华能集团公司财务分析范文第1篇
摘要：集团公司财务信息化建设，对于集团公司财务管理策略制定、发展策略制定以及相关目标实现皆具有重要影响，应在有关方面加强研究投入，提升相关工作的价值和现实意义。本文以A集团公司为例，进行集团公司财务信息化建设现状和必要性，制定集团公司财务信息化建设方案，评价其实际应用效果，为相关工作开展提供有益借鉴。
关键词：集团公司;财务信息化;建设方案
引言当前社会已经进入网络信息时代，且网络信息相关技术不断创新，其应用领域不断拓展，效果不断强化，所以，将相关技术应用于财务管理之中，已经成为必然趋势[1]。尤其是集团公司，规模较大，财务管理属于其重要管理内容之一，应注重对信息化技术的使用，加强信息化建设，提升财务管理能力和水平，为其他相关工作开展提供有力支持[2]。在具体操作时，应结合集团公司的现状，加强财务信息化建设方案研究，做到科学、实用、可行。
1.集团公司财务信息化建设现状和必要性
（1）建设现状
本文在对集团公司财务信息化建设现状和对策研究时，以A集团公司为例，详细探究。A集团公司在发展过程中，对于财务管理较为重视，且已经开始实施财务信息化建设，设置财务共享服务机制，及时进行相关财务信息搜集、存储、共享、处理等工作，提升财务管理的效率和质量。例如，设置财务信息化管理系统，及时进行财务信息上报，统计分析财务工作存在的问题和不足，改进财务管理策略，提升财务管理效果。但是，有关方面依然存在不足之处，具体表现在以下三个方面。
其一，财务信息化建设“深度”不够。在实践过程中，A集团财务信息化方面工作开展，虽然具有一定的基础，取得一定的效果，但是，有关工作“深度”不够，依然处于初级阶段，从而导致这一工作效果较差。例如，在进行财务数据使用和管理时，仅进行简单的统计分析工作，对于数据信息缺乏深度挖掘和预测，难以从而根源上总结问题，分析问题，弱化财务信息化管理的实际效果;其二，缺乏专业的人才。A加团公司开展财务信息化建设工作，但是现有的人员对于信息化的认识、技术使用、工作开展要点及方法等方面了解不足，专业素质和工作经验皆匮乏，过于依赖信息化，且在使用信息化的技术和设备时能力不足，导致信息化技术使用效果一般。例如，一些工作人员缺乏对大数据技术、云计算计算等方面的使用能力，思维过于片面，仅注重集团公司财务信息内部共享和对比分析，并未与整个行业进行对比分析，缺少大局观，不利于集团财务管理整体战略制定;其三，财务信息化建设的制度体系不完善。A集团公司在财务信息化建设方面，对于相关的制度体系建设工作投入不足，影响制度体系的合理性，从而不利于具体工作开展。例如，在财务信息共享方面，共享的内容、共享的时间、共享的模式等，依然需要完善，否则将会导致共享的财务信息与实际之间不对称，无法反应现状，导致财务信息共享的实际使用价值弱化。
（2）建设必要性
通过上述研究可知，集团公司财务信息化建设势在必行，其必要性主要体现如下：其一，时代发展的必然。当前社会已经进入网络信息时代，民众对于网络信息的接受能力、使用能力等不断提升，有利于相关工作的开展。且在这一时代背景下，也要求集团公司在有关方面加强投入，这也属于集团公司转型发展的有效手段之一;其二，集团公司财务管理工作发展的必然。在市场化经济时期，对于集团公司财务管理的要求不断提升，应实现动态性、实时性、全面性，且在管理中将会涉及到海量数据的计算和处理，因此，信息化技术具有广泛的应用空间，符合相关要求;其三，集团公司整体发展的必然要求。当前，我国实施管理会计，目的便是为了使财务管理与其他各部门工作有效结合在一起，通过财务管理为其他各部门工作开展提供保障和指导。作为集团公司，通过信息化建设，可以促进这一目标的实现，实施财务共享、实时沟通、数据信息的综合处理与分析，从而有利于通过财务管理反应其他各部门工作的问题，提供相应建议，促进集团公司发展目标的实现。作为A集团公司，应结合自身实际情况，在原有基础之上，加强信息化建设投入，提升财务信息化建设的合理性。
2.集团公司采取信息化建设的方案
根据上述对A集团公司财务信息化建设现状的总结，进行具体建设方案制定，强化有关方面的实际效果，服务于实践工作开展。
（1）拓展信息化建设“深度”，提升其服务价值
首先，强化其挖掘能力。在进行集团公司财务信息化建设时，应提升其信息挖掘能力，使用信息挖掘技术，提升对信息的利用率[3]。例如，使用聚类分析方法，对集团公司在财务管理过程中相关的数据聚类分析，准确识别财务管理工作的风险，对其进行评价，制定针对性的防控策略，做到防患于未然。以材料采购工作为例，通过聚类分析，发现某种材料受到市场波动影响较大，存在供不应求的情况，价格持续上升，为了避免采购资金不足导致的资金问题，应合理进行预算调整，做到“因需而变”，降低财务管理风险;其次，提升其预测能力。集团公司在财务管理信息化建设时，应提升其基于相关信息的预测分析能力，作为相关工作计划和策略制定的依据。例如，对于同一项目成本的财务数据信息进行分析，对比其在不同年限、不同市场环境、不同发展目标下的财务支出情况，并分析其产生的实际价值和收益，然后基于现有情况进行预测，增强预测结果的准确性，保证财务管理顺利开展。除此以外，为了加强集团公司财务管理的“深度”，还需要将财务信息化管理深入到每个部门，使每个部门皆意识到财务信息化的重要性，学习相关的方法，增加实际工作与其协调性，做到统筹管理，并密切配合这一工作开展，强化实际效果。
（2）组建高素质的信息化团队，強化人才保障
A集团公司财务信息化建设方面工作开展，应注重人才队伍建设，提升其在有关方面的专业素质，强化财务信息化管理实际效果。相关建议如下：其一，对于现有工作人员加强培训，提升其专业素质。聘请专业人士，对于现有的财务工作人员以及各部门有关人员进行财务管理信息化技术应用、问题解决、注意事项、工作要点等方面的培训，增强其财务信息化管理能力。在培训时，为了强化实际效果，应根据集团公司实际情况进行案例解析和操作演练，增强其实际应用能力;其二，设置内部研究与提升机制。集团公司的工作人员在财务信息化建设和实施方面，应建立内部研究与提升机制。即根据工作中遇到的问题，进行研究讨论，寻求解决办法，这样更有利于增强实效性。例如，A集团公司已经实施财务信息共享，但一些共享的信息内容不够全面，无法满足各部门的个性化需求，且涉及到相应的财务安全问题，应对共享内容有所限制。为了解决这一矛盾，可以采取“部门提出申请，财务部门进行审批，且部门做出数据使用安全保证，实现针对性共享”的模式，做到特殊问题特殊对待。除此以外，建议A集团公司在有关方面外聘专业的财务信息化管理人员作为顾问，指导实际工作开展，解决一些常规性问题，从而加强有关方面的人才队伍建设。
（3）建立针对性的制度体系，保障应用
集团公司财务信息化建设过程中，应建立针对性的制度体系，作为这一工作开展的基础。首先，建立信息搜集制度。信息搜集属于财务信息化建设的基础工作，必须保证其及时性、真实性、全面性，这样才能保证后续财务信息化管理工作优质高效开展。具体操作时，可以在每个部门设置“信息员”，负责相关信息及时整理和上传，保证信息供给。其次，完善信息使用制度。在财务信息化管理时，应建立财务信息使用制度，避免随意使用财务信息导致的安全问题。例如，对于信息共享服务系统，不同部门、不同职务的工作人员，在信息获取权限方面应各有不同，做到权限合理，责任明确。再次，信息存储制度。A集团公司在有关方面应建立财务信息数据库，对于财务数据信息进行存储，及时更新。并与一些相关的云平台、大数据中心等建立连接关系，提升其数据量，实现集团公司现有财务管理现状与整个行业管理现状的对比分析，总结其不足，借鉴其经验，强化管理效果。除此以外，在有关方面工作开展时，还可以设置“分级”管理制度。即每个分子公司、每个部门、每个项目皆设置针对性的信息化管理制度，形成针对性的管理组织、方案、目标等，作为具体工作开展的依据，使其于集团公司整体管理方案和规划保持统一，这样可以实现财务信息化建设的精细化，便于具体工作落实与考核。
3.集团公司采取信息化建设的效果
通过上述集团公司财务信息化建设方案的实施，产生良好的财务管理效果，具体表现如下：
其一，提升集团公司财务管理效率。使用上述的信息化方案之后，集团公司财务管理效率提升，可以通过云计算、大数据等技术和软件实施财务管理，及时处理海量的财务数据信息，有效减轻财务人员工作压力[4];其二，提升财务管理的统筹性。采取信息化管理模式之后，能够有效将财务数据信息与其他部门的业务信息整合在一起，实现综合分析，从而有利于各部门与财务部门之间的工作对接，增强相关策略设置的合理性，避免内部矛盾的出现[5];其三，提升财务管理工作质量。上述财务管理信息化建设方案，有助于财务数据信息深度挖掘，提升财务数据信息的使用率，做到及时发现问题，及时解决问题，从而有助于财务管理质量的提升。尤其是在管理会计模式应用之后，财务管理部门可以根据各部门的需求，为其提供财务报告，便于其策略制定。与此同时，在实施财务信息化建设之后，可以增强各部门之间的沟通与交流，有利于集团公司内部关系和氛围的形成。尤其是在财务信息共享机制建立与实施，还在一定程度上增强各部门对财务管理工作的监督效果，从而有利于加强集团公司的内部控制，提升内部控制水平[6]。除此以外，财务管理信息化建设，有利于集团公司与市场之间的对接，体现大局意识。例如，集团公司虽然在财务管理方面基本达到预期目标，但与整个行业相比，其处于劣势，如果按照原有模式开展具体工作，将会导致其失去竞争优势，因此，必须具有大局意识，提升财务管理水平。
4.结束语
综上所述，集团公司在发展过程中，应注重财务管理信息简化建设，根据集团公司的实际情况，在有关方面不断增加投入，提升财务信息化建设水平，强化其实际应用效果。具体操作时，应不断拓展财务信息化建设的深度，组建专业素质较强的财务信息化建设管理团队，完善针对性的制度体系，保证财务管理信息化建设优质高效开展，提升其实际价值，为财务管理工作开展提供有力支持。
参考文献
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华能集团公司财务分析范文第2篇
财务管理体系项目
统一集团会计核算，服务集团财务管理
——某电力集团公司财务管理体系项目
执笔人：朱 丹
一、项目背景
某集团公司(以下简称“集团”)是我国电力行业的大型骨干企业，以发电为其主营业务，兼营金融、贸易、航运、公路几大行业，其金融业务板块中包括财务公司、证券、保险三种业务类型。
在集团目前的财务管理体系的构建上，各行业之间存在着重叠、重复、管理界面与职责不清等一系列的问题。集团对各下属企业、分支机构在会计核算上，也缺乏统一的制度和规范，核算存在较大的差异。
集团为增强对下属机构的管理，以及对下属机构的生产经营做出更恰当的决策，拟逐步完善集团的财务管理体系。
二、项目目标及内容
中华-博略咨询认为，集团财务管理体系结构如图1所示：
图1：集团财务管理体系结构
其中，统
一、规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础。会计核算既要满足对外报送会计报表的需要，更要为企业提供真实、准确、完整的信息。会计核算体系要承担起有效地归集企业经营活动实际信息的责任。会计核算体系是管理信息数据仓库(Data Warehousing)的主要构成部分。
(一) 会计核算办法的编制模式
中国企业编制会计核算办法的传统模式为以会计政策--会计科目—科目使用说明—会计报表为主线，大多数企业的核算人员也非常习惯这种作法。近年来新出现了一种会计核算办法的编制框架，即企业在制订会计核算办法时以经济活动事项为主线，在每一经济活动过程中结合工作流程和内部控制要点，在涉及会计核算时对核算的方法予以规定。这一作法为越来越多的企业所接受。具体采用何种编制方法，视客户对会计核算办法的需求而定。鉴于本集团的会计核算人员比较倾向接受传统的会计核算办法制订逻辑，而集团也拟单独制订内部控制的有关办法，我们对该集团的会计核算办法采用了传统的编制模式进行编制，其主要内容结构如图2：
图2：会计核算办法的主要内容
其中，“总则”中概括了目的、范围、程序、前提、原则等相关内容;“会计核算基础工作规范”中规范了会计凭证、账簿及会计档案等工作;“基本会计政策”中统一规定了企业进行相关业务处理时，必须遵守的基本会计政策;重点对“会计科目及编号”、“会计科目使用说明”进行了阐述;“特殊事项处理”中概括了关联方交易、外币业务、借款费用等内容;“财务会计报告”中加入了证监会关于会计报表附注的最新规定;“会计报表合并”中阐述了合并范围、前期准备程序、编制程序及三大报表的合并等相关内容。
(二) 会计核算制度结构设计
鉴于金融板块财务核算极为特殊，无法与非金融业务合并编制会计科目表和使用说明，我们与客户商议并对上述结构进行了调整，调整后的结构如图3。
图3：调整后的会计核算办法主要内容
(三) 会计核算办法制定的深度选择
集团的会计核算体系不仅要满足对外提供财务报表的要求，更要为集团的管理提供决策有用的信息，会计核算办法的制定必须要突出企业自身的管理特点。对咨询顾问而言，明确客户为什么要编制或修订会计核算办法是非常重要的。它直接决定着会计核算办法制定深度的选择。企业制定会计核算办法一般基于以原因：
(1)统一的核算制度以满足监管部门的需求;
(2)原有的会计核算办法存在很多问题，需要修改其错误和不适应之处;
(3)作为企业集团，在原行业会计制度的体系下，各种核算方法并存，目前需要统一;
(4)需要明确会计制度在本企业的具体实施策略;
(5)应用于管理，需要兼顾管理上的一些需求(信息分类、会计报告及报表)。
如果只考虑上述(1)至(3)类需求，会计核算办法的制定不宜过深，若要应用于管理，提供决策有用信息，会计核算办法的制定深度宜适当增加。具体的深度取决于集团管理的深度和精细化程度。基于我们与该集团的讨论，最终确定集团整体会计科目层级设置为六级，其中集团的会计核算办法对一般科目的具体内容设置规定至三级(极少数精细管理科目至四级)，下属单位应根据自身业务和管理特点自行设置
四、五至六级明细科目。
为集团内的会计信息的查询和报表的合并，集团对三级及三级以上的会计科目进行统一编号，三级以下科目制订编号规则的工作，由下属单位根据情况自行编号。编号示意如图4：
图4：科目编号示意
(四) 在核算办法的制定中应突出行业及管理特点
鉴于该集团为以电力为主业的企业集团，下辖数十家电厂，为保证电力类会计信息的真实、准确和可比，中华-博略咨询对电力行业的特征会计科目及其使用做出了比其他科目更为详细的规定。此外，作为集团企业，设置有许多诸如“拨付所属资金”、“上级拨入资金”、“长期债权投资—统贷统还款”等特色科目。中华-博略咨询将这两类科目作为重点科目，进行详细的规定，以突出其核算及管理的重点。
如，火力发电行业作为成本领先的行业，在管理中必须突出成本，尤其是燃料成本的控制。因而本会计核算办法细化了对燃料成本的核算规定，并在其中引入了以经济活动事项为主线的会计核算办法编制模式，对燃料的采购、合同签定、验收等均进行了流程的说明、核算办法的有关规定。
燃料成本核算的有关说明如图5和图6：
图5：燃料科目核算说明
图6：生产成本—电热其他费用科目核算示例
(五) 会计核算办法应集成国家有关最新规定，体现时效性特点
基于会计核算办法时效性突出这一特点，中华-博略咨询在项目中集成了近年内相关会计准则方面的最新变化，做到了方案的实用性与先进性并重。中华-博略咨询在深刻理解国家有关规定的基础上，将其有效地融入客户的核算办法，与其实际经营活动和核算工作相结合。有关示例如图7和图8：
图7：财政部相关规定
图8：相关最新变化
三、项目中的关键控制点
1、 体现集团意志，突出行业特色
在本项目中，如何既做到集团层面上的核算、合并口径的统一，又突出行业特点，给各下属公司充分的自主权是最关键的。在项目初期，集团希望突出自己统一化、严格化的财务管理思想，对下属公司的会计核算工作规定较为严格;下属公司认为从集团层面管理过细，不利于发展各行业的特点，对现有财务工作的要求变化太大。中华-博略咨询在充分分析各方意见的基础上，合理确定了核算办法的编制深度，这是保证项目顺利进行和成果可实施的关键。
2、做好最新制度规定与现有作法的合理过渡
财政部对现有会计制度的最新要求，是我们设计集团会计核算办法需要着重考虑的问题。随着项目的进行，新的变化也在不断出台。如何在项目进行中，体现出与最新制度的接轨，并且让各级企业的财务人员从现有的财务制度中顺利过渡，是项目的关键点。
3、处理好无明文规定的问题
国家到目前为止对现金流量表的合并没有统一的规定，这就要求我们必须根据丰富的咨询经验，从企业的实际出发，参考国际惯例，对合并现金流量表做出合理的可操作性强的解决方案。
四、实施效果
华能集团公司财务分析范文第3篇
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根据《企业集团财务公司管理办法》(以下简称《管理办法》)中的定义，企业集团财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》明确规定：“企业有子公司的，应当采取合法有效措施，强化对子公司资金业务的统一监控。有条件的企业集团，应当探索财务公司、资金结算中心等资金集中管控模式。”财务公司作为服务于集团内部成员单位的非银行金融机构，在增强集团管控力、优化资源配置，提升集团整体价值方面发挥着日益重要的作用。本文将从财务公司的功能谈起，分析我国财务公司在发展中存在的问题，并给出相应的改进建议。
一、企业集团财务公司的功能
(一)资金集中功能
财务公司的核心功能是对集团资金进行集中管理。资金集中管理的核心是现金池的建立，即将集团成员单位的多余头寸集中起来。但是，由于财务公司集中管理的目标是降低整个集团的内部交易成本和融资成本，因此在财务公司的实践中，“集中”已经不仅限于货币资金的集中，还包括如下内容：
1.账户集中。企业集团发展到一定规模后，对部分层级较低的成员单位的管控力度可能会有所削弱，而成立财务公司就能以信息化的手段对这些企业进行监控，通过清理成员单位的银行账户规范账户设立，防止资金的闲置浪费和管理混乱，这样既可提高资金的使用效率，也能增强集团对直属企业的管控。
2.结算集中。通常集团的每个成员在当地银行都有各自的结算备用金，当集团的成员规模达到一定数量时，各自通过银行办理结算会导致集团整体的结算成本较高，不符合经济效益原则。利用财务公司统一对内清算和对外支付结算，就可以降低交易成本，进而改善集团净现金流。同时，通过对成员单位的结算，财务公司可以帮助企业集团了解成员单位在支付风险和现金流上的情况，协助集团对成员单位进行管理。
3.货币资金集中。每个成员单位在吸收存款并完成结算后，由于数量匹配和期限匹配等原因，会形成一定的资金沉淀。通过设立财务公司、可以将分散在各成员单位的沉淀资金集中起来，形成一个整体的“现金池”，这个“现金池”也是财务公司实现资金管理功能的基础。
4.票据集中。财务公司可以通过为成员单位提供票据承兑和贴现，将成员单位的存量票据盘活，加快资金周转。此外，还可以对外转出票据或者将票据通过银行等机构进行再贴现，实现为集团融资的功能。由于贴现率一般较贷款利率偏低，可以达到为集团节约融资费用的效果。
(二)资金管理功能
1.内部资金调节。财务公司可以将资金充裕企业的盈余资金以适当的存款利率吸收后，以较银行贷款利率低的利率发放给资金短缺的成员单位使用，或者以委托贷款的方式来进行调剂，为集团节约息差损失和手续费损失。
2.融资功能。财务公司作为金融机构具有一定的融资功能，当资金出现缺口时，可以通过发行财务公司债券、同业拆入、信贷资产转出、银团贷款等方式进行融资。
3.投资功能。当财务公司资金出现盈余时，为了确保资金获得更大的增值，除了进行同业存款等低风险业务外，财务公司还可以适当开展投资业务，主要包括对有价证券的投资和对金融机构的股权投资。
(三)提供相关金融服务的功能
一是围绕集团产业链的金融服务功能。根据《管理办法》，财务公司可以开展对成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁，以提供金融产品的方式促进集团产品的销售。二是其他中间业务，主要包括债券承销、财务顾问服务、担保业务和保险代理服务等。
二、企业集团财务公司在发展中存在的问题
(一)资金集中方面存在的问题
1.集团定位问题。企业集团设立财务公司，首先应对其在集团财务体系中所发挥的功能有一个明确的定位。根据上文所述，财务公司的核心功能是对集团资金进行集中管理，大部分设立财务公司的集团对此都较认可，但也有部分设立财务公司的集团对于财务公司在集团内的地位并未予以明确。有的集团同时设立财务公司和结算中心，彼此功能发生冲突或有所重叠;也有的集团将财务公司理解为“社会化金融机构”，未明确其在集团内部的地位，这些都阻碍着财务公司资金集中功能的发挥。
2.成员单位不配合。从集团的整体利益看，通过财务公司进行集中管理可以降低整个集团的内部交易成本和融资成本，促进集团资源的合理配置。但是，在财务公司成立之前，集团各成员单位由于长期得到当地金融机构在资金以及其他方面的各种服务和支持，在转由财务公司进行资金集中管理后，减少了各成员单位所掌握的财务资源，成员单位有可能出现抵触情绪，不愿意配合资金集中工作的展开。
3.上市公司资金集中困难。上市公司与财务公司进行交易时，通常会出现关联交易的情况：当财务公司的大股东为上市公司时，财务公司对非上市公司进行贷款会涉及关联交易;当财务公司的大股东为企业集团时，对上市公司进行资金集中也会涉及关联交易。一般来说，出现关联交易的情况后，只需要按照证券交易所关联交易相关的程序进行表决和公示即可。但在实际执行过程中，部分上市公司本身对集团的资金集中持抵触态度，加之社会上存在的对上市公司大股东进行资金集中管理是否会导致侵占资金的疑虑，使得上市公司的资金集中较为困难。
4.没有联行清算号。在资金集中功能中，结算集中是很重要的一环。虽然财务公司本身具有结算的功能，但由于中国人民银行没有授予财务公司联行清算号，使得财务公司无法加入人民银行的支付清算系统。财务公司在进行内部成员单位的结算后，对外支付仍需依附于银行来开展，这一方面降低了结算效率，另一方面也不利于交易费用的减少。
(二)资金管理中存在的问题
1.存款准备金的提存。存款准备金制度的设立主要出于两个基本功能的考虑：对存款支付的保险，防止支付风险导致的社会动荡;进行流动性的调节，作为贯彻货币政策的重要工具。作为存款类金融机构的财务公司也需按照国家规定缴纳存款准备金。但笔者认为，财务公司主要吸收内部存款，业务仅局限集团内部之间，因此存款准备金对保证财务公司的存款支付和清算作用是有限的。提取存款准备金相当于直接冻结了生产单位用于生产的资金，可能导致设立财务公司进行资金集中后反而降低了资金的使用效率。
2.信贷规模控制。财务公司作为存款类金融机构，要根据中国人民银行及银监会的要求实施信贷规模控制，而贯彻这一控制时可能会出现这样的情况：财务公司本身在资金集中后有大量可供分配的资金，但是由于信贷规模的控制却不能将资金贷给成员单位。
3.业务范围限制。财务公司在申请成立后，其可开展的业务需由银监会批准，而近两年，银监会对新设的财务公司往往只批准其存款资格，并不批准其贷款甚至委托贷款的资格，于是就出现了资金集中后无处使用的尴尬局面。这种只可集中难以管理的情况使得财务公司无法发挥其应有的功能，反而增加了整体费用的支出。
(三)提供金融服务中存在的问题
1.准入资格的问题。财务公司虽然持有金融牌照，但是很多业务资格都受限。比如《管理办法》第二十九条规定了财务公司可以承销企业债券，但国家发改委之后出台的相关规定明确指出，财务公司不能以主承销商的资格参与企业债券的承销，只能以副主承销商或分销商的身份来参与。此外，在发行企业中期票据、短期融资券等业务中，财务公司甚至无资格参与承销团，只能以财务顾问的身份参与。另外在其他一些涉及集团的业务(如企业年金、住房公积金等)中，财务公司也没有相应的管理资格。
2.专业人员的缺乏。要为集团开展延伸金融服务，除需对集团情况有深刻的了解外，还需要有专业人员来设计开发相应的金融产品。但财务公司一方面由于薪金体系需要与整个集团进行对接，无法提供高薪，另一方面由于专注于为集团进行服务，专业性的人才所能发挥的空间有限，因而缺乏对专业人才的吸引力。
3.无法为全产业链提供服务。产业性集团都有自己的产业链，财务公司除了进行资金配置外，还需围绕集团产业链进行金融服务。根据《管理办法》第二十九条，财务公司可以为成员单位的产品提供消费信贷、买方信贷及融资业务，这是财务公司唯一可以面向社会服务的业务。而作为一条完整的产业链，除包括下游的消费者和销售者外，还应包括上游产业。由于《管理办法》规定财务公司仅能为集团内部成员单位进行服务，因此，财务公司目前还无法盘活整条产业链的资金，无法最大功能地发挥其作用。
(四)经营管理中存在的问题
1.为集团服务与保持自身独立性的矛盾。财务公司是企业集团设立的、为集团提供金融服务的机构，集团希望财务公司为支持集团的发展发挥最大功效，财务公司在集团内部开展业务，也需要集团的指导和帮助。但是，财务公司具有金融牌照，需接受银监会的监管，银监会一直要求“财务公司要保持自己的独立性，要有独立的风险判断，不能盲目服从集团的要求。在什么程度上可以支持集团，在什么程度上不能支持，要与自己的资产负债、资本控制、拨备管理结合起来”，因而在某些情况下，这两者是互相矛盾的。
2.财务公司的绩效评价。财务公司作为集团的资金集中管理机构，其作用首先体现在为集团节约内部交易成本和融资成本，然后才是充分利用资金来创造收益。然而目前通行的考核机制主要是考核机构利润，对其他方面的考核较少。这种考核制度在某种程度上会促使财务公司忽视其基础职能，过多地从事投资等高风险高回报的业务。而财务公司作为资金集中的主体，一旦其自身的经营风险提高，实际也提高了集团资金的风险系数，将给资金的安全性带来隐患。
3.设立分支机构存在限制。目前国家对财务公司设立分支机构存在严格的限制。而从目前企业集团的发展趋势来看，大型企业集团已经开始进行区域性布局，少数国际化经营程度较深的企业集团甚至开始进行全球性布局。财务公司要为集团提供更好的服务，就需要在集团布局的核心区域甚至核心国家设立分支机构，以延伸财务公司经营体系，增强财务公司为集团成员企业服务的便捷性。
三、对企业集团财务公司行业发展的建议
(一)围绕集团业务发展的实际需要，调整财务公司的业务范围
根据《管理办法》，财务公司被定位为实现企业集团资金管理，为集团提供金融服务的金融机构，还规定财务公司只能为集团及其成员单位进行服务，并且根据这种定位和服务范围规定了财务公司的服务范围。从财务公司这些年的发展情况来看，基本能够满足服务集团的需求，但是，从为产业链服务的角度来看，笔者认为在做精目前业务的基础上，可以适当赋予财务公司一些新的业务功能，以便更好地为企业集团服务。对于近些年新出现的业务类型，以及之前规定中比较模糊的业务种类，也应予以明确。
(二)不同政策之间相互协调，并赋予财务公司相应资质
财务公司是典型的产融结合的金融机构，所以与财务公司相关的各类政策比较多。而不同的管理部门由于其所监管行业、政策考虑因素和取向的不同以及对财务公司作用和发展情况认知的不同，推出的规定和政策可能会阻碍财务公司为集团服务功能的实现。比如，作为金融机构的财务公司接受和其他金融机构同样的监管手段并付出相应的成本，但却没有实质参与金融市场的资质，即挂金融机构之名却无金融机构之实。因此，笔者认为，需要在明确财务公司定位和功能的基础上，对政策进行协调和统一，并赋予财务公司相应资质。
(三)设立财务公司的企业集团应认清并明确财务公司的作用和定位
财务公司的主要功能是为集团进行资金集中管理服务，从而降低整体成本。但是这种功能能否真正实现，还与企业集团的规模、产业结构、管控能力等诸多因素密切相关。财务公司设立后，可以减少集团的内部交易成本和融资成本，但随之会产生基础建设成本、运营成本、金融管制成本以及税收等一系列的成本。因此，企业集团需认清自身需求，确有必要时才设立财务公司。在设立财务公司后，就要在集团内明确财务公司的地位和作用，并通过各种考核、行政管理等手段协助财务公司实现其职能。
(四)加强财务公司的经营管理能力
华能集团公司财务分析范文第4篇
财务计划管理制度
财务预算管理制度
成本费用管理制度
财务收支审批
财务分析制度
原始记录管理制度
会计核算管理制度
资产管理制度(固定资产/不动产/无形资产) 资金管理制度
现金管理制度
筹资与投资管理制度
税务管理制度
统计管理办法
资产控制制度
应收账款管理
财务报销制度
审计管理制度
财务印鉴管理
会计电算化管理
会计轮岗制度
会计档案管理办法
华能集团公司财务分析范文第5篇
摘 要：对于现代大型集团企业来讲，随着产业链的延伸与业务领域不断开拓，企业规模不断扩大，现代化、集团化、信息化管控显得尤为重要。而财务管控是集团公司管控的关键所在，影响整个集团的生存与发展，很多大型企业集团信息化管控都是从集团财务管控开始。在此，从信息化角度谈谈对集团财务管控重要性以及实现其价值途径的一些认识。
关键词：财务管控;信息化;集团企业
对于现代大型集团企业来讲，随着产业链的延伸与业务领域不断开拓，企业规模不断扩大，现代化、集团化、信息化管控显得尤为重要。而财务管控是集团公司管控的关键所在，影响整个集团的生存与发展，很多大型企业集团信息化管控都是从集团财务管控开始。在此，从信息化角度谈谈对集团财务管控重要性以及实现其价值途径的一些认识。
一、集团财务管控的必要性
目前，仍有部分集团企业（包括相当一部分地方性城投集团）财务管理模式属于传统的“分散式”管理模式，即各下属公司按照集团公司定立的财务准则设立自己公司的财务账套，依照各自财务人员惯常做法设置辅助核算体系和相对简单的财务系统。这种模式下，子公司财务系统独立，财务核算平行，在集团规模比较小的时候还比较方便集中管理，但由于缺乏以企业价值链为核心的预算管理、资金资本管理、财务分析、风险管控、业务预警等一整套适应于集团公司战略发展、风险防范以及价值提升的财务管控体系，随着集团公司规模不断扩大，其管控难度和弊端也会日渐凸显。
（一）集团和下属公司财务信息沟通不畅，无法实现资源共享
“分散式”的财务管理模式，往往会导致集团与下属公司财务信息沟通不畅，无法第一时间有效监控其财务情况，也无法及时有效作出分析反馈，财务数据的准确性和战略决策的正确性难以保障。
另一方面，集团公司与各下属公司所用财务软件系统不尽相同，下属公司财务管理软件独立运行在各自的局域网内，从而在纵向和横向上形成多个“信息孤岛”，难以实现资源共享。
（二）集团无法确保下属公司财务数据真实性
相互独立的财务系统导致数据的真实性、格式的一致性以及核算口径的统一性难以保障，因此对于集团而言，各级下属公司所报财务资料是涣散不集中并且残缺不全的，集团无法实时准确掌握下属公司内部财务处理情况，更难辨别出报表数据与真实数据的差异，从而导致集团所获得的财务数据失真和财务风险增加，而对下属公司的财务管理失控将会直接影响集团各类决策的正确性、有效性。
（三）集团母公司财务工作量大、效率低
母公司与下属公司财务信息沟通不畅将给母公司汇总、分析、统计各下属公司财务数据造成困难，直接体现为工作量大、效率低，难以及时为集团经营决策提供准确有效的财务信息，如集团对下属公司的财务状况缺乏有效监督管理，自身也并未形成对抗潜在财务风险的管控体系，对长远发展而言将是巨大的风险隐患。
（四）下属公司财务信息安全堪忧
从信息安全角度看，母公司及各下属公司财务服务器如未采取有效的信息网络安全防范措施，一旦遭遇黑客、木马等网络攻击或数据窃取，很有可能影响整个集团的战略实施和长远发展，造成灾难性后果。
二、基于集团财务管控模式的信息化建设
有效的集团财务管控体系必然建立在信息系统基础上，且与集团信息化建设的规划进程密不可分。集团财务管控体系的建立，应结合自身实际以及战略发展规划，在对信息系统需求进行深入理解和准确把握后，按照总体规划、分步实施的原则，逐步构建集团财务管控信息系统平台。
（一）集团应提升对基础性信息系统的建设力度，以实现对下属公司的財务集中管控
集团对各下属公司的绩效、资金、资产和资本控制方面应做到统一掌握、统一调控，对财务会计制度、报表系统和流程体系做统一规定。各下属公司要在集团管控下开展经济活动，并以此为基础，根据自身业务范围和经营特征，拟定对应的运营制度及程序。
（二）集团应建立统一的财务核算制度，通过资金运营中心加强对资金的控制和利用
企业在通过集中控制下属公司核算系统实现集团财务统一核算的同时，也应充分利用现代信息技术手段实现对下属公司财务信息的一体化管理监控。集团资金运营中心及类似部门需要强有力的现代信息技术做后盾，将分化的下属公司财务信息和业务信息聚集整合，实现优势共享与资源衔接，从而有效实现集团资金的投资运营分析、整合利用以及管理监控等，提升资金运作效能和整体效益。
（三）建立完整的财务分析体系和决策支持体系
随着规模不断扩大，集团应充分利用现代信息技术手段建立与自身利益相关联的信息库，同步建立信息资源管理系统及与资金运营中心密不可分的核心财务信息数据库，对集团财务信息、资金信息、资源信息等做有效收集、整理、归纳与分析，并将经分析集成后的庞大决策信息以简洁明了的形式提供给决策层，使决策者对集团财务信息和运营状况有更深层次、全局性的把握，并在此基础上进行战略决策与规划。
（四）建立信息化财务管控的安全保障机制
在信息化日益发展的今天，网络信息安全不容小觑，统计表明，网络犯罪给企业带来的财务损失正与日激增。因此，必须建立严密的信息安全保障机制和行之有效的管理措施，以制度为核心，以技术为保障，杜绝财务或其他商业秘密泄露以及违规的数据操作，确保集团财务安全与信息安全，为集团战略顺利推进奠定基础。
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华能集团公司财务分析范文第6篇
[摘 要] 集团公司财务管理存在内部控制制度不健全、缺乏协调手段、监控力度不够、资金管理混乱、存在信息孤岛现象等问题,需要从理顺产权关系、建立健全集团公司的内部控制制度、坚持集团公司的统一领导、实施全面预算管理、提高资金使用效率、强化财务信息控制系统、建立财务风险监测与预警系统等方面给予加强。
[关键词] 集团公司;财务管理;策略
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 06 . 016
随着信息时代的到来,集团公司以更明显的全球化经营特征而成为世界经济发展的主角,且与经济全球化形成互动关系。入世以来,我国经济高速增长,产业结构不断调整,市场经济体制逐步完善,企业处于由生产型向经营型、由粗放型向集约型的转变过程之中,许多企业获得迅速发展,走上了集团化成长的道路。但是从总体上看,在质量与规模上与发达国家差距甚大,在集团公司的组建和成长过程中仍然存在一些不可忽视的问题。
一、我国集团公司财务管理的软肋
在市场经济激烈竞争的环境下,集团公司能否立于不败之地在很大程度上取决于其管理水平,而财务管理又是集团公司管理的中心环节。但是,由于社会环境、政治环境、经济体制、经济法律等诸多因素的影响,集团公司财务管理目前主要存在如下软肋:
(一)往往出现集权或分权的极端现象
一是集权现象。我国许多集团公司是从原来的行政性公司转化而来的,有的甚至是行政性公司换了个牌子。因此,处理集权和分权关系的经验不足,习惯于原来那种高度集中的管理方法,所以不少集团公司过于强调集中统一,特别是在财务方面统得过死,以致错失了很多良机,影响了管理效率。二是分权现象。目前有的集团公司财务管理还是停留在如何理顺账本、出具3张对外财务报表的阶段,大部分企业只是要求子公司提供每月的财务报表,然后在某一时间作一番内部审计,管理层需要的会计信息需要几经周转才能勉强获得。在这种情况下出现问题时无法及时发现,同时集团财务的信息单一、滞后,也无法支持集团决策。
(二)依赖集团内部控制制度
与其他企业相比,集团公司财务管理对内部控制制度的依赖更大。一般企业除了内部的一般监督外,还有来自企业外部的监督,而集团公司的财务除母公司受到企业外部的监督外,其所属子公司或孙公司很少受到外部的监督,加之集团内部关系复杂,更需要企业加强内部监督。但目前的现状是,集团公司财务管理内控制度建设仍有许多不尽如人意之处。
(三)松散联盟式的管理体制
目前,不少集团公司在财务管理上过度分权,造成无法驾驭各子公司的尴尬局面,难以从集团整体发展战略高度来统一安排投资和融资活动,结果是下属企业各自为政、各行其是,追求局部利益最大化,损害了集团的整体利益。具体来讲有以下几种情况:
1. 许多企业集团对于资金的支付没有实行严格的预算管理,随意性大,使用混乱,盲目进行大型固定资产的投资建设,往往造成入不敷出,或者大大超出原来的预算,致使资金缺口太大而拖延工期。
2.有些企业集团的预算指标的制定不科学,缺乏严密的计量标准和考核依据,约束力差,甚至形同虚设。
(四)未树立集团财务整体意识
许多集团公司并非是通过产权纽带联结起来的,其内部结构松散,缺乏凝聚力,尚未形成集团利益的整体意识。集团财务控制管理没有达到全局一体化的高度,不少企业集团没有建立起整体财务战略和财务监督体系,因而难以编制全面预算、开展财务分析,更没有形成统一的财务报表结算中心。财务协调手段缺乏,很难使集团形成协同效应,发挥整体优势。大部分集团公司由于目前尚未建立统一的财务管理体系,整体预算的编制仍采用简单化方式。
(五)未形成全程的财务监控约束机制
我国集团公司的财务控制集中于事后控制,缺乏至关重要的事前预算和事中控制,全过程财务监督力度不够。事前无预算,而事中的控制也往往限于年度利润规划,没有把计划进一步具体化,编制出月份、季度和年度预算而加以控制,从而使事中控制流于形式。而各分公司的会计人员,一味迎合本企业领导的不正当要求,只按本企业领导的意图办事,不按会计制度办事,导致集团公司会计核算失真,财务管理混乱。有的放权过多,下属企业法人代表的权利过大,约束机制没有形成。由于企业处置资产的权利得不到有效约束,从而导致集团公司效益滑坡、资产流失现象非常严重。
(六)缺乏有效的资金管理手段
当前,集团公司在资金管理上普遍存在方式落后、手段欠缺的问题。下属企业多头开户的现象比较普遍,资金管理不严,体外循环现象无法避免,投资随意性大、沉淀现象、周转慢、使用效率低的问题日益显露。过多的呆坏账造成了集团公司的资金周转不灵,流动资金不足,其结果必然会影响集团公司的经济效益,甚至会影响新产品的研发,进而影响集团公司的可持续发展。
(七)存在信息孤岛现象
集团公司所属的各个子公司的信息化(尤其是会计电算化)工作起步比较早,但由于缺乏统一规划,使用的财务软件各不相同,集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理,形成了一个个信息孤岛。在集团的各下属企业内部,业务处理系统中的数据无法流入会计信息系统进行核算,即系统间不能无缝链接,使财务人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证,一方面加大了财务人员的手工工作量,另一方面业务核算过程的延缓也降低了数据的准确性和时效性,结果使集团公司的各個层面都存在着信息孤岛。另外,有些公司领导看不懂财务报表,不知道各类财务数据之间的关联性和相互影响,仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式,使财务信息失去了其本来的作用和意义。
二、加强集团公司财务管理的对策
如何才能加强集团公司对其成员单位的财务控制呢?现阶段集团公司只有在母子公司间的产权和资本纽带关系的基础上,采用以集权式为主的财务控制体系,才能实现集团整体利益的最大化。
(一)理顺产权关系,建立母子公司体制
根据现代企业制度建立的集团公司,首先要在产权关系上明确集团内各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权,从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济实体,拥有自己的资金、独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动,承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股股东,母公司对于子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。在整个集团的分工方面,母公司主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上,同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划;子公司则在其董事会的领导下,搞好自身的生产经营活动。在决策层次方面,母公司除了生产经营决策外,主要负责宏观战略方面的决策,子公司董事会所做出的决策则较倾向于实务操作。集团公司应按照《公司法》的要求建立母子公司体制,母公司真正对子公司行使出资人的权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后,要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责,并规范操作。
(二)加强集团公司内部控制,严格执行财务预算和财务会计报告制度
首先,要及时编制企业年度财务预算和财务会计报告。集团公司每年年底都要根据本集团上年财务预算的执行情况,考虑本年度集团公司的发展规划和国家经济形势,结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时,要求子公司根据集团的财务预算来编制本企业的财务预算报告。集团公司的财务预算要以现金流量为重点,对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核,严格限制无预算的资金预支,最大限度地减少资金占用,保证及时偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制,限额以上的资金支出实行集体联签制。其次,为确保集团公司财务会计报告的真实、完整,集团公司应要求所属企业必须按《企业财务会计报告条例》的规定,编制和提供财务会计报告。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项,对弄虚作假的行为,要依法追究有关人员的责任。
(三)坚持统一领导,实行全面预算管理
集团公司内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理效率,优化资源配置,而且可以明确母子公司各自的责权利,实现集团的整体战略目标。所以必须构建预算管理体系框架,成立预算管理机构,建立预算管理的组织网络和业务网络,并且在集团总会计师的领导下进行。在信息化网络平台上,将集团公司的业务活动、资金流动、会计核算、资产管理、人力资源都纳入到预算管理体系中,从而形成覆盖整个集团公司的生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系。年度结束后,应对全年集团预算执行情况进行全面分析,找出影响预算完成的各种因素,纠正不足,提高集团经营管理水平。由于预算是管理层制订的详细的企业运作计划,本身具有整体性,它的贯彻执行是以权威性为依托的,所以预算管理宜采用集权管理方式。
(四)建立内部银行,提高资金使用效率
随着我国集团公司的发展壮大,集团公司财务结算中心的组建与发展,迫切要求创建一个金融媒介,起到加强集团凝聚力、提供金融服务、促进产业资本和金融资本相互融合的作用,而内部银行就是集团公司财务管理的发展方向。内部银行具有内部结算功能、内部监控职能以及资金融通功能。对集团公司而言,只有控制住子公司的财务收支、资金流动,才能使其按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。内部银行作为集团内部的一个独立法人,是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行性金融机构,它是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等手段而设立的集团内部资金的管理机构,是集团内部的结算中心、信贷中心、资金调剂中心。在内部银行制度下,每个受控的子公司都在内部银行开设账户,其生产经营活动中的一切交易,尽量通过内部银行办理结算。
(五)实行会计委派制,强化财务信息控制系统
为解决集团公司与子公司分散管理、会计信息失真、难以协调等问题,对子公司的会计人员实行由集团公司委派制,并规定对委派的会计人员必须进入子公司的决策管理层,使子公司的财务管理具有集团内部实施经营全程财务监控的功能。同时,也使委派的会计人员消除了受子公司制约的思想顾虑,能够大胆地开展工作,严格按照国家和集团公司的规定,正确、及时地披露存在的问题,从而可以显著地提高企业核算的准确性和及时性。
(六)建立财务风险监测与预警系统,及时防范和化解风险
集团公司可利用计算机管理信息系统,将当期的财务数据输入财务风险监测和预警模型,综合度量集团公司的财务风险水平,及早发现财务风险,从而采取及时有效的措施防范和化解风险。建立集团公司财务风险监测与预警系统,能使经营者站在公司整体利益的高度,把握公司的财务运行情况,预先了解公司财务危机的征兆,以达到未雨绸缪、驾驭全局之目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各子公司,且成因复杂,因此,集团公司应对子公司的财务运行情况进行监测与预警,建立子公司的财务风险监测及预警系统。
总之,集团公司是一个复杂的经济组织,随着社会、经济和企业的发展变化,一种管理模式不可能适用于所有的企业,也不会永远适用于某个企业。集团公司必须根据国际、国内市场及经营环境的变化,不断进行经营管理创新和财务管理创新,为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式,以充分发挥集团公司在人、财、物各方面的资源优势,以最少的投入创造最大的产出,使集团公司价值最大化。
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