员工管理有效方法范文第1篇
【摘 要】
目的：讨论当既作为教育者又作为管理者时，如何成为有效的教学管理者。方法：通过自身的一些体会，叙述作为管理者常遇到的一些问题，并根据自身的体会，总结出成为有效的教学管理者经验。结论：成为一个有效的管理者，必须在思想上、心智上养成如下的习惯：（l）知道如何利用自己的时间；（2）注意使自己的努力产生必要的成果；（3）把工作建立在优势上；（4）善于做出有效的决策。
【关键词】
管理 教育管理 教学管理
教育者本身就是管理者。如果身为教育者，同时又兼任学校教学管理事务的时候，管理的分量更显得重要——自身的价值专业引领本身就是管理，涉身之外的一切统筹与运作也是管理。没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效，只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。当我读到《卓有成效的管理者》作者德鲁克的分析论述的时候，无不为作者精辟的见解折服。同时，作为学校负责教学的管理者，也正是基于作者这种思考如何做到管理有效，怎样管理有效的。
的确，在管理中通常会遇到这四种情况，而自己基本无法控制。然而每种情况都会将工作推向无效，使管理不灵：
1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己——每天深陷忙碌的事物中。开会，上课，听课，评课，布置上级通知、落实上级任务，解说、谈心，等等，不一而足；
2.管理者往往被迫按照老一套方法开展工作——学校的自身惯性以及历史的遗留，再加上上级的一些“规定性动作”，等等，裹足不前；
3.只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。这一点很有意思，只有被管理者感受到甜头后才对你有所肯定，然而过程当中的时候，复杂性与艰难性，被管理者是很难得到理解或认同的；
4.管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。这就要求你必须协调内外关系，必须进行应有的全面沟通，不然自己内部管理与外部衔接就会进入死胡同，而没有出路和阳光。
知难行，还要行。要成为一个有效的管理者，必须在思想上、心智上养成如下的习惯：
1.知道如何利用自己的时间
有效的管理者知道他们的时间花费在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。如何在大家都行走的时间长度中找到宽度？
挤，占，抢。这三条可以说，充分保证了我每天能花时间“独处”的习惯。有效性是一种后天的习惯，是一种实务的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。从表面上看，习惯是很单纯的，一个七岁的小孩也能懂何谓习惯。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能获得，就像有人打的比方一样，我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六、六——三十六”，那就成为我们固定的习惯了。
再如，作为教学管理者，工作极为繁忙，常常没有时间读书，那么一定要读经典的书。而读好书一定要反刍，要结合自身的实践反复验证、反复咀嚼，这样达到管理的目的。随着阅历的增加、能力的提升、胸怀的宽广，收获将更大。所以要求人家读书，自己首先要读书，要求人家自律，自己首先要自律。当然，真正做到把握好自己的时间很难。在中国，职位越高，往往越管不住自己。职位低一些，往往被上级牵着鼻子走——你必须服从。这里就有一个“他用”和“自用”的问题。就看当事人的“你”怎么把握。所以，人的心态决定状态——迎难而上，不是一味地牢骚，不然，所有的时间都在埋怨宣泄中滑走了。
管理者的工作要有效，管理者不能为了显示特权和不平等，他甚至还要花出更多的时间完成自己的学习与反思——没有光环与虚荣，他必须以责任为基础，以卓有成效为目标，致力于带领整个组织或者团队，穿过不确定性的海洋走向成功的彼岸。在日益变化的教育环境下，每一位管理者都可能为自己能否胜任、能否有效而感到苦恼、担忧。
而我们必须明确的前提是——学会使用自己的时间。这是对管理者提出的切实可行的忠告与建议。
2.注意使自己的努力产生必要的成果
在管理的有效性上，我的体会是，求是、创新。在提高有效性的目的下去创新，再将教学创新的成果以求是的态度去探索其中的规律，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断有效的过程中成为一名卓有成效的管理者。
有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。这样的管理者不会一接到工作，就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”——这是业务干部不同于专门管理人员的重要地方。
因此，学校每一个教学干部都要拿出自己的“绝活”，让自己的必要成果对老师有所引领。比如笔者研究的“语文主题教学”。当然，也重视对外界的贡献。本人的课堂教学在全国很有影响，文章多次发表在《中国教育报》、《人民教育》、《北京教育》等国家级、地方级教育期刊中。教育部为此出书，该实践的课例、论文经验以及出版的几本专著成果已在全国产生推动作用。2006年获海淀区教育科研创新成果奖。特别是2006年9月，我校代表海淀中心学区，向全海淀区做了“语文主题教学”的课程改革汇报。这次汇报反响很大，得到了区教委领导、区教研室领导、各中心学区的校长、北京及省外部分参会老师们的高度评价……
更深层地看，“成功靠不住，有效方长久”，关键则在于“知”，因为力行得以真知，但真知才能力行，也唯有从时间的系统化分析着手，逐一检视自己所花的时间的量、质、值是否到位？是否真正有生产性？其次，是否有着眼于有效的贡献？个人长处是否能有效发挥？在重大工作的优先、优后次序的分配上是否恰当呢？
比如在笔者组织下，老师们根据多年的经验与思考，出台了质量目标——“一手好字、一副好口才、一篇好文章”。 小学阶段的六年，怎样循序渐近，一个学期、一个学期把这三个目标细化，落实到不同年龄段中的学生心里？于是组织教师静下心来，一遍遍研读12本教材，明确教材的知识体系、编排特点，结合语文课程标准，同时还要根据主题教学的自身特点，进行规划与细化。规划规范了管理目标，细化落实了管理措施。
“身先士卒”、自下而上”的管理让教师感觉到了领导不是高高在上，而是主抓教学校长引领，各年级学科组长负责共同完成质量规划。因此老师们的研究热情被调动了起来，学校形成了良好的教研氛围。大量时间、精力投入，换来的领导老师们一起废寝忘食研究“一手好字”、“一副好口才”、“一篇好文章”这三项目标的落实。小范围的试点、改进、完善，到全校的整体推动。
“请不要走在我的前面，因为我不想跟随你，请不要走在我的后面，因为我不想领导你，请你走在我身边，我想与你走在一起。”——这正是我们在管理“质量目标”的最好注脚。
3.把工作建立在优势上
要有成就，必得在使命感的驱使下“从一而终”，把精力专注在“一件事”上。在担任管理者的大多数人中，高度有效者，殊不多见。为何有才华的人往往最为无效？因为他们并没有领略到才华本身并不等于成就。他们甚至不晓得，一个人的才华，唯有透过有目的、有条理、有系统的工作，才能所为有效。
有效的管理者集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会为自己设定优先次序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道：“要事第一。”此外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。有效的管理者善于利用“长处”，包括自己的长处、上级的长处、同事的长处和下属的长处。
因此我们要善于抓住有利形势，做我们想做或者能做的事。不要把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。比如，挖掘教师的才华并把其才华组织起来。精力集中于少数主要领域。我渐渐认识到，与其马马虎虎做许多事，不如认认真真做好一件事。这件“事”一定是对教师整体发展起到“牵一发、动全身”的作用，即抓能“立竿见影”的主干学科先行一步，然后带动其他学科的课程改革共同前进。
落实规划永远比制定计划重要。管理有了标准，落实才是硬道理。分析教师们的各自特长，我们为每位老师量身定做了发展规划，此规划依托彼规划，目的是使老师们在研究中成长，以推动学校的发展。擅长语言表达的老师，研究讲读课；喜爱写作的老师，研究作文教学；对阅读有经验的老师，研究阅读教学。态度决定一切，当老师们找到自己的生长点，兴趣被点燃时，其创造力是巨大的。当然这里也蕴含着管理者以人为本的情怀。因此，学校的发展与教师的成长联系在一起，在总的学科规划基础之上，又制定了分项规划——“主题讲读、主题作文、主题阅读”。
卓有成效的管理者也有两大挑战，一是人的诚实与正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一个人在诚实与正直方面有缺失，则足以败事。所以，真诚面对你的优点以及缺点，善于运用自己的优势、长处，上级、同事和下级的长处，以此为前提下的管理就是有效的。
于是，作为教学管理的我，必须清醒，不是简单复制程序和印入信息，而是主动解释信息、承担责任——主动上课，多次现场讲课，并把这一过程当作单价剖析的案例。同时，把自己的文章打印出来给大家共享，等等，这些做法也是基于我的“长处”，课上得好，文章写得相对好的缘故。被管理者不是被动的旁观者、接受者，而是参与者；管理就超越了目力所及的表面，建构多重的意义。教学的管理真的成了被管理者主动建构管理的过程——所有的这些都是靠教学管理者真正把管理当作一门科学，挖掘被管理者的才华，组织被管理者的才华。而这“被”就由“被动”变成了“主动”，这就成了管理的艺术。一句话：教学管理者必须充分利用自己的长处，发挥其重要职能，有效引领理念，提供有价值的教学策略。
4.善于做出有效的决策
有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关系统问题，也就是如何按适当顺序采取正确的步骤的问题。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策。真正不可或缺的决策，数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的“战略”，而不是令人眼花缭乱的“战术”。
我认为，那些有效的管理者，“异”中有“同”：不管他们拥有什么，不管他们是什么样的人，他们都有能发挥有效性的共同习惯——善于做出有效的决策。反之，我也发现，一个人如果没有有效性的决策，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，他必是一位缺乏有效性的管理者。
作为管理者，我们常被问及“你们学校的管理目标是什么”？回答往往是“我们的工作是给教师提供良好的教育”。那么，这个“良好”如何实现？换言之，如何施行良好的管理？这就要求教学管理者目标明确、思路清晰，有实践能力，有思考高度——更重要的是能够清晰判断眼前的教育现象何去何从，并及时做出有效的决策。比如海淀区基础教育课程引领我们昂扬前进。作为学校的个体如何落实和保证相应的决策？唯一重要的是，保证新课程理念引领专业发展，校本研究带动教学管理，促使教师立足于教学实践，对自己的行为真正负责，从而实现自主管理——而这，对促进学校教育教学质量和整体办学水平的提高，起到至关重要的作用。
从教学的一个“点”来说，如何充分发挥语文特级教师的影响及教学干部的作用？“深智一物，众隐皆变”，几年的耕耘，回顾与老师们一同的经历，我们已有了“灯火阑珊处”的感悟——“主题教学”让教师们的课堂有了“主题”。课堂有了主题，专业就有了主题，人生就有了主题。
当下，需要进一步思考的是，“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们，有效性是可以学会，但不可以教会的。有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵”。这些方法将推动一个管理者走向卓有成效。看起来似乎有些平淡无奇，只有那些有一定管理经验的读者才会发现宝藏，深入浅出的观点背后是入木三分的深刻，反复咀嚼后更体会到甘甜无比回味无穷。
心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。
员工管理有效方法范文第2篇
1.1 职工的战略管理培训
职工培训是企业发展的基础工作, 战略管理培训要为实现企业目标服务, 培训过程首先应当有利于组织目标的实现, 必须从组织的功能着手, 找出对员工培训的具体目标。同时, 对员工的培训必须是实现组织目标的有效途径。因此, 当组织实施一项培训计划时, 必须详尽准确地分析培训所耗费的成本、所取得的收益, 这会纠正实际培训的偏差, 使组织的培训活动有效地促成组织目标的实现。战略管理培训是员工职业发展的推动器, 有效的员工培训活动能够促使组织目标实现, 而且能够提高员工的职业能力, 拓展他们的发展空间。战略管理培训又是一种管理工具, 战略管理培训关键在于塑造了组织所需要的职工的工作行为, 通过培训活动促进了组织目标的实现。在未来的企业竞争中, 职工培训是保持竞争优势和提高竞争地位的重要手段。
1.2 职工培训的计划管理
在职工培训任务开展过程中, 要针对现阶段存在的问题来制定管理计划。主要包括:企业培训背景分析, 培训的目的、培训时间地点安排、参加人员及培训内容和培训要求等。培训计划要有权威性, 培训计划一经制定和发布, 就要坚决贯彻和执行。
1.3 职工培训的实施管理
管理计划制定后, 要由培训机构、企业部门和专业人员来落实, 企业领导干部要高度重视。为此, 必须建立责任制, 把具体责任落实到具体人员身上。各部门在执行计划期间, 如果遇到不合理的内容, 不能削足适履, 必需进行现场调控, 使之能够达到培训要求的标准。要加强培训的纪律性, 对违规现象要加大处罚的力度, 不能够迁就, 马虎了事。
2 职工培训的创新
2.1 职工培训理念创新
理念创新是基于实际需求来进行的, 在职工培训中要落实人本理念, 坚持以人为本, 提倡理论联系实际, 提升职工的思想方法和价值观念。坚持做好前期需求调查, 抓住职工实际工作中亟待解决的、大多数职工感兴趣的“问题”, 围绕“问题”设计课程。在学习过程中, 随时介绍和引入相关的理论、方法、知识, 细化职工的需求。以“提出问题——反思——总结——提出解决方案——行动——发现新问题——再反思”的方式循环下去, 将“培训”和“研究”结合起来, 同时, 把“学习”和“行动”结合起来, 实现教育培训与工作实践的有机结合。
一些企业将“培训与企业日常管理”相互结合, 这样就不需要单独设置时间来进行实习, 并且在工作任务开展阶段, 员工能够随时了解到创新培训的内容, 这也属于创新理念中的一部分。
2.2 职工培训方式的创新
(1) 互动学习传统的培训方法中, 是由讲师来进行讲解, 基层职工只是对知识内容进行记录, 并不能形成深刻的印象, 并且在开展工作任务时也不能将所学习到的知识应用到其中。创新后的培训方法将职工放在首位, 不断的优化培训内容, 每一位学员在此期间都可以表达自己的看法, 通过这种互动学习的培训方法, 员工个人能力与综合素质会得到明显的提升。
(2) 寓教于乐在培训中引入学习兴趣, 学员就不会感觉到枯燥, 管理人员要充分了解基层职工的兴趣爱好, 增强培训内容的趣味性和直观性、形象性, 为直观学习打下坚实的基础。
(3) 请进来, 走出去在培训过程中, 应适当聘请外部专家以及派职工外出参加专门培训机构组织的培训, 一来可以开拓职工的视野, 二来亦可以提高本企业培训的质量与水平。
(4) 循序渐进培训内容要分阶段进行, 先易后难, 急用先学, 学以致用。
防止“一口吃成一个胖子”, 揠苗助长, 急功近利。
3 职工培训考核的创新
由于职工从接受培训到提高是一个长期的、潜移默化的过程, 这就增加了对职工绩效考核的难度。为此, 必须坚持培训考核的创新, 注重短期考核与长期考核相结合、个人绩效考核与企业绩效考核相结合的原则。培训主管部门必须将职工培训记录和绩效考核分别建档、归档, 每半年进行一次审核, 查看其在接受培训后, 绩效有没有得到提高, 并将培训成绩纳入企业总体绩效考核之中。同时还要考核培训课目设置的合理性以及培训的实效性, 从而增强全员和培训机构对培训及考核的重视程度。
4 结语
职工培训的有效管理与创新在知识经济时代日益凸现其重要性, 现代企业的竞争是人才的竞争、是知识的竞争, 而培训正是培养人才、传播知识、实现知识共享的有效途径。因此, 加强职工培训的管理与创新是企业在21世纪培育核心竞争力、取得不断成功的关键所在。
摘要：本文首先分析了职工培训管理的内容, 其次重点探讨了职工培训管理的方法创新, 以期为企业员工培训提供参考和借鉴。
关键词：员工培训,培训管理,管理创新
参考文献
[1] 姜金亮.现代企业如何做好员工培训的有效管理与创新[J].中国城市经济, 2011, (01) .
员工管理有效方法范文第3篇
之所以要践行绩效考核管理工作，一方面为防止各级工作人员公司员工，人浮于事，出人不出力出现玩忽职守问题，经济效益低下，资源的浪费;另一方面企业可以更好从基层中选拔优秀质人才，以带动企业获得更好发展。不同企业不同发展阶段战略目标不同，考核管理工作的侧重点不同，因此对绩效考核管理进行研究和探讨对正在崛起的中国企业走向世界既很重要也非常必要。
一、企业绩效考核管理工作中存在的问题和工作采取方法
（一）考核标准问题
目前的考核标准问题有两种形式存在两方面不足：
其一，考核标准的科学性不足问题，常见的形式为企业方面通过设定最低任务量的方式，为员工的底薪做出限制，通过设定规范性标准等方法，落实对最终绩效的考核工作。这一方法的问题在于，只对工作量做出了要求，并未分析取得的工作质量，企业中存在滥竽充数式的员工，此外企业方面会通过制定的制度克扣员工的薪酬，导致员工对企业的认同感大幅下降。
其二，一些企业甚至未制定专项的考核标准体系，只根据人力资源管理系统的工作人员按照自身的想法制定当前和今后一段时间内的考核内容和考核标准，而绩效考核管理工作作为企业的最重要基础性的考核工作项目，工作体系多变会导致企业的规章制度综合稳定性大幅下降，理论和实践研究结果表明，这一管理方法不利于企业的稳定发展。目前提出的方法包括从业素养模型建设、领导力模型建设等方法，将不同素质归类并分配为不同等级，分析职工的素质配置情况和绩效水平。这一方法的优势为，可提供对职工素质和绩效的定量描述，提高分析科学性与精度，劣势为需要消耗较多的研究资金，中小微型企业难以采取这一研究方法。
（二）考核流程问题
考核流程问题在于，日常工作中通过签到、打卡等方式初步分析员工的工作态度，而获取结果的时间段中，分析员工在一定时间段内的实际工作质量，按照建成的制度确定员工的薪酬。
后果为，一方面员工的素质只有在日常工作中可逐渐提高时，方可提高其综合素质，目前的作用形式表现为一种“突击式”的工作质量管理和提升形式，对员工的整体素质提升和综合管理工作涉及不足。另一方面由于这一方式无法及时公布企业发展中的各类信息，只在固定时间公布，导致在员工看来绩效考核管理工作企业方面有过高的非透明可操作性，降低了员工对企业的认同感。
目前常用的完善方法为缩短考核时间间隔，或者设置监理系统提高监管水平，优势在于，企业方面更为全面了解职工的绩效水平，劣势为工作节奏容易混乱，并降低了企业运行问题的解决效率。
（三）结果应用问题
绩效考核管理工作的目的为，在确保考核结果精确性和科学性的基础上，将获取的结果使用到日常管理体系中，以提高各级员工的整体素质。目前的管理工作问题在于，虽然人力资源管理部门按部就班完成考核工作，但是获取的结果单纯为员工绩效的一项管理凭证，对人员的素质管理质量严重不足。
另外当发现绩效整体波动明显时，意味员工群体对企业产生了某种不满，比如抵制某项管理制度等，目前的工作形式无法及时发现这种波动性数据，降低了问题的解决效率。
目前一些企业中已经建成了反馈机制，从结果角度出发找到企业运行中问题，这一方法的优势在于，最终得到的工作体系完善路径更加贴合职工的工作内容，劣势为一方面借助数据找到问题的难度较大，另一方面为这一工作的落实效率效率较低。
二、企业绩效考核管理工作的存在问题对策
（一）建成从业素质模型
本文提出，依照不同的工作岗位建成员工的从业素养模型，通过分配评分等级的方式，既配置了科学性更高的薪酬方案，又让员工产生了危机感，最终让其主动提高个人素质。普通员工从业素养评分标准制定中，首先分析其需要具备的核心素质。高新技术研发人员核心素养包括知识的横向对比和对接能力、问题提出能力、假设提出和验证能力、问题解决能力等，在确定核心素质后，明确诸如团队合作能力、知识体系架构能力等辅助性从业素养。其次对这些能力进行评分配置，其中核心能力和辅助能力之间的总分比可以为6:4，在体现核心能力重要性的同时，也重视辅助性能力，在此基础上对核心能力和辅助能力中的分项能力进行进一步分值配置。最后推行实际的考核工作，从理论和实践两个方面完成各项工作，为工作人员设置初始评分，这一制度要和晋升制度对接，发现超出职务评分后，可让其晋升。
对于领导人员，建成的模型则为领导力模型，建设思路与从业素养模型相似，以该模型研究目前的职务配置方案科学性与合理性。
（二）制定新型考核体系
新的考核体系作用形式为将考核管理工作渗透到所有的日常事项中，以及时找到目前工作中的问题，让企业方面及时找到和解决目前管理中的问题。
新的绩效考核管理体系可以与企业建成的信息化管理系统对接，从中明确目前存在的问题，并在此基础上提高整个系统的运行稳定性。可要求各个部门的领导者以日常总结的方式，对部门中的工作人员状态进行评分，并将其上传到信息化系统中。
（三）制定结果应用标准
考核结果要能够应用到实际的管理工作中，为员工的后续工作素质提升路线提供了指导，企业的人才培养体系运行体系效率大幅上升。可使用方法为企业不但要凭借工作量参数发放薪资，也要融合工作素养模型对薪酬进行调整，并且工作素养为占据主体地位的限制性条件。
三、结论
综上所述，企业绩效考核管理工作的问题在于考核标准问题、考核流程问题和结果应用问题，导致绩效考核管理工作形同虚设。今后的工作中，可采取的完善性工作方法包括制定结果应用标准、建成从业素养模型和制定新型考核体系，让绩效考核管理系统也发挥提高员工从业素养的目的。
摘要：基于对企业绩效考核管理工作现状的了解, 本文指出了当前该项工作开展中存在的问题, 并在此基础上提出问题的解决方法, 从而让绩效考核管理工作在更多的现代企业中发挥更大的作用。
关键词：企业管理,绩效管理,考核工作
参考文献
[1] 葛瑞.探讨企业绩效考核管理的有效方法与对策[J].现代经济信息, 2017 (10) :108.
员工管理有效方法范文第4篇
1中职学校英语课堂教学现状分析
培养学生的兴趣是“以学生为中心”的教学的主要理念,学生只有在自我感兴趣的状态下才会自主得学到知识,而不再需要教师再一次的灌输自己已学到的知识。在这种情况下,教师只需激发学生的学习兴趣, 教导学生的学习方法为要领就可以了。“以学生为中心”的教学形式既要着重于“以学生为主体”,又要体现于“以教师为主导”的作用。
1.1 学 生基础差
学生基础差,面对英语“爱莫能助”。中职的学生大多数是来源于普通初中、高中成绩不理想被淘汰下来的学生,从某种意义上来说这些学生有着共同的特点,那就是基础文化知识较差,尤其英语的课程相较更薄弱这是毋庸置疑的事实。其中也有部分学生有较强的学习意愿,但由于连基本的语法要点都理解不了、掌握不准,导致很多学生面对英语“爱莫能助”,从而失去学习的兴趣。
1.2 对英语学习不重视
“职高是学技术 ,文化课不重要。”这是大部分的中职学校学生的错误认识,这种想法让大家产生了消极心态,导致了中职学校英语课堂效率的直线下降。其实学习英语是我们走向高技能人才的特征和必备文化知识,是我们一生的宝藏。提高英语能力既学到更多知识,又能在无形中体现自我人生价值。
1.3 缺 乏师生互动
大多数教师的教学理念存在着明显的问题,课堂缺乏师生互动、“老师讲,学生听”的传统教学模式,忽视了学生对基本知识的掌握与理解能力,导致学生的积极性提不上去。在此情况下,教师应该具有一系列的科学性教学标准与方法,激励学生的学习积极性与主动性,提高学生的参与性与技能性。
2 改变英语教育模式,贯穿教学理论
2.1提高课堂互动性 ,发挥学生主动性
英语是现代教学的一门必修课程, 更是在组织课堂教学时要求教师以学生为中心,让英语课堂不再局限于教师领读、语法句型、词义解释和阅读短文。而是更着重于发掘学生的英语学习能力、语言的组织能力,激励学生积极地参与到课堂互动中,从而发挥学生的主动性。
2.2 用 鼓励的方法 ,为学习英语树立自信心
部分的中职学生是因为普通初中、高中成绩不理想被淘汰下来的,所以容易对自己丧失信心,甚至会厌学和自暴自弃。教师在教课时不仅要让学生摒弃任其自流的想法, 还要注意观察学生对学习的变动情绪。课堂上应以鼓励表扬为首,避免批评学生。学生的每一次进步和努力都要认真地看待, 及时地给予“Perfect”
“Wonderful”“Come on! ”等加油词。教师的一句看似无所谓的赞扬其实就是给学生自己奋力的肯定。教师千万不要在学生出错时,用讥讽、傲慢、尖酸的语气来打压学生,相反地要用积极的心理暗示来告诉学生,让学生为学习英语保持一颗自信心,相信自己会做的更好。
2.3 实 施 “以学生为中心 ”的教育模式
增强中职学校学生对英语知识的认知能力, 是英语教师理之当然的责任。作为一名领导学生学习的领导者和培养者,要严格遵守教学的理念,教学方案要随时改变模式,尽力做到教与学相结合。使学生能把所学知识运用到生活中,达到学以致用的效果,避免只学不用的弊端。在教学方案中尽量考虑到每个学生的自身优缺点,进而更能使每一个学生充分发挥自己的优点,激发学习的兴趣,把被动学习变为主动学习,教师再也不是学习的替代者而是照明方向的照明灯。
2.4 设 立语言环境 ,提高交际能力
使学生自己达到身临其境的感觉, 无疑是要设立一个良好的语言环境,使之成为交际活动中一个真实的场景,使得学生充分融入到此氛围内,不仅在娱乐中学到更多知识,还能适当的劳逸结合,使之英语记忆力增强,而且还能激发学生的主动性与积极性。设立语言环境不但能提高学生的角色适应能力,还能培养学生在各种环境下应用哪种语调、语气来表达自己的思想。让学生在彼此的互动中更能互相学习、互相弥补,进一步的提高英语沟通能力,巩固、加深英语知识。
3结语
作为逐渐被全世界通用的官方语言,人们生活工作中互相沟通的桥梁———英语, 它是现代企业高技能人才选拔的重要标准,也是衡量一名学生掌握基础知识的高低。教师要注重于学生对学习英语的兴趣和热情,并树立学生的自信心,要随时改进教学的模式, 更好地鼓励学生的主动性, 从而得到更好的教学理念。
摘要：“生本型”教育即为“以学生为中心”的教育模式;英语作为中国人的第二语言,是作为一名高技能人才的必备文化知识,它是我们文化教育的一部分,所以我们有责任和义务把英语学会、学好。我们应该激发学生的英语思维能力,增强英语的课堂活力,把英语活学活用起来,明确学习英语的重要性与有效性。在中职院校中都有各自的特定教育模式,但是目前中职学校的英语教学问题让人堪忧,学生在英语课堂出现了昏昏欲睡,毫无兴趣,自暴自弃的现状。在此情况下,我们需要分析影响英语课堂教育的因素,并试图从多方面提出相关的对策与教学管理理念。
员工管理有效方法范文第5篇
3.有的钱不能省 5.关于招聘
6.老板尽量唱红脸 7.公司里的亲戚 8.当老板和开车 9.按时发工资 10.学会说“不”
11.不要在公司内部奢望交朋友 12.避免当场做决定 13.政策的制定
14.矬子里拔将军
15.有些事情越透明越好 16.发劳保用品
17.财务制度之签字与凭证 18.关于股份制，分红与年终奖 19.关于涨工资
20.充分运用科技手段进行管理 21.从结果管理到过程管理
1. 小公司如何留住骨干：
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊
2.关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
3.有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“!” 。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个(我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全)。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让(不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天)
C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来(一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你)。
D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。
E: 停车问题。
F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成?
G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
I：……还有N多问题自己想吧。
据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。
另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。
本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
在随后一段时间内，我会把自己的经验教训逐步列出，想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误，只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。
5.关于招聘
这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp应该算一个。
招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个(源于历史上某个著名人物语录)。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好(也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的)。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱pol.ice都不管。别说pol.ice还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。
6.老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢?
刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。
7.公司里的亲戚
这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子(也就是我表弟)毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高!
8.当老板和开车
去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。
9.按时发工资
其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点(至少在口头上不会反对)，但实际情况是很多公司做不到这一点。
公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
那么如果碰到资金紧张时该怎么办?一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。
10.学会说“不”
中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他?”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样?”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。
11.不要在公司内部奢望交朋友
刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。
一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。
想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢?为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了?因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。
要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。其实，从办公司到现在，我没有骂过任何一个员工，有几次公司员工离职后又回来，原因竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人，呵呵，不过我感觉现在我在公司还挺有威信，至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。
12.避免当场做决定
影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽!
当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好?于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢?如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。
现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。
13.政策的制定
经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。
三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢?公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品?销售培训没跟上?
偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.
甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀?”
乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”
原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。
我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的(呵呵，不符合主旋律，不和谐)，还是公司的销售政策没定好。
第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。
一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导(包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理)在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。
14.矬子里拔将军
公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。
于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。
实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。
于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。
一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。
15.有些事情越透明越好
但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。
2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。
一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。
第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。
老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。
马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。
我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利。
在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。
16.发劳保用品
刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。
去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。
我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：
“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”
我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”
朋友故作高深地对我说：
“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”
我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗?有钱你还不如把保险给员工上了”
“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”
节后，朋友公司的业务骨干走了不少。
三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。
我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”
他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”
听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的， 那时员工私下不定怎么发牢骚呢。
现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。
17.财务制度之签字与凭证
几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：
“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”
小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”
小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”
小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”
一场糊涂官司，吵得我头都大了。
我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”
10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。
这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任?真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。
在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。
总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。财务制度及规范自有他的道理，有时看起来连老板的自由也限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一，当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。可惜当初自己比较愚笨不懂这些，也没有过来人给我指点迷津，所以创业之初我走了不少弯路，要不早发财了。
18.关于股份制，分红与年终奖
各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。
我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产，流动资金，应收应付，待摊折旧，当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。
入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。
蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。
头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。
年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。
以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。
19.关于涨工资
想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”
我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。
管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。
除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。
公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”
我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：
“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”
“好嘞。”李师傅笑了。
第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。他说：
“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干!”
下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：
“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议?”
王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”
第三天下班时，会议如期举行。
首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。”
我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”
李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅?”李师傅转头问其他人。
张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。
会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”
“行，辛苦了，您去吧。”我回答。
“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”
“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。
一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。
20.充分运用科技手段进行管理
现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。
公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。
九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。
进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。
到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。
随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。
四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少?账上还剩多少钱?某某某这月销售额多少了?只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。
最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。
运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。
21.从结果管理到过程管理
一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。
前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
员工管理有效方法范文第6篇
1. 建筑工程质量管理中存在的问题分析
1.1 存在着诸多影响施工质量的因素
建筑项目工程过程中, 施工的技术的落后、人员素质及专业性知识过低、行业材料价格的多样化等众多问题, 使得建筑工程项目质量管理不能够有效的做出相应管理措施, 受到影响。竣工阶段, 对于尾期项目工程缺乏维护、管理, 使得工程项目质量管理无法发挥出有效的水平。质量管理在整个项目工程全周期都应有实现渗透和落实, 围绕整个工程项目进行管理, 使得工程项目利益最大化。
1.2 工程项目质量管理意识淡薄
当前我国建筑行业中的工程质量管理多是阶段性管理模式, 业内人士普遍缺乏建筑工程项目质量全周期综合管理意识, 特别是对项目前期质量的管理意识比较薄弱。并且, 建筑行业内质量管理人员多是将质量管理的工作重点放在施工阶段, 侧重于建筑施工承包质量, 施工质量, 往往忽视了前期立项阶段及设计阶段等各项工程阶段的管理工作。对于工程项目开发商而言, 更多的注重工程项目的进度管理, 存在着重进度轻质量的问题, 致使监理人员偏重于对施工过程进度的把控, 忽视了质量方面对整体工程项目周期的把控与监督工作, 对工程项目的变更、质量进度、资金的筹划没有很好的结合起来统一考虑、管理, 整个建筑工程的质量受到影响。
2. 如何做好建筑工程中的质量管理
在建筑工程施工质量管理存在着一些不足之处, 影响了建筑工程效果的发挥, 因此, 我们应积极对当前存在的问题进行分析, 并探索有效的管理措施和方法。
2.1 做好前期决策与设计工作
建筑工程开展的前期, 不仅对造价、施工规模进行了确定, 也对施工质量产生深深地影响。但是当前有的施工单位认为质量管理只是施工过程中的任务, 忽略了前期对质量的管理。实际上, 在决策和设计环节, 我们应做好对施工质量管理的导入, 从而能够从根本上解决质量管理的问题。在决策环境, 我们应认识到施工中各项要素的决策对于施工质量的影响, 尽可能选择有资质、有良好社会声誉的施工企业, 为建筑工程的施工质量提供保障。同时, 应做好对设计图纸的审核工作, 对其中存在的问题进行详细的分析, 及时进行改正, 尤其是与实际情况不符合的地方, 应及时进行处理, 从而确保施工顺利进行。
2.2 加强对施工材料的管理
据有关统计表明, 在建筑工程中, 材料对于整体质量的影响在百分之六十左右, 与此可见, 做好材料的质量管理是建筑工程质量管理的基础。因此, 在建筑材料的采购和使用过程中, 都应注重对施工质量的维护。采购人员应对当地建筑市场进行深入的调查, 选择物美价廉的供应商, 并明确材料价格的波动情况, 尽可能在材料价格最低的时候大批次购入, 从而降低成本, 并对材料的合格证、出厂证进行检查, 对材料进行初次质量检验, 从而能够对质量进行保障。在材料运输的过程中, 应遵循材料的基本性能, 对其实施质量上的保护, 避免在运送过程中, 施工材料的质量发生损坏。在材料运送到施工现场的时候, 应做好二次检验工作, 确保进入施工现场的材料都是规范、标准、优质的施工材料。在对施工材料进行使用的过程中, 应规范施工人员的行为, 防止出现偷拿施工材料, 破坏施工成品的现象。
2.3 做好对影响施工质量要素的控制
在建筑施工过程中, 存在着很多消极因素, 都会对建筑工程的质量产生影响。除了施工材料之外, 施工设备、施工人员、施工技术、施工环境都会对建筑工程的质量产生影响, 如果施工环境非常杂乱、过于狭窄、缺乏光照, 那么有可能导致施工人员行为上的失误, 从而给建筑工程施工质量带来伤害。并且, 很多建筑工程都是在室外施工, 并且施工周期比较长, 很容易受到自然环境的影响。如果施工中出现雨雪、暴雨等天气, 不仅会耽误施工的进行, 还有可能对建筑成品、建筑施工材料、施工设备等造成质量上的损害。因此, 对于一些恶劣天气, 应及时做好预警方案, 对可能出现的雨雪、高温、降雨等天气做好准备工作, 及时安装防护设施, 确保在恶劣天气的时候, 建筑工程的施工质量也不会受到影响。
3. 结语
总之, 在建筑工程中, 存在着很多复杂的因素, 都会对建筑工程施工质量产生影响。我们应及时认识到其中存在的问题, 对不足之处进行弥补, 并探索建筑工程施工质量管理的有效措施和方法。
摘要：随着人们生活水平的不断提升, 对于建筑工程施工质量有了更高的要求, 建筑施工企业也应不断提高质量管理的有效措施和方法, 从而提高在市场上的竞争力。在本文中, 我们将对建筑工程质量管理中存在的问题进行分析, 并探索有效的解决措施, 从而促进建筑工质量管理水平的提升。
关键词：建筑工程,质量管理,措施,方法
参考文献
[1] 佟磊.房屋建筑工程施工质量管理的研究[D].吉林大学, 2015.
[2] 张燕芳.建筑工程施工质量管理的研究与实践[D].华南理工大学, 2013.
[3] 王涛.境外建筑工程质量管理分析及案例研究[D].哈尔滨工程大学, 2013.
[4] 李虹.建筑工程质量管理有效性分析及研究[D].内蒙古大学, 2012.