北大纵横管理咨询集团范文第1篇
时近仲夏，东湖高新集团将牵线亚太最有影响力的管理咨询集团--北京北大纵横管理咨询公司，为企业主提供务实、高效、贴近企业发展的管理咨询活动，活动主要内容如下：
一、活动时间
6月12日(周四)14:00—17:30
二、活动地点
光谷生物城生物医药园展示中心一楼多功能厅
三、活动主题
企业战略性思维
四、出席嘉宾
北大纵横：北京北大纵横合伙人杨晶
五、活动流程
13:30-13:50：来宾签到
14:00-14:10：东湖高新集团领导致欢迎辞
14:10-15:00 企业家面对面
15:00-16:00 北大纵横讲座分享
16:00-16:15 茶歇交流
16:15-17:00北大纵横讲座分享
17:00-17:30 互动交流
六、讲座嘉宾及内容
杨晶，北京北大纵横管理咨询有限公司合伙人、咨询总监，具有7年传媒行业工作经验、6年咨询行业从业经验。2010年7月，加盟北大纵横，主要服务于地方大型国有企业，特别是政府投融资平台企业的同时，也为众多中小型企业提供了优质服务。在业务职能领域中，擅长战略管理、人力资源、公司管控和可行性研究评估的咨询服务。
本次讲座将与各企业主分享重点如下：
1、究竟什么才是企业战略?
2、战略和战术到底有什么样的关系?
公司开展的经营活动中有些是战略的行为，而有些不是，并且可以肯定的说大部分均不是战略行为，而是我们常说的战术行为。
3、如何去辨别战略和战术
北大纵横高级合伙人杨晶根据多年战略实践经验，总结出战略思维的三要素模式——CBP模型(即概念Conception、边界Boundary和方案Project)，可以在一定程度上帮助管理层勾勒战略的外貌。
4、如何使战略落地?
战略落地，必须依靠四个轮子作为驱动，才能帮助企业战略落地，这四个轮子分别为“全面预算”、“项目管理”、“信息化”和“绩效管理”。
北大纵横管理咨询集团范文第2篇
财智大讲堂系列讲座(2)
如何打造领袖企业的核心竞争力
嘉宾主持 武亚军 北大光华管理学院公共与政策系
各位同学,各位朋友,各位来宾大家晚上好!我是武亚军,是光华管理学院公共与政策系的老师,今天很高兴作为嘉宾主持参与打造企业核心竞争力的主题研讨。
企业核心竞争力是上世纪九十年代国际战略管理理论界和企业界兴起的一个战略概念和理论思潮,它是资源基础的企业战略理论的一个具体体现。我国在九十年代后期,在管理理论界和时务界也形成了一个核心竞争力的热潮,但是人们对这一概念的内涵和认识却众说纷纭，莫衷一是。为了了解这一概念的发展背景和现状,不妨从战略管理的一个基本问题谈起。
作为一种高层次的综合性的管理理论，战略管理研究的一个基本问题是:为什么企业是不同的?更进一步的问题是：优秀和卓越的企业为何与众不同,或者换一个角度问,是什么决定了企业的成功与失败?对于这个问题,传统的产业组织理论回答是：企业所从事的产业和企业的定位不同决定了企业的业绩不同，这个理论著名的代表人物是著名的哈佛商学院教授波特。他提出的两种典型的分析工具,一种是产业的五种分析模型--波特五力模型;另外一种是三种一般竞争战略。但是资源学派并不满足于这一回答,他们认为应该探讨企业不同定位这些资源的特征以及这些资源的影响因素，他们认为企业内部的独特资源和能力差异才是决定企业业绩差异的最根本因素。于是不同的学者从不同的层面和视角进行了研究，他们把这些关键资源和能力称为独特能力战略资产、竞争最有价值的资源和能力、核心能力、核心竞争力等等。其中核心竞争力这个词最有影响力，它是密西根大学的教授在研究日本著名的公司NEC和佳能公司它的长期发展的模式基础之上提出来的，他们的文章在1990年《哈佛商业评论〉上发表，题目叫《公司的核心竞争力》。这个文章发表之后引起了大家的重视并得到了广泛的传播，核心竞争力的理论也在中国得到了广泛的传播，在国内核心竞争力还有不同的叫法，比如说核心能力、核心专长、核心竞争能力。不管怎样，学者们普遍认为，作为核心竞争力应该包括一些关键技术而有不仅仅局限于技术，还包括组织的流程规则等一些组织方面的因素，核心竞争力必须是稀缺的、有价值的，相对竞争者来说是卓越的、难摹仿的、难替代的。在这些因素的基础之上，识别利用培养核心竞争力就成为战略管理的一种新的模式。显然对于理论研究界和时务界来说，这都是一种具有吸引力的观点。
那么如何识别培养和利用核心竞争力呢?很遗憾，人们对这一问题还没有一个公认的答案。实际上对核心竞争力的构成要素和相互关系，它的分层次因素它的培养这些关键性问题，理论界和时务界都处于研究和摸索之中。我作为一个战略理论研究者，从我的角度来看，这些问题真正解决要回到优秀的企业为何与众不同，企业层级系统的系统要素，以及相互关系这样一些基本问题上，并且结合卓越企业的管理实践，特别是在中国也新涌现出一批发展势头良好并且持续成长的企业，才能够得到问题真正的揭示。
王璞先生是北大光华管理学院的第一届MBA，后来进入北大管理纵横咨询公司，从九 1 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流
四年开始从事战略方面的咨询工作，他对企业有较深刻的了解和丰富的管理经验，对企业核心竞争力的问题也有不少见解，下面请他就这一主题进行发言和研讨。
主讲人 王璞 北大纵横管理咨询公司创始人、总裁
我想用亲爱的学弟学妹们这样一个称呼来开始我和大家经验的分享。
因为我过去是北大毕业的，在北大给MBA的学生做过报告，也去过复旦南开等学校为管理学院的学生做过报告，但今天站在这里，面对这么多各个学科的北大的骄子们是有些诚惶诚恐，因为商学院的学生，MBA的学生我们可以有一些探讨很深入的话题，但今天我想面对这么多不同学科的同学们做一个一个多小时的介绍确实不容易，我也用心琢磨一下到底讲什么。我今天站在这里是应北大咨询学会的邀请，原来想介绍一下管理咨询公司的情况，北大咨询公司作为国内成立时间最早的，优秀的专业化管理咨询公司，它的经验乃至跨越到整个咨询产业及咨询服务业的经验。但是我感觉到这里不仅是商学院的学生，还有好多其它专业的同学，这样一个话题对我们来说稍微偏一点，所以今天我想和大家分享的是，大家工作以后都会进入一个企业，不管它是IT产业还是其他大家感兴趣的行业，都会涉及到你所进入的企业的它的领先优势是什么，我希望今天我和大家分享的这些经验能够在你今后的工作中体会到。
今天我要讲的是如何打造领袖级企业的核心竞争力。在介绍这个问题之前，我用两张片子介绍一下我们所接触企业的状况。北大纵横管理咨询公司从事的这个行业，在这个过程中我们把管理分为三个层面：管理理论、管理技术和管理实践。管理理论的教授出书立著教书育人，管理实践从业者是职业经理人是企业家，在管理理论与管理实践之间还有一个桥梁就是管理技术，管理技术的从业者就是咨询顾问，但是现在的咨询顾问还远远少于教授队伍和企业家队伍，尽管企业家队伍应该说数量质量都还很少。但是随着市场经济的发展，企业间竞争越来越激烈，企业家越来越需要助手。就像跳高，跳一米跨越式，跳一米五或一米八背越式，当我们跳三米的时候，我们就需要撑竿跳。管理咨询顾问就是企业家手中的那根竿，他需要把很好的管理理论和管理实践相结合，帮助企业跳的更高，这就是咨询顾问存在的意义和使命。
我们在过去七八年的经营中在各行各业都积累了不少经验。比如说我们的冶金行业做过鞍钢、连钢等，在石化行业做过大庆石油管理局等，在运输业做过中航集团、成都集团、铁道部北车集团，通信行业的移动、联通、电信，电力行业的的鲁能集团、陕西地方电力、二滩电站，房地产、科研单位以及想我们吃的全聚德、穿的奥康鞋、资生堂女性用的化妆品等我们都帮他们服务过，在这一过程中我们试图找出企业的核心竞争力，因为核心竞争力是看不见摸不着带不去偷不掉的抢不走的，符合要素和综合要素的组合，是别人不可能轻易模仿的了的。按照这样一个标准许多企业就没有核心竞争力，一些企业的核心竞争力是非常的不同的，比如说海尔的服务，联想的电脑服务，这些都成为他们企业的核心竞争力，但是这些企业的核心竞争力对其它企业的作用有，但是固定的部分少，所以我们在为中国企业服务的八年过程中，我们发现试图找到一个具有普遍意义的对企业有帮助的核心竞争力是非常困难的一件事情，但是呢，现在我们还多少有了些答案。
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首先，要我们分析一下，作为企业家他们的追求和他们走过的成长历程。大多数企业，会有一个创始人。创业之初，企业家和创始人他们靠着某种独特的能力，把企业带到一个生存关。 比尔盖茨靠他的技术，巨人的史玉柱，他们靠的是市场之间营销宣传 。不管企业家他靠的是自己什么本事，总之，把企业带到了一个生存关或者把他们的作坊带到了一个生存关，度过了一个生存期。 但是企业家还要最快地正当立据，尽快地打造团队。使他领导的企业，能够真的称得上顶级企业，而不是作坊。这时候企业应该是一个升级性的企业。也就是说，通过打造团队，有了规模，因为一个人究竟是谁免不了碰几个，通过正当立聚， 有了规范，所以我们把它叫作升规企业，也称之为规范。但是如果一个企业家他还不满足，他继续有所追求的话，这个时候，对于企业家来说，战略问题且他的培育问题都摆到了面前。所谓战略和企业文化是从企业一开始就应该有的，但是现在尤为重要了。后面我还要讲，它为什么重要。这个时候企业家，还应该传教士和布道者。如果企业家做到这一点，他所领导的企业就是领袖级企业。我们所以想一想我们知道的企业家，像海尔的张瑞敏，联想的柳传志，他们无一不是思考战略问题，无一不是下大功夫培育企业文化，无疑不是一个传教士和布道者。所以他们称之为企业领袖，当之无愧。比如说，他们去哈佛做一次报告，国内的无数的媒体给予报道，这个对企业来讲，不但传播了它们的知名度，而且是传播了知名的形式，传播了美誉度。简单的理解，这给他们企业省了多少广告费呢!这仅仅是传教士布道者的一点点作用。所以企业领袖他的使命，他的主要任务就是定战略，培育文化，成为传教士。
我们理解了一个企业家的追求和他要想成为领袖企业，他必然走过的三个阶段以后，我们就能够从他发展的道路找出对企业具有普遍指导意义的核心竞争力来。那么我们认为核心竞争力是企业的战略、文化、文本，它是企业发展的三大马车，或者我们把它叫做黄金三角形。当然一个企业重视战略、文化、文本，我想没有技术它也可以有技术，没有市场它也能有市场，它一定能够在商战中战无不胜。
那么我们首先来看一看企业的战略问题。中国的企业过去没有战略，但是最近两三年，已经有非常多的企业包括很多上市公司，花几十万几百万聘请我们来做来帮他们制定企业发展战略。什么原因呢?是企业家从无到有对战略的思考。
第一个阶段，就是计划经济时代，企业没有战略制定权，政府纪委他们这条线帮助企业制定战略。企业生产什么，生产多少，消费给谁，卖多少钱，实际上不是由企业领导决定的，那个时候企业领导充其量称之为厂长，就不用说总经理和董事长了。
那么改革开放以后，政府希望企业考虑长期问题，但是由于国企里边，对政府领导实行的是承包制经营责任制，他们考虑短期利益，他们没有制定战略的内心的本能动力。对于少数站在前的民营企业来讲，害怕露富，所以把钱挥霍了，给藏起来了，没有考虑企业做大做强。那么最近的几年以来，国有企业里面部分地实行了体制改革，企业领导个别地拥有了产权，所以他们愿意考虑企业的基本问题了。还有一些企业家，国有企业家，他们没有解决产权问题。但是由于整个社会氛围，包括地方政府首脑都开始重视企业家的对当地经济的贡献，有这样一种氛围了，所以企业家深知不会再像过去，办好办坏一样，办好了把我换个地方继续做厂长，办不好和办好区别不大。他们现在也深知，办好了保证企业持续发展，是国有市场管理部门或政府领导信任他们、信赖他们的主要标准了。政府领导也提出来了不求所有干部腐败 。我们可以想象一下，如果张瑞敏把海尔持续地做大做强，那么青岛市长也好，山东省长也好，就不会把他放掉。在20年前可不是这样，十几年前不一定是这样。今天政府领导把经济摆在了第一要位上，就是引起领导(改进的和没有改进的，有产权的和没有产权的) 3 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流
他们都来考虑战略问题。对民营企业，是解决了他们心理安全问题，让他们敢于投资，敢于做大做强，不怕露富。所以讲呢，制定企业发展战略，作为领导者呢是有他的本能动力问题的。现在这些问题都得以解决了。
所以企业家嘛，他得考虑战略问题。但是在他考虑的过程中，难免走一些误区，我们在咨询的过程中，感受很多。今天我们和同学们分享一下。
首先第一个误区，就是“流浪汉”现象。企业家没有明确的目标，脚踩溜冰鞋，溜到哪算哪。就像流浪汉一样无家可归，这个是极其危险的。
第二个现象，是“追星族”现象 。虽然我们年轻人都崇拜着歌星影星足球星篮球星，企业家同样存在着这样的问题。他们今年看房地产好做房地产，明年就是垃圾产业。这就是企业战略问题中的企业方向选择问题中的第二个现象。
第三个现象，是计划代替战略现象。中国因为走计划经济的时间太久了，自觉不自觉地都会有计划的烙印。但是计划和战略有两个最重要的区别：第一点区别，计划是考虑短期的，战略是考虑长期的;第二点区别，计划是过多地依赖过去的数据、统计，而战略它是比较多地依靠企业家的直觉。当然它也要用数据说话，但最起码是一半是骨干人员、是高层，是专家的直觉和市场的判断。这是两者的重要区别;
第四点是个人意识代替战略现象。这一点在中国企业界尤为明显。原因何在呢?就在于中国企业仅仅走了一二十年的历程(市场经济下)，所以对大部分企业来讲，他们都是由领导者把企业带到一个生存下来的阶段或发展不错的阶段，这个时候作为一把手来说，由于过去一贯的成功，盲目自大。现在我们讲呢，毛主席在解放战争中，无论是领导意识，还是军事理论都没有问题，所以很快地取得了成功。可在经济建设中，他就不擅长了，没有天才了。但是由于他一贯的成功，导致了自己的个人意识决定论。对于今天的企业界，也同样存在一个问题，大部分企业还在第一代领导人的掌控之下，无论是海尔还是联想，那么这个时刻，这种现象就应该很突出了。如果我们经历了第二代第三代领导人，情况能好一些，不会有那么多的现象。战略是考虑长期的，但是战略同样是基于环境制定的。战略尽量定下来以后不要轻易变，但是当环境发生巨大变化的时候，战略还是要及时调整。
第六种现象“航母情结”现象。几年以前， 国有企业中普遍存在的着“拉郎配”现象，政府鼓捣，为了自己区域里的所谓功绩，把一些不相干的企业整合到一起。好企业救坏企业，坏企业结果拖累了好企业，没有考虑到企业重组中的重心问题，就甚至文化能不能融合。所以在几年前，政府里面这种现象非常明显。今天这个问题不存在了，原因在于什么呢?过去我们厉老师讲过的，前几天我去武汉，我有个同学跟我讲，他说现在提出的是“冰棍原理”啦。你国企不赶紧撤退，就该化了，什么都没有了。这是个别领导同志跟我讲的，那么这说明什么呢?现在政府领导已经和过去希望手底下有几个大企业，他要转变观念，转变成不求合作伙伴的情况下，国企里面拉郎配现象，打造航母的情结越来越少。但这个问题的引起，今天来讲已经摆在面前了，国有企业家现在也把握这个千载难逢的机遇来进行鉴定。但是企业家也千万要小心，虽然电脑的价格，购买所有电脑的价格可能会低一些。过去有句话叫买的不如卖的精，但是由于产权的分担问题，我们叫卖得不如买的精，反过来了。但即便在这种情况下，民营企业在购买国有资产的时候，稍稍权威了一些。但是他也要考虑能否经营好这个产业。如果你经营不好，你计策再强，买的资产若干年以后，也是烂品，一文不值。甚 4 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流
至还可能把你拖向负债的边缘。所以对于民营企业来说，今天这个问题要注意。
第七种现象“旧瓶装新酒”现象，在企业战略制定以后，我们马上要考虑企业结构的调整，企业结构要适应战略的发展。第八种现象，叫赶鸭子上架现象。 94年我在亚运村大酒店参加了一个中美高级商务研讨会，可做的业务很多。
第八点现象，“赶鸭子上架”现象，93年，不，94年，我在亚运村参加了一个东北高级商务研讨会，在那个会上我记得，四通的邓总提出：四通可做的有很多，但是，没有人，他万万不做。10年前，这个提法感觉还是很新，那么多的好机会，如果没有人，都不去做。我们姑且不论在四通是不是这样做的，但是这一说法是对的。去年，管理界特别流行的一本书，杰克·韦尔奇的《回忆录》，在这本书里他也谈到，策略重要，但，人更重要。这两个企业家都说明一个道理，没有人，什么好的方向也没法去搞。那么怎么办呢，我们首先就要注意通过通过培训来培养人，做好准备。
第九点现象，“事后诸葛亮”现象，中国有一个特点，就是事前不容易说清楚，事后容易埋怨。在企业经营里面，确定战略以后，我们要坚决实施，不管结果如何，他们的文化里面，都不要有一种混乱的互相埋怨的文化。而应该怎么做呢，制定战略以后，要不断的对战略进行修订，定期不定期的，团队上下展开对此行业，对环境，对内部资源不断地分析，不断的修正目标。就像我们开汽车一样，不能等到马上要撞上了，才修正方向，而是方向盘不断的修正。所以我们要注意这种“事后诸葛亮”现象。
第十点现象，“见树不见林”现象，战略指标它应该是全局性的，重要性的，有近期的，有远期的。它的覆盖面应该能够比较广。比如说，企业这个时期追求的是市场占有率，销售额，那么我们的人力资源部就是引进多少人才，所以不应该只有一个指标，而应该各个部门，各个职能分开指标，所以应说指标库，指标群。在考虑战略问题的时候，不能一叶盖目，只见“树”，不见“林”。
以上是我们在经营企业中总结出来的一些形象的问题。其实我们制定一个企业发展战略是依据一整套科学系统的方法，通过对环境的分析，通过对行业的分析，通过对部门的比较，及对产业的前瞻性研究来帮助企业制定发展的战略。还漏一条，还要通过企业内部资源的深刻分析，通过深刻地分析企业内部有什么能力。但是这只能在课堂上探讨，或是通过企业家几个月的工作来辛勤探讨。今天我讲的这一段时间，只想把工作中的这些问题给同学们做一汇报，关于现象作一汇报，便于理解记忆。
在企业发展过程中，通常我们还要注意避免两大战略“陷阱”：
第一个“陷阱”是“长不大”陷阱，当一个企业渡过了一个快速发展期，企业家往往认为自己什么都行，头脑发热，这个时候企业容易陷入“堕落化”的现象，也就是长不大现象。因为它已经具备第一种经历，采到第一个成功了，所以认为第二个，第三个也如探囊取物。但是，这里有三个最重要的问题，请大家都要思考好这个答案后才能避免这些现象。
第一个就是，企业里头普遍的管理水平比较低，虽然进入市场有十几年，但是大家刚刚学会最简单的蛙泳，狗扒，至于像仰泳，蝶泳一样复杂的高难动作的管理水平还有很大的差距需要提高。所以驾驭一个这样的企业往往容易失控。当一个企业渡过一定的危险期以后， 5 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流
他首先应考虑的应是如何做大自己，在业务上做到数一数二，而不应盲目多样化。
第二个理由，中国的企业一般个头比较小，单单在本行业，或者在本区域里头勉强做到第一，还没有到全国作第一，自己的行业空间还很大。
第三个理由是，当一个企业在主营业务上分兵，抽血，调动资源，往往导致主营业务的危机出现。因为你分兵了，这个分兵不管你调动的是人手，是资金，还是市场的力量，品牌，都会对主营业务有干扰有影响。或许你的潜在对手，你的竞争者乘虚而入，使你的主营业务业绩下滑。所以，以上三个方面的现象，企业家没有考虑清楚，盲目的追求多样化，就会掉进“长不大”陷阱，欲速则不达。
当企业奠定了一个成熟期以后，企业家要避免一个“活不长”的“陷阱”。
什么意思呢?企业都希望基业常存，就像人一样，希望万寿无疆，长命百岁。但是无论是秦始皇求取灵丹妙药，还是未来医学的发展，这都是不可能的。但是我们可以理解为我们传种接代了，所以生命延续了。同样作为企业也一样，没有百年不变的企业，甚至不可能有一年不变的企业。所以我们希望企业基业长存，那么一定是它不断的改变了自身，通过创新。产权可以变，品牌可以变，技术可以变，管理模式，盈利模式统统都可以变，可能已经变得面目全非了，只有这样的企业，不断在变的企业，不断在创新的企业，才能做到基业长存。跟我刚才理解人怎么才能万寿无疆一样，才能延续生命一样，它可能有一丝一毫的脉络在里面，实际上，企业在这种情况下，才能做到百年老店。诺基亚20年前卖企业，现在实际上成为世界通讯行业的三霸之一。
所以，我们很好的理解了企业多元化的时候，要避免“长不大”陷阱：我们很好理解了企业业绩下滑的时候，我们需要避免“活不长”的陷阱。企业需要创新和变革，不创新，不变革，企业不可能成为“百年老店”，甚至不可能成为“一年老店”。所以企业每年都应该创新，这里的创新可以理解为产权、品牌这些深层次的创新，也可以理解为技术、产品的创新，也可以理解为管理模式、经营模式的创新。所以我想通过避免这两大“陷阱”，使我们的企业在变革中得到永生。
那么作为战略来讲，它的最高点，金字塔的“尖”，也就是企业的使命。
企业一定要回答自己的使命是什么，才能使企业在一个清晰的远景目标下寻找自己的路线，使命是回答公司为什么存在的。比如说，北大纵横，我们的使命是为中国企业的成长战略提供实效性的解决方案，它是我们存在的意义和目的。
那么，企业愿望，也叫远景说的是什么呢，是希望我们的公司成为一个什么样的公司。比如说，我们的企业愿望是成为中国最受尊敬的大型咨询企业。受到谁的尊重呢?来自三个方面：
首先来自我们的客户。通过我们的敬业，我们的工作的表现，通过我们拿出有价值的能够帮助企业成长的方案，来赢得企业家的尊重，内心的尊重。你光拿方案出来，很好的方案，他也未必真的尊重。你不努力不行，你累了，可是你没有向他们展示出你良好的精神素质，让他们佩服的素质来，他们在内心也不会尊重你。所以我们觉得，要展示我们良好的素质， 6 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流
要通过我们的拼命工作，我们的团队一出差两三个月，每天工作15个小时，都是留下来的MBA。大家能相信吗?现在我们身边，我的身边就有着这样一种生活方式。有100多位国内留下来的MBA，清华的30多位，北大的稍微少，也有十几位，都是为纵横的事业力拼的一批同志。所以我想，只有这样，企业家才会尊重我们。
第二，我们要受到同行的尊重。 “外行看热闹，内行看门道”。同行都尊重你了，那才是真正的尊重。所以我们不恶意挖人，不低价竞争等等，我们愿意把好的经验与同行与同事分享。去年我们把自己的经验一口气写了7本书，《战略文化总结》，《市场营销》...我们把自己的经验与同行分享，所以我们特别想受到同行的尊重。
更为重要的，我们要受到全面的尊重，要树立自己的品牌，只要是你这个公司的别人认为都是好的，这个才是我们心里的一个长久的愿望。
所以我们北大纵横希望成为中国“最受尊重的”一个咨询企业(注意前面的定语，我说的是来自三个方面的尊重)。大型企业说明我们要建立不是社区医院，不是的是几个门科，几个专业都比较强的一个综合性医院，一所综合性大学。所以，就简简单单一句话，我们的愿望表达得内涵很丰富：成为中国最受尊重的大型企业。那么企业愿望的内涵就是企业战略精华的东西，而其他的目标销售额也好，市场占有率也好，主营业的方向也好。比如说，我们的主营业的方向，就是要牢牢的战局咨询行业的制高点，同时侧重战略实施中的组织结构，市场营销，人力资源体系的搭建。为了帮助企业运用这些管理模式，我们咨询的管理成果，注重企业的信息化和产业建设。这一句话阐述了我们的业务的核心，这个都是战略的业务方向，所以我们通过以上的一些介绍，希望同学们能对战略有一个感性的认识。因为我们不都是学管理的，不都是研究战略的，所以我稍微简单一点介绍一些战略的改革，希望给同学们一个大概的印象。
那么，核心战略的第二辆马车我们认为是文化。
文化，不管你企业承认不承认它的作用，它在企业诞生的第一天就是有的，存在的。比如说，我们有的企业是有目的地去培养企业文化，有的是无意识的。但是不管你承认它也好，不承认它也好，培育它也好，不培育也好，它是伴随企业的诞生而存在的。就像你们一降生下来，就有思维一样。所以我们理解了企业文化的存在的客观性，我们作为企业家，作为职业经理人，就应该早一天动手去培育良好的企业文化，也就是希望我们能够站在第一象限里头;第二个象限是我们无意识的也培育出了一个良好的企业文化，这样的企业也有，但是是运气，是机会主义;第四个象限，我们有目的的去培养企业文化，但也许是由于储备，由于 方法不得当，种种原因，我们好心办了坏事，没有培育出一个良好的企业文化支撑企业的发展;那么第三个象限，我们是最不欢迎的了，我们无意识企业的一个不好的文化，还不以为然。
所以企业家来说，要深刻的理解企业文化存在的客观性，深刻意识到良性的企业文化对企业发展的帮助作用和意义。所以我们企业要早动手，有目的的去培养良好的企业文化。我们有了这样一个好的理念，如果我们坚持了这样一个理念，它给企业带来的价值太大了，现在有一本书 ，叫《从优秀到卓越》，讲得是，我记得一句话，一个很优秀的企业，重要的不是他的理念是什么，而在于他坚持了多久，这句话我不知道同学们能不能理解，回去在宿舍里品一品，当然他说不在于他的理念是什么，是假设他的理念还是不错的，他认为更重要的 7 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流
是这种理念能坚持多久，就是说你是不是为这个理念牺牲了很多短期利益，长期利益，你都坚持。一旦坚持了以后，就会给企业带来了莫大的好处，我这里举个例子，大家理解一下企业理念企业精神里头诚信的价值 。两个企业A,B同时想找两名大学毕业生，来到企业工作，两个企业都是一样，每个同学一人一月一万，两人一人一年十二万，两人二十四万。一个企业采取的是两个人一个月五千，一年六万，两人十二万，剩的十二万干吗呢，谁干得好奖给谁，也就是一个人可能拿十八万，一个人可能拿六万，A企业招的人从招聘角度来讲一定是比较优秀的两个同志，才敢到每个月给五千的地方来，两个相对认为没能力，不自信的人可能就希望去B企业了，一月挣一万的企业了。因为假如这四个同学是一个班的，它可能怕最后竞争不了，最后挣六万块钱了，肯定不会挣十八万的，这个在经济学里叫做良币驱逐劣币，自然而然优秀的人可能就去了A企业了，所以我们从招聘中看A企业已经占据了优势。那么这四个同学到了这两个企业后干劲完全不一样，在B干多干少一样，干好干坏一样，即便再有自觉性动力，激励机制威力是很大的。A企业则不然，他既然认为自己有能力，就会不甘落后，起早贪黑，任劳任怨，发挥主观能动性去工作，希望能挣十八万，两个企业的市场表现差别就会很大，优秀的人玩命干，素质一般的人一般干，两个企业的竞争力就不会在一个数量级上。给企业家讲过后，他们也想做A，但他们不知道这背后的东西是什么。为什么会选择他的这个企业，是因为它有口碑，它一言九鼎，驷马难追，相信它办好了会有这个回报。谁都想做A企业，但关键要看他薪酬回报上的口碑是不是流传于大家之中，所以企业能够从长期坚持诚信中得到好处。企业文化是无形的，可探讨的很多。
当企业家想寻求企业文化方面的帮助时，突破口在哪?一是提炼，把企业核心，企业员工根植于他们头脑中的美好想法，有着时代烙印有行业，区域以及人的特征的东西提炼出来，。有些企业到处是口号，标语，倒是发动大家写出来的，比抄来的强，但关键是要把分散在大家头脑中的东西提炼出一根主线出来，确实与行业特点，区域文化，我们的追求和愿望结合起来。我们的企业精神就是合作，创新，诚信，敬业。我昨晚七点赶到石家庄，给企业家上课，十一点回京，今早七点到饭店开会，十一点半和我们老师座谈。周六日不能休息，我们的同志也都对家庭报有愧疚感。大家能这样干，说明我们的文化就符合了我们的人群特点。我们也想帮企业家们提炼出他们的肺腑之言。二是分享，推广，比如我们要建立民主，合伙人的文化，就可以多开展民主的活动。一个中国银行，典型需要沟通的文化，我们就办了十几场行长和员工见面会，各抒心声，效果非常好，所以提炼的同时就要考虑以给种形式进行推广，使之深入人心，变成人们自觉不自觉的一种行为，条件反射一般，忠实的执行它。
企业核心竞争力的第三个方面更为重要----人本。从我国企业的牌子上就可以看出人力资源走过的道路。从人事科开始，分管员工档案，互相不让流动，现在国企里有相当一部分还停留在这个阶段，人力资源管理还停留在档案管理和奖金工资计算上。不过主流企业已经把人力资源放在比较重要的位置上，人事科也翻牌为人力资源部，人力资源管理也开始重视薪酬管理和技巧管理。但我认为这还不够，应该改名为人本管理。现在优秀的企业已经开始重视职业生涯规划，重视职业培训，让优秀的人才参加一次分配和二次分配。但在国内也只是极少数企业在做这项工作。管理企业中有一个非常重要的理论--人力资源二元论，人不仅作为劳动，参与一次分配，而且作为资本，参与二次分配。在农业社会，劳动土地作为最重要的要素组合，在工业社会，企业家(即管理)资本，和劳动，土地等要素组合，现在已经扩展为管理，劳动，资本，技术。除资本，其余三要素都表现为人，这些核心要素已经参与到二次分配当中来，极少数企业在做的职业生涯规划，能够给企业带来极大价值。五年前我还不大理解，培训和职业生涯规划能给我们的企业带来多大的价值，今天我理解了， 8 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流
北大纵横管理咨询集团范文第3篇
2011年9月，在本源动力首席合伙人王程明先生的努力下，在北大纵横高级副总裁张伟先生和新疆财经大学MBA学院院长、新疆咨询业联合会会长马洁博士的鼎力支持和积极推动下，北大纵横管理咨询集团与新疆财经大学MBA学院、乌鲁木齐本源动力人才发展顾问有限公司强强联手，成立北大纵横管理咨询集团新疆运营中心，打造新疆地区行业尖端服务机构。
北大纵横管理咨询新疆运营中心致力于打造新疆最大、最专业的管理咨询机构，业务领域涉及战略咨询、人力资源咨询、集团管控、营销咨询、流程变革、信息化咨询、品牌咨询、文化咨询、企业大学咨询等领域。
新疆运营中心拥有一支由著名教授、知名管理专家、资深管理顾问和职业讲师构成的具有专业化和实战经验的师资团队，秉承北大纵横“推动企业变革与成长”的使命以及“成为中国最受尊重的大型咨询机构”的愿景，北大纵横新疆运营中心立足新疆，服务新疆，外引内联，将北大纵横积累的最前沿的管理思想、解决方案、行业经验及项目管理经验更好的应用到新疆市场，依托本土智慧，切实为客户提供本地化且具有自主知识产权的管理解决方案，落实客户经营战略思想，推动管理升级，激活和驱动组织本源力量，帮助新疆优秀企业迈上卓越,助力新疆经济发展。
北大纵横管理咨询集团范文第4篇
2011年9月，在本源动力首席合伙人王程明先生的努力下，在北大纵横高级副总裁张伟先生和新疆财经大学MBA学院院长、新疆咨询业联合会会长马洁博士的鼎力支持和积极推动下，北大纵横管理咨询集团与新疆财经大学MBA学院、乌鲁木齐本源动力人才发展顾问有限公司强强联手，成立北大纵横管理咨询集团新疆运营中心，打造新疆地区行业尖端服务机构。
北大纵横管理咨询新疆运营中心致力于打造新疆最大、最专业的管理咨询机构，业务领域涉及战略咨询、人力资源咨询、集团管控、营销咨询、流程变革、信息化咨询、品牌咨询、文化咨询、企业大学咨询等领域。
新疆运营中心拥有一支由著名教授、知名管理专家、资深管理顾问和职业讲师构成的具有专业化和实战经验的师资团队，秉承北大纵横“推动企业变革与成长”的使命以及“成为中国最受尊重的大型咨询机构”的愿景，北大纵横新疆运营中心立足新疆，服务新疆，外引内联，将北大纵横积累的最前沿的管理思想、解决方案、行业经验及项目管理经验更好的应用到新疆市场，依托本土智慧，切实为客户提供本地化且具有自主知识产权的管理解决方案，落实客户经营战略思想，推动管理升级，激活和驱动组织本源力量，帮助新疆优秀企业迈上卓越,助力新疆经济发展。
北大纵横管理咨询集团范文第5篇
(草案)
前言
跨入新的世纪，中国银行佛山分行(以下简称佛山分行)取得了有目共睹的业绩，它来自于企业家的改革创新意识、先进管理理念和拼搏精神，更是广大员工的辛勤创造。基本法是对这种企业家思想、观念、方法和广大员工智慧进行梳理和提炼，使之转化为成文的价值观和管理政策，并传递给各级管理者和一般员工，成为指引佛山分行可持续稳定发展的总纲。
起草基本法的过程是对佛山分行经验与教训的总结和再认识，结合未来发展之需要，并借鉴了国内外的先进管理理论与成功实践。
佛山分行基本法内容包括价值观体系和管理政策系统。价值观体系是我们所倡导并坚决奉行的文化核心，是我们前进的精神动力，是我们一切政策制度的出发点。管理政策系统体现佛山分行的价值追求，是各级管理人员在经营管理过程中的基本准则，是处理各种矛盾所依据的标准，用于指导组织建设、制度建设和管理方式改进，并服务于佛山分行战略目标的实现。
第一章 企业宗旨
(愿景和使命)
第1条 佛山分行力求成为本地区管理一流、效益一流、服务一流、员工一流、且最具影响力的现代化商业银行。在广东省中行系统成为一流的分行。
为中国银行实现总体战略目标贡献自身的力量;为佛山地区的公司客户提供全面的金融服务并满足不同层次个人客户的需求;以服务经济发展，支持社会进步为己任;为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。
(管理思想)
第2条 坚决奉行人本管理思想。努力做到以机制激励人，以文化塑造人，以感情温暖人，以事业凝聚人。
以人为本的思想内涵具体体现在：员工不是工作的工具，是一个具有主观能动性的人;是分行发展的根本力量，而不是成本;员工的知识技能应该在工作中得到发挥和提升;创造一种效率和人性相结合的环境;把制度纽带、职务纽带和情感纽带结合起来。
(企业精神)
第3条 诚信、合作、创新、拼搏。
诚实守信是我们工作和生活遵守的基本准则，认真负责地对待工作、同事和客户，正直和诚实在我们事业中处于核心地位，我们期望我们的员工保持高度的道德水准，无论工作还是个人生活中都应如此;
合作是我们工作得以顺利开展的基础。在合作中解决问题，不同部门、不同岗位只有以合作的精神才能高效率、高质量地完成我们的任务。在我行倡导并永远保持团结协作的良好风气。
创新是我们企业的动力源泉，唯有不断地进行制度创新和服务创新才能保持我们的持续发展，在发展中始终处于领先的地位，我们在一切工作中强调创造性和想象力。不断创新，为客户创造价值找到最佳途径是我们永远的追求。
拼搏、艰苦奋斗是我们的优良传统，在不良资产居高不下的内在压力和入世后外资银行进入的外在压力下，面临二次创业，艰苦奋斗、顽强拼搏将支持我们打破目前的艰难局面，向地区一流、国际一流的银行标准迈进。
(经营理念)
第4条 以人才支撑业务发展，以科技获取竞争优势，以服务盈得客户信赖，以管理实现经济效益，以效益体现社会责任。
(客户) 第5条 客户至上，客户是衣食父母。我们的经验表明，只要精心为客户服务，成功就会随之而来。服务是我们存在的价值，服务是立行保行之本。我们将以超越客户需求的服务意识，以先进的科技和创新精神开发服务产品，以规范的服务准则为客户提供满意的服务。
(竞争对手)
第6条 竞争对手是合作伙伴。应强调与竞争对手的合作意识，积极向竞争对手学习先进管理模式和服务方式。通过提供优质服务作为与竞争对手进行竞争的主要方式，在必要时通过与竞争对手的合作来满足客户的需求，寻求共同发展的有效途径。
(职业道德)
第7条 诚实守信、爱岗敬业、遵纪守法是对每个员工的基本要求。
第二章 基本经营政策
一、经营重心
(经营方向)
第8条 大力吸存，大力压降不良，大力发展中间业务
在总行“以科技为依托，大公司业务和大零售业务并重，海内外业务一体化,授信统一化”的经营方针指引下，合理配置资源，发挥比较竞争优势。大力吸收存款，大力清收不良资产，实现资产负债结构的良性调整;大力发展中间业务，改善我行收益结构。
(经营模式)
第9条 把握需求，差别服务，风险控制，创造优势
将准确及时把握客户日益增长和变化的需求塑造成我们的核心竞争能力，通过先进的科技手段、有效的风险控制机制、各部门之间高效率的业务协同，为客户提供到位的服务，满足客户的需求，并最终形成比较竞争优势，实现预期的效益并在战略市场和新业务市场确立主导地位。
(资源配置)
第10条 保关键，保优势，保发展
坚持“有所为，有所不为”的资源配置原则。按照我们确立的市场定位和营销策略，把人、财、物等资源配置到关键业务、优势业务和发展前景广阔的业务上。
二、市场营销
(市场定位与营销策略)
第11条 佛山分行的市场定位是本地区的一流商业银行。
针对竞争对手，不断推出差别性的产品和服务;根据本地客户的特点，提供具有针对性的周到的金融服务，满足客户的需求。在市场定位问题上，主要考虑四个方面因素：重点地区、重点行业、重点客户、重点品种。
以公司业务、个人银行业务、金融机构业务以及中间业务为四大支柱业务，并积极
开拓新的业务品种和特色服务，向客户提供全新的金融理念。
(市场拓展)
第12条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新的业务品种市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进原有业务品种在目前市场与新增市场上的扩张，形成强势的市场地位。
作为一家地区性的商业银行，市场战略的要点是获取比较竞争优势，关键是要不断推出差别性的服务和产品，“人无我有，人有我优，人优我变”。市场拓展是分行的一种整体运作，需要调动各支行、各部门、各专业间进行分工协作、密切配合。
(品牌推广)
第13条 树立中行“实力雄厚、稳健经营、进取创新”的品牌形象，我们为客户提供的不仅是服务，同时也是向客户传达我们的价值观和服务理念。
(营销队伍建设)
第14条 我们致力于建成一支综合业务素质高、市场反应灵敏、开拓能力强的客户经理队伍，重视发现和培养营销管理人才和全能型营销人才。
营销队伍的建设以满足实现企业长远目标的需求来进行，通过培训、激励和考核等措施，充分调动客户经理的工作积极性和主观能动性，不断提高业务素质和营销技巧，为客户提供多功能、全方位及个性化的服务。
(战略联盟)
第15条 重视与证券业、保险业及银行同业建立对等合作和战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。充分利用各自的品牌优势、客户资源、网络，实现优势互补、平等互利，真正实现双赢。
第三章 基本组织政策
一、组织设立与调整
(总体原则)
第16条 分行的组织设立遵循“服从上级、保持个性”原则，制度上遵循总行、省行的组织结构设立规定，同时为了适应业务发展要求，在制度允许的范围内作相应组织职能调整和部门增减。
二、组织运作
(运作方针)
第17条 在总行的组织体制约束下，我们致力于积极提升组织运作效率，逐步建设以市场为导向、以客户为中心、以防范风险为重点的组织运作体系，以保证战略目标的顺利实施。
(组织决策)
第18条 组织决策按照“科学决策、责任到人”的原则，遵循科学的决策程序，实行民主决策基础上的行长负责制。
分行的所有重大决策必须严格按照决策程序，服从于国家政策、总行方针政策以及分行的宗旨、目标和制度规定，结合本地实际情况进行决策。涉及分行全局或影响比较大的决策需经党委会充分讨论确定。
(组织协调)
第19条 “全心全意为客户服务”是部门之间协调时的衡量标准和最高准则。我们要求广大员工积极奉行客户至上、团结合作、勇担责任的态度，不仅对本部门职责负责，更
要对业务流程目标负责。
(组织驱动)
第20条 在明确的组织责任分工基础上，通过流程来驱动组织内部门间的横向协调与合作。我们要求员工在完成本职工作基础上，积极充当流程中的发动机，推动业务流程的运作，强化对流程负责的意识。
流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下进行横向管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，遵守流程的制约规则，承担流程规定的责任，拉动前面业务环节，推动后面业务环节，确保流程目标实现。
三、分支机构管理
(支行管理)
第21条 支行是业务执行主体，支行的效益直接决定分行整体的效益状况。分行贯彻有关支行管理体制要求，从业绩、人员、信息、预算四个方面对全辖支行进行控制，在保证各支行享有必要的经营自主权基础上实施集中统筹管理。
分行根据整体发展战略要求，指导并帮助各支行明确本地业务发展策略。 (网点管理)
第22条 网点是我行的业务窗口。遵循“效益优先、有进有退”原则，分行根据效益状况和业务发展战略统筹规划全辖网点的布局。
支行负责对业务网点进行全面监督管理。
四、高层管理组织
(高层管理组织)
第23条 高层管理组织结构包括三部分：分行党委会、分行行务会、专业管理委员会。专业管理委员会包括风险管理委员会、内控管理委员会、财务管理委员会。高层管理组织负责贯彻上级的方针、政策要求，对全行的重大事项进行研究决策。
(高层管理职责)
第24条 分行党委会负责对涉及全行的非业务方面重大事项进行决策;分行行务会负责确定分行未来的使命、战略与目标，对分行业务发展进行决策，确保分行可持续成长;风险管理委员负责对全辖项目授信业务进行风险决策;内控管理委员会负责对现有业务流程和实施办法进行检查、审定，进一步完善内控制度，以达到控制经营风险、保障业务发展的目的;财务管理委员是分行最高财务管理机构，负责制定或审议分行的财务管理制度及各项费用开支标准，监督财务资金的运作情况，行使财务决策职能，向分行党委负责。
(高层管理者行为准则)
第25条 分行高层管理者应当做到：
1.保持强烈的进取精神、创新精神和危机意识，对分行的未来和重大经营决策敢于承担责任，能客观面对自身的缺点和错误。
2.坚持分行全局利益高于部门利益和个人利益。 3.善于倾听不同意见，积极谋求共识和合作。
4.能够以身作则，加强自身政治品格的训练与道德品质的修养，严守规章、克己奉公、廉洁自律。
5.保持管理者之间的相互监督，促进管理团队的共同进步，避免由于某个人的问题而导致重大失误。
第四章 基本人力资源政策
一、人力资源管理准则
(基本目标)
第26条 人力资源是创造财富最重要的生产要素，对于提供金融服务的银行业来说更是如此。人力资源管理要确保我们的人力资源满足业务发展的需要，为我们银行的成长和高效运作提供保障。
(基本准则)
第27条 公正、公平和公开。
公正是对员工对待和处理的不偏不倚;公平首先是机会的公平，我们鼓励员工在合作、敬业的基础上，展开公平竞争;此外，还有价值分配的公平;我行凡不涉及保密的信息应向员工公开，消除不信任。
(人力资源管理机制)
第28条 员工能进能出、干部能上能下、工资能高能低
同时，鼓励优秀员工长期在我行工作。积极推行医疗、养老等保障职能的社会化，关心员工的长期利益，解决员工后顾之忧。
第29条 全员参与的人力资源管理
人力资源管理不仅是人事教育部门的工作。各部门负责人将人力资源视为可配置的重要资源进行管理。各级管理者负有对下属进行指导、激励、合理评价的责任，以管理绩效的方式考核管理者对下属员工发展的影响。
二、人力资源管理的主要规范
(招聘与录用)
第30条 公开招聘，平等竞争，择优录用，先内后外。 (培训)
第31条 以培训作为人力资源增值的重要方式。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发和教育开发相结合的形式。加强内部培训体系建设，逐步对每一个员工，每一级、每一个岗位进行与各自岗位相应的进修和培训。
(考核)
第32条 建立科学的考核体系，通过对员工的绩效、态度和能力考核，全面评价员工在价值链中不同位置的作用。绩效考核的是近期目标的完成情况，要尽可能地量化;态度和能力考察的是长期发展的指标，要定量与定性相结合。不同的员工其考核主体、考核维度、考核周期、考核指标应区别对待，逐步加强考核指标设计的科学性。
(薪酬)
第33条 我们根据公平性、竞争性、激励性、经济性的原则建立科学的薪酬体系，依据职责的大小、业绩的多少和才干的高低确定薪酬。薪酬分配的直接依据是员工的考核结果。薪酬体系体现价值创造。按劳分配要充分拉开收入差距，逐步消除平均主义观念的影响。
(激励)
第34条 激励的主要形式是培训、参与、晋升、奖金和休假。
物质激励是我们的重要激励手段，同时还要通过培训、培养，使员工感受到成长、实力、知识水平、技能的提高;参与感、晋升能够激发员工的工作热情;用带薪休假给优秀员工带来荣誉感。
(职业生涯设计)
第35条 职业生涯设计是我行为员工设计的职业发展、帮助计划，将员工视为可开发增殖的资源，而非固定不变的成本;通过员工职业目标上的努力，谋求我行的持续发展。
通过职业生涯设计管理，吸引和留住优秀的人才，引导优秀的人才为我行的发展发挥积极主动性，实现员工与组织的共同发展目标，充分体现以人为本的管理思想。
(轮岗)
第36条 本行对科级干部和业务骨干实行岗位交流制度，让他们在各种环境和岗位经受锻炼，丰富经验，增长才干，提高管理水平和领导能力及业务水平，培养复合型人才。
(解聘)
第37条 利用末位淘汰和竞争上岗机制，建立我行的解聘程序，实现我行人才结构的良性调整。
(辞退)
第38条 对于严重损害我行利益的员工，根据有关规定给予辞退。
第五章 基本控制政策
一、管理控制方针
(方针)
第39条 管理控制体系保证佛山中行的长期生存和健康发展。我们致力于建设完善的管理控制系统和制度，确保我行战略目标、经营政策和企业文化的统一性。
(目标)
第40条 我行管理控制系统建设的目标是：建立健全内部控制系统、全面预算控制体系、成本控制系统、服务质量监督体系、稽核监控体系和安全防护控制系统，对关系我行生存与发展的重要领域实行有效的控制，促进我行向“机制先进、运作规范”转变。
(原则)
第41条 我行的管理控制遵循下述原则：
制度保证原则。管理控制体系必须有完善的制度保证，同时根据实际变化持续改进，确保制度体系无纰漏。
分层控制原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。
例外控制原则。凡重复性的例行工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。
分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制;对基层作业部门实行计量责任制的定额控制;对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。
二、内控体系
(内控制度)
第42条 一套健全有效的内控制度是我行赖以存在和发展的生命线，是防范和化解风险的重要手段和有效途径。我们将根据金融监管部门、上级部门规定以及具体业务要求，致力于建设完善我行的“自控、互控、他控”的有效管理体系。
内部控制是为完成既定的工作目标和防范风险，对内部各职能部门及其工作人员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法、措施和程序的总称。
(制度执行原则) 第43条 在制度执行过程中我们坚决奉行：
1、指示服从制度，信任不忘制度，操作遵守制度，始终执行制度;
2、制度面前人人平等、制度执行无弹性。
(稽核控制)
第44条 内部稽核控制行使综合性的内部监督检查职责。通过开展离任(离岗)稽核、责任稽核、专项稽核和报送稽核，为我行加强内部管理、防范金融风险、提高经济效益、促进稳健经营发挥作用。
我行保证稽核工作的独立性和权威性，并提供所有必要的支持，以便稽核体系的监督检查职能充分发挥。
三、财务控制
(全面预算控制)
第45条 转变预算管理观念，建立上下参与、部门协作、行务会决策，共同编制、执行的全面预算体系。
全面预算是分行全部经营活动的依据，是驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，贯彻以效益为中心、提高整体绩效和管理水平的重要途径。全面预算的主要任务是：
1.统筹协调各部门的目标和活动。 2.预计经营计划的财务效果。 3.优化资源配置，促进业务结构调整。 4.确定各责任中心的经营责任。
5.为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。
分行设立二级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。 (预算管理职责)
第46条 分行预算由行务会审议批准报省行备案;分行决算由行务会审议后报省行批准。分行预算由财会部负责组织编制，并监督、考核实施。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入或者利润中心的预算编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平;成本或费用中心预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。
分行以及支行的财会部门，应定期向分行行务会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算执行偏离程度，考核财会部预算编制和预算控制效果。
(成本控制)
第47条 成本控制是提高银行经营效益的重要保证。通过对业务经营过程中所发生的各项利息支出和费用进行预测、计划、核算、分析与考核，达到降低成本、提高效益的目的。财会部门是统筹组长、安排成本控制活动的责任部门。
分行逐步推行分部门核算和成本核算财务管理制度，积极寻求科学的成本分析控制方法与工具，建立从分行到网点的全面成本控制体系，把所有的业务活动纳入成本控制。
四、风险管理
(总体原则)
第48条 全行上下坚决奉行稳健经营原则，在合理控制风险基础上追求利润最大化。 (风险控制)
第49条 我们主要面对信用风险、市场风险、操作风险、策略风险和道德风险。
采用系统性方法防范、控制风险是实现收益目标的保证，是银行经营当中的关键任务。
信用风险：在强化尽职调查小组和风险管理委员会的组织职能基础上，进一步完善尽职调查方法和信贷决策程序来控制信用风险。
市场风险：市场风险是系统性风险，需要我们加强市场预测和研究以提高风险应变能力。
操作风险：操作风险存在于日常的业务工作当中，依赖于有效的内部控制体系。 策略风险：规避、减少策略风险主要通过转变决策观念、实行科学严格的决策程序、提升决策人员能力素质来实现。
道德风险：我们将在强有力的制度保证下深入宣贯企业文化，引导员工形成正确的价值观，以预防道德风险发生。
五、服务质量
(质量方针)
第50条 我们坚定不移地向每一位员工贯彻服务保行、服务立行方针，帮助员工树立服务“促存款、出效益、树形象、立品牌”的意识，对外部客户和内部客户的服务质量进行统一监督管理。
(服务标准化)
第51条 依据上级行颁布的网点标准化服务相关规范，并结合佛山本地实际情况改进形成的《文明优质服务标准化工作规程》是全行一线、二线部门贯彻“服务保行、服务立行”方针的制度保证，是员工提升服务质量的工作依据。
(质量目标)
第52条 通过广泛深入地分析客户信息，有效提升我们了解客户、把握客户需求的能力，促进服务从外延式、表层式的柜台服务向内涵式、深层次的全方位服务方向发展，真正适应客户需求发展，让中行走向客户，让客户忠于中行。
(质量控制)
第53条 对内外部服务质量严格监督是服务规范切实履行的保证。在分行内部，服务质量控制体系逐步达到一体化、全程化，从组织上明确服务监督责任部门，加强督导力度，切实保证服务监督落实;在分行外部，聘请社会监督员，充分发挥社会民众和新闻媒体的监督作用，对举报属实情况从严从速从重处罚。
六、安全防护控制
(安防方针)
第54条 安全防护是和业务工作同等重要的头等大事，要领导重视，全员重视，保证人力物力投入，常抓不懈。
(安防重点)
第55条 建立健全、严格落实安全防护制度，保持安防设备系统的良好状态，培养和提升安防人员素质，全员普及安防观念并明确各自的责任与义务，是安全防护控制的重点。
附则
(基本法的修订)
第56条 佛山分行基本法每三年修订一次。
修订基本法的过程，首先由分行全体副科级以上干部提出修订意见，汇总到企业文化建设领导小组。由企业文化建设领导小组组织相关人员对修订意见进行论证，提出清晰的修订议案。并将提案公布，征求广大员工的意见。
最后，由行务会及优秀员工代表进行最终审议，报送行党委。 (基本法的发布和解释)
北大纵横管理咨询集团范文第6篇
企业文化纲要
北大纵横管理咨询公司
2005年11月
协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要
目
录
董事长/总裁致词 .......................................................................................................... 2 第一章 第二章 第三章 协鑫定位 ...................................................................................................... 3 核心理念 ...................................................................................................... 3 战略发展理念 .............................................................................................. 4
第一节 战略理念 ...................................................................................................... 4 第二节 生存理念 ...................................................................................................... 5 第三节 发展理念 ...................................................................................................... 6 第四章 第五章 组织管理理念 .............................................................................................. 7 经营管理理念 ............................................................................................ 11
第一节 人力资源管理 ............................................................................................ 11 第二节 财务管理 .................................................................................................... 14 第三节 审计管理 .................................................................................................... 15 第四节 行政管理 .................................................................................................... 15 第五节 信息管理 .................................................................................................... 16 第六节 公共关系管理 ............................................................................................ 16 第六章 第一节 第二节 第三节 第四节 第七章 第八章
业务运作理念 ............................................................................................ 16
市场拓展 ............................................................................................. 16 生产管理 ............................................................................................. 17 采购管理 ............................................................................................. 18 环境保护 ............................................................................................. 19 企业口号 .................................................................................................... 19 附则 ............................................................................................................ 20
协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要
董事长/总裁致词
十年协鑫，我们创造了辉煌的业绩，也积蕴了一种精神，一种信念，初步形成了协鑫文化。百年协鑫，我们要基业常青，需要这些优秀理念的传承和不断发展。
本着效益协鑫、发展协鑫、和谐协鑫的总体原则，本着绩效导向、情感导向的基本思路，我们对协鑫的发展经验进行了总结、提炼、升华，形成了《协鑫企业文化纲要》。
《纲要》系统地阐述了协鑫的发展蓝图和价值主张，是协鑫的文化内核，是协鑫发展的传承基因，是协鑫百年基业的常青之道。《纲要》对内可以整合理念、统一行为，对外可以树立形象、塑造品牌，并最终促进协鑫核心竞争力的提升和企业的永续经营。
各级人员都要认真学习和领会协鑫文化的内在精神，树立共同的信念，并将这种精神和信念转化为动力，转化为激情，转化为自发的责任心和使命感。
各级人员都要将协鑫文化作为行动指南，作为各项工作的基本准则，贯穿到经营、管理和生产的全过程中去，落实到每一个人的具体行为中去。
协鑫是家!我们要紧紧地凝聚在一起，共同努力，共同奋斗，为协鑫快速、健康、可持续发展做出贡献!
董事长/总裁：
年
月
日
协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要
第一章
第一条 协鑫性质
协鑫定位
协鑫(集团)控股有限公司是在香港注册，并按投资所在国的法律法规及电力系统的相关规定自主经营的国际化企业。
协鑫(集团)控股有限公司是以环保能源项目、电力项目的建设和运营为主营业务的专业性能源投资控股公司。
协鑫(集团)控股有限公司是一个资金密集、人才密集、技术密集的能源企业。
第二条 协鑫愿景
成为最受尊重的国际化环保能源企业。 最受尊重释义：
受社会的尊重来源于我们所从事的关系国计民生的行业、对环保事业的关注、对区域经济发展的贡献和良好的企业人格。
受行业的尊重来源于公司健康快速的发展、卓越的运营绩效、和谐的竞争理念。
受员工的尊重来源于以人为本的管理理念以及基于企业在社会上的地位而给个人带来的自豪感与满足感。
受合作者的尊重来源于平等、诚信、共享、多赢的发展理念。
第三条 协鑫使命
提供优质的能源和服务，持续改善人类生存环境。 释义：
为用户提供安全、经济、可靠的能源和服务，促进人类环保能源使用比例的持续提升。
社会的和谐发展已是全人类的共识，合理利用有限的自然资源是每一个企业的责任。
人类只有一个地球，爱护环境就是爱护我们自己!协鑫将从点滴做起，让我们的家园更美丽!
第二章
第四条 核心价值观
核心理念
以人为本，追求卓越，和谐发展，创造价值
人才是协鑫的第一资源，我们要通过不断优化的用人机制和细微的人文管理创造良好的用人环境。
培养员工能力，激发员工潜力，使员工可以通过用心的投入，在企业中发展并实现自己的价值。
使命感、信念和追求是我们事业持续前进的动力，卓越的经营业绩水平则是我们事业成功的保障，我们所做的每件事都要求是最佳的。
处理好速度、风险、效益之间的辩证关系，正确地决策，保持企业的健康、
协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要
稳健、可持续发展。
谋求企业与外部环境、企业与员工之间的和谐共生。
通过简捷灵活的运作机制、卓越的执行力和低成本的竞争力，持续增加企业价值。
协鑫从事的是一个高尚的事业。我们珍惜社会的宝贵资源，崇尚“盈利是善、亏损是恶”的经营观，满足资源价值的最大化和绿色环保的要求。
第五条 协鑫精神
诚信：诚实不欺，信誉至上，忠诚正直。 敬业：恪尽职守，执著上进，开拓进取。 尊重：平等信任，坦诚客观，亲和友善。 合作：热诚主动，沟通协作，团队制胜。 求实：实事求是，全面客观，精准高效。 创新：学习互动，砺精求新，持续改进。
第三章 战略发展理念
第一节 战略理念
第六条 战略要素
效益：不断创造效益是企业生存的基础，没有效益就没有企业的未来。 协鑫追求整体效益、长期效益最大化而非局部效益、短期效益最大化。 我们在制定重大投资决策时，不仅要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会，更要追求高利润的市场回报。
成长：快速健康成长是协鑫发展永恒的主题。
我们追求以目标利润率和灵活有效的管理为基础的、高于行业内主要竞争对手的增长速度。
稳健：坚持循序渐进、量力而行、滚动发展、防范风险的原则，充分审视自己的资源与能力，增强与国际市场的互动，取得生存和发展的机会与空间。
专注：协鑫要用心做事，做精、做强。
专注于最核心的业务，做最具竞争优势的事情，坚持有所为有所不为的方针，以超过主要竞争对手的强度配置资源，实现核心业务的快速成长和关键成功要素的迅速培植。
掌控：核心业务发展必须通过股权控制或者运营控制的方式置于协鑫可控的范围之内。
对标：在公司发展和管理目标上，要瞄准业界最佳，采取跟赢战略，通过标杆学习不断缩短差距并最终超越他们。
第七条 战略方向
经济形态持续升级。意味着集团经济质量的不断提升，竞争优势的不断提升，内在活力的持续增强和新增长点的持续形成。协鑫的经济形态升级表现在以下几个方面：
协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要
规模型发展向规模效益型发展升级; 粗放式管理向精细化管理升级; 区域型经济向跨区域、国际化升级;
资本密集型向资本密集和知识密集型升级;
产业链上的单一竞争优势向多环节竞争优势升级。 两个市场三个并举，创造差异化竞争优势。“立足江苏、拓展沿海、开发中西部、走向全世界”，要充分利用国际和国内两个市场，持续有效地投入，逐步形成“内涵提升和外延发展并举”、“重视规模和重视效益并举”、“项目运作和资本运作并举”的发展模式，建立区别于业内主要竞争对手的差异化的竞争优势，以保持快于竞争对手的高速增长，巩固并强化竞争地位。
资本经营拉动资产经营。这种经营模式的成功取决于我们的独特机制、快速的资源整合能力、不断成熟的运营管理模式和对时机的把握。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。
相关多元化的产业结构。在产业选择上以“专业化为主，相关多元化为辅”的指导思想，在不断提升主营产业核心竞争力的基础上，围绕核心业务、核心能力适度进行相关多元化业务拓展。协鑫不从事任何分散公司资源和高层管理精力的无关多元化投资。
创造环保能源行业的示范品牌。品牌就是信誉的积累，协鑫从建设第一座电厂起，就通过一流的形象、一流的技术、一流的运营指标创造了环保能源行业的知名品牌。在开拓国际市场的过程中，协鑫将继续继承和发扬这种品牌理念。
协鑫的国际化和国际化的协鑫。协鑫的国际化是手段，国际化的协鑫是目标。
协鑫的国际化首先是战略上的国际化视野，其次是国际化的合作、国际化的人才、国际化的投资、国际化的经营，最终形成国际化的品牌。
而国际化的协鑫则意味着协鑫在国际市场上与竞争对手具有同等的竞争资格和能力。
第二节 生存理念
第八条 全局意识
个人服从团队，团队服从整体。每一名员工都是协鑫大家庭的组成部分，都应将协鑫全局的利益放在首位。
整体观，大局观。相互协作，顾全大局，彻底消除本位主义和部门利益的思想，杜绝小团体的存在。
第九条 质量意识
质量是公司生存的基础，决不能因为局部利益、短期利益放松质量要求，降低质量标准。
要建好产品，先塑好人品。人是质量活动的主体，人的质量决定产品的质量，高质量的产品必须有高素质的人才做保证。
质量是协鑫的尊严，也是每一位员工的尊严。处理好时间、成本、质量之间的关系，在确保质量的前提下最大限度地节约时间和成本。
全员、全过程、全面质量管理，将内部质量监督与第三方质量审计监督相
协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要
结合，建立质量管理责任制和质量管理评价体系。
坚持ISO9000质量管理体系标准，严格遵守质量保证手册，并通过检查和评估确保执行的有效性。
第十条
略。 成本意识
成本是市场竞争的关键制胜因素，成本领先是协鑫在行业内立足的主要战事先预防成本。建立事先预防重于事后控制的成本控制意识，经营计划管理实行目标成本制，项目投资决策实行成本否决制。
精细管理成本。从业务价值链的角度，优化成本结构，优化资源利用，降低生产成本，加强成本控制的反馈，并据此不断改进成本管理体系，建立成本领先的市场竞争优势。
自觉控制成本。全体员工都要认识到电力行业竞争的严峻性和紧迫性，人人自觉地控制成本，形成全员的成本意识，养成成本控制的习惯。
重点控制、分级控制、过程控制。分析各项成本特性，确定成本控制重点。每一部门都要发生成本或费用，都是成本、费用控制中心，对职责范围内的成本、费用负责。注重各流程中人、财、物、信息、市场等资源的共享，发挥集团的规模效益和协同效应。
第十一条 风险意识
在高速成长中对风险进行有效的控制，将“预防风险、安全第一”作为重要的经营原则，营造“安全建设、安全运行、安全经营、安全发展”的经营氛围。
居安思危，防患于未然。降低和避免法律法规、融资借贷、资产管理、项目投资、市场竞争、经营管理、外部环境等方面的各种风险，建立全方位的风险意识。经常审视个人或公司的行为，主动防范风险。
快速反应，及时处理。建立预警系统和快速反应机制，处理公司不测事件和其他影响公司形象的重大突发事件。
危机=危险+机遇。公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。
第三节 发展理念
第十二条 激活就是价值
激活是指将沉寂的或者不活跃的要素充分利用。
激活的目的是：综合利用各种要素，提高单位要素的生产率，促进经济形态的升级，全面创造价值。
激活的要素对象主要包括：人、知识、资本、资源。
第十三条 知识就是优势
重视知识资源的开发和积累，重视知识型人才的引进和管理，通过营建良好的文化氛围、制定富有吸引力的机制和政策以及强有力的有重点的资源投入，达到知识资源、知识人才、知识平台三位一体的目标。
创建学习型组织，主动学习、团队学习、终身学习，通过学习改变观念、
协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要
拓展思路，促进企业整体经营管理能力和科技创新能力的不断提升，从根本上增强集团的核心竞争力。
第十四条 人才就是动力
人才是集团成长的第一要素和主要动力，多强的人才做多大的规模。在战略发展过程中，发现人才、培养人才、尊重和使用人才在前，规模发展和扩张在后。
第十五条 创新就是未来
创新是协鑫的灵魂，是企业发展所必须倚重的进步源泉。
创新的重点内容：投资模式创新、管理模式创新、技术手段创新。 创新的要素：创新意识、创新环境、创新能力。 创新的目的：超越昨天、超越对手、超越自我。
第四章
第十六条 总则
组织管理理念
精细化：精细化是基层管理工作的基本要求。要关注工作中的每一个环节、每一个细节，做到“六精六细”。“六精”：计划决策精确周密、信息数据精准求实、成本费用精打细算、技术水平精湛纯熟、设备设施精心维护、工作质量精益求精;“六细”：岗位职责细、任务目标细、工作标准细、组织落实细、检查控制细、奖励惩罚细。
简捷化：消除所有繁冗的形式、官僚的做法和决策的拖延。处理问题要去伪存真，去繁就简，抓本质，求高效。
透明化：提倡政策透明、决策透明、管理透明。
规范化：强调管理的规范性和制度的权威性，按章管理，按程序办事。做到凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督。
科学化：坚持理论与实际相结合的原则，不因循守旧，不拘泥理论，强调各项决策的可行性、先进性、创新性。
系统化：通过先进模式的借鉴和标杆化的学习，不断改进并完善公司的组织管理系统。
第十七条 管理者
高层主管和经理人员尤其是经营单位的总经理必须对财务和经营数字负责，对其绩效评价也必须与竞争对手做比较。
一线经营团队要有独立负责运营单位全面事务的能力，主动发现问题并探索解决问题的方法，勇于创新并积极付诸实践。
善于借鉴他人的意见和建议，善于预测未来变化和发现事业机会，为管理决策和企业的长远发展服务。
尊重并信任下属，鼓励其全力以赴、创造性地工作，并使其对自己的工作充满信心。事必躬亲而不能激发下属积极性的管理者是不合格的。
有亲和力，有感染力。在管理过程中注重张弛有节，宽严相济。要求别人做到的事，自己要首先做到，而且一定要做好。
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倡导情感式管理。管理者要经常与员工进行沟通和交流，关心员工的内在情感需求，达到以情动人、以情砺人的目的。
第十八条 组织原则
精干高效。结构扁平化，组织精干化，人员精减，因事设岗，提高岗位的挑战性和吸引力。
统一指挥。组织内部是一个分层管理、统一指挥的系统。非因特殊情况，避免多头领导、越级指挥、越级汇报。
授权有度。依据公司授权制度，逐级授权，按岗授权。授权的力度取决于完成任务的需要、被授权人的管理素质以及公司监控系统的完备程度。
灵活响应。在授权范围内各级人员都要发挥积极性和创造性，既各司其职，又相互配合，灵活响应。
对于重大的管理或技术任务，宜通过项目组的形式，集中优势力量，打破部门界限，实现资源共享，提高专业化水平。
流程优化。处于业务流程中各个环节上的责任人，无论职位高低，都要遵从流程的制约，都要承担流程规定的责任，行使流程规定的职权。
通过不断的流程优化，减少部门间的接口。
持续改进。持续发现并改善系统中的低效率或无效率之处。衡量系统是否高效的根据是绩效改善情况而不是高科技手段的应用情况。优良的运营系统必须能协助公司降低成本并提高竞争力。
第十九条 组织体制
16.1公司领导体制
三级独立法人治理结构。一级为集团公司;二级为专业公司;三级为运营或项目公司。二级、三级公司下称“子公司”。
董事会领导下的总裁/总经理负责制。董事会是公司的最高权力机构，董事长是公司的法定代表人，各级公司均实行董事会领导下的总裁/总经理负责制，总裁/总经理根据董事会的决议和授权开展工作。
16.2集团公司职能
根据资本经营和资产经营相结合的经营性质定位，集团公司主要行使战略管理、投资管理、资本经营、财务管理、经营监控等职能，并根据职能定位合理设置职能部门。
16.3集团公司和子公司管理关系
集团公司以产权关系、股东授权托管合同、董事会授权托管合同为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理幅度、管理深度和分权方式。集团公司依据以下原则对子公司进行管理：
(一)集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重。
(二)集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生。集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。
(三)集团公司和子公司之间的授权关系严格按《公司法》以及授权托管合同的规范确定。对于有弹性的部分，如投资项目和技改项目的审批权限等，将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、
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子公司董事会、经营班子之间作适当的划分。基本原则是：在监管约束有效的前提下充分授权。
16.4完善子公司法人治理结构
集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。集团公司向专业公司选派合格的董事和监事，专业公司向运营或项目公司选派合格的董事和监事。集团公司的决策意志和监管目标通过子公司董事会和监事会中的董事和监事来体现。
集团公司未来的一项重要战略任务是：培养、发掘、引进能胜任董事和监事之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。
集团公司所派董事需维护集团权益，忠实执行集团公司的决策，尽职尽守，并不断提高决策及监管水平。
集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。 16.5集团公司对子公司的监控
集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证所有者权益为原则。控制方式包括：
(一)股权控制。集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法中规定的股东权力，包括管理监督权、利益分配权、股份处置权等。
(二)财务控制。集团公司按“集中管理和分级授权”的理念，对子公司的投资规模和方向、资本结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。
(三)人事控制。集团公司向子公司派出董事作为产权代表。同时透过子公司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权。
(四)制度控制。对子公司实施定期报告制度，经营目标考核制度，监察审计制度等。
(五)信息控制。集团公司凭借信息系统掌握动态信息，及时发现问题并做出反应。
16.6集团公司职能部门的创新功能
变革和创新是集团公司职能部门最主要的职责之一。职能部门务必保持竞争的观念、危机意识、变革的冲动和创新的激情，成为集团新的运行机制、管理体制、经营战略的设计师、倡导者和推进器。
第二十条 计划/预算
目标指引，动态管理。以公司战略目标为指引，通过自上而下的逐级目标分解建立计划/预算管理体系。根据公司的实际经营情况，适时地调整目标。通过与国内外标杆企业的对比，寻找差距，发现不足，改进提高。
计划/预算管理坚持精准、客观、有效的原则：
精准：根据财务与业务一体化的原则编制计划和预算，力求科学准确，实事求是，杜绝无计划的预算和无预算的计划。
利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平;成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。
计划、预算一经确定，便具有“法律”的刚性，对经营目标管理和财务管理具有指导意义。
客观：按照企业可持续发展的要求，平衡各方面的因素，设立每个时期的最佳的业绩或利润目标，而不片面地追求利润最大化。
有效：通过计划和全面预算管理提升企业管理水平，增强市场竞争力和抵
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御风险能力，促进战略目标实现。
第二十一条 决策
决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。 决策者的主要责任是做出正确的决策。
坚持团队决策，按程序决策，不盲目决策和冒进决策。
重大决策应基于充分研究、分析、论证的基础上由团队做出，以防范风险。 通过有效地授权明确地划定各级管理人员的决策权限范围，避免越级决策或责任推逶的现象出现。
按规定的决策程序决策，任何人不得非程序决策。
建立有效的信息正式渠道，强化信息的及时性、准确性和全面性，强调在对信息的全面分析的基础上进行决策，以避免主观武断。
决策者对决策结果负责，承担相应的决策责任。决策时亦应保留可核实和查证的记录。
决策前要敢于说“不”，体现民主;决策后要坚决执行，体现集中。 创造让不同意见存在和发表的环境，鼓励持有不同观点的人说“不”。在研究分析问题时，合理的反驳甚至是激烈的争论有益于做出正确的决定。
决策时应广泛汲取集团内外各方面的智慧源泉，尤其有效利用社会资源。 决策一旦作出，即应强力推行，保障决策的权威性和执行的严肃性。对决策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控。
第二十二条 沟通协调
有效的沟通是执行的保证。沟通能够实现信息有效的信息互动，从而增进配合，提高效率，保证各项工作的有效落实。
有效的沟通是合作的基础。不注重沟通，就谈不上合作。沟通有助于消除误解、相互了解、相互信赖，从而提升员工对企业的认同感和归属感。
平等、坦诚、客观、互动的沟通依赖于一种非官僚化、相互尊重、无拘无束甚至是非正式的沟通环境，领导者要忘掉自己的“面子”和“椅子”，摒弃教训的方式和否定的态度，鼓励员工说出自己真实的想法。
公司建立员工表达意见的通道，通过各种方式充分听取各层面的意见和建议。通过各种渠道客观公正地表达自己的意见和看法是员工对企业负责任的表现。
消除信息孤岛。各部门要充分开放和利用各种资源。任何部门和个人都不能将应共享的资源、创新、经验或教训私有化，不让其他部门使用、学习、借鉴。
消除本位主义。部门间的工作采取先协调，再上报的处理方式，以公司整体利益为出发点，积极倾听各方面的意见，协调各方面的关系，杜绝本位主义。在服从总体发展步骤的前提下，要协调好内外部工作的进展节奏，超前与落后都会使公司运转效率降低。
第二十三条 执行
企业的执行力取决于员工的执行力，公司要求员工在执行的过程中要做到正确、严格、主动、高效、反馈。
正确：正确地做正确的事，坚持正确的方向、正确的范围、正确的方式。注意总结和共享失败的经验和教训，决不允许第二次犯同样的错误。
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严格：严格按制度办事，严格按程序办事。执行过程中必须有法制观念，不允许任何人凌驾于制度之上。如果制度有需要改进之处，可先取得制度管理部门的意见，再按意见执行。
主动：每天多做一点，在工作过程中保持适度的紧张感，主动承担工作，主动反省过失，不计较，不推诿。
高效：把最重要的事情放在第一位，高效率地达到高效益的结果。要及时解决工作中遇到的各种问题，迅速纠正各种错误：能当场解决的要马上解决，须限时答复的要按时回复，该汇报请示的要马上汇报。不因为问题小而忽视，不因为责任大就推脱，坚决杜绝工作办而不决。
反馈：注重执行情况的跟踪和意见的反馈，对执行中出现的问题采取有效的分析方法，强调根本原因分析以及相关纠正行动的及时性、有效性。
第二十四条 监督控制
监督控制原则：监督任务的方向与工作顺序是否正确，在方向正确的前提下监督顺序。监督执行计划的质量与效率，在确保工作有质量的前提下督促效率。
逐级控制，权责匹配。完善层次分明的内部控制系统，健全严格的内部监控机制，形成内部监控网络，做到权责相宜，权力制衡，奖惩并重，每一个部门都是内部控制的责任单位。
内部监督与外部监督相结合。在坚持内部监督和评审的基础上，自觉接受政府等有关管理部门的监督，并积极引进外部专业机构进行独立的评审。
自律是最好的控制。监督控制的最终目标是员工“自律”，使员工时刻保持敏锐度与敏感度，维护企业正常运营和长远利益。
第五章 经营管理理念
第一节 人力资源管理
第二十五条 总则
协鑫事业发展和成功的根本所在是人，公司坚持以人为本的价值理念，坚持道德观、经营观、公平观、价值观的管理理念，坚持报酬吸引人、真情感动人、事业发展人、环境留住人的管理模式，充分调动和发挥全体员工的积极性和潜能，在企业发展的同时，实现员工个人价值的最大化。
道德观：
公司将员工的职业操守作为人才使用的必要条件，将员工对社会道德的遵从作为参考条件。德才兼备，首先强调的是职业道德、职业态度，其次才是个人才能。
经营观：
管理者首先是人的管理者，管好人才能做好事。
以严格定编、科学定岗、合理调配、培训提高、考核激励为出发点，进行人力资源的成本和效益分析，提高人力资源的开发和使用效率。
创建以自我激励和自我约束为主的人才经营机制，最大限度地发挥集团的人才集约优势。
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公平观：
坚持公正、公开、公平的基本原则。 人格平等，所有员工都应该受到尊重。
机会平等，能够适应公司发展需要的人才都是公司重视和培养的对象。 价值观：
以绩效为中心，建立竞争与激励机制，基于员工的贡献给与其合理的回报。 公司尊重曾经为企业发展做出贡献的员工，并给他们提供更多的培训和福利机会，但人才选拔和评价必须依据能力、岗位业绩大小来进行。
通过公司的稳健发展为员工提供广阔的事业发展前景，创造其自身价值实现的平台。
第二十六条 选拔
人才是公司最宝贵的财富。公司对人才持开放态度，在人才选拔的渠道上不受地域、国家的限制，聘用最杰出的人才，并将人才的知识和能力转化为企业竞争力。
内部优先、选贤任能的人才选拔原则，把靠得住、想干事、能干事作为人才选拔的着眼点。将德才兼备、业绩突出、员工认可、符合岗位任职要求的人选拔到领导岗位上来。
如果不会提拔人，你将不会被提拔。领导者是培养下属的第一责任人，通过多交流，多指导来达到关心人、理解人、塑造人的目的。对优秀人才的选拔和对其能力的提升始终是领导者的重要工作内容。
个人发展与组织发展相结合。公司通过建立人才梯队计划和实施个人职业生涯规划，将个人的发展目标与企业的人才需求紧密地结合起来。
公司建立多条晋升通道，让每位优秀员工都可以通过不断强化优势和公平竞争获得晋升。
第二十七条 任用
人尽其材、才尽其用。坚持能者上、平者让、庸者下的用人机制，防范机构臃肿、人员沉淀等组织老化现象，并妥善安排新老员工及管理人员的更替。
适才适岗，让员工做最擅长的事。坚持把适合的人安排在适合的岗位上,给优秀的员工创造有吸引力、有挑战性的工作机会。
能力有多大，舞台就有多大。公司鼓励员工在真诚、合作、敬业的基础上，通过内部竞争获得个人事业的发展机会。
创建梯队培养、公开招聘、竞争上岗等多种形式的内部人才竞争机制，发现优秀人才，淘汰不合格人员。
经营好自己的“市场”，服务好自己的“客户”。员工应将每个岗位及其协作关系视为一个“市场”，将协作的对方视为“客户”。每个员工都应尽心尽力经营好自己的“市场”，使自己的“客户”满意，获得好的“经营”业绩。
第二十八条 培训
培养人才是协鑫的第一产业，对员工的教育与培训是企业最好的投资，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。
坚持系统化的培训和终身学习，挖掘员工的潜能，造就一支有道德、有追求、有激情的管理干部队伍和员工队伍。
协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要
通过学习型组织的创建，强化员工的人力资本投资意识和学习意识，不断提高员工素质和技能，促进人力资本的迅速增值。
优秀的人才优先充电。为列入梯队培养对象的人员设计并执行有针对性的培训计划;对优秀的员工优先提供培训机会。
贡献自己的经验，学习他人的长处。中高层管理人员、优秀员工要担任培训师，将具有普遍性的知识、经验或教训共享给相关的员工。所有人员都要以某一方面的专业人才为师，谦虚求教，取长补短。
成功的经验、失败的教训都是公司的宝贵财富。公司通过对经验、教训、创新等的及时总结、固化、宣教，达到经验积累和继承的目的。
第二十九条 评价
目标逐级分解，业绩逐级承诺，考核逐级落实。以年度经营目标为基准，采取自上而下的逐级目标分解和自下而上逐级业绩承诺的管理方法，建立员工的工作目标，使员工可以预期自己行为的目的和结果，进而将个人的发展目标与企业的发展目标统一起来。
团队的成功代表个人的成功。员工的工作评价必须考虑团队的目标完成情况。做好自己的工作并不算好，只有整个团队达成目标才能得到相应的奖励。
以贡献评价员工，讲功劳不讲苦劳。学历再高、知识再丰富、工作再努力，不能做出贡献，就不能得到较好的评价。
功劳只能管一时，管不了一世。无论职位多高、资历多深，都不能以功劳簿为资本，不学习、不进步、跟不上公司的发展、做不出业绩就意味着将要被淘汰。
补足人才能力的短板。公正地评价每个人的能力，客观地识别其强项和弱项，用其所长，并通过培养使其有改进自己弱项的机会，从而达到全面发展的目的。
20%的管理人员承担80%的管理责任。下面干得不好，主要是上面指挥得不好;下面的人员素质差，首先反映为领导者的素质差。管理过程中要强调领导者的表率作用，强调团队的整体表现，决不能把过错和失误的责任推给自己的下属。
以离职原因为戒。关注员工离职的原因，因对公司不满的原因离职的，要将离职的原因作为工作改进的建设性意见。因表现不佳被公司辞退的，要公布辞退的主要原因，以示警戒。
第三十条 激励
市场参考、业绩主导、兼顾公平。基于岗位与技能价值、市场水平确定工资标准、根据绩效考核确定薪酬发放，使员工获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。
公司采用多元化的分层次的激励措施。在物质激励外，加大精神激励的比重，并结合目标激励和参与激励的措施，满足员工多方面的需求，以达到最佳的激励效果。
重视并承认经营者和员工尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用，并在企业收益分配中予以体现。
忠诚企业、肯于奉献、精通业务的经营和技术骨干是企业的中坚力量，公司在发展机会、经济利益、组织权力等方面适当地向他们倾斜。
设计并实施长期激励机制，鼓励员工为企业长期服务，共享集团的发展成
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果。
跳起来摘桃子。建立灵敏的市场压力传输机制，将组织目标充分分解，细化到每个人身上，并增加目标的挑战性，以激发员工的潜能。
营造和谐竞争氛围。建立完善的绩效评估体系，在企业内部营造竞争合作的氛围，通过良性竞争激发员工的积极性和创造力。
表现得好就要奖励，表现不好就被淘汰。将激励与组织的目标结合在一起，设立明确的奖惩标准，对符合组织期望的表现进行及时公开的表彰和有效的奖励。使员工由“要我干”变成“我要干”，由“接受管理”变成“自主管理”。
建立“末位淘汰”机制，及时淘汰表现差的员工，以激励优秀的员工更加优秀。
以正激励为主，负激励为辅，采取正激励和负激励相结合的激励机制。 团队的报酬与组织绩效密切相关。团队成员的报酬与团队的业绩挂钩，团队业绩优良，就可以获得更高的收入;团队业绩差，就要减少报酬。
确定经营单位所管理资产的责任人，责任人的个人利益与资产的保值增值状况密切关联。以团队为共同责任人的，要界定每个人承担责任的主次关系及责任承担的比例。
第二节 财务管理
第三十一条 总则
根据安全性与流动性相结合、稳健性与扩张性相结合、保守性与成长性相结合的原则，保持健康的财务运作状况。
坚持信用至上，诚信经营，依法纳税，保证安全、提高效率、控制成本的财务管理理念。
良好的道德品质和较高的业务素质是公司对财务人员的基本要求。
第三十二条 财务控制
公司不断改进财务控制体制，逐步由集权式控制过渡到混合式控制。 公司通过财务人员、财务制度、财务目标和财务信息等控制方式，逐级授权，逐步建立和完善对子公司的财务控制系统。
遵守立项、预算、审批、支付的财务控制程序，通过合同管理、预算控制、审批控制、变更控制、支付控制和成本分析，形成财务控制机制。
第三十三条 资金资产管理
现金流到哪里，管理就跟到哪里。严格现金流的计划与控制管理，高度重视企业资金的支付风险和流动性风险，将资金的安全管理贯穿于企业经营管理的各个环节。合理调度资金，提高资金的使用效率。
资产管理清晰可控。做到资产管理体制完善、配置合理、账物相符、责任到人、处置规范。
第三十四条 投融资管理
运用先进的财务模型预测长期电价和汽价的成本趋势、分析和评估重大投资项目、融资方案的效益和风险，并据此做出相应的财务决策。
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集团将充分利用内地、香港及国际资本市场，拓展融资能力，开辟资金来源，控制资金成本，满足公司业务投资对资金的需求，形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系。
建立严格、科学、规范的投资决策程序，进行项目投资可行性分析，最大化降低投资风险。
第三节 审计管理
第三十五条 审计概念
“大审计”观。建立经营审计、管理审计、行为监察为主要内容的“大审计”观。经营审计包括对计划、财务、项目、合同等经营活动的真实性、合法性、效益性的审查;管理审计包括对重大变革、组织体系(包括结构、制度、流程等)的科学性和有效性审查。行为监察是对员工行为的合规性监察。
全过程审计。事前审计、事中审计、事后审计相结合，审计的重点是事前监督和经营风险控制。
第三十六条 审计原则
客观、公正、独立、保密。以第三方的客观视角、公正的态度、独立工作、严守秘密，既是审计工作的基本原则，也是审计人员的职业道德。
第三十七条 审计机制
坚持完整性、有效性、适度性的审计目标，完善内部评审系统，并适时引入外部评审，寓监督于服务，提高审计效果。
坚持审计、反馈、改进的闭环优化机制，确保审计纠正行动的跟踪落实，持续优化并提升公司的经营运作水平，并将审计结果用于对审计对象的评价，增强岗位人员对审计监控点的敏感度和自律性。
第四节 行政管理
第三十八条 行政管理
参与政务、处理事物、搞好服务。
把一流的管理和一流的服务相结合，积极参与公司管理，做好领导的参谋。 要坚持观念创新和管理创新，不断提高自身素质，提高管理效率，促进公司管理水平的持续提升。
公司的各部门和全体员工是行政部门的“顾客”，“顾客”满意是行政服务的宗旨，用心服务、热心服务、全心服务，响应快、质量优、效率高是行政服务的工作标准。
费用、时间双节约。行政部门要为公司节约费用，为经营、业务部门节约时间。对每一项工作都要快速反应，直接解决实际问题，不搞形式主义和官僚主义，并持续地提高服务标准。
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第五节 信息管理
第三十九条 信息管理
全面、动态、及时、准确。 经营信息管理：
将所有经营管理活动等资料变成实时的信息流，并及时对其进行整理、分析、总结，为公司决策奠定基础。
注重经验的提炼和积累，完善公司的信息管理制度，强化信息安全。 情报信息管理：
在信息社会，信息是企业发展的重要的资源之一，是价值的增长的主要手段之一。情报信息管理的目的是将广泛收集来的零散信息变成能准确、有效地用于组织管理的各种数据，为各级管理者提供综合性的、有价值的情报和资料。
第四十条 信息网络
统筹规划、持续优化。坚持统一设计、统一管理，构建信息网络平台，共享信息资源，逐步实现集团业务的信息化管理。
根据管理流程的优化持续进行信息系统的优化，形成物流、资金流、信息流的有效整合，构建高效的信息化系统。
第六节 公共关系管理
第四十一条 公共关系管理
传播沟通，协调关系，塑造形象，创造品牌资产。
重视对公司行为与公众利益的影响因素分析和公共关系的战略研究，以公众为对象、以美誉为目标、以互惠为原则、以长远为方针、以真诚为信条、以沟通为手段，开展公共关系工作。
以适度、准确、清晰为原则，针对不同的对象，利用不同的传播活动和传播载体，宣传协鑫的优势和价值，宣传协鑫的品牌和服务，开展社会沟通。
建立良好的周边社区关系，与所在地政府保持良好的合作和沟通，热心社区的公益事业，与社区经济和谐发展。
通过现代管理和卓越的业绩，塑造和维护协鑫的形象，争取公众对协鑫品牌的广泛认同，实现品牌经营价值的最大化。
第六章 业务运作理念
第一节 市场拓展
第四十二条 市场拓展
协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要
高端布局、滚动发展、借船出海。
坚持在经济相对发达、投资环境良好、消费能力较高和环保意识较强的地方投资建厂。
采取布点、深耕、连片的思路，按照“关注储备一批、投资开发一批、改建扩建一批、资本运作一批、生产运营一批”的方针进行新项目的投资开发规划，形成新项目开发和运营在时间和价值上的递延。
采取自主开发与合作开发相结合，最大效率地借用外部资源尤其是国外资金、技术、人力、政策等资源，发展协鑫的能源产业。
第四十三条 资本运作
资本运作的原则：资本经营与资产经营相结合，战略调整和资产重组相结合，内部重组与外部重组相结合，资产重组和金融运作相结合，资产重组与管理整合相结合。
资本运作的目的：不是为了简单的外延发展，而是注重内涵基础上的外延;不是为了形式上的大，而是注重强的基础上大。
资本运作方式：积极运用并购、重组、联盟、合作、参股等多种资本运作方式，整合产业资源，寻求战略规模优势和协同效应，实现低成本扩张。在资本运作和产业扩张过程中，注重与企业现有人才素质和能力的匹配，注重与现有资源的优势互补，更注重相互之间的文化融合。协鑫决不进行不认同协鑫文化或不能通过文化改造来推行协鑫文化的并购重组。
第二节 生产管理
第四十四条 工程建设
协鑫的营建管理理念可以概括为：科学的计划和组织、有效地执行力、尊重科学和技术、模块化管理。在建设过程中，追求“一个第
一、两个管理、三个控制、四个一流、六个一次成功”。
一个第一：安全第一
两个管理：信息管理、合同管理;
三个控制：质量控制、进度控制、成本控制;
四个一流：规划一流、建设一流、运行管理一流、技术指标一流。
六个一次成功：锅炉水压、汽轮机扣盖、倒送电、点火、冲转、并网。
第四十五条 电力运营
协鑫电力运营的指导原则为：安全、稳定、高效、低成本。
运营管理以创造利润为核心，以质量控制为保证，以安全控制为前提，以成本控制为主线。
吸收国内外先进的生产和管理技术，以信息化为手段，加强安全规程、操作规程、运行规程、检修规程的管理，不断提升运营管理水平。
坚持贯彻严格管理、严格控制的价值理念，通过严格管理确保生产安全，增加公司效益。
第四十六条 技术管理
协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要
技术创新、合理改造
培养技术创新精神，提高技术创新能力，提高中长期技术储备能力，提高重大技术的改进能力;改进和优化电厂设备的功能，提高设备对燃料的适应性，提高机组可用率，延长设备寿命。在确保技术先进和技术经济指标先进的基础上，进行技术创新和工程改进，体现科学性、适时性、经济性的技术创新原则。
第四十七条 设备管理
精细管理、提高技能、有效预防、优化维修
建立设备设施管理责任制，做到设备台台有人管，漏点点点有人消，责任明确到人，奖惩考核到人。通过精细化管理，使设备设施始终保持最佳状态。
贯彻预防为主的原则，防范设备功能失效。在做好设备纠正性维修的同时，做好预防性维修。优化维修政策，提高维修水平，缩短维修工期，讲求维修效益。
加强设备的专业化管理和日常维护管理，不断提高设备隐患和故障的诊断技能，不断提高设备维护的专业化水平。
第四十八条 安全生产
安全就是生产力，安全就是效益。公司坚持管生产必须抓安全的原则，始终将安全工作摆在重要的位置。
98%的安全隐患来自于小事上的疏忽。小事上疏忽，就是管理上的漏洞、事故的苗头，小事就会酿成大事故。
安全第一，预防为主。公司要通过安全教育和安全培训，树立正确的安全价值观和安全道德观，将安全防范事故，保护人的生命和健康作为工作的出发点和落脚点，形成注意安全、尊重生命的安全氛围，使员工在思想上从“要我安全”转变到“我要安全、我会安全”，做到“不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害”。
三个三原则：
三多：多一分小心，多一分细心，多一分责任心;
三不：不检查原因不放过、不落实责任不放过、不找到整改措施不放过; 三制：交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验与切换制度。
第四十九条 生产成本
厉行节约，节能降耗，崇尚俭朴。
成本领先是协鑫获得竞争优势和可持续发展的着力点，协鑫必须在安全可靠的前提下力求各个环节的成本控制。
以勤俭节约为荣，铺张浪费为耻，抛弃家大业大，浪费点没啥的思想，从我做起，节约一分钱、一滴水、一克煤、一度电、一滴油。
将控制成本与鼓励创新结合起来，广泛采纳改进成本的合理化建议，持续改进生产技术，提高生产效率，降低物耗能耗。
第三节 采购管理
第五十条 采购管理
奉行“阳光采购”的理念，坚持公平、公正、公开的采购原则，坚持集中
协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要
统一招标的采购方式，坚持同样产品比质量、同样质量比价格、同样价格比服务、同样服务比信誉的采购方法，坚持在采购、仓储(备)等各个环节发挥集团的规模效应。
整合供应链。协鑫与关键的原料、燃料供应商建立战略伙伴关系，结成战略同盟或者实现相互参股，构建稳定原料、燃料供应体系。
以保证安全生产需要为准则，在确保安全和质量要求的前提下，引入竞争，保证及时的物质和服务供应;以优化管理为手段建立合理库存，减少积压，降低成本。
协鑫要求采购人员在行为上时刻把公司的品牌声誉放在心上，把企业生命放在心上，把公司的效益和成本放在心上，自觉抵制诱惑，抗拒腐蚀。
协鑫的采购人员要像供应商的销售人员一样专业。在工作中不仅要熟悉所采购物料的使用要求、品质检验标准和市场供应状况，而且要熟悉其技术工艺、构成原料的供应情况、供应商的生产状况和生产成本等。
第四节 环境保护
第五十一条 环境保护
严格遵守国家规定的排放方式和排放标准，坚持ISO14000国际环境管理体系认证标准，坚持采用先进的、环保的技术工艺，减少污染，实现公司与环境的和谐发展，争创国家环保先进单位。
保护环境，绿化厂区，努力建设花园式企业。
第七章
第五十二条 协鑫口号
企业口号
先做协鑫人，后做协鑫事; 协鑫是我家，效益靠大家; 创一流佳绩，建英雄团队;
要造就一流的企业，先培养一流的员工; 欲出好产品，先塑好人品;
该做的事，要雷厉风行;在做的事，要精益求精;未做的事，要胸有成竹; 艰苦朴素、勤俭持家是优良传统;精打细算，精细管理乃创效之道;
艰苦创业的本色不能忘，高效务实的作风不能变，管理创新的意识不能丢; 学习改变命运，学习成就未来;
团队的成功体现个人的成功，团队的失败意味着个人的失败; 同心同德，承继十载根基;群策群力，共创百年辉煌; 一诈破百信，一贪丧百廉;
对人尽心、对事用心、对厂忠心、对家关心、操作专心、保育细心、品质安心、前途放心;
综合素质好、经营业绩好、团队协作好、作风形象好。
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第八章
第五十三条 术语解释
附则
愿景：阐述 “我们要成为什么”，是企业的发展蓝图，体现企业长远的追求以及企业在社会与行业中的地位预期。
使命：阐述“我们为什么存在，企业具有怎样的生存价值”。解释企业为实现愿景而承担的责任。企业使命的作用是让员工和其他利益相关者知道自己所从事工作的意义和价值。
核心价值观：是企业评判是非的价值标准，是处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同利益主体关系的最高依据和准则，是企业的“做人”总原则。核心价值观有利于统一员工处理工作事务的原则、方式和做法。
企业精神：是企业倡导的、长期推动企业发展壮大的精神力量，是企业做事的风格。
理念：是在经营实践中形成的关于企业发展以及企业与社会外界之间关系的基本认识、基本看法，它引导企业的经营行为。
第五十四条 修订
《协鑫企业文化纲要》原则上每三年修订一次。
修订流程：由集团工作部发布《协鑫企业文化纲要》修订通知，广泛征集协鑫员工意见，意见汇总处理后，报经集团总裁办公会决定是否修订。一旦决定修订，由集团工作部根据实际情况，采取内部人员或外部专家修订方式，组织人员编写修订提案。最后，由总裁办公会、高层管理人员和优秀员工代表组成的审批委员会进行最终审批。
第五十五条 颁布与解释