员工与企业的关系范文第1篇
员工忠诚度的涵义
首先我们解释一下员工忠诚度的定义。在现今的世界上，员工逐渐成为了企业之间竞争的主力军。当公司越来越注重产品品质的同时，而忠诚度确实越来越下降。过去员工始终相信，当员工被公司雇佣了，他们将伴随着公司直到退休。在1980以后，随着企业对利润要求的增加，企业裁员，公司搬迁，绩效工资等一系列做法打破了终生雇佣员工的观念。在当今瞬息万变的技术变革和国内及国际竞争环境下，企业必须确保他们得到他们的人力资本投资的真实价值。此外，他们再也不能保证与员工终身雇佣的关系。随着企业的重心转移到核心业务，裁员和重组势在必行。在过去10-15年，随着这个激烈的竞争气氛，员工忠诚度的定义已发生了巨大变化。
今天，人们对就业安全的认识有了很大的改变。然而，良好的工作待遇仍然是员工们最想得到的东西。有些人会认为员工忠诚就是你在一个单位工作时不去找下一个工作来衡量一个企业的员工忠诚度。因此，这是一个矛盾。
通过员工是否愿意留在公司来定义员工忠诚度并不容易。有些人认为通过员工的离开人数来看一个企业的忠诚度，但员工忠诚度是一种心态，高忠诚度员工会经常而且很愿意去做一些对公司发展有帮助的工作。客户满意是主线。作为公司的一个整体需要，把培养员工忠诚度，到培养员工忠诚度意意识，到使得员工做出很好的服务使得客户满意，让员工更加有权利，精神奖励和物质奖励相结合。
总的来说，在企业的前期阶段，员工忠诚度对企业的发展是十分重要的。这些态度表现为最初对工作环境具体情况的判断。通过对员工工作的积极程度来判断员工的内部满意度。
随着时间的推移和满意度的提升，员工忠诚度会慢慢的转变成与员工本身的情感态度。换句话说，使得员工对他们的工作环境越满意，员工就会越珍惜自己的工作，更能增加他们对企业的情感，从而提高员工忠诚度。
对于员工忠诚度的定义很少，不要强迫员工对企业忠诚度态度签写协议，那样可能会适得其反。相反，如果通过合理的方式与员工进行交流会得到更高的员工忠诚度。在这新的千年里，员工无疑是企业潜在的发展动力，如果公司对他们的员工能够投入更多的关心，更好的待遇，他们会发现员工会更加的忠诚。
员工忠诚度的影响因素和相应的改进办法
良好的管理是的提高员工忠诚度的重要渠道。良好的管理包含了多方面的因素：常识，灵敏性，信心和承诺，该组织的精神和价值观，良好的管理实践。优秀的管理者知道如何去运用他们的权利，用对他们最有利的方式来提高员工忠诚度。吝啬的公司制度、招聘制度会造成员工忠诚度的下降。但同样重要的是管理者要知道必须通过员工优秀、平庸或者很差来决定员工的去留。剩下的关键是你如何让员工在你的企业里具有较高员工的忠诚度。
薪酬
如果一些“专家”告诉你薪酬对于员工忠诚度不重要，请不要相信他。对于员工忠诚度来说或许薪酬不是最重要的，但是它绝对是首要的因素之一。当一个员工不完全依靠工资生活，或者说他有其他的经济来源，常见的规律是，你必须要对员工提供一个对其动心的薪酬。你可以对一个熟练工提供最低工资，但你不可能得到他的技能水平，如果你给他的低于其他企业的相对人员的薪酬，在将来的招聘中，你将不能在得到技能更高的人员。
培训
员工知道他们必须继续学习和增长个人技能。他们需要单位的不仅仅是鼓励，同时需要定期的个人培训。大部分企业的集中培训都与员工的工作有关，但是非专业技能的培训也很重要，如英语培训。因为员工对非专业技能的培训有很大兴趣。对他们感兴趣的培训往往会提高员工的工作绩效。还有交叉培训，这样可以提高员工对公司各工作的操作能力。
学习环境
良好的学习环境会改变员工的工作态度。这并不仅是指提高个人技能、知识，还是提高员工的工作效率。如果员工们认为工作可以学会很多东西、增长个人知识水平，他们会很愿意做目前的工作。增加员工的兴趣会大大的提高员工的忠诚度。
职业生涯规划
职业生涯规划会帮助员工建立长期的人生目标 ，如果企业能够协助员工实现人生目标，他们会对企业更加忠诚。但大部分企业没有做到这一点。
评价和审查
最好每三个月定期进行评价和审查，及时解决员工个人存在的问题。这个观点并不是逼迫员工必须提高或解雇员工。这只是为了使员工更加专注于个人的工作。评价只是为了鼓励优秀员工而并非为了排斥稍微平庸一点的员工。
日常业务会议
日常业务会议是一个很好的方式来提高员工薪水，及时纠正员工错误以至于不会令他们偏离太远，使得员工重新投入到正确的工作中去。这样的会议可以一周开一次。
对优秀工作者进行物质上的奖励
在员工的工作出现问题时需要领导的帮助。同时员工也希望在工作突出时得到领导的赞赏。
良好的工作条件
良好的工作条件是必备的。员工希望公司能够不断改进他们的工作环境，这不仅仅是一个安全的工作环境，更需要一个舒适的工作环境。
娱乐
员工并不希望工作中充满着枯燥、单调和乏味。有很多方法会使他们的工作增加乐趣，而且这些方法不会花费大量金钱或者有些根本不需要花费金钱。这和员工休假不一样，但却会增加员工兴奋度和保持很高的员工工作态度。最近，许多学者指出企业出现员工短缺和优秀员工争夺的现象。最近，一个研究人员指出，只有四分之一的员工喜欢自己的工作。通过高待遇来吸引员工，使企业能够有一个良好的前景。良好的发展前景必然会给企业带来良好的效益。有些企业会愿意选择廉价劳动力，而这些企业的前景不容乐观。今后，成功的企业不仅仅是吸纳最优秀的员工，还要有最高的员工忠诚度。研究者们认为这才是成功的企业。
员工忠诚度的评估
现在企业的员工忠诚度的定义很复杂。对员工忠诚度的传统观念已经改变， 适当的裁员和员工竞争符合当今的市场现状。换句话说，员工不再有终身雇佣制公司不需要其有很高的员工忠诚度。然而，我们可以通过对员工的态度和行为来衡量员工忠诚度。这些指标包括：管理人员的整体满意度、是否值得忠诚、是否可能继续在单位任职、是否愿意为企业转借。这些都是衡量员工忠诚度得标准。特别是，这些管理人员的整体满意度、值得忠诚度都是衡量忠诚的重要标准。
企业各影响因素之间的比较
员工忠诚度对于企业的发展有着至关重要的作用，不仅左右着员工的思想，同时也影响着客户忠诚度，从而影响企业机制。
客户忠诚度
员工忠诚度的提升有利于增加客户忠诚度，从而为企业带来利润和效益。在
一线的一些管理职位，他们有很大的义务去建立好员工与客户之间的关系。他们需要促进员工忠诚度以提高客户忠诚度。员工忠诚度最终决定客户忠诚度。这应该是公司文化的一部分。罗斯公司副总裁拉里说： “忠诚是双向的，如果你对员工忠诚，员工同样会对你忠诚。”该理论已经开始在某些大型企业的高层实施，今后会逐渐渗透进整个企业。员工忠诚度的提高有利于企业获得更大的利润。员工忠诚度的提升会提高企业的长期客户的忠诚度。一个优秀的领导应该意识到员工才是企业最宝贵的财富。客户服务并不是一次性的服务，良好的客户服务应该只是企业发展历时的一部分。满意的的客户服务并不全是领导的功劳，更重要的是有一批优秀的员工去执行。企业对外更应该公开一些实际可信和重要的事情如优秀的员工。拉里说：“企业的客户服务好坏完全取决于员工忠诚度。”换句话说，对于一个优秀管理者来说，如何提高员工忠诚度是很重要的。物极必反，同样适用于这里。
知识管理
知识管理在企业管理中非常流行，尤其是专业知识和组织知识，尤其是它要求将个人所学应用于企业中。如果员工对其公司不忠诚。他们就不会把他们所学的知识回报给公司。这样的话，知识管理将不会起到应有的积极作用。因此，知识管理仍然需要员工忠诚度。
最终清除
最终清除的目标是留下优秀的员工，清除不合格的员工。但这样做会使所有的员工都缺乏安全感，更会导致大多数员工在本公司就职期间便开始寻找下一份工作。这样会造成员工不能专心工作，最后逐渐演变成员工不忠于自己当前的公司，最终跳槽。
激励与约束
激励与约束是一个很重要的管理内容。大体来说，激励可以提升忠诚度，相反，约束会降低忠诚度。但是，这两者确实是缺一不可。关键是要看企业领导如何去平衡两者之间的关系。这就需要老板、管理者、员工之间建立良好的沟通。
结论及未来研究方向
员工与企业的关系范文第2篇
关键词： 文化建设 员工培训
1员工队伍的素质与文化层次决定企业文化的状况
文化从广义的角度来讲是社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。教育泛指向人们传授知识、技能，使人们明白道理，改变人们思想意识的活动。教育的目的在于为社会造就有用的人才，最终结果是全民族素质的提高、社会文化的发达、提高与进步。也就是说社会的文明与进步，取决与社会成员接受教育的程度，即教育的发展程度。企业文化的核心是用凝炼出来的企业精神本质来塑造高素质的职工队伍，作用在于激发员工的潜能和精神，使企业在市场中立于不败之地。企业文化属于企业意识形态领域，来源于员工生产经营活动的实践，并受员工思想道德素质、科学文化素质、业务技术素质的制约。在现有历史条件下，员工队伍素质与其教育的程度有密切关系。 2员工培训是企业文化的基础
企业文化作为一种意识存在于企业员工的工作和生活之中，并渗透到生产、管理、销售、服务等各个环节之中。企业文化是在个体的广泛认同和接受下，成为一种行为准则，来指导行动，其特点带有高度的自觉性和鲜明的企业特征。不管企业文化形式、内容、表述有何不同，但与员工培训的层次、状况有着直接联系。高层次、高素质的员工培训，必须为发达的企业文化奠定坚实基础。独具魅力的“海尔文化”，就充分说明了这一点，企业建设的根本在培训。
2.1企业文化建设必须依靠有较高道德和文化修养的人。
人才的培养，道德素质的提高，必须通过员工培训完成。现代企业制度的建立，必须加强对员工市场经济知识的教育，使员工转变观念，树立竞争意识、危机意识、产品质量意识。使员工认识到铁饭碗、铁交椅、铁工资的计划经济意识已经过时，形成群体的危机感、紧迫感，否则个人难以生存，企业难以发展。
2.2企业文化的立足点在于开发人的潜能，而潜能的激发要靠教育。
市场经济对科技文化知识的需要越来越高，对人的素质要求越来越严。丰富人的知识，提高人的素质，唯一的途径是加强员工培训。员工的思想政治教育，促使爱企敬业，使员工产生与企业同呼吸、共命运的忠诚之心。员工的文化科学教育，可以使员工掌握现代科技知识，加快新技术、新工艺的运用，加速企业生产力的发展。
2.3企业文化要求人们具有科学的思维方式、高尚的道德情操。
市场经济千变万化，打破了人们传统的思维层出不穷，生活运行紧张快捷，这就要求人们适用全新的思维方式和唯物辩证法的观点去看待周围发生的一切，主动地去适应形势、驾驭形势，使思维方式趋于符合客观。道德教育可以塑造人们的灵魂展示企业的良好道德风貌，进而树立企业形象和产品形象。这些都是企业文化的外在表现，但实质要靠员工培训来支撑、来沟通。综上所述，企业文化的各个方面都离不开培训，培训是企业文化的基础，是企业文化发展的前提和保证。 3企业文化对员工培训具有促进作用
3.1企业文化的发达程度对员工培训的成败起着关键作用。
我国的改革开始进入整体推进、重点突破的阶段，利益关系面临新调整，社会的热点、难点问题会增加。良好的企业文化环境，能使人们较快地适应形势，促使人们去学习、探讨。从而为继续工程教育、岗位培训创造良好的文化氛围，进而也为员工教育增加了后劲，开辟了广阔前景。
3.2企业文化注重整体物质环境和精神环境的建设与管理，追求高层次的知识和道德修养。 企业的发展和效益的提高靠有主人翁精神和掌握高科技知识的人。但我国绝大多数企业的员工原有的文化层次、技术层次不适应管理现代化生产，需要不断更新观念、更新知识、更新技术。这就为员工赋以新的层次越来越重视。 3.3企业文化本身为员工培训提供了丰富的内容。
企业文化可以通过员工培训，把企业文化发扬光大。用企业文化教育员工，可以使员工了解企业、认识企业。使员工形成带有本企业文化特点的心理素质，把个性的发展与企业文化结合起来。用企业文化作为员工培训的内容，使企业精神渗透到企业的各个领域，生产经营的各个环节，从而推动企业的两个文明建设。 4结束语
不难看出，企业文化的形成与发展要以员工培训为基础、为前提;同时企业文化的形成又为员工培训事业的发展，创造了良好的外部条件，提供了丰富的内容。二者互为依存、相互补充。脱离教育谈文化、脱离文化谈教育，都是形而上学的观点。在高喊企业文化建设的时候，不可忘记员工培训这个企业的根本。
参考文献
1、徐震宇编著《如何进行企业文化建设》如何进行企业文化建设北京大学出版社，2007年4月
2、杨艳英、李柏松编著《企业文化修炼案例》蓝天出版社，2005年1月
3、李钧编著《药品生产的企业文化与技术美学》化学工业出版社，2007年3月
员工与企业的关系范文第3篇
论员工素质与企业文化的关系
华电能源股份有限公司牡丹江第二发电厂高传生
企业文化作为一门新兴的科学和一种新的管理理念，已成为企业管理的一种新潮流，越来越受到企业界的重视，是企业精神的支柱、管理的灵魂，对企业的发展具有重要作用。
影响企业文化建设的因素很多，其中领导素质和职工素质的高低是很重要的因素。因为领导是各项工作的决策者，而职工是决策的执行者，两者任一环节出现问题，对企业文化建设的步伐都会造成阻碍。
那么领导应具备怎样的素质?职工应具备怎样的素质?二者又有什么联系呢?
先谈谈领导素质。
领导即管理者，其职位有高有底，负的责任有大有小，但他们应具有的基本素质大同小异。
一、 事业心强、精通业务。
这是高素质管理者应具备的最基本的素质。较强的事业心是优质高效工作的原动力，而精湛的业务水平则是优质高效工作的润滑油，二者相辅相成，缺一不可。
事业心强、敢打敢干但业务水平差的管理者，可能会干出成绩，但也往往会把工作越干越糟，干还不如不干，因为业务水平差意味着决策失误率会增高，一个错误的决策就犹如“南辕北辙”——越是能干，离预期目标就越远，给企业造成的损失就越大。较强的事业心，只有以精湛的业务水平为催化剂，才能事业有成;而精通业务，却事业心差的管理者，就好象一张货币因从不参于流通而失去它存在的价值。精湛的业务水平，只有在较强的事业心的推动下，才能得到淋漓尽致的发挥。
如果既无事业心，又不精通业务，则很难想象他能干出什么成绩。如果一个企业这样的管理者占多数，或者这样的管理者身居要职，都会对企业文化的建设产生极大的负面影响。
我厂的发电事业之所以日益走向辉煌，就是因为多年以来，在我厂的各 1
层管理者中，大多数都具有较强的事业心和较精湛的业务水平，从而为我厂企业文化建设的顺利开展打了下坚实的基础。
二、 尊重人才、处事公正。
“造原子弹的不如卖茶蛋的”，这句曾一度广泛流传的话，表现出当时人们对我国的用人机制和分配机制不完备、不科学的不满，致使相当一部分真正有才能的人逐渐丧失了工作的积极性，在一定程度上阻碍了我国经济的发展。改革开放后，我国逐渐认识到了尊重人才、爱惜人才、公平合理利用人才及按劳分配的重要性，不断调整、完善了用人机制和分配机制，逐步打破了“大锅饭”，极大地调动了人们工作的积极性和创造性，这对我国经济的快速发展起到了巨大的推动作用。可见尊重人才、爱惜人才是多么的重要。对人才的尊重有多种方式：口头表扬、荣誉激励、物质奖励、适时提拔、处事公正等等。
处事不公正是不尊重人才的一个表现。处事不公主要表现在分配不公和用人不公两个方面,其结果是使职工对领导失去信心、工作积极性下降，负面影响显而易见，一个企业如果失去了职工的支持与配合，企业文化的建设就无从谈起。
我厂职工工作热情高涨，具有团结奋进、开拓创新的精神，每个人都有适合自己施展才干的舞台，企业文化建设硕果累累，这和我厂各级领导尊重人才、处事公正的工作作风是分不开的。
三、 善于学习、勇于创新
二00三年是创建学习型企业年，我们每一名干部职工都应积极投入到学习文化知识、业务知识、法律知识等一切有利于提高我们自身素质的知识的学习中去。作为管理者，更应积极主动地去学习国内外先进的管理方法和业务知识，这样工作起来才能把握住方向，才能游刃有余优质高效地工作。一个不爱学习的管理者若要求职工去学习，必然不会具有说服力;一个不善于学习的管理者，将不能适应这个高速发展的社会，终将被淘汰。
一个思想守旧、老抱着不科学的工作方法不放、或只会仿效别人的工作方法的领导，不可能创出与众不同的新业绩。创新思想的形成是事业心加上善于学习的结果。
只有善于学习，才能大胆创新。学习别人的先进工作经验和方法并不等于照抄照搬，而应根据自己的工作特点取其精华，再把从不同渠道取得的不同精华放在一起打烂、搅碎，再去粗取精、去伪存真，最后形成一套自己的新的工作方法，这就是学习、创新的过程。
企业文化的建设并没有固定的模式，只要“做法”有利于本企业物质财富和精神财富的增长，我们就应大胆去做。而寻找这种“做法”的过程就是创新的过程。所以，一个企业的管理者们是否善于学习、勇于创新，对这个企业的企业文化建设将产生重要影响。
四、 廉洁自律、克己奉公。
俗话说：“上梁不正下梁歪”，作为领导若贪污腐化，损公肥私，没有为党的事业而鞠躬尽瘁、死而后已的精神，那势必会对职工的工作情绪产生负面影响。我厂企业文化建设有今天的辉煌，是我们的各级领导干部廉洁自律、克己奉公、无私奉献、勇于创新的必然结果。
“企业文化重视研究人、爱护人、信任人、培育人、开发人的聪明才智，他将企业确立的价值观、企业精神、道德规范、工作作风等灌输给职工，使之内化成为自己的信仰和追求，并在企业内部造成浓郁的企业文化的氛围，以此来熏陶、启迪、引发和促使职工自觉地为企业的目标而工作，从而提高职工的使命感、责任感和主人翁精神，激发起他们的热情和创造潜能”。要想达到这样的效果，企业的各级领导应做到“欲正人、先正己”，努力提高自身各方面素质，在工作作风、业务水平、道德修养等等各个方面都要起到表率作用，只有这样，才能得到职工的拥戴，才能“一呼百应”;只有这样，企业文化的建设才能顺利而卓有成效。可见，领导素质对企业文化建设的影响是多么重要。
其实，领导应具备的素质很多，以上只是职工心目中领导应具备的最基本的素质。下面再谈谈职工素质。
如果牡二电是船，企业文化是帆，领导干部是舵手，那我们的职工就是那鼓推动航船前进的劲风。
人才是生产力中最活跃、最能动、最宝贵的因素。企业中职工的整体素质高了，人才多了，企业也就有活力了。
职工的素质高低决定于职工本身受教育的程度，但也更受企业精神及企业对其再教育的影响。
学历高并不代表素质就一定也高，如果不具备爱岗敬业、刻苦钻研、无私奉献的精神，那他的文凭只能是一张毫无价值的白纸。所以判断一个职工的素质高低应首先看他是不是具备爱岗敬业、刻苦钻研、无私奉献的精神。学历高同时又具备这样的精神的职工，在企业精神的感召下会发出超常的光和热，如果再接受再教育就会如虎添翼;学历低又具备这样的精神的职工，在企业精神的感召下及企业对他的再教育下，会逐步提高自身的整体素质，成为生产骨干，有的走上领导岗位，众所周知的陈厚禄同志就是一个典型例子，这体现了我厂对技术培训及后续教育的重视。
“一个巴掌拍不响”，若职工素质不高，领导素质再高、企业文化的建设也不会搞好。所以全力提高职工各方面素质十分重要。
高素质职工应具备以下条件：
1、有较高的技术水平。这是干好工作的基础。
2、有爱岗敬业、无私奉献的精神。这是干好工作的必要条件，一个不爱刚、不敬业的职工、有再高的技术水平也等于零。
3、有一定的文化素质。这是今后不断学习新知识、新技术的基础。
4、有一定的道德素质。这是职工遵章守纪、团结友爱的基础。
以上是高素质职工必备的条件。由于种种原因，一个企业中不可能每个职工都具有这样较高的素质，但只要达到一定的比例，我们就可以说这个企业的职工是高素质的。企业文化的建设需要职工的积极、有效配合，只有企业的职工是高素质的，这个企业的才能在较短时间取得较大成绩。可见，职工的素质对企业文化建设的影响也是不可忽视的。
那么领导素质与职工素质又有什么内在联系呢?
领导素质越高，就越容易受到职工的爱戴与拥护，职工的工作热情就越高，这个集体凝聚力就越大，其结果是领导业绩显著，职工也从中获得了精神、物质双丰收。无论领导还是职工都会从已取得的成绩中看到未来的光明，从而信心倍增，在互相信赖与团结协作中干出了更大的成绩。反之，其结果不言而喻。可见，二者的关系是：相辅相成，互相促进。
员工与企业的关系范文第4篇
一个企业的成功意味着每个员工的成功。企业和员工的关系应该是“唇齿相依、荣辱与共、命运相连”。
金玉普惠的命运也就是每一个普惠员工的命运，金玉普惠的发展与富强要靠我们每一个员工的贡献与奋斗。我们应该时时想想，我为企业做了什么，而不是自己能得到些什么。热爱金玉普惠，与普惠共进退绝不能只靠一句空话。匈牙利一位伟大的革命诗人裴多菲山陀尔说过：“我是你的，我的祖国!都是你的，我的这心、这灵魂;假如我不爱你，我的祖国，我能爱哪一个人?”我们应该把爱普惠的满腔热情落实到自己的实际工作中。爱岗敬业，求实奉献;为公司的发展，为公司的兴旺添砖加瓦;为公司取得好的效益尽心尽力，兢兢业业的工作，这才是热爱企业的具体表现。我们都是华夏儿女，在我们心中永远都不能磨灭一个人的存在，他就是我们每个人心中的榜样——雷锋。他曾经说过：“一滴水只有放进大海里才永远不会干涸，一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候才能最有力量。”作为金玉普惠公司的一名员工，个人的命运与公司的命运密不可分。公司是个人才华施展的天地，是个人实现理想的平台。人人努力工作，公司才能兴旺发达，公司发展的好，个人才能有发展的空间，有强大的企业员工作坚强后盾，个人的发展才能有保障。
作为企业的每一位员工应该把工作当成磨炼自己意志的场所，使自己获得成功的力量，奋斗于自己事业。伟大领袖恩格斯曾经说过：“为了进行斗争，我们必须把我们的一切力量拧成一股绳，并使这些力量集中在同一个攻击点上”。 所以我们应该把我们的每一份力量都融合在一起，同舟共济，为企业事业做出无私奉献。工作是自我实现的需要，那么我们的企业恰恰是你施展才华的舞台。在舞台上我们都希望能听到热烈的喝彩，因为那时候的舞台才是最灿烂的，那是来自台下每位观众发自内心的笑容和掌声。表演需要喝彩来衬托才能显示出这是一场精彩绚丽的演出，而我们在舞台上也需要同样的喝彩来证明自己的表演是精彩夺目，让人流连忘返的。我们和舞台有着同样的目标，有着共同的命运。能否与企业共命运不仅是衡量每个员工是否合格的标准，也是量化每位员工是否具有卓越能力的尺度。在企业竞争激烈的今天，如果与企业共命运的理念能够根植于每个员工的心里，而不是将这一誓言仅仅贴在墙壁上，那么，每位员工就会激发出极大的潜能，我们的企业，我们的金玉普惠，就会创造出惊人的业绩。
员工与企业的关系范文第5篇
对立性是客观存在的，是根本。所以才有了现在的那么多的矛盾;统一性，互为存在前提，老板为员工提供了发挥才能、提升个人价值的空间和舞台，为老板创造财富，老板则为其提供薪资福利、更好的发展空间等。互为前提、相互依赖、良性循环，公司才可能有更好的发展，才有可能给予双方更好的回报。
员工之间的竞争关系：市场竞争的严峻性、资本的趋利性，都要求着老板提高公司的竞争力，客观存在的一面就是老板为了自己的利益，让员工进行竞争，只保留那些最佳的职员——那些能够把信带给加西亚的人。许多公司在招聘员工时，除了能力以外，个人品行是最重要的评估标准。没有品行的人，不能用，也不值得培养，因为他们根本无法将信带给加西亚。 老板和员工之间也存在着竞争关系。老板需要优秀员工，可是那些能够“把信送给加西亚的人”又和老板有了竞争关系。处理的好，将是“二八率”中的二，能为老板带来巨大利益的中坚;处理不好，跳槽了，或给别人做，或自己做，可能不仅只是自己可能还把公司——原来属于老板的资源带走了，那就和老板形成竞争了。正所谓“一荣俱荣，一损俱损”，利益有无，俱在取舍之间矣!
领导是高深的艺术，也是困难的工作。解决的有效途径是“沟通”!沟通更是领导能力中十分艰巨的任务，不同的家庭、种族、文化、信仰、时代的人，各有不同的沟通方式。“与员工沟通”是现代企业沟通中最重要的一环，沟通不良导致企业无法避免的问题，就是生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。有些领导者对沟通力不从心，然后找个理由为自己辩解，把问题大事化小，说沟通不过是“小事一桩”，或者“员工都不懂得我的心”。这样只会加深双方的歧见，而且员工也没有天生的义务要懂老板的心，谁天生就该“懂你的心”呢?良好的沟通管理可以让领导团队同心协力，大家都能够言行一致，才可以创造出竞争优势与营业绩效。反之，沟通不良的企业，往往内部信息混乱、员工士气低落，并进一步影响公司的整体表现和绩效。优秀的企业领袖知道，创造一个开放、团队合作、互相信任、重视与全体员工分享信息的工作环境可以吸引并留住聪明杰出的员工。领导者的沟通能力也将成为企业的成败。关键人才是评量公司优劣的标准。一间公司有什么样的管理者，什么样的管理干部，什么样的员工，足以决定一间公司的成与败。许多企业一时的成功，或者是全赖老板的能力和优秀的产品，但一些老板只是把员工当作生产工具，如果项目完成，或者员工表现不佳则随时撤换，当然也忽视了培训的需要。这样的企业，在经济蓬勃时，有才能的员工会拂袖而去，而当经济衰退，只有一群无能、毫无竞争力的员工留下来，企业还有前途可言吗?这也正是不少传统型企业和家族企业要面对的问题。
其实，在一个企业里，上司和下属最大的分别是什么?薪水、权力或者职衔?都不是，答案是心态。频繁的跳槽，甚至原来就有很好是薪水、职衔的，我想其根源就在于“心态”! 一般表现为经理们高高在上的心态。大凡有一定权力的人多少都有这种心态：我是这中间最好的，我的话就如同命令一般不可改变，下属必须无条件服从，我应该有某些特权，我可以严以律人，宽以待己„„有了这些想法，平常工作中自然就会不知不觉显露出来。比如老板们迟到了，可以随便找个理由，或有公事，或根本就不要找任何的理由;而员工就不能了，有的一定是处罚!其实，制度远比经理大的，无论任何人都应该遵守。何况，老板的模范作
用也是很大的，有个案例是说，有个跨国公司的中国区总裁来中国上任，总裁受之以秘诀：和中国公司的合作与否，主要要看其老板和经理层，如果他们不能按时上下班，不要说员工也如此了，即使员工很按时，那么最好也不要和他合作，因为这样的企业是有问题的，他们老板就对公司不负责任，一定是不能长久的„„。
人都是渴望被尊重的，但是，绝大多数情况下，人们在生活中没受到应有的尊重，因此也就不太善于尊重别人。更糟的是，自尊心差的人在充满压力的环境中往往易变得武断、急躁和出言不逊，如果经理人对员工充满恶意、瞧不起或缺乏尊重，就别指望员工创造出卓尔不凡的业绩。管理素质是现代人必须具备的素质，管理素质的高低直接影响着一个人的工作，学习成效和生活质量。管理素质的重要指标就是心态素质。
沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。
做为企业的员工，也需要正确的心态。首先，要有一个企业所属的心态。工作中，你的心态就决定了前景。没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。
第一个心态：做企业的主人。第二个心态：对事业的热忱。第三个心态：对待事情的意愿和决心。第四个心态：要有自我负责的精神。这样的员工才能完成把信带给加西亚的任务。 在这样一个竞争的时代，谋求个人利益、自我实现是天经地义的。但是，遗憾的是很多人没有意识到个性解放、自我实现与忠诚和敬业并不是对立的，而是相辅相成、缺一不可的。许多年轻人以玩世不恭的姿态对待工作，他们频繁跳槽，觉得自己工作是在出卖劳动力。他们蔑视敬业精神，嘲讽忠诚，将其视为老板盘剥、愚弄下属的手段。他们认为自己之所以工作，不过是迫于生计的需要。
对于老板而言，公司的生存和发展需要职员的敬业和服从;对于员工来说，需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。从表面上看起来，彼此之间存在着对立性，但是，在更高的层面，两者又是和谐统一的——公司需要忠诚和有能力的员工，业务才能进行，员工必须依赖公司的业务平台才能发挥自己的聪明才智。应此，员工和老板是否对立，既取决于员工的心态，也取决于老板的做法。聪明的老板会给员工公平的待遇，而员工也会以自己的忠诚来予以回报。而由于地位的不对等性，老板对员工的忠诚远比员工对老板的忠诚重要的多，如果从互相付出或者互相报恩的角度说的话，那么可能也应该是老板先付出的，这样才能获得员工对老板的忠诚。
可是，现在企业家素质差是一个事实，而且是一个长期很难改变的事实，现实的就业形势也不允许我们自由选择老板，所以员工应该作好一个牺牲的心理准备，在现实的环境和所追求的地位与财富之间妥协一下，并在中国的老板都成为成熟的老板之前，为其漫长的成长过程做一个默默的铺路石。
以上是摘自网络。作为一个员工，我自己有深刻的体会。作为老板，首先要尊重你的员工(无论他的工作能力如何);再者不要高高在上，要平易近人;管理要严格，正所谓“慈不带兵,义不养财”;要给员工制定好职业规划，让其有奋斗的目标;不要吝啬给员工发工资。
员工与企业的关系范文第6篇
从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。
由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。
企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢?中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素;员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。
中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。
笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。1
一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的
员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。
从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。
我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心;我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢?作为管理者，我们在其中扮演了什么角色?为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢?当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢?这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。
二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点
从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。
从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。
不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。
(一)员工成长沟通管理的内容与目的：
员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。
(二)员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：
1、入司前沟通：
(1)沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。
(2)沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”;对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。
2、岗前培训沟通：
对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。
3、试用期间沟通：
(1)沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。
(2)沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通;科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。
(3)沟通频次要求：
A、人力资源部：
新员工试用第一个月：至少面谈2次(第一周结束时和第一个月结束时);
新员工试用第
二、三个月(入司后第
二、三个月)：每月至少面谈1次，电话沟通1次。
B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。
(4)沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。
4、转正沟通：
(1)沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望;系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。
(2)沟通时机：
A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。
B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。
5、工作异动沟通：
(1)沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。
(2)沟通时机：
A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。
B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。
C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。
6、定期考核沟通：
企业可以结合员工绩效管理进行。
7、离职面谈：
(1)沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理;对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走;诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。
(2)沟通时机：
第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时;
第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。
(3)离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：
A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映(人力资源部落实专人负责员工关系管理)，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈;科长级以上干部(含科长级)由人力资源部组织进行第一次离职面谈。
B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈;主管级以上员工(含主管级)由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。
(4)离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。
8、离职后沟通管理：
(1) 管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。
(2)管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。
(3)管理方式：
A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，
档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。
B、离职时诚恳的要求留下联系方式。
C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。
D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。
E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单(至少3个月1次)。
F、定期(原则上3个月1次)为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。
三、企业文化——员工关系管理的最高境界
1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。
所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。
2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本
企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。
3、心理契约是员工关系管理的核心部分
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：
企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人
在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率;另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。