生命安全与健康为工作第一目标，企业才能永恒发展，企业各项奋斗目标才能最终得以实现。尊重职工基本生存权，以安全文化营造工作环境，正是企业“以人为本”的印证与体现。
其一，只有心态安全，才会行为安全;只有行为安全，才能保证安全制度落到实处。追求健康是人皆有之的基本需求，是人生存发展的必备条件。仅如此，为什么一些单位“三违”现象还屡禁不止?一些习惯性违章行为泛滥成患。最根本的问题就是观念问题，就是没有树立正确的安全理念。比如说，有些企业盲目追求效益，管理者为谋取升迁的资本和光环，疯狂的迫使或诱发职工拼设备、拼体力，违章冒险蛮干;又比如，上级组织安全大检查其主要目的是帮助下级查出隐患，预防事故，这本是好事，可下级往往百般应付，恐怕查出什么问题，查出问题便想方设法大事化小、小事化了;再比如，“我要安全”本来应是职工本能的内在之需，可现在却变成了管理者强迫被管理者必须完成的一项硬性指标。如果上述错误观念不破除，正确的安全理念不树立，那么，以人为本的安全文化建设就永远是一座空中楼阁。
其二，企业安全管理的落脚点在班组，防范事故工作的终端是班组职工。那么如何树立起每一个职工的安全意识，营造“人人关注安全”良好氛围，则必须拓宽和创新安全宣传教育形式，建立多元化、全方位、全过程、全员的安全环境。通过电视、音像资料、报刊、板报、标语、横幅、读本等媒体和安全知识竞赛、安全演讲、安全文艺演出等载体不同的活动，加强安全生产宣传力度，做到寓教于乐，有的放矢，多管齐下，使安全生产意识深入人心，安全知识广为传播，潜移默化地规范人的安全行为，培养人的安全心态。
其三，从理论上讲，促使全员树立正确的安全意识，最基本、最有效的手段就是宣传教育。安全生产的宣传教育适应了职工群众对安全生产知识的内在需求，从主观上讲职工是愿意接受的。但以往的安全教育大多是“我说你听，你说我写，一卷一答”，不是侃大道理，就是家长式的管教。要解决安全教育入心入脑入行的问题，还应注重情感的投入，可采用亲情教育法，如我处哈尔乌素供应站在会议室设立“本安和谐家福”，设立职工“热爱哈站，情系哈站签名”栏，铁路供应供应站、电厂供应站开展一封家书我来念，班组明星我来当，矸电供应站、通用物资供应站开展的“我为安全献计策”，油品供应站组织职工家属观看历年油库事故案例警示片，畅所欲言话安全，黑岱沟供应站安全漫画我来画，安全演讲我来参等活动。
其四，职工安全素质的高低与安全管理者的方法是有直接联系的。过去，管理者抓“三违”依赖的是批评教育加经济处罚。不可否认，批评和罚款能使违章职工的思想受到触动，但仅仅通过经济手段控制“三违”现象是不现实的。尤其是个别管理人员在执行制度过程中方法简单粗暴，很容易使职工感情上受到伤害，进而对安全管理人员产生抵触情绪和逆反心理，使经济处罚的有效作用大打折扣。为了增强管理效果，管理者应该在严格执行刚性制度的同时，注重柔性管理方法的使用。如在工作区域设置“不安全行为曝光台”，让违章指挥和违章操作者“榜上有名”，将违章经过及危害后果表清楚，促使其自我反省，自觉遵守规章制度。企业安管人员要充分发挥模范带头作用，当作业条件达不到安全、危害职工生命健康时，不得盲目指挥、违章操作，要时时刻刻把职工的安全放在第一位。此外，要通过文明生产的整治亮化站区、班组，为职工创造优美、舒适的工作生活环境，确保职工心情舒畅、精力充沛的去工作。
三、班组安全管理责任化、目标化。
建立健全安全生产责任制，明确规定班组成员在安全工作中的具体任务、具体责任和权利，做到一岗一责制，力争做到安全工作有人管、班组成员互监督，从上至下形成一个闭环管理责任链。建立健全安全生产责任制是班组安全之魂，是夯实班组安全之基石。
安全目标的制定要切合实际，要在企业总体目标的指导下，形成多层次管理;使企业对班组的各项安全管理工作都能够简便化、统一化、正规化地展开，对具体目标要做到数据化、清晰化、制度化、科学化。班组安全目标的考核要和安全责任制挂钩，要避免考核时重“硬”轻“软”的倾向，更不能以“硬”指标掩盖或取代“软”指标;班组安全目标管理是整个班组安全建设中的重要组成部分，只有把班组安全目标实现了，企业的安全基础才能夯实。
四、班组安全管理重点在现场。
班组现场安全管理①生产现场环境清洁卫生，设施完善，附属房屋窗明壁净。②车辆、设备停放有序整洁、规范，安全附件配备齐全，严格执行设备点检巡回检查制度，及时消除事故隐患，及时整改反馈。③班组人员经安全培训合格，会正确穿戴和使用劳保用品，会使用各类消防器材，严格遵守劳动纪律、操作规程，各种原始记录齐全、规范、书写工整。④物品定置管理，安全标志齐全、醒目。⑤班组信息收集、传递、网络化。
五、物资供应处班组建设思路与举措。
做为物资仓储单位，我处除了按月组织对辖区各供应站进行专项安全大检查外，分片包站的领导还经常深入所包站区开民主生活会，集思广益倾听来自基层的声音。把上报的问题汇总在处党政联席会上进行讨论，权限范围内能解决的就立马解决，解决不了的就上报公司各部门协调解决。各供应站经常不定期开展自查自检自纠，对查出的问题以站内通报处内上报的形式持续至今。处里每季度还要评选出三个优秀“红旗班组”给予奖励，处班组建设小组还分站分层次对各供应站班组长进行轮流培训，并以班组长三步汇报法的形式，让班组长现场互动交流班组管理好的做法好的思路好的经验。每每组织观看安全教育片，都要鼓励职工撰写体会心得。每季度都要组织班组长、安监员、群监员、青安岗员进行互检互查互学活动。在重点区域站区悬挂安全警示标语，安全操作规程。重大吊装卸作业必须开好班前会，分析作业中存在的危险源，制定安全防范应急措施，作业前办理工作任务单，作业中安管人员现场监管。处里还非常重视职工的德育培养，每年开展一次“三德十佳”评选活动，被选上的职工都要把个人相片及先进事迹材料张贴在公开栏上，展示标杆风采。今年8月1日，黑岱沟供应站职工张玉如，为一个与家人走散的孩子找到家的事迹已闪现于我公司荧屏、报端。为鼓舞职工团队凝聚力、感召力和奉企精神，八月份处里组织了新入岗大学生、劳务派遣职工座谈交流会。处安监站还经常组织职工开展本质安全管理体系讲座课堂，责派专人制作本安PPT有声课件，编印班组安全文化宣传读本。购置“现代班组日常管理规范与制度化建设”丛书及套装光碟“怎样当好班组长”，以供班组职工工余时间观看学习。
六、安全管理要做到风险预知，作业标准化。
风险预知，简言之就是预先知道作业过程中存在的危险源，进而采取措施，控制风险，保障安全。实践证明，班组开展风险预知活动是安全工作之法宝。班组成员要对本班组管辖范围或承担的作业任务，做到心中有数，明确无误。对危险点了如指掌，并及时制定相应的安全事故应急预案，并组织职工不定期进行演练，做到居安思危，防患于未然。
班组作业标准化是预防事故、确保安全的基础，它能够有效地控制人的不安全行为，尤其能够控制“三违”现象的发生，从数理统计看出，企业中所发生的事故有90%发生在班组，班组中有80%的事故是由“三违”现象引起的。班组作业标准化把人的行为限制在动作标准之中，从根本上控制违章作业，特别是习惯性违章作业，保证班组人员按规操作，从而制约了侥幸心理、冒险蛮干的不良现象。
众所周知，企业的一切生产任务都要在班组完成，各项规章制度都要靠班组落实，把班组安全工作的重点放在现场，是企业防止事故发生的有效手段与途径。搞好企业基层班组建设工作，必须将人、机、环、管有机地结合起来，加大班组现场安全监管力度，才能实现班组安全管理，才能实现企业安全发展。总言之，搞好企业班组建设，就必须要有创新的思路与举措……
一、选拔好班组长，为班组工作开展奠定良好基础
建设高素质的班组长队伍，关键是选拔合格的人才担任班组长，并且在此基础上实施好的培训。 对于班组长的选拔，焊装车间根据公司对于班组长的要求制定了《焊装车间班组长选拔、聘用、解聘管理规定》，规范了班组长选拔、聘用、解聘的工作程序。对后备班组长的选拔条件作出了规定，如：技校和高中以上文化程度;在公司工作2年以上，绩效考核优秀;首次聘用，年龄不能超过30周岁。如工作业绩突出，条件可适度放宽等。车间班组长开发小组组织对后备班组长候选人进行考核，合格者即成为车间后备班组长。车间后备班组长在其所在班组范围内民意测评。民意测评合格者参加公司人员开发科组织的班组长平台培训，培训后参加公司人力资源部组织的AC测评，AC测评合格者，成为车间合格班组长。通过这个工作程序保证了班组长所应该具备的高素质，技术过硬，有战斗力的要求。同时也保证了班组长队伍的相对稳定。
让素质过硬的班组长作为班组管理的核心，带领班组其他成员共同的完成公司车间的各项工作，使每个班组都成为高效而有战斗力的团队。
二、培养好班组长，建设高素质的班组长队伍
学习是进取、合作和创新的基础。对于班组长的培训，焊装车间采用内外部培训相结合的方式。 外部培训主要的方式是公司人员开发科实施班组长平台培训，在班组长上岗前、任职期间进行专项培训。在平台培训方面主要是引入奥迪公司现场管理工作模式，学习国外厂家先进的工作理念和工作方法，通过消化、吸收，形成一汽-大众公司自己的生产现场管理体系。主要的内容包括：班组管理、目标管理、改进工作、过程质量控制、标准化操作、目视管理、物料管理、工位组织、全员效率维修等九大方面，几乎涵盖了生产过程的各个方面。通过对班组长进行生产现场管理体系的培训，不仅使他们掌握了生产现场管理体系的内容，知道在实际工作中如何应用，而且使他们了解了公司对于各个要素的要求和期望他们工作达到的程度。除此之外，还对班组长进行公司规章制度、体系知识ISO900
1、VDA6.1、国军标、ISO1400
1、安全质量标准化方面的培训。通过这些培训，使班组长掌握公司
内部培训主要是班组长开发小组组织的车间内培训和考核。通过对班组长进行车间对于生产现场管理体系九要素要求方面的细化培训、车间的三级作业文件培训、过程审核VDA6.3、质量控制、人员管理、设备维修技能培训，提高班组长的自身业务素质、组织协调能力、判断指挥能力。
车间通过对班组长全面的系统的培训,使每位在职班组长都能达到车间的班组长能力模型要求,从而走上班组管理岗位。
三、建立班组长考核制度,打造素质过硬,高效而有战斗力的团队。
要带领和打造一支优秀的员工队伍，班组长的能力和素质提高是关键。班组长的专业技能在班组管理中发挥着非常重要的作用，一个合格的班组长必须具备丰富的专业知识和高超的维修技能，现代化的汽车生产车间，应用着许多高、精、尖设备，如焊接搬运机器人、S-7西门子电器控制程序、激光焊接等，班组长必须是机电维修方面的骨干，能良好的保养设备，排除设备隐患，减少停台，提高生产效率。班组长在自身维修技能不断提高的同时，要对班组的其他成员“传、帮、带”，使整个团队的维修技能逐步提高。因此，焊装车间班组长开发小组组织了班组长能力提高和进行考核的有效方法，那就是班组长能力模型建设。
针对车间日产工作中对于班组长的能力要求，从生产现场管理体系应用、人员管理技巧、沟通能力、汇报技巧、质量控制意识和手段、设备维修能力、质量/环境体系管理、应急处理能力等几方面，对班组长进行全方位评价。根据各方面能力所达到的程度：
1、基本不具备这种能力(很差);
2、能简单的掌握和了解(较差);
3、能运用这些能力和技巧(一般);
4、能主动培训和指导他人工作 (较好);
5、对以上能力能够融汇贯通并具有创新思维(很好)等5个等级对班组长进行打分，然后用班组长能力雷达图的形式将班组长目前的能力展示出来，针对班组长的能力现状本着“缺啥补啥”的原则，让班组长进行相应的学习或培训，以此提高班组长能力。
同时，针对班组长能力的提高，车间还安排专门的班组长考试，以考促学、以考带学，并以考试成绩作为班组长是否胜任岗位的依据。这样就给了班组长学习的压力和动力，有力地促进了班组长自我学习、自我成长、自我提高。另外车间在日常对班组长的考核中，建立了《焊装车间班组长日常绩效考核评价细则》，对班组长的工作进行评价和考核，有力地促进了班组长日常工作的开展。
经过班组长能力模型建设和有效的考核，车间形成了优秀班组长脱颖而出的局面。轿车二厂焊装车间班组长宋胜浦荣获一汽集团“五一劳动奖章”、“中央企业优秀奖”等荣誉称号;轿车二厂焊装车间的激光焊维修班班组长李闯荣获一汽集团劳动模范、中央企业劳动模范等荣誉称号。李闯所在的班组在2009年4月28被中华全国总工会授予“全国工人先锋号”的荣誉。
四、建设班组长梯队，满足车间不断发展的需要
随着公司和车间的发展壮大，轿车二厂焊装车间班组长需求量越来越大，如何保持车间整体的班组管理水平并逐步提高，成为车间发展过程中面临的难题。
针对这一问题，车间花大力气用于后备班组长的培训和培养。依据车间对于班组长的任职要求及能力要求，提前进行人才储备，开展有针对性的培训，使之迅速成长成才。采用与在岗班组长相同的考核和激励制度，形成后备班组长人才队伍的合理流动。通过以上举措，形成了车间班组长人才梯队，有力保证了车间管理水平的提高。
同时，根据车间岗位的需要，建立班组长正常晋升和流通的渠道。部分优秀班组长走上更高的工作岗位，逐渐成长为管理人员,如技师、工长、工程师，选拔一些业务能力强的年轻员工成长为班组长,形成良好的循环，逐步把班组长培养成为合格的，优秀的班组领导者和管理者，以适应公司快速发展的高要求。车间制定了《焊装车间工长选拔、聘用、解聘管理规定》，通过这个工作程序对一些工作业绩突出的班组长进行管理人员的培训，进行后备工长选拔，使其走上管理岗位。一部分维修技能高的班组长或者员工，通过选拔可以晋升为技师。还有一部分岗位上的明星、管理工作上的优秀员工，可以被公司选拔为工程师。这样使班组的每位员工都有积极向上的动力，学习创新的愿望，为公司的发展注入活力。保证了班组队伍的年轻化，增强了团队的战斗力。
“市场导向、管理创新、质量至上、技术领先”是一汽-大众的经营方针，“学习、进取、合作、创新”是一汽-大众的企业精神，经营方针和企业精神是一汽-大众每位员工在“诚信创造价值，尊重成就共赢”的核心价值观基础上，践行“造价值经典汽车，促人、车、社会和谐”使命、实现把一汽-大众建成“中国最优秀的汽车合资企业、员工眼中最具吸引力的公司”愿景过程中，面对困难、挑战时所坚守的职业操守和体现的精神风貌。目前一汽-大众公司正在公司文化的建设过程中向着“百万辆”目标和“两最”目标迈进。轿车二厂焊装车间把班组工作作为各项工作的基础，为班组长和员工创造浓厚的学习氛围，搭建各种培训学习和交流的平台，让员工充分展示自己的才华，贡献自己的聪明才智，努力打造高素质的班组长队伍，为实现一汽-大众 “百万辆”目标和“两最”目标贡献自己的力量。
怎样做好企业的班组成本管理
一、经营形势严峻，积极想方设法 铸造企业是国家产业政策扶持的微利行业，尤其是2007年以来我国钢铁及铸造原材料市场风云突变，价格直线攀升。到2008年9月，配重生铁已由07年初的2350元/吨攀升到5400元/吨，价格上涨了130%。据统计，2008年上半年我厂仅铸造材料涨价一项就增加采购成本6979万元;其次，投资新建的铸造工厂陆续投产后折旧费用加大造成成本居高不下;加之，原由我厂生产的大吨位叉车、牵引车整机等产品调整到公司本部生产，减少了(直接影响)1个亿的产值，一千多万的毛利。上述诸多的不利因素，使得工厂的生产经营举步维艰，因此，必须充分发动群众，依靠广大职工的聪明才智，想方设法，深化和细化企业各项管理工作，其中尤为突出的就是成本管理工作。
班组是企业的细胞，企业基础管理的落脚点也扎根在班组。开展班组管理，抓好班组成本管理无疑是最好的抓手之一。我厂共有76个班组，718人，占我厂员工总数的62%，由于生产班组的一线员工直接从事企业产品的生产，所做工作涉及人、机、料、法、环的各个方面，且对产品生产工序熟悉，只要他们善于思考，勇于探索，就一定能找到成本控制的有效办法，因此，培养班组生产一线员工关注成本、节约成本的意识，进而主动地参与到企业的成本管理实践中的意义就十分重大。
“促进企业发展、维护职工权益”是工会工作的神圣职责，工会作为班组建设牵头主抓的责任主体，抓好班组工作既是我们的任务，也是我们开展班组建设活动的重要载体，因此，我们选择细化班组成本管理工作作为加强班组建设的切入点，在2007年成本管理班组试点工作取得经验的基础上，2008年在全厂范围内又开展了创建“成本管理标杆班组”活动，厂工会确立了 “划分管理范围，分片负责管理;做好业务培训，理清工作思路;加强业务指导，务求取得实效”的工作原则。把班组成本管理作为班组建设的突破口，通过创建活动，将成本管理向班组延伸，探索建立企业成本三级管理模式，促进企业全员、全方位的开展开源节流活动，活动得到了企业党政领导的大力支持。
二、班组成本管理的工作方法
1、加强宣传 提高认识
充分运用黑板报、橱窗、网络、标语等各类宣传工具，进行广泛的宣传动员。让“降本增效”观念深入人心，培养员工强烈的参与意识和营造一种良好的舆论氛围。让员工清楚班组成本管理是事关企业效益及员工切身利益的大事，通过广泛的宣传教育，使开展班组管理这项工作得到广大职工的理解和支持。同时，组织工会、管理、财务等部门的管理人员进行座谈研讨，确定了具体的工作思路及方法，与党政领导进行交流、沟通，形成共识。
2、建立组织 明确责任
为确保该项活动深入、有效的开展，就必须建立必要的组织保障，为此，厂工会牵头成立专门负责各项工作的项目推进组具体负责此项工作，(推进组成员由厂工会、管理部、财务科等部门人员组成);企业建立了由各个生产单位一把手负责的班组成本管理网络;在生产单位明确了班组长就是班组的成本管理员，并在每个班组指定了物料消耗统计员。
3、系统培训 明确思路
为使参加该项工作的同志均能对生产成本的构成、班组成本控制的方法有个基本的认识，项目推进组对全厂中层管理人员、车间核算员、班组长及班组兼职成本管理员进行了为期十天的成本知识系统培训，内容包括：车间成本的构成和控制要点;班组成本管理的方法和要求;班组成本管理员的工作要领等，培训老师除了成本管理专业人员外，还有成本管理工作做的好的车间主任和班组长，真正使培训起到了学用结合、教学相长的效果。通过培训，使大家明晰成本管理的实际操作思路和控制的要点，并且意识到各自在班组成本管理中的角色，要求所有的班组，按照“干什么、管什么、算什么”的思路，制定详尽的班组成本管理工作计划，内容包括考核项目、考核目标、保障措施、考核办法。
制定班组成本管理工作计划重点要做好以下“四化” 1)考核项目工序化。即要按各工序耗用的物料确定各班组的考核项目，使之明确成本管理工作的重点;
2)保障措施具体化。即要求各个班组均要结合班组物耗控制的重点，制订具体的降低物料消耗控制措施。
3)考核标准定量化。即要按照各道工序的历史成本和消耗定额，科学的制定考核目标及考核标准，既要保证目标的先进性，又要保证目标的合理性。
4)考核责任个体化。能够考核到个人的成本指标一定要尽可能将激励机制直接考核到班组的每个成员。
上述控制措施的实质就是将生产班组做为成本管理的一个责任单元，使班组长成为产品生产各道工序成本控制的责任主体，通过将成本控制责任目标的分解，使得生产成本控制工作的重心下移，逐步形成了纵向到底的成本管理责任体系。通过上述科学的目标管理和有效的激励机制，激发了班组员工降成本工作的积极性，形成全员关注成本的氛围，通过全员参与、全方位覆盖、全过程管理，不仅使企业的生产制造成本处于受控状态，而且近几年来逐年同比下降。
4、细化流程 确保有效
明确了班组成本管理的工作思路后，就要建立详细的考核流程，以免使得班组成本管理活动变为轰轰烈烈的走过场，我们是通过建立以下的考核流程来保证班组成本考核的有效。 1)班组考核指标的确定。通过责任单位申报、厂成本考核部门确认的各单位降成本指标下达后，各单位就要将降成本指标对各个生产班组进行分解，并与各个班组长签订班组降成本目标考核责任书。例如：针对我厂对成本影响较大的产品国产平衡重、40cr货叉、大叉车组装、消失模铸件等生产班组，重点了推行“目标成本管理”，帮助班组完成了定额目标值的设定，技术部门、车间、财务科相关人员一起对每道工序进行逐一分析，将责任目标分解到每到工序，从大的方面有效的控制了企业的成本。
2)降成本措施的确定。各班组在降成本指标确定后，就要组织全班组长远将降成本指标在本班组耗用的各种物料中进行分解，确定降低主要材料的数量及金额，并拟定降低物料消耗的具体措施。
3)建立班组成本管理台帐。为及时掌握班组物料消耗状况，检验成本控制措施是否有效，就必须在班组建立物料消耗台帐，生产单位的核算员要帮助各个班组建立主要材料的消耗台帐，内容除了记录每月各种材料的消耗量外，还应将各种物料今年的降低的目标值、上实际单耗、定额数据也列在其上，以便于班组长进行差异比较。
4)班组成本管理台帐的维护。生产单位的材料员负责向各个班组提供当月各种材料的领用量，班组的成本管理员负责按此进行登录，生产单位的核算员负责稽核材料员所供领用量的准确性。
5)班组成本管理业绩的考核、兑现。生产单位每半年按照各个班组实际的物料消耗计算其班组成本，然后对照班组降成本指标及班组成本考核目标责任书，进行降成本绩效的考核，完成业绩好的予以激励，未完成考核指标的班组，按目标责任书进行扣发，同时还将是否完成班组降成本目标作为各班组评先创优的一项重要考核指标。
5、规范程序 加强控制
要求各车间按月组织专人检查班组成本工作开展情况(这项工作主要由车间核算员和车间主任担任)，保证年初班组制订的各项降成本措施的落实。检查内容包括：班组成本管理活动记录和各类台帐;班组成本管理的措施落实情况;成本对比数据和阶段性分析以及班组成本考核情况，把握班组成本管理活动的关键环节。各单位按季度召开了班组成本研究分析会，请成本管理优秀班组长介绍经验，进一步修订成本管理奖惩措施，明确具体的改进工作思路，
6、工作跟进 及时辅导 在推进班组成本管理工作中，还离不开直接从事成本管理工作人员的工作跟进和辅导，班组成本管理推进组将全部生产车间、科室分成三个组(即：热加工组、冷加工组和综合组)，分别指定三位专业成本管理人员进行成本管理工作的跟进和对口辅导。主要工作是
1)定期检查生产单位班组成本管理基础工作 班组制订的降成本措施是否具体、并得以落实; 班组的物料消耗台帐更新是否及时;
班组降成本措施实施后的效果、业绩审核是否准确。 2)针对检查发现的问题下达整改通知书 通过对存在问题及时下达整改通知书的办法，帮助生产单位做好班组成本的管理工作并提升他们管理水平。
7、严格考核 及时兑现
工厂严格按照年初签订的降成本目标责任书，依据当期的降成本业绩(由财务科负责对其进行审核)，每半年向生产车间兑现奖惩;生产车间原则上按季度或月度，依据各个班组降成本业绩进行兑现。有了奖惩制度的保障，班组员工降成本的积极性普遍被调动起来，将过去的“被动节约”(领导让我做)转变为 “主动节约”(我自己要做)，有效地促进了企业降成本工作。如：精整车间出口班为每个员工建立了一个原材料及耗材台帐，月底按员工个人实际产量和实际使用耗材给予奖励或处罚，通过合理安排生产，精确计算腻子、油漆的使用量，合理配料，避免物料的浪费;车间主要生产工具磨光机上机芯内的叶片，在生产中损耗比较大，更换一个按市场最低价是50元，他们就自己动手，用胶木板冲压而成，一个自制叶片的成本大约在1元左右，节约了98%。通过大家的共同努力，出口配重每吨辅助材料单耗从原先的55.26元降到现在的44.08元，每吨辅助材料单耗降低11.18元，车间的生产耗材得到了显著的下降，1---9月份出口班也共从车间领到降成本兑现奖励5500元，员工个人从中得到了实实在在的好处。
三、班组成本管理推进后的主要成效
通过开展全厂性创建“成本管理标杆班组”工作，强化了班组的成本意识，现在他们开始主动关注成本、研究成本，并在工作中不断学习如何控制成本和降低成本，将过去的“要我管”转变为“我要管”。班组员工积极动脑筋，想办法，为企业降低成本献技献策。
各班组根据本班组的实际，大力开展降成本活动。铸造工厂熔浇班，抓住生铁原料这个牛鼻子，大力推进废钢增碳替代生铁熔炼工艺降低材料成本，当年降低成本200万元，熔浇班也被中华全国总工会授予“全国工人先锋号”光荣称号。班长高山同志2009年被授予“全国机械工业职工技术能手”和“安徽省十大能工巧匠” 称号。
二铁车间清铲班每周召开班组会，征求班组员工意见，从回收披缝、气眼铁、钢丸降成本点滴工作入手，开展降成本活动，年降低成本2.8万元。金工车间与班组签定了“降成本目标责任书”，利用经济杠杆，加强班组总成本的控制，由分成包到总承包，层层把关，使成本物耗由原来每小时0.2元，降到0.1元。
科室班组同样不甘落后，质量部外检站班针对本站工作特点，在管理部门的指导下选定课题，认真做好成本核算标杆班组工作。增加原辅材料进厂抽检频次，使抽检结果更真实地反映主要原辅材料的质量，降低了供应商以次充好、恶意掺假的风险。1-9月份焦碳、统煤水份超标折扣127吨，计18万元，并将检验结果及时反馈给车间，车间根据化验数据进行配比，防止不合格品的产生，降低生产成本。
通过大家共同努力，自2007年至09年上半年共降低制造成本1387万元。我厂按照评选标准，2008年评选出7个“成本管理标杆班组”和7个“成本管理先进班组”，有效地促进了班组成本管理工作的深入开展。
四、持续推进
为了推广先进经验，厂工会每年组织全厂所有班组长和中层管理人员举办封闭式班组成本核算经验交流会，共同对降成本工作进行讨论和研究，促进班组之间、班组成员充分交流，共同分享成本管理工作体会及实践成果;对取得成效的班组进行表彰、奖励。为不断推进班组成本管理工作的深入开展，今年，我厂全面开展了以班组为单元的讲课培训活动，请所有班长以推进班组成本管理、精益生产方式为核心内容，通过讲课的形式把先进的管理理念、成熟的工作技巧、强烈的成本意识传导到每个班组员工中。他们在讲座的选题和内容的选择上无论是大中见小、还是小中见大，都紧密结合了本班组的工作现状，抓住本班组工作重点、难点，自备教案，通过摆问题、提目标、思对策、重改进、求实效等一系列的活动，以独特的视角、新颖的观点和取得的实效令参加培训的班组员工和观摩者耳目一新，深受启发，为班组降成本和精益生产拓宽了新的思路。
通过近年来的实践和探索，我厂的班组总结出了一套切实可行、各具特色的成本管理的措施和方法，取得了一定的成效，我们将以此为新的起点，同管理部门、车间班组齐心协力，共同努力，为企业应对金融危机影响，实现健康稳定发展做出积极的贡献。
东湖征费一班班组管理计划
2006我们东湖一班在所、站的正确领导下，紧紧围绕所部制定的2006年工作计划及工作目标，即省级文明单位、国家级青年文明号、部级巾帼示范岗。我们认清形势，统一思想，积极采取各项有效措施，引导全体组员踊跃参与，有计划、有措施、有目标、针对性地进行整顿及全面落实，就班组管理方面主要做好以下几项工作：
一、构思新的班组墙报，做好班组建设资料的归档工作，并对班组资料逐步进行充实整理，使此项工作能有条不紊地进行。
二、全面落实所、站的安全制度，加强对班组人员的安全生产教育，切实搞好安全工作，时刻紧绷安全这根弦，做到防患于未然，对有关安全注意事项，在每次上下岗队列进行提醒、强调，把人身安全放在首位。正确处理好收费与安全的关系、应征不漏与拦截逃票的关系，做到全年无人身伤亡事故，同时结合所、站的有关制度，对每位班组人员进行每月考核。
三、全面落实所、站的卫生制度，保持收费区域卫生整洁、美观，班组室的清洁、整齐。具体做到：①每次中班对卫生包干区进行大扫除，每次日班对班组室进行清扫;②上岗期间岗亭内物品摆放有序;③及时清理收费区域内的废票、杂物。
四、做好班组人员的团结协作工作，使每位组员思想稳定，工作积极，相互间积极沟通，把矛盾及时化解在萌芽状态，工作中形成既竞争又协作的关系，增强班组的凝聚力和战斗力。
五、扎实推进行风建设，提升窗口形象。通过开展职业道德教育、思想教育，切实增强服务意识，改变工作态度、工作方式。联系工作实际，开展吨位识别、点钞、假钞识别、票子链接、售票速度比赛等为主要内容的岗位练兵活动，提高业务技能水平，从而提高劳动效率。做到安全、快速售票，确保车道畅通，使司乘人员能真正体验到我们站的优质文明服务。结合经济责任考核制度及“星级考核制”，每月开展“文明服务之星”、“售票无差错”、“零投诉”等评比活动。提倡“一人多能，一人多岗”，营造一种比、学、赶、超、帮的良好竞争氛围。
六、加强班组人员的责任心教育，及时与监控沟通及协作，掌握逃票车辆的时间规律，每日日班把逃票车的“名单”发给班组成员，并组织人员拦截，做到应征不漏，确保收费任务的完成。
七、严格执行省、市有关“绿通”的政策规定，做好耐心解释工作，既做到应征不漏，又要兼顾确保畅通。
八、加强现场管理，督促提醒售票员按吨收取通行费，同时也能及时处理各类突发事件，做到大事化小，小事化了，正确处理好征缴这一矛盾。
九、努力做到“零投诉”。努力确保月月有“三星级”收费员。
十、做好“上传下达”工作，把领导的工作思路、工作部署、文件精神及时传达到每位组员，并做好解释工作，同时把职工的想法、建议及时上传，使领导有所了解，使职工与领导的思想保持统一。
三、突出重点，切实把“白国周班组管理法”的精髓落到实处
(一)查找差距，重视细节抓推广。各煤矿企业要在组织学习的基础上，对照“白国周班组管理法”，认真分析各个基层班组、各个工种岗位的现状和问题，找出差距，在“严、细、实、真、干”上下功夫，落实细节抓推广，把“白国周班组管理法”的精髓和方法真正变为提高煤矿班组建设的强大动力，渗透到煤矿安全基础管理工作的每个环节和细节中去。
(二)突出重点，抓好班组长的选拔培养和使用。一是要教育班组长树立牢固的安全意识，坚决把安全放在首位。二是要提高班组长的技能素质。三是要教育班组长自觉主动地执行和落实安全生产法规和规章制度。各煤矿企业要把班组长的选拔、培养、使用作为企业安全生产基层基础工作的重中之重，从机制上、管理上采取有力措施，通过培训教育等多种形式，提高、激发班组长身体力行并抓好落实的自觉性、主动性。
(三)全面发展，提升班组综合安全能力。要针对不同人群、不同岗位，坚持理论培训与生产实践相结合、素质教育与人才培养相结合、现场讲解与实际操作相结合开展培训，提高班组全员的综合素质，提升班组综合安全能力。
(四)超前预防，强化班组现场安全管理。严格落实现场安全技术措施、操作规程、各岗位工种的安全工作程序和工作标准，严禁“三违”作业，对“三违”现象要当作事故进行分析处理。强化隐患排查治理，实行班组隐患分级管理，落实班组现场安全生产主体责任、治理责任和安全防范措施。
四、常抓不懈，不断探索煤矿班组建设新经验
(一)科学设置班组。企业班组数量多少，不代表该企业生产能力和管理水平高低，要按照优化班组工作效率、提高全员工效科学设置班组。
(二)不断加强安全文化建设。把班组安全文化建设作为企业生存和发展的根基，通过安全文化建设，充分发扬职工的创新精神，激发职工的积极性、主动性和创造性，努力培养和造就优秀班组团队。
(三)充分发挥典型带头作用。定期组织煤矿班组经验交流活动，大力开展班组推优评先活动，对优秀的班组给予表彰。广泛开展以“比安全、比质量、比贡献”和“无‘三违’、无轻伤、无事故”为主要内容的班组竞赛、岗位练兵、技术比武、争创学习型班组、争当知识型员工、争做安全示范岗(班组)等不同形式的竞赛活动，推进班组建设深入开展。
班组建设工作思路范文第2篇
一、指导思想
以“136”安全模式为引领，以创建“五化五强五型”班组为载体，紧紧围绕企业年度工作任务目标，深入推进班组安全文化建设，探索建立班组对标管理平台，大力开展建功立业劳动竞赛，深化职工技术创新活动，不断激发班组潜能和活力，提高班组综合管理水平，夯实班组管理基础环节，构建和谐优秀团队，为筑牢企业安全生产基础发挥积极的作用。
二、组织领导
为确保班组建设工作的顺利开展，成立班组建设领导小组。组长XXX，成员XXX等负责人组成。工作领导小组下设办公室，设在矿工会生产部，负责组织和协调日常工作。
三、主要内容
1.各单位要定期研究班组建设工作，大力开展争创“五化五强五型”班组活动，实现制度规范化、竞赛指标化、技能复合化、管理精细化、作风民主化，做到班组执行力强、战斗力强、创新力强、 1
竞争力强、凝聚力强，建设安全型、效益型、技能型、管理型、和谐型班组。要选聘好班组“两长五大员”，强化班组民主管理。在班组中要设有群众安全监督员，班组长不得兼任。
2.安全管理部要认真制定班组的安全质量标准化和文明生产管理制度、隐患排查治理报告制度、事故报告和处置制度，并将安全质量标准化与工资联挂，制定班组考核细则，有效建立班组建设管理考核机制;工资部要实行“1333”工资制，制定班组安全绩效考核制度和班组长安全风险抵押金制度，根据实际考核结果兑现班组长风险抵押金，同时要将班组长安全风险抵押、兑现、考核办法上报集团公司劳动工资部进行备案。政工部要扎实开展班组长活动日和班组论坛、岗位描述等活动，为班组提升管理水平，强化团队建设搭建有力平台。
3.职教科要认真制定好班组及班组长学习培训制度，要开展以增强职工危险源辨识和风险评估，应急救援知识，现场急救等培训和模拟演练，培训时间每年不少于20学时;工会维权部要每半年召开一次班组长民主评议活动，要制定好班组民主管理制度和班务公开制度，实切维护职工的知情权、参与权、表达权和监督权;各职能部门要根据考核规定对各单位班组建设进行指导、检查与评比，建立工作台帐、统计报表等，明确专人负责班组建设的管理，在制定、修改班组安全管理规章制度时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，与工会或者职工代表平等协商确定。
4.各单位要建立班组长选聘、使用、培养制度和机制，要采取
组织推荐、公开竞聘或民主选举等方式选拔班组长，并履行正式聘任手续，切实将群众威信高、综合素质强的职工选配到班组长岗位上来，为能力强、善管理、有威信的好职工提供施展才华的舞台。各单位选拔聘任的班组长，要报工资部进行审核备案，不得随意更换，如要撤免班组长应当由区队提出撤免理由和建议，经工资部审查核实情况属实后，方可按照相应程序办理撤免手续。组织部要把班组建设考核中的优秀班组长纳入区科管理人才培养计划，在聘任区科安全生产管理人员时原则上要有班组长经历。
5.工会生产部要把创先争优、建功立业、争创“工人先锋号”竞赛，作为推进班组建设的切入点和着力点，不断深化“四无班组”安全竞赛、“安康杯”竞赛、“五型”班组劳动竞赛等各项工作，选树模范先进典型，创建创新工作室，开创技术创新平台，优化班组精细管理，为建树班组新形象和新作为发挥出积极的作用;安全管理部、工资部和医院要成立职业健康领导小组，按照生产条件所具有的职业危害因素对职工建立个人健康档案;工资部要及时为职工配备、发放、更换合格的劳动防护用品，落实从事有职业危害作业职工的相应待遇。
6.各单位要本着“谁主管，谁负责”、“谁联保，谁监督”的原则，建立健全安全生产责任制，细化完善班组长与职工在安全生产中的职责，制定“双保双监”安全生产责任制和签订安全协议，让班组长和职工互相联保，互相监督，使班组长与职工的利益紧密相连，为我矿有效防范安全事故发生起到积极的作用，同时要不断加
强和完善班组信息管理，使班组质量验收、交接、隐患排查治理等记录，做到字迹清晰，内容完整并进行存档。
7.各单位党政领导要高度重视班组建设管理，要结合实际，及时成立班组建设领导小组，设立专项管理台帐，制定班组建设的工作规划和实施方案，建立职工安全档案，健全班前、班后和交接班、安全承诺等制度，坚持做到每半年召开一次班组专题研究会，每月定期研究班组建设的工作，解决班组建设中遇到的困难和问题。同时，为了加强现场精细化管理，各单位要制定班组安全工作标准、操作标准、工作质量化标准等，并做好记录。使安全管理细化责任，分工明确。
8.各单位要制定作业现场应急处置方案，明确班组长应急处置指挥权和职工紧急避险逃生权，同时要充分利用职工岗位主阵地，对职工开展安全教育培训、安全警示教育、风险隐患排查、正确使用安全防护设备和模拟自救互救、现场处置、防灾、避灾等演练，强增职工安全作业和遵章守纪的责任意识，提高职工对生产作业过程中的应变能力和自救能力。
9.各单位要以“136”安全模式为引领，夯实班组安全管理基础，积极开展“我的班组无事故”活动，实现“个人无三违、岗位无失误、班组无事故、区科无工伤、矿(厂)无工亡”，每半年进行考核一次，对发生一名轻伤及以上事故、发生一起二级及以上非伤亡事故、发生一人次严重“三违”的班组实行一票否决，取消评比资格。
四、具体要求
1、各领导要把班组建设列入到重要工作日程中，高度重视、精心组织、认真筹划，各负其责，为有力推动矿班组建设顺利开展奠定坚实基础。
2、各单位要对班组实行安全监督、动态管理、记录规范、质量达标等，细化现场管理，明确责任分工，做到层层有落实、层层有分解、层层有监督。
3、各单位要充分利用各种舆论工具，大力宣传开展班组建设的目的和意义，积极引导广大职工参与到班组建设管当中，提高职工的工作热情和创造活力，为创争“工人先锋号”奠定坚实基础。
4、班组建设管理将纳入矿文明建设考核和建家考核序列。
五、表彰奖劢
班组建设工作思路范文第3篇
武平县长源煤炭开发有限公司
煤矿班组建设工作方案
班组的构成是安全生产的最基本单位，是提高矿山安全管理水平的基础，实现班组规范化管理、标准化建设，是夯实煤矿安全管理基础，创建本质安全型矿井，推进煤矿企业安全发展和落实“以人为本”的关键环节。为进一步加强我矿班组建设，提高班组整体安全生产水平，提升从业人员操作技能和安全意识，根据上级关于加强煤矿班组建设的有关文件精神，结合我矿实际，特制订煤矿班组建设工作方案。
一、班组建设指导思想
开展班组建设要以贯彻落实科学发展观为指导思想，坚持“安全第
一、预防为主”的方针，以井下采掘班组为重点，推行全方位精细化管理为主要内容，引导从业人员学法规、学规程、学标准，做规范人、上标准岗，认真解决班组工作存在的问题，不断增强基层班组的创造力、凝聚力、战斗力，为公司安全生产持续稳定好转打下坚实的基础。
二、班组建设目标任务
做到“三个坚持”、提高“五种能力”。即坚持国家的安全生产方针、 1
煤炭产业政策、法律法规和企业的规章制度，落实到班组的安全、生产、管理、技术等各个方面，落实到所有环节、所有岗位和所有人员;坚持健全和完善班组安全生产责任制，实行安全生产目标管理，促进班组安全生产标准化、规范化、制度化;坚持加强和改进班组安全建设，提高防范事故、保证安全的五种能力。抓好班组长选拔使用，提高班组安全生产的组织管理能力;加强安全生产教育，提高班组人员自觉抵制“三违”行为的能力;强化班组安全生产应知应会的技能培训;严格班组现场安全管理，提高隐患排查治理的能力;提高防灾、避灾和自救等应急处置的能力。通过不断提高班组安全生产能力，使班组职工安全意识进一步提高，为煤矿安全生产奠定基础。
三、工作措施
成立班组建设领导小组，负责每月班组考核评比工作：
组长：钟连华
副组长：王树德、钟华昌
成员：林华霖、刘启伟、聂明达、钟锦平、钟锦生、连冬冬
四、认真做好班组建设宣传教育
以“关爱生命、安全发展”为主题，组织开展班组建设宣传教育活动;树立典型，通过丰富多彩的宣传教育活动，促进班组建设的落实，促使广大职工群众增强安全生产意识，自觉遵章守纪，形成全社会关心煤矿安全生产的良好氛围。同时，要抓主反面典型，对班组长责任事故、责任人员，及时给以曝光，举一反三，进而营造全社会齐抓共管的整体氛围。
五、建立班组建设档案
建立班组建设档案管理，及时准确完整的记录班组台帐，班组建设档案包括以下内容：班组名称、从事井下作业时间、安全生产“三违”记录、表彰奖励记录等。建立健全班组安全管理系统，做好班前班后安全信息记录和生产、施工作业记录;认真填写出勤、安全质量、隐患排查治理、班组井下员工到岗、培训等信息，提高班组安全信息基础管理水平。
六、树立典型，以点带面
每月底评选出2个先进班组，给以一定的奖励，并在井口宣传栏中给以张榜公布，从而带动其他班组建设。
七、强化安全教育培训工作
加强班组安全知识、岗位技能培训，严格新员工的岗前培训;加强班组应急救援知识培训，加强模拟演练，熟悉防火、避灾路线，增强自救能力;加强对采用的新工艺、设备、技术的培训，适应安全发展的需要;充分利用典型案例，开展警示教育，汲取事故教训，增强事故防范能力。
八、要建设一支稳定、技术过硬的班组队伍
煤矿生产队伍流动性大，综合素质低，要管好班组，首先要选好、培养好班组成员;同时，班组长要做好老员工对新员工的传、帮、带作用，把操作技能、好的管理经验传授给班组成员，确保班组有稳定的人员配备和接班人以及技术过硬的队伍。
九、建立健全考核管理和激励机制
公司建立激励机制和激励办法，激发班组奋发进取的激情和团结精神，挖掘班组的内在潜力;在班组之间形成争强求胜、你追我赶的良好氛围。
先进班组评比条件如下：
(1)、严格执行安全生产法律法规及煤矿各项规章制度，圆满完成煤矿下达的各种任务。
(2)、每月下井出勤达22天以上，每天坚持参加班前会，坚持交接班制度。
(3)、能完成采区每月产量(或进尺)，每月在公司组织的安全生产大检查后，先进班组评分表中总分排列前5名。
(4)、及时完成安全生产管理人员提出的整改要求，本月无“三违”记录，未发生工伤事故。
评比奖励办法(考核办法)：
每月由班组建设领导小组根据先进班组评比条件评出2个先进班组，每个先进班组奖励200元，并在井口宣传栏中给以张榜公布。
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班组建设工作思路范文第4篇
生产班组是企业生产组织机构的最基本单位，是企业进行生产管理工作的主要场所，也是企业完成安全生产等工作目标的主要承担者和直接实现者。同时，班组还是企业的细胞，是直接组织职工完成生产任务的基层主体，是安全生产的第一道防线，是企业安全生产各项工作顺利完成的基础，企业安全生产管理各项工作必须落实到一线班组才能凑效。
一抓实教育培训，提升员工素质建设
一要明确班组教育培训的职责和要求。要重点围绕提高职工应知应会和现场操作能力，制定班组培训计划，确定阶段性培训目标和培训措施，按照“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，着力加强安全、生产、质量等业务知识技能培训，提高安全生产实际操作技能。
二要着力增强教育培训的针对性和实效性。坚持经常性教育培训，及时更新培训内容，灵活选择培训形式，创新教育培训的方式方法;通过“每日一题、每周一案、每月一考”等形式，积极推行现场“手指口述”工作法，提高职工安全素质和业务技能;广泛开展各种形式的岗位练兵、技术比武、技能竞赛和优秀工人技师评选活动，认真落实导师带徒制度，努力营造学技术、钻业务、争先创优的浓厚氛围。
三要切实加大班组教育培训投入。重视和发挥班组教育培训主阵地作用，调动一切力量在资金、设施等方面提供有力支持，帮助班组
建立学习室，配备所需的书籍和资料，大力改善班组的学习和培训条件。
四要突出抓好班组长的教育培训。每年要制定统一的班组长培训规划，采取脱产学习、外出培训、参观交流等方式，全力为班长提供学习培训和实践锻炼的机会，着力提升班组长的综合素质，努力打造一支政治强、业务精、懂技术、会管理、具有现代意识的“复合型”班组长队伍。
二抓实制度建设，夯实管理基础。
一方面，要建立健全班组基础管理制度。进一步完善以班组长为核心的班组生产、管理、协作职能，理顺运行机制，确保班组建设目标兑现;要进一步健全完善班组考核体系，制定班组工作考核细则，注重量化考核和考核的时效性，努力实现班组管理的内容标准化、要求指标化、步骤程序化、考核数据化、管理精细化。
另一方面，要突出抓好班组安全制度建设。要健全完善各项规章制度。重点抓好班前会、质量达标、隐患排查治理、班组和岗位安全评估、事故报告及处理、事故分析、安全检查与奖惩、安全举报、安全绩效考核和班组安全互保联保10项制度。
三抓实现场管理，规范作业行为。
在现场管理上，主要抓好五项工作：
一是井上抓好班前会。要把开好班前会作为现场管理的第一道程序，结合上班作业现场存在的问题，针对每个环节、每个岗位、每项工作，合理布置当班安全生产及各岗位应协调处理的事项，明确工作
应注意的问题，确认职工精神状态，识别不安全因素，落实相应的防范措施，切实做到“三不入井”，即安全注意事项不讲明不入井、责任不明确不入井、任务不落实不入井。
二是井下抓好交接。特殊岗位要严格执行相关规定，尤其是带班人员、要害岗位人员必须在现场交接;要认真填写交接日志，对相关的安全生产原始记录必须逐条、逐项交接清楚，切实做到“三不生产”、“四不开工”。即不安全不生产、不文明不生产、不标准不生产;危险源辨识不清不开工、管控措施不到位不开工、作业能力达不到不开工、隐患不排除不开工，防止问题不明、措施不当而危及安全生产。三是现场抓住标准化。积极推行作业现场精细化管理、文明生产，每班要对作业现场工程质量、岗位工作质量进行验收和评估，实现动态达标，积极创建安全工程，确保现场制度落实、环境安全、设备完好、操作程序、工程质量 “五达标”，保证按程序操作和正规循环作业，
四是隐患排查抓彻底。坚持班组隐患分级管理制度，落实治理责任，对生产作业场所、安全生产设备及各系统坚持进行巡回检查，及时排查治理现场事故隐患，隐患没有排除，班组长不得组织生产。五是班长工作抓写实。要强化对班组长在班前、班中、班后工作责任履行情况的监督考核，进一步发挥班组长现场安全“第一责任人”的作用。班组长要认真填写本班工作安排及安全措施落实情况、班中安全隐患动态排查处理情况、班后工作任务考核情况，严格控制工作落实和安全动态掌控，并为事后问责提供依据。
四抓实班组自理，激发管理潜能。
要引导好、发挥好、维护好班组职工自主管理的积极性、主动性，增加班组自主权，促进班组职工群策群力搞好班组建设。要尊重班组职工的首创精神，激励职工在完成本职工作的前提下，自觉、自愿、自动地去发现问题、解决问题、改进方法、提高效率，变被动管理为主动自我管理、自我学习、自我创新、自我提高，自觉接受并严格执行企业的各项规章制度。要支持班组职工围绕安全生产和经营管理，广泛开展创新创效活动，通过开展安全技术问答、安全知识竞赛、安全培训、安全案例分析等各种丰富多彩的活动，把先进的管理理念和安全技能，潜移默化地影响和融入到每名职工的心中，使每位职工都能够树立严格的安全意识，提高自我保安能力;要鼓励班组提出合理化建议，严细材料核算，细化管理流程，促进全矿节能降耗。五抓实文化建设，彰显班组特色。
一要塑造精神文化。以忠诚企业、敬业爱岗、务实创新、争创一流的团队精神激励和凝聚职工，传承以“进取、实干、奉献”为核心的文化传统，使职工在潜移默化中接受和执行班组文化的目标、理念、意识、标准和规范，努力打造符合时代特点、体现社会主义核心价值观的班组团队文化。
二要突出安全文化。进一步规范班前“安全知识问答”活动，加大“十大安全理念”宣传灌输，严格执行《员工行为规范20条》，采取典型引路、警示教育、亲情感染、“三违”帮教等方法，增强职工安全意识，规范职工安全行为，改善班组安全效果。
班组建设工作思路范文第5篇
一、科学规划、分步实施
在村镇规划上，因地制宜、科学规划;在建设模式上，力求以人为本，与自然和谐，形式多样;在方式方法上、先易后难，分步实施。我镇的新农村建设具体分三批实施：
一是将条件好、起点高的五个小组：奋斗小康村、联丰
一、二组和原宏丰乡、石兰计乡政府所在地，作为新农村建设的示范点，实施规划建设，为新农村建设创新思路，积累经验;二是将红光村二组、宏丰村建丰组等二十个产业亮点突出的小组作为推行点全面铺开，实现农村产业化发展;三是将基础条件差，产业亮点不明显的村民小组，加快资源整合，总结经验，逐年规划建设，使农民的生活质量得到根本改善和提高，加快农村全面小康建设步伐。
二、具体措施
“十一五”规划把建设社会主义新农村建设摆在十分突出的位置，国家要投入大量的资金用于农村建设，这是我镇发展生产、改善生活环境的一个千载难逢的机遇，我镇要早行动、早规划，积极的创造条件，抢抓机遇，争取列入上级新农村建设的试点，早建设、早见效、早受益。
(一)、加强领导、狠抓落实
新农村建设并非一朝一夕能办到的事情，必须建立常抓不懈的工作机制。镇党委、政府对新农村建设十分重视，列入重要议事日程研究，放在突出的位置来落实，成立了新农村建设领导小组，设立了新农村建设办公室，配备了5名专职干部具体搞好此项工作。
(二)、长远安排、高起点起步
要把新农村建设抓好，首先必须搞好规划，只有坚持规划先行、充分发挥规划的指导作用，才能避免投资失误和盲目建设，保证新农村建设的健康发展。我们将聘请城建部门将首批列入新农村建设的5个村组进行规划设计，为新农村建设积累经验。
(三)、突出重点、高标准建设
班组建设工作思路范文第6篇
在中国铝业股份有限公司总体规划的指导下，成立山西华泽铝电有限公司，建设28万吨铝电一体化项目，该项目建成后，可以改善中铝在山西晋南地区氧化铝单一产品结构，提高抵御市场风险的能力，同时采用在河津电厂预留机组合资建设自备电站，获得稳定廉价的电力供应，将为我国铝电联营开辟一条新路。经过艰苦努力，该项目在2002年通过了国务院总理办公会的审批，正式立项。山西华泽铝电有限公司28万吨铝电一体化项目，是山西省产业结构调整的龙头项目，也是我国铝工业发展规划的重要项目，符合当今世界电解铝工业按铝电联营模式发展的要求。项目总投资61亿元，建设规模为年产电解铝28万吨、年产阳极碳素16万吨和2×300MW燃煤发电机组。电解铝项目采用电流强度为30万安培的大型预焙电解技术，该技术具有容量大、自动化程度高、能耗低、电流效率高、环保条件好等特点，是当今世界电解铝工业发展的主流技术，其先进的阳极制造设备、电解多功能操作装置、电解槽集中大修等技术和装备，已达到国内领先、国际先进水平。为满足节水和环保要求，配套建设的2×300MW机组发电工程采用空冷机组方案，并同步建设脱硫装置。该项目将于2005年建成投产。
二、管理创新，建设国际竞争力工程山西华泽铝电有限公司28万吨铝电一体化项目，国家重视、山西省重视、中铝公司重视，当地政府期盼、当地群众期盼、企业职工期盼，要求我们勇担重任，把该项目建设成国内一流、世界先进的精品工程。
在建设之初，我们就确立“一流项目、国优工程”的建设目标，在建设期具体化为高速度两年建成、高质量国优工程、高效率当年达产、低投入同行先进的“三高一低”目标。在建成交工时，成为一座绿树成荫、实现绿化美化的园林化工厂，一座外观亮丽、实现色彩化管理的现代化的工厂，彻底改变铝工业生产厂的形象;在运营期实现管理体制新、用人机制新、劳动生产率高、运营成本低的“两新一高一低”目标。
通过一年多的实践过程，这一目标得到了领导层、管理层、建设团队的理解和认同，成为建设管理队伍和设计、施工、监理各路建设大军的自觉行动。高起点的建设目标，激励我们在工程建设中，结合国家对基本建设管理的要求，坚持业主负责制、招投标制、建设监理制、合同管理制和资本金制，规范管理，并在此基础上，力求创新，形成“三按三定三追求”的工期、投资、质量控制模式。1。按照计划、锁定工时、追求效率的工期管理。
在工期管理中，为了实现铝电联营项目的同步建设、同步投产，公司将《工程建设总体网络计划》的制定作为工作的重点和核心，结合两个项目的特点，进行了深入细致的讨论和总体平衡，确定了“加快电解现场施工，促进发电工期提前，带动碳素建设速度”的总体建设思路和43个阶段建设目标，并在核定的两年半工期的基础上，自加压力，提出了两年建成的目标，制定了两年时间的网络计划，按照计划锁定了各个子项的工时，从工期上节省出半年时间，争取项目更早发挥效益。
2。按照概算、锁定成本、追求效益的投资管理。
在投资管理中，为了加强过程控制，我们按照概算锁定各个子项的建设成本，不留缺口，不准突破，并相应建立责任体系，明确了领导责任、部门责任;建立指标分解体系，建立编码、分解指标、对号入座、单项分析、动态考核、责任分明;建立监督监管体系，内部审计和外部审计相结合，纪委工会全过程进行监督，保证概算不超支，审计能通过，廉政建设到位，监督制约机制健全;建立全过程控制体系，通过招投标管理、合同管理、审计管理、资金管理，实现投资的可控、在控、能控。
3。按照国优、锁定、追求精品的质量管理。
在质量管理中，我们把目标锁定为建成国优工程，依据国优标准制定项目建设的质量标准。为了确保建成以后能通过国优工程验收，在实际施工组织中，强化精品意识，突出细节管理，执行高于国优标准的内部标准，形成“精品策划，标准超前，样板引路，工法统一”的精品工程流水线。第一步比照国家标准制定更超前的内部标准，编制精品策划书;第二步各施工单位制作样品，集各家所长形成样板工程;第三步所有单位统一工法;第四步按照样板大面积开工;第五步对照样板和工法进行工艺评价。
三、调动各方面的力量合力共建
在处理与施工队伍的关系时，我们提出要在严格执行合同的基础上，与施工单位建立模拟联合体，实行融为一体的团队管理，形成“四个统一”：目标理念统一，把业主创一流工程和施工队伍通过工程创一流品牌的理念结合起来，在共同价值观的指导下，实现双方超固有经验、超同行水平;管理考核统一，我们在合同以外，专门抽出一部分费用，针对进入现场的施工人员制定激励政策，对各个施工单位的人员统一考核，对各个单位的施工统一评价，搭建起一个展示才华、促进融合的舞台;采购配送统一，通过组织各施工单位进行成组采购降低采购成本，通过建立施工现场物资统一配送制度，帮助施工队伍降低施工成本;学习成长统一，施工之前共同研究图纸，共同制定工法，施工之后共同标准作出评价，促进施工企业之间打破技术封锁，互相交流学习，共同进步成长。
在处理与地方关系时，我们提出共建共享，共同发展，实现双赢的原则，得到了运城、河津两级市委、市政府的大力支持。近几年来，运城市委、市政府逢节假日必来，逢大事情必来，现场办公，现场拍板，使许多难题迎刃而解。运城、河津两级市委、市政府成立了援建指挥部，大规模地整治了企业周边环境，全身心地帮助企业完成征地拆迁等繁重的工作，为项目建设创造了最好的条件，企地关系也进入了历史上最好的时期。
在处理与农民关系时，我们坚持造福乡亲百姓、融洽工农关系的原则，保证农民利益不受损害。一方面，项目建设为周边农民从事运输、建筑、材料、食宿、服装、装潢等行业提供了直接的就业机会;另一方面，通过村庄搬迁重建新居，被征用土地的两个村庄近1000户人家、4000口人，迁入了宽敞明亮、豪华气派的欧式别墅。周边广大群众看到了企业发展带来的实实在在的好处，主动配合企业征地搬迁，为项目建设快速推进创造了良好的条件。
四、落实科学发展观，力争创建引领铝工业发展的示范工程
作为国家重点培育的大企业、大集团和国家重点建设的铝电一体化示范工程，我们按照科学发展观的要求，严格遵守国家产业政策和行业规划，力争成为引领铝工业健康发展的示范企业。
28万吨铝电一体化项目的电解部分，采用工艺先进的300千安大型预焙电解槽，生产及设备系统实施电控、机电、管控一体化，劳动生产率具有国际竞争力。针对电解铝生产的主要污染物电解烟气，我们充分吸收法国和美国铝业公司干法净化技术的优点，采用国际先进的干法净化技术，电解烟气全氟净化效率达到98。5%以上，粉尘排放小于10mg/Nm3;针对碳素厂的主要污染物氟化物、沥青烟、粉尘及二氧化硫，我们引进了美国和法国的阳极焙烧炉烟气干法吸附净化技术，氟化物净化效率达到97。5%，焦油净化效率达到95%，粉尘排放小于10mg/Nm3。项目建成后，烟气排放将远远优于国家标准，是国家排放标准的1/3。