生产计划管理控制程序范文第1篇
生产系统：由硬件系统和软件系统构成。硬件系统：生产技术，生产设施，生产能力，生产系统的集成;软件系统：人员组成，生产计划，库存管理，质量管理。
生产管理：狭义的生产管理：对开发设计的生产系统内，对开发设计好的产品生产过程进行计划、组织协调，指挥、控制;广义的生产管理：生产系统的设计运行及管理。
新产品：在原理、用途、性能、结构、材料这些方面与老产品有新的改进的产品。
新产品的特征：先进性、创新性、经济性、风险性(技术风险、市场风险、盈利风险)
新产品的种类：(1)改进的新产品：对老产品采用的技术措施使其性能外观样式有所提高;(2)换代的新产品：原理没变，部分采用新的技术材料结构使老产品发生性能改变;(3)全新产品：原理改变。
构思创意：对新产品的设想，新品孕育的开始。
新产品开发构思创意的两种模式：(1)技术推动型：它是根据科研人员的发明成果提出产品的构思，并进而促使用户产生新的需求，这种模式的好处是技术上突破的可能性大，不足之处是产品的针对性差，风险大;(2)需求拉动型：它主要是根据市场用户需求而引发出新产品的设想，这种模式的好处是开发成功的可能性比较大，因为产品适合市场需求，销路相对好，不足支持是技术上不一定有较大的突破。
产品的寿命周期及其各时期特征：产品寿命周期是指从产品研制成功投放市场开始一直到最后被淘汰推出市场为止所经历的时间。可分为(1)引入期：是指企业的新产品刚刚进入市场时期，用户对产品还不大了解，销售量小而且增长缓慢，销售收入不足以弥补生产成本和销售费用，通常不能提供利润。这一阶段要求企业采取有效措施加大广告宣传，改善工艺，提高生产效率、降低成本、稳定和提高产品质量等，使产品尽快进入成长期(2)成长期：产品被消费者接受，销售量迅速增长阶段，这时产销量大幅度上升，成本下降，利润也迅速增长。这一阶段企业要进一步采取措施，如提高质量等，以促进产品高速增长并进入成熟期。在正常情况下，这个时期销售量的年增长率可达10%(3)成熟期：产品的主要销售阶段，这时产品已经享有声誉，占有一定市场，企业为开打新产品和营销所支付的投资已全部收回，产品所提供的利润达到最高水平，但与此同时，要注意对产品进行改进，发展产品以延长成熟期。(4)衰退期：此时产品不能适应市场需求的发展，销售量锐减，直至被市场所淘汰，推出市场为止。这时要果断抉择，用改型产品取代圆形产品，组织新产品投放市场。
柔性：生产柔性：意味着快速相应用户需求的能力并适应产品和生产过程生命周期阶段的变化。产品柔性：指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力。产量柔性：指快速增加或减少生产数量的能力，当市场需求达到高峰或低谷时，或者依靠储备已难以满足客户需求的情况下则要求产量柔性。
产品开打策略：领先型开发策略、追随型开发策略。
开发方式：独立开发、技术引进、技术引进与独立开发相结合、联合开发、委托开发。
产品设计的方法：(1)模块化设计：以企业已有件为基础;(2)内插式设计：新产品规格处于现有两种产品规格之间的产品设计：(3)外推式设计：利用现有产品设计和生产经验，将时间和技术知识外推，设计出比它大或者功能强或者不曾有的产品。
产品设计的技术：(1)价值工程(value engineering,VE);(2)成组技术(group technology,GT);(3)拟实产品开发(VPD);(4)三次设计：系统设计，参数设计，公差设计;(5)质量功能配置(quality function deployment,QFD);(6)并行工程(concurrent engineering CE)。
并行工程：CE是20世纪80年代后期出现的一种新理论，就是集尘地、并行地设计产品和集成地、并行地进行工艺设计及生产准备等工作的一种系统方法。2其特点有：采用团队工作工作方式;设计过程的并行性;设计过程的系统性。并行工程的效果：缩短产品投放市场的时间;减低成本;有利于保证和提高产品质量;保证了功能的实用性。
生产过程组织类型：按对象原则组织即产品导向型(product-focuced)按某种产品来组织生产单位，
将生产这种产品所需要的各种工序和设备装置集中在一个生产单位;按工艺原则组织即工艺导向型
(process-focuced)按生产工艺来划分生产单位，一个生产单位汇集同类(或类似)工艺所需要的各种设
备和装备，对企业的各种产品进行相同的工艺加工;模块式生产(module process)是人们在长期运用以
上两者组合的实践中总结出另一种有特色而且规范的生产组织形式。
成品库存类型：存货生产(produce-to-stock)：该种生产方式下，要预测各种规格品种的产品市场需
求量，依据预测结果确定生产数量以及企业成品、半成品仓库和经销商仓库的库存数量;订货生产
(produce-to-order)该种方式的生产量要根据客户的订单挥动而定，适合于规格品种多、个性要求较多的
工业产品生产。
生产任务的来源：订单、需求预测、新产品试制
生产过程结构类型：(1)大量生产：产量大，品种少，生产稳定的不断重复生产;(2)批量生产：
产量较少，品种多，各种产品在计划起内成批轮番生产(大多数工作地负担较多工序);(3)单件生产：
品种多，产量很少，重复性很差，按工艺组织生产。
生产能力弹性(capacity cushion)：指生产类型都应具有应付偏离设计要求的能力，如遇消费需求
高峰或以外的需求生产能力可迅速扩张，反之也可及时收缩;如系统运行成本偏高，能采取措施降低成
本等。
生产系统定位：指产品设计类型、生产过程类型和产成品库存类型的组合选择，包括选定各户产品
或标准产品，按产品导向或过程导向组织生产，按存货生产或订单生产等。
经济分析：经济分析主要要考虑的因素：投资与成本。
生产技术的选择：从系统的观点出发，在促进系统总体技术进步的前提下选择使经济效益和社会效
益最佳的技术。生产技术的选择实际上是自动化程度的选择。
生产技术选择的原则：(1)中间技术原则：即不选最先进的，也不选最落后的，中小企业选用(2)
累进技术原则：考虑技术的继承性和累计性;(3)使用技术原则：要考虑本国资源和条件能否满足要求，要能发挥最大经济原则，对经济社会环境目标做出最大贡献，强调的不是技术先进性而是能为企业的经
济和目标提供最大效益的技术。
纵向集成度：(degree of vertical integration)是和自制或外购决策相关联的概念，表示企业凭自己的
生产能力承担的生产环节在生产和配送链中所占的比重。
生产过程流程图改进技术八字诀：取消-eliminate,合并-combine,重排-rearrange,简化-simplify,ECRS.
企业流程再造：BPR—business process reengineering
需求预测：预测未来一定时期对某产品需求的数量和发展趋势，企业改产品的市场占有率等。
需求预测的作用：(1)制定生产计划的基础;(2)有助于尽快满足用户需求，做好生产准备;(3)
有助于沟通各只能部门的计划工作。
预测时间期：(1)长期预测>3年;(2)中期预测 1—3年;(3)短期预测<1年
影响需求预测的五个因素：长期趋势(T)，周期变动(C)，季节因素(S)，随机波动(I)
生产能力：是指企业的固定资产，在一定时期内和在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能
生产的一定种类的产品最大可能的量。他是以实物指标为计算单位。
生产能力的种类：设计能力、计划能力、实际能力。
影响生产能力的基本决定因素：设备数量、设备工作时间、设备生产定额、
生产能力的调节因素：长期因素、中期因素、短期因素。
生产计划系统的职能：预测职能、需求管理职能、生产计划职能、材料计划职能、能力计划职能。
长期计划的内容：产品决策、生产能力决策、确定竞争优势(成本、质量、交货期、柔性)
综合生产计划指标：(1)产品品种;(2)产品质量;(3)产品产量;(4)产品指标;(5)出产期
滚动计划的优点：(1)计划是动态型的，计划的应变性和延续性均得到保重;(2)提高了计划的连
续性，便于建立正常的生产秩序和组织均衡生产。
多品种产品品种优化方法：盈亏分析、利润顺序法。
主生产计划安排的三种策略：恒定生产率、变动生产率、跟踪生产率。
MPS编制方法：现有库存法(以现有库存非负为原则)
粗生产能力计划—RCCP分析的方法：能力清单法、资源描述法、综合因子法。
大量流水生产的制定方法：在制品定额法
大量流水生产的期量标准：(1)节拍：是流水线上出产两个相同制品的时间间隔;(2)流水线标准工作指示图表;(3)在制品占用量定额
在制品：企业从原材料、外购件等投入生产起，到经检验合格办完入库手续之前，存在于生产过程中各个环节的毛坯、零部件通称在制品。
期量标准R：是为合理地、科学地组织生产活动，在生产数量和生产期限上规定的标准，是编制生产作业计划、组织均衡生产，从而取得良好的经济效益的基础与进行生产控制的依据。
看管周期：为了使简短流水线有节奏地工作，需要均衡流水线上各工序的生产率，为此就必须规定一段时间跨度，每道工序在该时间内生产相同数量的制品，该时间跨度为看管周期。
成批生产的期量标准：1生产批量与生产间隔期：生产批量是指消耗一次准备结束时间的条件下，连续生产一批相同制品的数量。生产间隔期是与批量密切相关的概念，是指相邻两批相同制品投入或产出的时间间隔;2生产周期：是指制品从原材料投入到成品出产所经历的整个生产过程的全部日历时间;3生产提前期：是指毛坯、零件或部件在各个工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间长度;(4)在制品占用量定额：包括车间之间的占用量和车间内部的占用量(库存在制品占用量:库存流动占用量+才、库存保险占用量)
单件小批量生产作业计划要解决的主要问题：如何控制好产品的生产流程，使得整个生产环节达到均衡负荷，最大限度地缩短生产周期及按订货要求的交货期完成生产任务。
单件小批量生产的期量标准：生产周期(最基本的期量标准)、总日历进度计划
单件小批量生产作业计划的编制方法：生产周期进度表法、生产进度百分比法、网络计划技术 作业排序：在制定编制成批生产作业计划与单件小批量生产作业计划过程中，由于生产多种产品，对生产设备的需求会发生冲突，因此，需要解决各个生产层次中生产任务的加工顺序问题，这里既包括哪个生产任务先投产，哪个生产任务后投入，还包咯在同一设备上不同工件的加工顺序，这一过程为作业排序(sequencing)。
作业排序的分类：在制造业和服装业中，两种基本形式的作业排序是：劳动力排序，主要是确定人员合适工作;生产作业排序，主要是将不同的工件安排在不同的设备上或安排不同的人员做不同的工作。
作业排序跳读九大规则：(1)FCFS规则：优先选择排队等待的任务中最早进入的任务;(2)SPT规则：优先选择加工时间最短的任务。(3)SST规则：优先选择松弛时间短的工件;(4)EDD(Earliest Due Date)规则：优先选择完工期限最早的任务，尽可能保证交货即制定的规则;(5)MWKR(Most Work Remaining)规则：优先选择余下加工时间最长的任务;(6)SCR(Smallest Critical Ratio)规则：优先选择关键比最小的任务;(7)LWKR(Least Work Remaining)规则：优先选择余下加工时间最短的任务;(8)MOPNR(Most Operations Remaining)规则：优先选择余下工序最多的任务;(9)RANDOM规则：随机地挑选任务。
生产过程控制：是在生产计划和生产实施这两个职能之间进行调整，通过对生产过程的实时监控，使生产计划的各项指标得到落实，以保证生产系统的总体效率与效益。
生产过程控制的任务：(1)生产计划复审和作业安排;(2)发现偏差及时处理;(3)提供计划执行结果的报告
生产计划控制控制的内容：生产进度控制、在制品控制、库存控制、生产成本控制、生产率控制、生产质量控制、设备控制
生产计划与生产计划控制的区别：计划的功能主要是预先安排各项作业的内容，控制的功能主要是实时调度各项与产品生产相关联的作业活动，根据各项活动过程反馈的信息，通过对生产系统状态的评价，确定调整各项活动的内容，确保计划目标的实现。
生产调度：(production dispatching)对企业日常生产活动进行控制和调节，对生产作业计划过程中已出现的偏差及时了解、掌握、预防和处理，保证整个生产活动协调地进行。它是组织实现生产作业计划的一种主要手段。
生产调度的三种基本方法：调查研究、召开各级调度会议、加强日常检查
生产调度控制的内容：它是指对原材料投入生产准备到成品入库为止的全部生产过程进度所进行的控制，包括时间上的控制和产量上的控制两个方面。主要内容有：(1)投入进度控制;(2)出产进度控制;(3)工序进度制定
生产进度控制的方法：平衡线法(较适用于同一产品重复生产，一次订货而分期交货，合同期限较短的工业产品订货生产项目)、图标控制法，准时制控制法。
JIT(准时制)的思想：各个环节、工序是在需要的时候按需要的量生产出所需要的产品
JIT生产方式与一般生产方式的区别：JIT是拉动式生产组织控制方式，传统的是推进式的生产组织控制方式。
JIT生产控制方式是有日本丰田公司开发出来
看板的运行方式：单看板方式(生产指标看板)和双看板方式(生产指标看板，取料看板)
生产绩效的指标：生产成本、生产质量、生产率、生产柔性
设备管理寿命周期：规划、购置、安装、使用、改造、维修、报废
设备管理的形式：物质运动形态管理，价值运动形态管理
设备管理发展历程：(1)设备时候修理期(20世纪50年代前);(2)设备预防维修(20世纪50年代到60年代末)前苏联计划预修制、美国的预防维修制，以磨损规律为基本理论，以计划为基本手段，对设备进行定期检查调整并按一定修理结构和修理周期对设备进行预防修理保养(3)设备综合管理(日本：全面生产维修TPM;英国：设备综合工程学：吸收了系统论信息论控制论)
设备购置的目的：避免盲目购置设备(1)更新型设备(实现企业技术进步，提高生产率，质量);
(2)产品开发型设备购置：开发新产品、改进老产品;(3)扩张型购置：迅速扩大产量，提高占有率，获取更高收益。
设备管理两个规律：(1)机器零件的磨损规律;(2)设备故障理论
设备磨损的形式：有形磨损、无形磨损
设备故障：指设备及零部件在运行过程中发生丧失其规定功能的不正常的现象。
设备故障的原因及对应的处理方式：(1)设备使用过程的不断磨损使其功能逐渐劣化而出现的故障—老化性故障，避免方法：对其老化规律进行研究的基础上，通过合理使用减少或减轻故障;(2)偶然或意外地管理不善或操作失误而形成的故障，避免方法：提高设备管理水平来减少或避免。
设备检查种类：日常检查、定期检查、重点检查
设备维修种类:小修、中修、大修。
TPM全面生产维修制(total produtive maintenance)的特点：全效益、全系统、全员参与。
生产计划管理控制程序范文第2篇
在确保工程质量和安全的基础上，对工程施工进度实行严格控制，以总进度网络计划为依据，按不同施工阶段、不同专业工种分解为不同的进度分目标，以各项技术、管理措施为保证手段，进行施工全过程的动态控制。
一、目标
确保在计划工期内完成任务，力争提前竣工。
二、进度控制的方法：
1、按施工阶段分解，突出控制节点。
以关键线路为主要线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。以确保控制节点的顺利完成。
2、按施工单位分解，明确分部目标。
以总进度网络计划为依据，明确各个单位的分部目标，通过合同责任书落实相关责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现。
3、按专业工种分解，确定交接时间。
在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。
4、按总进度网络计划的时间要求，将施工总进度计划分解为、季度、月度、旬期和周等不同时间控制单位的进度网络计划。
三、强化进度计划管理
1、工程开工前，必须严格根据施工招标书的工期要求，提出工程总进度计划，并在对其是否科学、合理，能否满足合同规定工期要求等问题，进行认真细致论证。
2、在工程施工总进度计划的控制下，施工过程，坚持逐月(周)编制出具体的工程施工计划和工作安排，并对其科学性、可行性进行认真的推敲。
3、工程计划执行过程，如发现未能按期完成工程计划，必须及时检查分析原因，立即调整计划和采取补救措施，以保证工程施工总进度计划的实现。
四、施工进度的控制
施工进度计划的控制是一个循环渐进的动态控制过程，施工现场的条件和情况千变万化，施工项目经理部要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度进行比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响。调整有施工管理经验的人员担任管理工作，并针对技术、质量、安全、文明施工、后勤保障工作配置数名项目副经理主抓分项工作。
1、建立严格的《施工日记》制度，逐日详细记录工程进度，质量、设计修改、工地洽商和现场拆迁等问题，以及工程施工过程必须记录的有关问题。
2、坚持每周定期召开一次由工程施工总负责人主持，各专业工程施工负责人参加的工程施工协调会议，听取关于工程施工进度问题的汇报，协调工程施工外部关系，解决工程施工内部矛盾，对其中有关施工进度的问题，提出明确的计划调整意见。
3、各级领导必须“干一观二计划三”，提前为下道工序的施工，做好人力、物力和机械设备的准备，确保工程一环扣一环地紧凑施工。对于影响工程施工总进度的关键项目、关键工序，主要领导和有关管理人员必须跟班作业，必要时组织有效力量，加班加点突破难点，以确保工程总进度计划的实现。
四、保证工期的技术措施
在施工生产中影响进度的因素纷繁复杂，如设计变更、施工技术、资金、机械、材料、人力、水电供应、气候、施工组织协调等等，要保证目标总工期的实现，就必须采取各种措施预防和克服上述影响进度的诸多因素，其中从技术措施入手是最直接有效的途径之一。
1、设计变更因素：是进度执行中最大干扰因素，其中包括改变部分工程的功能引起大量变更施工工作量，以及因设计图纸本身欠缺而变更或补充造成增量、返工，打乱施工流水节奏，致使施工减速、延期甚至停顿。针对这些现象，项目经理部要通过理解图纸与业主意图，进行自审、会审和与设计院交流，采取主动姿态，最大限度地实现事前预控，把影响降到最低。
2、保证资源配置：
(1)、劳动力配置：在保证工程劳动力需求的条件下，优化对工人的技术等级、思想、身体素质等的管理与配备。流水作业方式以均衡流水为主，以利施工组织，对关键工序、关键环节等影响工程工期的重要环节配备足够的施工劳动力。
(2)、材料配置：按照施工进度计划要求及时进货，做到既满足施工要求，又要使现场无太多的积压材料，以便有更多的场地安排工程施工。建立有效的材料市场调查、采购、供应部门。
(3)、机械配置：为保证工程的按期完成，配备足够的施工机械，不仅满足工程正常施工使用，还要保证有效备用。如在现场配备自动计量配料的应急混凝土搅拌场，以防止商品混凝土因特殊原因(如交通原因)供应不上导致混凝土施工中断的现象;为确保在市电网停电的情况下也能正常施工，在工地配备柴油发电机以备用。另外，要做好施工机械的定期检查和日常维修，保证施工机械处于良好的状态。 (4)、资金配备：根据施工实际情况编制月进度报表，根据合同条款申请工程款，并将预付款、工程款合理分配于人工费、材料费等各个方面，确保施工能顺利进行。 (5)、后勤保障：后勤服务人员要作好生活服务供应工作，重点抓好吃、住两大难题，工地食堂的饭菜要保证品种多、味道好，同时开饭时间要随时根据施工进度进行调整。
3、技术因素：
(1)、实行工种流水交叉，循序跟进的施工程序，抢工期期间昼夜分两班作业。 (2)、发扬技术力量雄厚的优势，大力应用、推广“三新项目”(新材料、新技术、新工艺)，运用1SO9002国际标准、TQC、网络计划、计算机等现代化的管理手段或工具为本工程的施工服务。
工程进度控制计划二：工程施工进度计划的控制
在管理责任及范围、目标明确后，则无论是项目经理部还是各专业班组必须按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进度计划的完成。 作为项目部经理全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据下属管理人员所提交的月、周的评估报告及亲自观察到的现象，及时要求未按计划完成的各专业施工班组进行人、财、物的调整，而专业施工班组在无异议的情况下必须无条件执行。
当阶段性施工进度计划未按时完成，则当月施工进度款将按余留工作量的2-4倍扣除，何时追上何时发放。而对进度拖欠而影响其它专业施工班组的施工则影响部分款项由该专业施工班组承担50%-100%。同时，有权要求专业施工班组撤换其派出的有关管理人员，直至更换专业施工班组。 对专业施工班组施工进度计划的控制主要体现在对专业施工班组人、材、物、工作量、工作工序的总体控制来达到对专业施工班组按时完成计划的控制，从而落实项目经理部对业主所作出的工期承诺。
由于施工现场的管理是一个动态管理的过程，有许多不可预见的因素存在，故在施工进度计划的实施中必定存在有高速的可能，而总承包商如何把这些变化，不可预见因素所造成的影响在调整中予以消化，并最终确保施工总进度计划的完成就显得至关重要。
1、总施工进度计划编制的可塑性
项目经理部在编制施工总进度计划时，必须对每个分项工程的开工期进行仔细考虑，应根据历史气候、工序完成情况、前道工序的质量、供货时间等进行综合分析，留有一定的余地即机动时间给分项工程，以便在总进度计划里消除一些不可预见之因素。
2、专业施工班组之阶段性计划的消化性
在阶段性计划中，由于不可预见因素影响施工2-3天的时间内，各专业施工班组应无条件在阶段性计划中予以消化，不得因为在3天内的影响而提出工期的延误。
3、总体调整的可行性
4、由于种种原因造成施工工期有较大拖延，则项目经理部就必须对施工总进度计划进行调整，这些工期尽量以原工期不变为前提下在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力方面进行通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报业主批准后执行，当不能按原工期完成则应有详细的评估报告同时提交业主。
工程进度控制计划三：工程进度控制措施 建设工程进度控制的措施应包拓组织措施、技术措施、经济措施及合同措施。
一、进度控制的组织措施主要包括以下几种。
1)建立进度控制目标体系，明确建设工程现场监理组织机构中进度控制人员及其职责分工。
2)建立工程进度报告制度及进度信息沟通网络。
3)建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度。
4)建立进度协调会议制度，包括协调会议举行的时间、地点，协调会议的参加人员等
5)建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度。
二、合同措施。进度控制的合同措施主要包括以下几种。
1)推行CM承发包模式，对建设工程实行分段设计、分段发包和分段施工。 2)加强合同管理，协调合同工期与进度计划之间的关系，保证合同中进度目标的实现。
3)严格控制合同变更，对各方提出的工程变更和设计变更，监理工程师应严格审查后再补入合同文件之中。
4)加强风险管理，在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响，以及相应的处理方法。
5)加强索赔管理，公正地处理索赔。
三、进度控制的技术措施主要包括以下几种。
1)审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工。 2)编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制。 3)采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并结合计算机的应用，对建设工程进度实施动态控制。
四、进度控制的经济措施主要包括以下几种。 1)及时办理工程预付款及工程进度款支付手续。 2)对应急赶工给予优厚的赶工费用。 3)对工期提前给予奖励。
生产计划管理控制程序范文第3篇
1.1. 制定目的
为把握生产进度，使计划 >生产计划得以顺利执行，公司生产目标如期达成，特制定本办法。
1.2. 适用范围
生管部对制造部执行生产计划的进度的监督、支援、协助、制造部对执行生产计划的进度的自我控制，均适用本办法。
1.3. 权责单位
1) 总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。
2) 总经理负责本办法制定、修改、废止这核准。
2. 生管部作业规定
2.1. 物料进度控制
1) 根据月生产计划及预估，编制物料需求计划，提出请购。
2) 根据常用物料库存状况，确定订购日期、数量及交货时间。
3) 根据周生产计划确认具体的物料入库时间，协调部作业，并对于可能缺料之订单物料作重点管理。
4) 根据每日生产进度安排确认次日物料缺料状况，作缺料追踪。
5) 处理因物料供应脱节而产生的事宜。
6) 处理因进度落后或提前而产生的物料供应事宜。出自 中国最大的资料库下载
7) 处理因生产计划变更而生产的物料问题。
8) 处理因订单变更而导致的物料问题。
2.2. 生产进度控制
1) 编制月生产计划，作产能负荷分析，安排每日工作日历。
2) 编制周生产计划、安排每日生产进度。
3) 收集、汇总、统计、分析每日、每周之异常工时。
4) 收集、汇总、统计生产日报表，作生产效率分析。
5) 根据生产进度之异常，适时作进度安排调整，以满足交期。
6) 根据市场需求(客户)的变化，作生产计划调整变更。
7) 根据生产条件(、 >品质、物料、工艺等等)之变化，作生产计划调整变更。
8) 追踪影响生产进度之责任单位，督促其研拟对策加以改善。
9) 制作生产推移图控制生产进度。
10) 适时召开生产协调会或临时会议检讨生产进度。
11) 其他与生产进度相关的事宜处理。
3. 制造部作业规定
3.1. 生产任务安排
1) 根据周生产计划与每日生产进度安排，确定各课别、班组每日生产任务。
2) 根据各课别、班组人力、设备状况，安排每日生产任务，分配至各责任人员、设备。
3) 制作生产进度看板，适时统计生产任务完成情况，分析原因，适度控制。
4) 追踪物料供应状况，保证物料顺畅。
3.2. 异常状况排除
一般之生产异常状况包括生产计划异常、物料异常、设备异常、制程品质异常、设计工艺异常、水电异常等。
3.2.1. 生产计划异常处理
1) 根据计划调整，作迅速合理的工作安排，保证生产效率，使总产量保持不变。
2) 安排因计划调整而遗留之成品、半成品、原物料之盘点、入库、清退等处理工作。
3) 安排因计划调整而闲置之人力做前加工或原产品生产等工作。
4) 安排人力以最快速度做计划更换之物料、设备等准备工作。
5) 利用计划调整时间作必要的教育。
6) 其他有利于效率提高或减少损失之做法。
3.2.2. 物料异常处理
1) 接到生产计划后，应即确认物料状况，查验有无短缺。
2) 随时作各种物料的资讯掌控，反馈相关部门避免异常之发生。
3) 物料即将告缺前三十分钟，用警示灯、电话或书面形式将物料反馈给采购、资生管部门。
4) 物料告缺前十分钟确认物料何时可以续上。
5) 如物料属短暂断料，可安排困置人力做前加工、整理整顿或其他零星工作。
6) 如物料断料产时间较长，可安排人员作教育训练，或与生管部协调作计划变更，安排生产其他产品。
3.2.3. 设备异常处理
1) 日常做好设备保养工作，避免设备异常之发生。出自 中国最大的资料库下载
2) 发生设备异常时，立即通知生技部门协助排除。
3) 安排闲置人力做整理整顿或前加工工作。
4) 如设备故障不易排除，需较长时间，应与生管部门协调另作安排。
3.2.4. 制程品质异常处理
1) 对前有品质不良记录之产品，应于产前做好重点管理。
2) 异常发生时，迅速用警示灯、电话或其他方式通知品管部及相关部门。
3) 协助品管部、责任部门一起研拟对策。
4) 配合临时对策之实施，以确保生产任务之达成。
出自 中国最大的资料库下载
5) 对策实施前，可安排闲置人力做前加工或整理整顿工作。
6) 异常确属暂无法排除时，应与生管部门协调作生产变更。
3.2.5. 设计工艺异常处理
1) 迅速通知品管部、生技部或开发部。
2) 同制程品质异常之处理方式处置。
3.2.6. 水电异常处理
1) 迅速采取降低损失之措施。
2) 迅速通知生技部门加以处理。
3) 人员可作其他工作安排。
3.2.7. 其他异常处理
比照上述做法进行。
3.2.8. 生产效率管制
1) 评估工艺流程、作业标准 >标准之可靠性。
2) 严格工艺流程、作业标准之执行。
3) 检视生产中之劳动纪律、动作规范和其他事宜，确保生产顺畅。
4) 填具、分析生产日报表，作效率分析。
生产计划管理控制程序范文第4篇
一.编制进度计划的经典步骤：
①建立企业和项目资源库。
②设置项目日历、资源日历。
③设置项目的主要里程碑点。
④在WBS(工作包)下列出工作清单(Task，Activity)。
⑤对每个Task估计工期。
⑥连接每个Task间的逻辑关系(SS，FS，FS，FF，延时)。
⑦加载完成每个Task所需要的资源和资源数量。
⑧进度计算后，看开完工里程碑是否符合合同或业主要求，看资源负荷是否过大。⑨看进度计划是否需要调整。
⑩调整的方法为：压缩关键路径上Task的工期，多投入资源以缩短工期，分解较长工期的作业。
⑾看调整后的进度计划是否合适。合适的话，则把第一份计划，保存为目标计划(Baseline)。
⑿张榜发布第一版本计划，通知项目干系人。
二.进度控制的经典步骤：
①确定进度报告的周期，以周计还是以月计。
②下发第一个报告周期内所有成员的Task清单(例如内容、质量要求、时间要求)。
③第一个报告周期结束时，各个成员反馈自己负责的Task实际进展(例如实际开始时间、实际结束时间、完成百分比、尚需工期、本期的资源消耗数量、工作结果的提交)
④汇总各个成员的进度报告，产生实际进度计划。
⑤把实际进度计划与目标计划(Baseline)做对比，监控主要的里程碑点是否还符合业主或合同的要求，周例会上针对每个员工的任务完成情况作对比。
⑥如果不符合，则调整计划，并存储为新的目标计划。
⑦下发下一报告周期项目成员工作内容清单(Task)。
⑧……循环往复，直到项目结束。
三.计划编制的其他技巧：
①团队成员依据责任分工，协同完成计划编制工作。
②编制多层计划(适用于大型的项目，项目群管理)。
生产计划管理控制程序范文第5篇
一、 防范于未然
问题要在产生前之前解决，讲到这里我想到一个历史典故。
魏文王对名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一个医术最好呢”扁鹊答道：“长兄最好，仲兄次之，我最差。”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何反而是长兄医术最高呢?”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重时，一般人都看到我在经脉上穿针放血或是在皮肤上敷药等大手术，故认为我的医术高明，名气因此响遍全国。我仲兄治病，是在治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及与本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他能事先产出病因，所以觉得他水平一般，但实际上他的水平最高。”
“上医治未病治病，中医治将病之病，下医治已病之病。”这则历史故事里，扁鹊精辟的见解值得我们深思。
以上这个历史典故用在我们生产异常处理上再适应不过了。注塑来料不良，注塑品质注塑过程中加强检验，YTT702电机连接件安装孔偏斜装配成品后连接件甩就可以止步于生产线;产品结构不良，工程上线前能加强排查产品存在的问题，YTT508装配后左右壳，电机蛋棒孔与外壳孔位不对称就可以上线前得以解决;模具问题，我们平时能注重模具的保养维护，YTT502 2#模左右壳在注塑过程中就不会也粘模现象导致注塑突然中断。
工程在后续的工作中，工程对照下一周计划的产品，对涉及到工程的产品在周五前进行一次排查(包括工装夹具，产品结构，上一次跟催存在的问题)，预防产品在生产时出要异常。
二、 以销售为中心的工厂运作模式才是正确的
实现利润最大化是每一个企业的管理终极目标，以销售为中心的工厂运作模式才是最正确的。我觉得讲得很有道理，公司要营利出货才是硬道理，售销和PMC需要根据雷老师讲的方式月度计划滚动4个月(2个月订单+2个月预测)，其它部门在根据计划推行本部门的工作，比如人员安排，工作重心，工作进度，以保障出货计划顺利进行。
三、 关于现场布置
现场布置，雷老师讲到可以考虑把附件线/丝印线合并成一条线，排成U形拉，形成一条流的生产线，尽管在珠三角很多企业是这样做的，可以节约搬运物流这个环节的时间，提高整体生产效率。就目前我们的产品类别，物料异常、产品结构等不稳定的情况下，我个人认为，我们目前生产工艺反而更适应，当然，我们也要朝这个方向努力。
四、 订单评审的时效性
订单评审的意义在于确定这个订单能不能接，目前我们订单评审需要整整三天的时间，时间跨度太长了，我们应该立即作出反馈，这一点我个人的意见和雷老师不谋而和，我觉得我们可以在RTX上建立一个订单评审群，由PMC主导，然后各个部门在半个小时内就可以作出反馈。
五、 关于产、供、销平衡
关于这一点，我印象最深刻的是工程经常出一些库存处理方案(要求PMC安
排人员上线前加工)，常常出现这种现象，如果库存没有及时处理，前一单的物料异常会延续到下一个订单，造成生产困扰，库存积压，而且部份产品因结构不成熟修模次数多，演变成仓库最后分不清哪些是合格的哪些是不良的，这就是明显产、供、销不平衡造成的。我觉得，后续，我们PMC可以参照雷老讲得方法方式来进行运作。
生产计划管理控制程序范文第6篇
2、生产管理的概念
3、单件小批量生产和大批量生产的特点
4、生产管理的目标
5、影响需求的几种构成因素
6、需求预测的定量方法，简单移动平均、加权移动平均、指数平滑法
7、库存成本的构成，以及各成本之间的变化关系
8、连续检查控制方式的特点
9、周期检查控制方式的特点
10、ABC分类法
11、经济订货批量模型
12、综合生产计划的概念、对象等
13、综合生产计划的制定过程中常用的几种策略，以及各种策略的优劣
14、主生产计划的概念、对象等
15、主生产计划的制定过程、需求时段的概念、毛需求的确定等
16、物料需求计划的概念、对象等
17、BOM的画法
18、各级生产计划与能力计划的关系
19、N/2/F/Fmax排序问题：约翰逊法
20、多个工件在多台机器的排序问题：关键工件法
21、不同移动方式下零件加工周期的计算(顺序移动方式、平行移动方式、平行顺序移动方式)