留住企业的核心员工范文第1篇
知识经济的到来，尤其近几年来民营公司的迅猛发展，就业机会的不断增加，员工已不再是单纯的体力劳动者。他们的知识、技能、经验、信息都是公司宝贵的资源，一旦流失，公司损失的不仅仅是一个劳动力，而且会影响生产进度、产品质量和市场，所以公司必须想尽办法留住老员工。
新员工进入任何一家公司，工作中，他们接触最多的不是高管，也不是主任或班组长。而是老员工、带他们的师傅，如果公司不重视老员工的薪金待遇，情感投资，那么他们就会在新员工面前说坏话，会把工作中的不良情绪发泄到工作或是新员工身上，非但不能带动好新员工，反而会在新员工面前树立一个不良榜样。所以常常看到很多新员工不能很好的度过磨合期，而选择了离开。能留下来的也学到不少不良工作心态与习惯。
为什么会发生这种现象?公司决策者和管理者应该洞察社会变化、市场变化、用工变化以及薪酬变化。因为现在创业的老板多了，创业起点低了，新员工选择的机会就多了。而现在的新员工质量在下降，要求在提高。不像过去的老员工那样没日没夜地加班而毫无怨言。对于80后，尤其90后的新员工来说，工作越少越好，工资越高越好，他们多数是在温室里长大，根本无法体会到老板创业的艰难和工作的艰辛。所以新员工只要高薪水，不接受繁重的工作。而且好多人有个不正确的心态：你领导看着办吧，行就干，不行就走人。就算现在的大学生也是宁可失业，也不愿委屈就业。他们没有危机感，天塌下来了，有老爸顶着，家庭顶着，半年一年不上班也不愁吃穿，他们怕什么?但我们公司既不能等，又不能拖，否则产量上不去，订单又交不上，眼看着赚钱的生意而干瞪眼。所以感叹，现在的好员工甚至比客户还难找。
因此，公司决策者和管理者要想经营好公司，就必须像对待客户一样对待员工，服务客户一样服务员工。更不能忽视老员工作用，他们的薪酬待遇、工作环境都是公司的竞争优势。与其拼命招人，不如鼓励员工带人，但他们凭什么帮你带人呢?这就靠公司决策者和管理者的人格魅力、激励机制以及管理手段。公司未来的前景好，工作、生活环境符合他们的个人愿景，而且对于个人有着良好的发展空间和晋升机会，他们才愿意把自己亲朋好友带进来。 “能聚人者以一当十，能留人者以一当百”。如果只是千方百计到处去招人，而招来的人最终难以留住，就应该把眼光放长远些，做些实实在在的工作，把现有的老员工培养好、笼络好，相比之下，把老员工留下才是“人才资源”工作的重点。
公司决策者和管理人员必须有意识的为员工创造成功的机会，提供成才的条件，不断满足其成就欲望，才能防止员工“移情别恋”。根据每个人的专业特长、爱好兴趣、能力水平，帮助其择定最佳工作岗位，使其感到自己找到了理想的表演舞台，从而爱岗敬业;要针对员工的欲望、能力、特长、潜能等帮助其拟定一个能体现公司和个人共同发展的生涯发展规则，使其看到自己的发展前景，增强努力进取的内在动力;要根据有多大本领就提供多大舞台空间的原则，最大限度地发挥每个人的作用。当个人的能力水平超过其岗位需求时，一定要及时授权重用，将他们推上管理和科研生产的重要岗位，赋予必要的建议权、参与权、决策权、处置权，使其看到自己在逐步走向成功;要树立全新用人理念，不拘一格使用人才。切实做到能者上、平者让、庸者下，使其感到每个人都有挑大梁唱主角的机会;要增加智力投资，给人才不断学习提高和创造的机会
公司必须重视员工的培训。员工培训，是公司人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是人力资源资产增值的重要途径，也是公司组织效益提高的重要途径，更是公司培育和形成共同的价值观、增强凝聚力、提高执行力的关键所在。所以公司应不断地进行员工培训，向员工灌输公司的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从
而形成良好、融洽的工作氛围和强有力的执行力。通过培训，可以增强员工对公司的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。可以说，培训是提升员工操作技能、工作态度、能力水准，达到人与“事”相匹配的有效方法。
培训做得好，人心就凝聚的好，里面的人才就留得住，外面的人才进得来。反之，里面的人才得不到重视和培养，他们就不愿意长期留在公司。外面的人才因为员工看不到希望，所以他们也就不愿加入进来。
留住企业的核心员工范文第2篇
1、优秀员工
酒店业是劳动密集型行业，它提供的是以服务为核心的产品服务组合，而员工是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技能不仅会对顾客感觉中的服务质量而且会对酒店的市场声誉和经济效益产生极大影响。所以，员工特别是优秀员工是酒店最宝贵的财富。
优秀员工的流动会对酒店造成极大的负面影响，他们是酒店要留住的对象。留住优秀员工并不是刻意去试图留住某一位优秀员工，而是通过建立酒店与优秀员工间相互忠诚关系，去努力创造一种有利于吸引并留住优秀员工的环境，让优秀员工工作顺心、事业发展、安居乐业。同时，酒店也达到了预定的企业目标，实现优秀员工与酒店双赢的局面。
优秀员工不仅包括优秀的服务人员而且包括优秀的管理人员。满足以下几项特征的员工均可称之为优秀员工(不受比例与名额限制)：
(1)胜任工作，对企业有价值;(2)受到良好的全面培训;(3) 高度的工作 责任感;(4)他们的留下有利于保持酒店长远发展的能力。
2、流动模式
美国著名管理学家麦克菲林(Jame M.Mcfillen)、瑞杰尔(Carl D.Riegel)和恩兹(Cathy A.Enz)认为员工流动模式为：该模式克服了以前诸模式过分简单化的缺陷，提供了对事实的合理预期，有助于理解和预测员工的流动。模式表明，员工有离开(即流动)的愿望是由两个因素相互作用的结果。一个是对工作的满意程度;另一个是个人对组织的承诺度，例如，员工与酒店签约8年，而是否干满8年是由其承诺度决定的，若承诺度高则不仅会干满8年，而且还有可能续约，若承诺度低则会很快离开,干不满8年。员工个人特点、某项具体工作内容和特点相结合，就影响到员工工作的满意程度。如果工作满意程度高，员工对组织的承诺度就会提高而且对工作经常抱有积极的态度，这样，员工就可能留在酒店。反过来，如果工作满意程度低，员工对组织的承诺度就会减弱，工作态度变得消极，一有机会，员工就会流失。这里用员工有离开的愿望代替员工流动是由于有无流动的能力常决定了员工是否产生事实上的流动。
3、优秀员工流动的根本原因
优秀员工流动的根本原因在于没有建立优秀员工与酒店的相互忠诚关系。一方面，员工并不忠诚于某一酒店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。笔者认为，要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚;员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。
二、相互忠诚模式
1、柯维奇的十因素论的最新研究
麦克菲林、瑞杰尔、恩兹通过对柯维奇(kovach)的十因素论研究发现，酒店员工最关心的三个因素是：(1)足够的培训;(2)管理人员的管理技巧;(3) 酒店的组织结构和政策。他们认为，有四个主要因素影响员工流动：(1)接受的培训;
(2)工作时间与班次安排;(3)管理人员的管理技巧;(4)组织的政策。他们认为，报酬与员工流动只有相对弱的联系，对报酬的不满只是普遍不满的一种反映，如果工作要求超过承受能力，增加报酬只能暂时降低不满情绪。
1995年，美国著名管理学家西蒙(Tony Simon)和恩兹用序数效应的方法让香港12家酒店的278名员工对柯维奇的十因素进行排队，发现最重要的三个因素依次为:职业发展机会、对员工的忠诚感和良好的工资报酬。香港理工大学旅游酒店管理系副教授维克?苏(Vickie，Siu)、哲学博士尼尔森?唐(Nelson.Tsang)、西蒙?王(Simon Wang)运用基数效应的方法让香港64家酒店的1245名员工对于十因素打分，得出的前三个要素与西蒙和恩兹一致。[Page]
这些研究表明酒店员工对于职业发展有着强烈的愿望，他们将其作为个人生活很重要的一个方面。“对员工的忠诚”排在第二位表明，酒店员工重视别人时自己的尊重和信任。“良好的报酬”突出是由于持续的通货膨胀、不断上升的生活标准以及脆弱的社会福利体系。
笔者认为，职业发展机会、酒店对员工的忠诚(即对员工的尊重和信任)以及良好的工资报酬是酒店员工最关心的三个要素，也是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的基础。酒店当局对于这三个因素的不重视是导致员工流动的最重要因素。
2、相互忠诚模式
相互忠诚模式是通过酒店与优秀员工建立相互忠诚关系，从而吸引并留注优秀员工。“酒店与员工始终处于蜜月状态”是其形象描述。相互忠诚模式下，酒店与优秀员工互为忠诚顾客。优秀员工向酒店出售其劳动力而酒店方面向优秀员工“出售”管理等方面的“服务”。酒店方面采取各种措施不断满足优秀员工的不同需要，使优秀员工认为只有在本酒店才能最好地实现自我价值，取得事业成功。优秀员工不断提高其服务技能，增强服务意识，使酒店认为只有留下这批优秀员工才能保证服务质量的提高，营业收入的增长与盈利水平的不断上升。双方均认识到建立相互忠诚关系是共同需要。在建立相互忠诚关系过程中，酒店对优秀员工忠诚更为重要。只有酒店首先对优秀员工忠诚，才能使优秀员工对酒店忠诚，反之，即使优秀员工对酒店忠诚，也会由于酒店方面的原因而使得忠诚感衰减，最终导致优秀员工的流失。建立酒店与优秀员工的相互忠诚关系是吸引并留住优秀员工的根本途径,也是酒店发展的必由之路。
酒店忠诚于优秀员工有四种形式：(1) 以优秀员工的身体条件等外在因素为核心。这种形式最不稳定。只要优秀员工“人老珠黄”或有更为“容貌俱佳”的员工，酒店即会“抛弃”该优秀员工。(2) 以优秀员工能带来的物质利益为核心。这种形式很不稳定，一旦有员工能为酒店带来更多的物质利益，酒店就不会再忠诚于该优秀员工而导致优秀员工的流动。(3) 以优秀员工的服务技能与服务意识为核心。这种形式较为稳定，因为优秀员工的服务技能与服务意识是较难达到并超过的。(4) 以优秀员工的综合素质为核心。它不仅包括对优秀员工的服务技能与服务意识的忠诚，而且包括对优秀员工综合素质及其发展前景的忠诚。这种形式最为稳定。
优秀员工对于酒店忠诚也有四种形式：(1) 以酒店能满足其专业发展需要为核心。这种形式最不稳定。因为其他很多酒店也可提供其同等的甚至更好的专业发展机会。(2) 以主管等管理人员为核心。这种形式较不稳定。因为如果管理人员“跳槽”会引起该单位优秀员工同步“跳槽”，顾客随之“跳槽”，在短期内难以恢复。(3)以酒店老板为核心。这种形式较为稳定。因为酒店老板较少变动，但一旦发生,优秀员工就会大量甚至几乎全部流失，危害极大。(4) 以酒店为核心。这种形式最为稳定，因为优秀员工已与酒店共存亡了。
不管是酒店对优秀员工忠诚还是优秀员工对酒店忠诚都应该完成从第(1)级到第(4)级的飞跃，以建立相互间最为牢固的忠诚关系。
让优秀员工感到受重视是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的重要环节。优秀员工要经常被提醒他们在酒店的重要作用，了解酒店的内部运作，加强双向沟通，提高优秀员工荣誉感的层次。同时有效地将优秀员工的个人目标与酒店经营目标相统一，建立或进一步巩固酒店与优秀员工的相互忠诚关系。
假日酒店集团规定没有经过严格训练，没有达到服务质量标准的服务员不能进入工作岗位，同时关心、重视员工生活，使员工保持对酒店的忠诚。白天鹅宾馆也提出这样的口号：“我爱白天鹅宾馆”，希望每位员工都把“白天鹅”视为一个温暖的大家庭，每位员工都愿意为她献身，为酒店的声誉作出自己的贡献。日本经济在战后成功的秘密之一，就是在企业管理中培养“忠诚心”，使员工成为“企业人”。[Page]
三、现实意义
最近，我国大陆酒店的员工流动率基本保持稳定甚至有的酒店有所降低。这主要是因为我国大陆国企改革进入攻坚阶段，下岗职工日益增多，预计明年将达1800万人，找个好工作暂时比较困难，同时由于亚洲金融风暴，我国一些以出口为主的外向型企业经济效益下滑，也影响了人们流向这些企业的热情。也正是由于亚洲金融风暴，导致我国旅游业效益下滑，酒店日子也不好过，一些酒店已经开始裁减冗员，使得机构更加精干。
笔者认为，在这种严峻的形势下，无论酒店还是优秀员工都应努力地去建立与巩固相互忠诚关系。酒店方面不应该“趁火打劫”，降低优秀员工的待遇标准和其他方面的条件，破坏业已建立或正努力建立的相互忠诚关系，而应该走“减员加薪”的路子，减去那些冗员，同时切实采取措施，改进以前造成优秀员工大量流动的工作中的缺点和失误，让优秀员工有更好的物质利益与精神享受。不断强调与优秀员工同舟共济、同甘共苦、一齐努力开创新局面。优秀员工方面也应该加强自我期望的调整，降低期望值，看到酒店方面为建立相互忠诚关系所做的努力，认识到与酒店方面建立相互忠诚关系的必然性，安下心来，努力地在酒店经营管理中，发挥自己的聪明才智。
在建立酒店与优秀员工相互忠诚关系过程中，酒店方面的努力是主要的，不仅自己努力去做，而且要积极引导优秀员工达到这一目标。“路遥知马力，日久见人心。”酒店方面应抓住现在这个千载难逢的时机，努力建立与优秀员工的相互忠诚关系。
笔者相信，只要遵循相互忠诚模式，酒店与优秀员工建立起相互忠诚关系，就可以有效地吸引并留住优秀员工，使酒店的经营管理水平和服务质量迈上一个新台阶! 主要参考文献
1 Vickie.Siu，Nelson.Tsang，simon.Wang.What Motives HongKongs Notel Employees?，THE CORNELL H.R.A QUARTERLY，October 1997 2 James M.Mcfillen，Carl D.Riegel，Cathy A.Enz.Why Restaurant Managers Quit (and How to Keep Them)，THE CORNELL H.R.A QUARTERLY NOVEMBER 1986 3 Scott.R.Kaak，Hubert.S.Field，William.F.Giles，DWIGHT.R.Norris,The Weighted Application Blank,THE CORNELL H.R.A.QUARTERLY，April 1998 4 D.E.伦德伯格，J.P.阿玛塔斯.旅游饭店人事管理，浙江摄影出版社，1991，(1) 5 黄远水，李亦梅.旅游饭店员工流失问题研究.中外饭店，1997，(4)
6 Herff L。Moore & Helen Luncille Moore文，李剑志译.成功管理“人”的六大观点.台、港、澳及海外劳动经济与人力资源管理.人大复印资料，1998，(1) 7 诸承明.跨越时空，追求卓越。管理杂志，1997，(7) 8 林家五.互利共生的忠诚行为.管理杂志，1997，(7)
留住企业的核心员工范文第3篇
摘 要:企业核心员工流动性大是制约中小企业发展的一大瓶颈。通过引入心理契约理论,就如何构建基于心理契约的中小企业核心员工管理提出了相关建议,希望对中小企业的人力资源管理有所帮助。
关键词:心理契约;中小企业;核心员工
1 研究基础
在上世纪70年代美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。他认为,心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获所提供的一种配合”。他强调心理契约在组织建设中的地位及在雇佣双方形成的权利义务关系中所起到的核心作用,而其一旦被破坏,将导致雇员不再信任组织并为之服务,从而最终危及组织的正常运转。在任何一个组织中,每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间,总有一套非成文的期望在起作用。
心理契约与组织商业契约相比, 其特点有:
(1)主观性。心理契约没有形成正式的文字记录, 而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处, 期待着对方去理解、估测。由于心理期望是主观感受,往往会造成个人期望与组织解释不一致。
(2)不确定性。组织商业契约的内容、职责、权力都是明确稳定的, 不能随契约一方的主观意愿改变而改变。而心理契约是一种心理期望,它会随着工作环境以及个体心态的变化而改变。
(3)双向性。心理契约是在员工与组织的相互关系中存在一种隐性的相互期望和理解。一方面是员工对权利、发展等的期望, 另一方面是指组织对员工忠诚、责任等方面的期望。因此, 只有通过契约双方相互交流, 相互沟通, 对组织与个人的发展达成一致共识, 营造良好的工作环境才能发挥心理契约激励作用。
(4)动态性。心理契约的内容切忌一成不变,其内容随着不同组织和组织的不同发展时期与成员的不同需求而不断变化。
2 心理契约在中小企业中的作用
企业是生产经营、员工发展与生活的场所,更是员工实现自我、成就自我的平台。心理契约的根本目的就是实现企业成长和员工发展的统一。心理契约在中小企业核心员工的作用如下:
(1)有助于保持核心员工与企业间的稳定关系。
在中小企业中,核心人员出于对自己职业前景的追求,会不断寻找更适合自身发展的空间。麦肯锡咨询公司研究显示:1998年-2008年北京中关村50家中小企业核心人才年平均流失率为42%,三年后仍留在原企业的员工比例不到31%。而建立心理契约,企业能清楚员工的发展期望,并尽可能地满足它,为其发展提供适合的环境和有效的支持;同时通过建立心理契约将组织目标传达给员工,使员工明白和认同企业目标并将自己目标与之协同,有助于稳定员工。
(2)有助于提高核心员工绩效。
在中小企业人才是决定企业生产力高低的要因。通过建立心理契约,可以使企业核心员工实现个人自主能动性的开发, 避免企业与员工之间由于“信息不对称”而带来的沟通障碍与效率低下。
(3)有助于减少管理成本。
心理契约本质上是一种情感契约,是心理上的承诺。心理契约的构建对于管理者来讲, 可以减少管本、丰富管理手段、提高效率,以无形的契约方式来留住人才,开发员工的潜能, 实现企业的不断创新。
3 构建心理契约的探讨
构建中小企业核心员工的心理契约就是把已有的游离于核心员工心中的心理契约系统化,使组织中核心员工和管理者都有心理契约意识。构建心理契约是企业内聚力的根基和竞争力的源泉,可以开发人的自主能动性的,避免组织与成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。现对如何构建中小企业核心员工心理契约进行探讨。
(1)建立有效沟通渠道。
管理者要实现企业目标, 就要将目标传达给被管理者, 使被管理者接受并认同它。而要使被管理者从心理上接受企业目标, 管理者就要了解被管理者的心理需求, 使其得到满足。中小企业总希望核心员工将其所拥有的知识资本和智力资本奉献给企业,发挥最大潜能。但企业往往忽视员工个性,习惯于采用指令性的制度来达到企业的期望。基于企业与员工之间地位的不平等或信息的不对称,造成员工对企业的不满,会以被动劳动、消极工作甚至离职等行为出现。
(2)塑造清晰企业远景。
中小企业如不能为核心员工提供具有吸引力的薪酬和福利,则可以为其描绘出企业与个人的发展远景,确立企业与个人的前进方向与奋斗目标。对于中小企业核心员工来讲,远景的塑造一要符合员工价值观,二要具有挑战性。奖励只能使员工达到短期目标, 而如果构建共同的价值观,则将达到长期激励的效果。另外挑战性目标不仅是对员工能力考察, 同时也意味着管理者对他的重视。
(3)充分信任适当授权。
中小企业核心员工素质高,更关心学习提升机会,喜欢创新性的工作。中小企业应以核心员工为中心设计工作难度和流程,注重其工作满足感,为其个性化发展提供空间,鼓励其参与决策。参与度与工作认可程度是正相关的。另外通过赋予核心员工适当的权力,使其担负着一定职责, 便于提高其积极性,增强彼此之间协作性。
(4)建立公平的竞争机制和激励机制。
追求公平是人类共同的终极目标之一。依据公平理论,核心员工一旦认为遭到组织的不公平对待,则工作效率会降低。哈佛大学教授威廉•詹姆士发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只发挥出20%-30%,但激励到位,同样的人可发挥出80%-90%。核心员工在心理及行为方面表现出具有相应的职业特长和个人素质,高度重视成就激励和精神激励。因此,对他们的行为管理应该是经济激励与非经济激励的组合,使他们在企业中享有独立性和自主性,在和谐心理契约的基础上进行合理的激励制度安排。
(5)基于心理契约的职业规划。
心理契约必须以科学的职业生涯设计为保证。心理契约被企业和员工认同的重要一点就是职业生涯管理。员工追求的利益既是经济利益,更是一种良好的职业发展前景。中小企业应根据自身的实际情况,关注核心员工的职业发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业路径,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织氛围,让核心员工对未来充满信心和希望。另外企业还应根据员工的兴趣特长和公司的需要制定相应的培训计划, 更新其知识和技能,为其提供充分发展空间和机会,让其能够明白自己在企业中的发展前途,这样才能让其与企业结成长期合作的伙伴关系。
参考文献
[1]施恩.职业的有效管理[M].上海:三联出版社,1992.
[2]彭正龙,沈建华,朱晨海.心理契约:概念、理论模型以及最新发展研究[J].心理学,2004,27(2):456-458.
[3]雷家马肃,冯婉玲.高新技术创业管理[M].北京:机械工业出版社,2001.
[4]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社,2001.
留住企业的核心员工范文第4篇
【摘要】企业所处的外部环境复杂多变,企业每天都要面临许多不确定性,包括核心员工的的不确定性,这就产生了核心员工流失风险。本文在分析核心员工流失风险识别、评估的基础上,提出了核心员工流失风险管理事前控制及事后控制措施。
【关键词】核心员工流失风险 事前控制措施 事后控制措施
由人力资源形成的人力资本所凝聚的核心竞争力,成为现代型企业赢得竞争的根本所在。企业核心员工的流失直接表现为企业人力资本的减少,导致效益的下降。企业核心员工流失风险的识别、评估及管理就十分的重要,特别是核心员工流失风险管理的事前控制措施尤为重要。
1 防范核心员工流失风险的必要性
通常企业在进行人力资源管理时,往往重视招聘、培训、考评、薪资等具体内容的操作,而忽视了其中的风险管理问题。但是,所有企业在人力资源管理中都可能遇到风险,如招聘失败、新的人事政策引起员工不满、核心员工突然离职等等,这些事件都会影响到企业的正常运转,甚至对企业造成致命的打击。
人力资源管理风险是企业管理的主要风险之一,人力资源管理的风险来自于人力资源管理各个阶段。具体包括人力资源管理的招聘风险、培训管理风险、薪酬管理风险、绩效管理风险、核心员工流失风险等。
核心员工流失风险给企业造成的损失往往是最直接、最明显的风险,它直接表现为工作无人可做,甚至是工厂停工,还有大量的企业无形资产泄露等等风险,其给企业造成的经济损失可能需要几年才能消除。
2 核心员工流失风险识别
企业要想吸引和留住核心员工,首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。复旦大学张文贤教授在其所著《人力资源总监》一书中提出,核心员工是指那些终日与顾客直接面对面打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈,因而可以称之为公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人;核心员工还包括那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人。
企业核心员工是企业的核心和代表,是企业的灵魂和骨干。但同时,核心员工也是人才市场上主要的争夺对象,他们“跳槽”的机会最多、可能性最大,他们一旦“跳槽”,对企业造成的损失往往难以估量。因此,企业应明确自己核心员工的名单,并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。
通过对员工满意度,离职率,员工士气,组织内部沟通、缺勤率、请假率等观察,进行离职风险的识别,尽可能在离职危机没有发生前,启动预防方案,努力将离职危险扼杀在初始阶段。
3 核心员工流失风险评估
在核心员工流失风险发生之前,要对流失风险进行归类,确认其对企业的风险有多大,根据其风险的高低采取针对性地方案。
风险定性评估方式可以将风险概率表示为“很小”、“中等”、 “较大”,风险导致的损失大小也相对划分为重大损失、中等损失和轻度损失,这样可以在如图1所示的风险等级图的坐标系中对风险进行定位,定性反映风险量的大小。企业应该针对不同的风险在风险等级图(见图1)中不同的位置进行不同的管理策略。
在企业管理资源有限的情况下,企业不可能也没有必要关注所有的风险,在对核心员工流失风险识别、评估后,从图1中可以看出应针对风险概率较大且风险一旦发生损失重大的风险33进行重点控制,而对风险概率很小且风险损失轻度的风险11可以忽视。例如对风险概率较大而风险损失轻度的风险31应密切关注,防范风险的发生;对风险概率很小而风险损失重大的风险13应制定详细的全面风险预算计划。
4 防范核心员工流失风险管理措施
本文对防范核心员工流失风险管理的管理措施从事前控制措施、事后控制措施两方面来谈。
4.1 事前控制措施
在核心员工流失风险没有发生前,企业的人力资源管理应该有核心员工流失风险的意识,并制定相关的预防措施,应对方案,不至于当有核心员工流失时不知所措,可谓之未雨绸缪。
1)培育核心员工对企业的认同
妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的企业并未将信息共享放在一个优先地位。结果,许多一线员工对企业究竟取得什么样的收益,自己如何能为企业做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。通过各种信息平台如企业简报、论坛、“草根会议”、内部网站等,使核心员工更多地了解企业的运营状况、企业的理念,让他们对企业感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。
2)提供多种升迁和培训的机会,创造员工成长和发展的空间
随着社会物质文化水平的提高,优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段,其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境,如何为员工提供升迁和发展的机会,将成为企业留住核心员工的关键措施。企业可采用如内部职位招聘,后备人才考评培养制度,具体为员工通过考试、面试、一年培养期、内部轮岗、通过主管或者经理资格考试等一系列考核培养过程,为员工提供公开平等的升迁机会。企业还可以为员工提供免费的职业培训,具体表现为,企业送员工参与如职称、学历、技术等培训,只需在与核心员工签订的培训合同书中,单独款项注明培训结束后企业为员工报销培训费用比例,同时培训结束核心员工为企业服务年限。
企业应根据自身的实际情况,关注核心员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织氛围,即使是制造工厂一线的操作工人,也要让其明确自身的职业发展规划,职业生涯发展规划最好由员工参与制定,让员工人人明确,人人认可,使核心员工对未来充满信心和希望。
2007年笔者对苏南中小型电子元器件企业人力资源现状调查数据显示,样本企业核心一线操作工平均年流失率竟然高达43%,最明显是春节过后常常开工不齐,导致企业受损严重。企业只有采取核心员工等级职业规划设计,工作满一年经考核合格称为一级工,工作满两年经考核合格称为二级工,还有技术员级员工、专家级员工等设立职业等级,体现在工资上除绩效工资外还有职业等级差额,再配合其它留人措施,大大降低了核心一线操作工的流失率。
3)建立动态的绩效评估体系,提供有竞争力的薪酬水平
核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥,自己的工作能够得到企业的及时认可,在事业上有成就感和满足感。因此,我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系,及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上,能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价,让员工及时了解自己的业绩情况,从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制,考核的执行者应不断保持与员工的交流,制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提,是绩效考核的生命线。
薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素,但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬,因为这也是衡量自我价值的尺度之一。 人力资源管理部门需进行年度薪酬及福利调查,重点与同类型竞争企业相类似岗位对比,参考GDP增长率,每年对核心员工有8-10%的比率调整薪酬。
4.2 事后控制措施
核心员工的工作对企业总体目标的达成重要性不言而喻,但企业有时事前控制措施做的再周密,也难免有员工因这样或那样的原因离职。企业一旦明确感知核心员工即将流失时,企业需要采取事后控制措施,不要等到员工已经离开,造成的损失已经形成就无法挽回,可谓之亡羊补牢为时未晚。
1)建立岗位接替制度及员工洗涤期
在对核心员工考核中发现员工缺勤异常、员工满意度降低、员工已经向其直接领导表述离意时,企业需要立即启动核心员工流失风险管理预案,首先根据其职位由相关职能部门负责人同其谈话,了解其离职原因及去向,一线核心操作工人由人力资源部门普通职员面谈;普通核心管理人员由人力资源部部门经理面谈;中层核心管理人员由人力资源部门负责人面谈;高层管理人员由企业高层管理者面谈。谈话内容也因职位级别不同而不同。
在谈话结束后确定无法挽留的,启动岗位接替制度及员工洗涤期。核心员工因掌握企业客户、市场、技术等关键机密无形资产,所以,在核心员工在岗时企业早就建立了岗位接替制度,秘密为其岗位设置了接替者,在岗者称为A角,将来的接替者称为B角,现有B角直接转化为A角。由新的A角将核心员工的市场、客户、技术等信息全面接管,在核心员工正式被批准离开企业前,原核心员工在企业正式被洗涤,洗涤期间其不得再接触企业核心机密,直到新A角完全接替其工作时为止。企业人力资源管理部门对已经离职的核心员工也需定期回访,了解其新工作情况,同时完善公司管理体系。
2)加强企业人力资源管理,降低核心员工流失率
针对企业核心员工流失风险管理,企业内部要设立专门的危机管理部门,更新人力资源风险管理理念,并不断健全和完善部门制度。
人力资源风险管理实践的得失成败主要取决于管理者对人力资源风险管理思想精髓的认识。在“人才瓶颈”的背后,真正限制人力资源风险管理体系建设的障碍在于“观念瓶颈”。许多企业之所以人才流失严重,最主要是犯了善“堵”而不善“疏”的理念错误。
企业的人力资源风险管理当然也不能离开制度化的理性原则,它也要在一套行之有效的制度下实施管理。所以,缺乏现代人力资源风险管理理念指导下的制度,或者制度本身的不健全、制度的不系统都会造成人力资源管理的风险。人力资源管理的各项职能是一个整体的系统,而不是简单的堆加。制度的系统性就是要使人力资源管理的各项制度包括工作分析、招聘、考核、激励、薪资、晋升、奖惩、风险等要形成一个完整的体系。不可把任何一项割裂开来。
企业只有认识到了在管理中人力资源管理中核心员工流失风险控制的重要性,而且越来越多的企业在核心员工风险管理方面增强了风险防范意识。可以确信的是,随着风险控制理念的不断推广,企业的风险防范水平将得到很大的提升。
参考文献
[1] 张文贤.人力资源总监[M].上海:复旦大学出版社.2005.361.
留住企业的核心员工范文第5篇
常言道，市场经济就是竞争经济，竞争争依靠是什么?尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素，这已经是一个不争的事实。然而，目前众多企业普遍存在着紧缺的人才找不来，重要的人才用不好，尤其是优秀的人才留不住。这也往往造成了企业对人才的投入成了竹篮打水一场空，更甚者一旦优秀人才流失到同行业，岂不是所有努力都是在他人做嫁衣。因此，招人、用人、留人已不应该再是“重要不主要”的问题了。
吸引人才与留住人才之间的关系看似简单，但许多公司一边不断地招聘人，一边却听任人才大量流失。持续不断地大量招聘新员工常使企业疲于奔命，甚至出现企业效益的下滑。公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代价。然而，许多公司和企业仍然认识不到员工本身所具备的就是一种无形资产。美国哈尼根公司的总裁莫里斯说：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此事展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”
那么这种情况要严重到什么程度，公司才会幡然醒悟呢?我们知道，员工离职是人才市场化的重要标志，我们不可能设定太多的条条框框去限制他的流动。“流水不腐，户枢不蠹”，保持适度的员工流动率能够不断为企业带来新的活力，淘汰不合格员工，引进高素质人才，推动企业早日实现组织愿景。但是，如果员工流动超过适当的比率，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍的支撑，尤其是没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。因此，企业应充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，而不再仅仅是作为个案进行管理，必须上升到组织战略的高度，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。尤其作为企业直接的用人部门及各层管理人员，更应把员工离职管理作为工作职责中重要的一项，贯彻到日常工作中去。
能聚人者以一当十，能留人者以一当百。是千方百计到处去招人、挖人，而招来的人最终也难以留住，还是把眼光放长远些，多做些实实在在的工作，把自己现有的人才培养好、笼络好，相比之下，把有才能的员工留下才是人力资源管理的重点。
然而，很多时候在如何界定员工离职原因或怎样有效留住员工时，我们的管理人员过多的看重了员工在提出离职请求时使用的一些听起来很有理由的“经典原因”，那些归结起来无外乎是个人原因、薪金原因和职业发展等的理由，尽管让很多管理人员都猜测这些是用于搪塞的借口，但还是会对这些理由深信不疑并接受，即使有所怀疑，也不会去深入探究或寻找避免方案;或者即使采取改进措施，但由于受员工表面离职理由的蒙蔽，其结果往往不能对症下药，经常开错药，治错病或治标不治本，企业员工照样以“合理”的表面理由向企业提出辞呈，员工流动情形也就会变得日益严重。甚至最终企业的管理人员也会无可奈何的认为是企业给自己的权限太小，无法满足员工提出的福利待遇及职位晋升上的要求。事实上真的是如此吗?
当然，在决定企业对员工是否有吸引力的因素中，薪资、福利与职位固然重要，但却不是唯一因素，在一家权威机构对员工离职和影响员工留在企业的原因调查中显示，员工离职的原因大致有三个：一是招聘流程出了问题，员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，产生不良情绪。
二、主管的管理风格造成员工不满，双方合作不愉快。
三、员工的能力无法得到发挥，郁郁不得志，萌生去意。而在影响员工留在企业的里原因竟然依次为：1)与主管积极良好的关系;2)提高自身能力的机会;3)共享财务成果。更有调研公司总结指出，“在员工离职的原因中，75%的员工辞职，是辞掉了他们的主管，而不是公司;而85%的原因是由其直接主管控制的”。我想，这样的结论多少都会让我们的管理人员意外吧，主管本身在员工离职因素中占有如此重要的地位。在了解以上原因后，针对于管理人员如何作好人员离职管理，我们便可以重新开始，也重“心”开始。
在马斯洛的需要层次论分析中，我们不难了解到个人的需求层次的变更。在现在这个经济快速发展时期及现代素质也不断提高的年轻员工来说，来自于企业内部的人际关系和群体的归属感往往比来自物质的需求更为强烈。通过与大量的离职人员沟通交流以及职场中人心态的观察与研究，我们不难发现，要留住人心必须通过努力使其对单位和工作产生认同感、成就感、新奇感、知遇感、归宿感，形成内在的持久的凝聚力。
一、认同感。
单就职业满意度而言，价值观是指人们追求的回报，如金钱、地位、荣誉、舒适的生活方式等。价值观能够给人们带来工作的愉快，许多挽留人才的举措也正是基于此。然而，
在就业压力飙升、人才竞争日益激烈的今天，许多员工往往会选择一条阻力最小、最易得到回报的职业道路，哪怕是对该项工作并无兴趣。当他们已迈进企业大门，甚至经过短暂成功之后，他们都会逐渐回过神来，兴趣索然，随后，要么辞职、要么工作热情、追求、效率每况愈下，正所谓人虽在，心已死。因此，员工是否愿意到一个单位工作并长期留在那里，要看这个单位有无发展前途和有无适合自己发展的空间。因此企业应采取多种途径宣传企业形象、企业精神，灌输企业经营理念，价值观念，介绍企业优良传统、人才环境等，使之对企业文化产生认同，从而形成统一的意志和行为规范。同时更多的展示企业的发展方向，使员工全面了解和参与到企业的全程经营与发展中，从而对企业的发展目标产生认同，树立主人翁意识和为单位建功立业的使命感。
二、成就感。
在现在很多企业都认识到用人还要育人、并以提供员工能力提升与成长来留住员工的今天，却往往忽视了另一种现象，也就是员工的能力成长与提升虽然能促进员工的工作胜任度与自信力。让员工看到更多工作发展机会，但其发挥作用的时间往往十分短暂。正如在实际工作中常常能够听到、看到的一种现象，人们往往不是干一行爱一行，而是干一行烦一行，一个擅长某项工作的人并不一定喜欢这项工作。其更本原因就是在员工技能提高的同时，却没有相应的获得更高的工作挑战与提升的机会，反而使其更快的丧失希望，加快员工的流失。因此，在我们注重员工培育与成长时，更应重视其自我价值的实现。企业管理人员必须有意识的为他们创造成功的机会，提供成才的条件，不断满足其成就欲望，才能防止“移情别恋”。管理人员应对员工现状进行认真排查摸底，根据每个人的专业特长、爱好兴趣、能力水平，帮助其择定最佳工作岗位，使其感到自己找到了理想的表演舞台，从而爱岗敬业;要针对员工的欲望、能力、特长、潜能等帮助其拟定一个能体现企业和个人共同发展的生涯发展规则，使其看到自己的发展前景，增强努力进取的内在动力;要根据有多大本领就提供多大舞台空间的原则，最大限度地发挥每个人的作用。当个人的能力水平超过其岗位需求时，一定要及时授权重用，将他们推上管理和科研生产的重要岗位，赋予必要的参与权、决策权、处置权，使其看到自己在逐步走向成功;要树立全新用人理念，不拘一格使用人才。切实做到能者上、平者让、庸者下，使其感到每个人都有挑大梁唱主角的机会;要增加智力投资，给人才不断学习提高和创造的机会。
三、新奇感。
人不但有求胜心理，同时还有求新心理。一个人如果长期固守在一个岗位或长期从事某种单调无味的工作，就会因缺乏压力和吸引力产生懈怠心理，丧失工作的进取心和创新激情。为了延长人才与企业间的“蜜月期”，企业必须不断赋予他们工作岗位的挑战性、工作计划的超前性、工作内容的乐趣性，刺激其心理需求使之乐其岗、展其能。企业可以实施人才内部交流和竞争上岗制度。不论管理岗位还是生产第一线岗位，都向员工敞开，只要有能力有兴趣都可以参加公平竞争，使每个人都能获得寻找更优职位的机会;企业还可以鼓励员工开拓新业务，使其获得更大创业空间。要不断给他们压担子、交任务、下指标、提要求，对其工作形成必要压力，同时对工作成绩突出和有创新成果者授予荣誉，进行重奖;并定期召开工作经验交流会等，共同分析国内外科技发展形势，探讨企业发展战略，使其树立大局意识、主角意识和创新意识，减少别觅新奇的念头。
四、知遇感。
企业要用感情留人必须增加感情投资，用深厚的感情去感染人、感化人。正所谓“士为知己者死，花为悦己者容”。管理人员若想获取员工的心，就得学会与员工多联络沟通，多信任尊重。人是有感情的，他们取得成绩的时候总希望得到别人的认可;在困难的时候总希望得到别人的帮助支持;在失利的时候总希望得到别人的宽容呵护。企业领导对员工的一句表扬，一句鼓励，一句安慰，有的胜过万金，让人才有遇到“知音”之感。企业管理必须坚持以人为本，不能将人才视为创造财富的工具，而应当作技术创新的灵魂，共同发展的伙伴，密不可分的手足。管理人员要放下架子，挤出时间，深入到员工生活中去和他们谈知心话，交知心朋友，架设心灵的桥梁。还可以组织一些非正式的联谊活动等，增加接触了解的机会，营造河蟹融洽氛围。企业员工生病住院要及时看望，生日、结婚等要表示祝贺，家有难事要关心慰问，感情投资要从每一件小事做起。员工对企业有了感情，他们就会视企业领导为知己，即使工作条件再差，困难再多，他们也会风雨同舟、知恩图报。
五、归宿感。
日本很多企业大获成功的秘诀是奉行“亲如一家”的哲学。他们千方百计为企业员工营造一种亲如一家的归宿感和安全感。我们必须结合实际认真学习借鉴外国企业的成功经验。要建立社会保障制度，为人才解除后顾主忧。要为人才建立最低生活保障制度，失业、
养老、医疗等保险制度，住房补贴制度。要努力为人才解除工作和生活中遇到的各种困难，对新进单位的人才要帮助解决住房问题，为年轻人才当好“红娘”，帮助建立起温馨的小家庭，有子女的要帮助解决入学问题，配偶没有工作的要帮助解决就业问题。这些实际问题解决了他们就会产生安定感、满足感，一心一意扑在事业上。要营造优美的生活环境，提供周到的企业内部的社区服务，开展有益的文化娱乐、保健体育活动，丰富业余生活。总之企业为人才服务的工作做得越多越细，人才与企业的心就会贴得越来越紧。
留住企业的核心员工范文第6篇
为密切相关：
1、 清晰的沟通。
当员工感到自己可以畅通无阻的与企业之间就商业目标、实施企划、表现评估以及薪金酬劳
等问题进行畅通无阻的沟通时，他们才会对企业产生更大的忠诚感。
2、 工作满足感。
当员工觉得自己的工作很有意义，并且对工作拥有一定的自豪感时，他们将会提高自己对企
业的忠诚水平。
3、 懂得激励人心的领导管理层。
当企业拥有一个高效率的领导管理层时，或者说当企业的管理层能够让员工觉得企业确实希望留住最好的员工并且能够鼓励员工在工作上取得更大的成就时，员工会更加忠诚于企业。
4、 公平有效的表现考核制度。
如果企业能够建立一个公平、透明的员工表现考核制度，在企业内部形成“劳有所得”的工作
哲学的话，那么员工的忠诚度也会得到提高。
5、 积极的工作环境。
最后，当员工能够在企业中享受到一种安全、健康的工作环境，并且能够享受到企业为其工
作提供的各种必要工具和便利条件时，他们也会变得更加忠诚。
值得指出的是，薪酬和培训并没有出现在上述因素当中。实际上，这两个因素也直接影响到了人才是否愿意留在企业中。不过，就像之前我说明的，我们有必要分清楚能够使员工产生短期满足感和长期忠诚感的不同因素。薪酬和培训当然也很重要，但是并不能使员工从内心
底增加对企业的忠诚感。
多管齐下
在中国的企业必须全方面地考虑如何吸引和凝聚人才，并且唤起人才对自己长期的忠诚感，
这需要企业建立一个包含所有影响因素的完整体系。
惠悦公司的研究表明在中国取得成功的企业大多采取了两大战略。首先，这些企业都会确保员工能够得到不菲的薪酬待遇以及珍贵的培训机会。这就会保证大多数员工能够留下来。其次，这些企业还会重视培养员工的长期忠诚感。这其中包括经常性地研讨公司的人才策略以
及做到上述五个要求。
未来的几年中，在中国经商仍将诱人而富有挑战，这一点对于所有公司来说都一样，无论是外商企业还是本土公司。而要想在中国取得长期的成功，建立完整的人力资源制度至关重