物业内部管理模式范文第1篇
一、工程管理是物业管理的核心业内有专家曾经对物业管理的各部门做了非常形象的比喻，他说：客服部就像人的大脑，是物业管理的信息汇聚和发出中心;保洁绿化就像人的衣服，干净整洁的小区就是一件干净的衣服;保安就像人的脸面，因为站在大门口，保安人员的精神面貌直接反映出物业公司管理的水平;工程就像人的心脏，是小区维持正常运行的核心。简简单单的一句话道出了工程管理在物业管理中的核心地位。它的重要性可以从如下几个方面体现：
1、它是物业客服满意度的最基本条件和核心因数。试想，一个小区不管其它部门的工作如何的到位，但小区频发因设备运行故障停水停电、园区内道路坑坑洼洼、健身休闲设施锈迹斑斑，业主会满意吗?
2、它是小区物业增值保值的根本。小区只有基础工程维修做的到位，才能最大限度的让业主住的舒心和满意，其物业价值才能保值增值。
3、它是物业生存的根本。没有好的工程管理，业主就不会满意，就会拒交物业费，严重的也许会将物业公司赶出小区。因此，我们在工程管理过程一定要牢记：客服满意度才是工程管理的唯一标准和终极目标。工程管理过程中的一切制度、手段、标准都必须围绕这个目标展开。全国注册建筑师、建造师考试备考资料 历年真题 考试心得 模拟试题
2二、物业工程管理的四大指标
1、客户满意度。工程管理不但要保证业主的基本生活正常进行，还要保证园区内业主所见之处的设备设施运行良好，这才能更好的提升业主满意度。
2、员工满意度。俗话说家和万事兴，在工程管理部这个大家庭里，员工满意才能更好地完成工作。试想，如果员工每天都带着情绪工作，能做好工作吗?这种情况下的工作效率和结果能让业主满意吗?答案是显而易见的：不能。
3、设备设施完好率。设备设施正常运行，维修和保养及时到位，完好率达98%以上。
4、成本控制。通过各种手段，在保证工程管理品质不下降的前提下，做好成本控制。且预算误差不超过5%。
三、物业工程管理主要内容
1、前期介入。从项目规划设计开始，物业公司就需从物业后期管理角度出发提出修改建议，如垃圾房的位臵、地上地下车流人流动线、各机电系统的防雷设计等。并随时跟进施工过程(尤其是防水、门窗、管线预埋等的隐蔽工程);
2、房屋本体的交接验收。包括从开发商手中接收房屋和交给业主两个方面的内容;
3、公区设备设施的交接验收。如园区内道路、给排水、休闲设施、标示标牌、供配电、周界围墙等等;
4、工程整改。包括户内整改和公区整改两大部分。对于部分技术含量低、投入小的整改，可由物业公司工程部直接实施完成，其它的就需要协3调和跟进相关方处理。对于无法通过整改来解决的问题，则要通过其它工程管理手段尽量减少此问题对物业管理和业主的影响;
5、供配电、给排水、发电机、消防、电梯、安防等机电系统的运行管理。可以简单概括为六个字：巡检、维修、保养;
6、道路、房屋本体、避雷系统等维修管理。此处主要指除去机电系统外的其它所有设施。也可简单概括为六个字：巡检、维修、保养;
7、分包方、整改方、及其它施工单位的监管。此处主要指对消防、电梯分包方、负责整改遗留问题的原施工方、后期引进的整改施工单位、电信移动等后期进场的施工方的监管;
8、装修管理。如装修方案的审核、装修现场的防火管理、私搭乱建的控制、装修工人及装修材料的出入路线和行为规范管理等;
9、工程人员的管理、培训和考核;月度培训，半年及考核等;
10、户内维修和有偿服务;
11、各项管理制度的建立和执行;
12、质量记录。以上为物业工程所涉及到主要内容，在实际工作中会因园区的实际情况及业态区别而有所不同，但核心内容不变。同时，也因为园区的不同而导致工程管理的难点和重点不同，这需要区别对待。如高层住宅，设备设施较多，管理的重点和难点在设备运行;别墅因设备很少，管理的重点就在园区总平和周界防护;商业因白天营业需求，设备设施维修保养一般都安排在夜间进行。
四、物业工程管理的几种手段。
1、预算制管理。
具体就是每年每月都要做工程费用预算。严格控制管4理成本，对于预算外支出需有足够的理由，且全年的实际管理成本与预算之差控制在一定的范围内，差别不能过大，如5%。
2、计划管理。制定详细、有效、可执行的工作计划，并严格落实。通过计划管理可减少工作中的漏项，降低管理风险。
3、标准化管理。制定各项工作标准，要求员工严格按照工作标准流程进行，并达到标准化的结果。通过这种方式可以尽最大限度减少因员工能力差异而导致结果的不受控。
4、节能降耗。应将节能降耗贯彻到工作中的每一个细节，并常抓不懈。
5、人性化管理。让员工分享公司的发展成果，让员工在这里有家的感觉。认真对待每一个员工的每一项诉求，尽量做到公正的对待每一个员工。
6、承包责任制。可根据实际情况，将工作划分为若干块，每一个员工承包其中的一块或几块。让员工非常清楚地知道自己的工作内容，可减少出工不出力的现象。(此项要求员工的个体能力很强，且有团队合作精神)
7、模块化管理。可根据项目的实际情况，将工作划分为若干个模块，每一个模块设臵一个负责人，由一个人或多个人组成责任组。这样便于对工作的监督检查。(此项要求各个模块至少有一个技术实力很强的员工)
五、物业工程管理工作要点
1、员工培训。应制定培训计划，并严格执行。培训课程应包括三个方面的内容：员工服务意识和礼貌礼仪、安全意识及风险管理、专业技能。培训可采用内训和外训两种方式。如请客服服务部经理培训礼貌礼仪和服务意识，请专业厂家进行专业技术培训等。
2、各项管理制度的完善和执行。根据公司现有的管理制度和作业流程(作业指导书)，结合项目实际情况进行完善，并在工作中严格执行。如入5户维修流程，质量记录的规范等。只有如此才能降低员工作业过程中犯错的风险，降低各种安全事故的发生概率。(一些技术好的，工作年限长的工程老员工很容易麻痹大意，有时会不按照作业流程严格开展工作，从而导致安全事故的发生，此种例子比比皆是)。但是，各种管理制度和质量记录亦不能过多，否则将影响员工个人创造性发挥，将工程管理变成了文字管理。
3、搞好与其他部门之间的关系。如与客服服务部、秩序维护部、消防电梯分包方等。
物业内部管理模式范文第2篇
问诊房企财“情”
融资难，销售下跌，负债居高不下，资金流告急……
重压之下，房地产企业已然进入“深秋”。熬，成为当前房企的普遍状态。
为了帮助房企寻找“御寒”出路，我们邀请多位专家，分别从外部融资、内部管控、长远发展等方面，给出了切实的指导与建议。
2010年起，国家陆续出台包括“国十条”、“国八条”在内的一系列政策，从限贷、限购、限价、保障房住房、个人转让住房营业税及住房土地供应等方面对房地产市场供求关系进行调控，遏制房价快速上涨。今年7月，“新国五条”的出台亦向市场发出“政策不会松绑，并将继续加强执行力度”的强烈信号。此外，国家进一步收紧银根，加上央行紧缩房地产贷款，给开发商的资金链造成较大压力。一方面打击高价囤地；另一方面迫使开发商加速开发及销售，房价面临较大的下行压力。
与此同时，购房者对未来房地产走势的信心指数有所下降，加上多次严厉的限购政策，造成开发商主动降价的压力较大。但是，由于强劲的刚性需求，通货膨胀率持续高涨，人民币升值预期导致境外热钱流入，持币观望者在“避胀”需求压力下开始入市等因素，土地价格总体水平反弹压力不容忽视。
遭遇瓶颈
目前，大部分房地产企业仍处于粗放式管理阶段，只注重购地与销售环节，而忽略公司内部管理，如经营目标管理、人力资源管理、成本管理及工程质量管理等；公司高层领导频繁变动，中层管理人员水平不足；缺乏公司理念及企业文化的提炼等，这些问题均导致公司在发展过程中遭遇瓶颈。主要体现在：
其一，缺乏恰当的组织管控模式。近年来，房地产企业发展迅速，随着下属项目公司的增多，公司间股权关系的复杂化，以及跨区经营及多种模式经营的出现，企业所面临的组织管理风险日益增大。但目前，大部分房地产企业均缺乏清晰的组织管控模式，对于如何管理跨区域、跨业态的项目公司，管理哪些业务，管理至何种程度，如何加强公司间的业务对接等问题，均未提出有效的解决方案，从而使企业的快速扩张遭遇瓶颈。
其二，资金管理相对薄弱。一方面，大部分房地产企业尚未建立有效的资金管控模式，以对项目公司的资金进行管理；另一方面，尚未建立有效的资金预算管理机制并严格执行，以在项目开发及建设阶段有效安排融资及资金使用活动，提高资金使用效率。
其三，缺乏有效的成本管理。目前，大部分房地产企业缺乏先进的成本控制方法，控制环节相对滞后，忽略成本预测及过程控制；成本管理体系较为粗放，在实际工作中常常只关注整体成本或某一阶段、某些物资的成本，缺乏全面、精细的成本管理意识。
其四，缺乏有效的制度及流程管理体系。企业的迅速发展对企业的治理水平及内控水平提出更高的要求。但目前大部分房地产并未建立全面、系统的管理制度及流程操作规范，或者现存的制度与操作规范过于粗放，不适合企业实际，难以执行并流于形式等。这些问题的存在致使业务流程的管理效率无法满足企业经营需要，阻碍企业进一步发展。
苦练内功
鉴于房地产企业所面临的内外部环境，当前需管理层高度重视的管理风险包括：政策和政府风险、决策风险、经营风险、管理和流程风险及法律风险等。
房地产企业应根据实际经营情况，从明确组织管控模式、调整机构设置、制定相配套的管理制度及流程操作规范入手，并通过落实、持续优化和改善相关制度与流程管理体系，最终达到提升组织管控效果、提高内部治理水平、有效管控风险的目标。
首先，调整内部机构设置，明确组织管控模式。组织管控模式根据其集权程度从低到高可分为财务管理型、战略管理型及操作管理型三种，三者分别以财务指标、产权关系与关键职能管理及日常经营运作管理，对各项目公司进行管控。房地产企业应根据企业内部各公司的股权关系、经营模式及机构设置，选择合适的管控模式，重点解决母公司对项目公司的授权程度、内部机构的合并与分立，以及各层次职责岗位的标准与差异等问题。同时，明确上下级授权关系、权责界限及业务与岗位职责对接等问题。
其次，建立合理、规范的制度与流程管理体系。房地产企业应通过对现行流程管理体系的运行绩效进行分析，识别影响运行效率的因素及存在的内控缺陷，然后根据管理层期望、组织管控模式要求及自身资源限制等条件，对核心流程的关键环节进行优化与改进，以进一步明确各部门、各岗位的权责关系，提高业务流程效率，并控制关键节点风险。
第三，加强成本管理及资金管理等重点业务流程的控制。高效的成本管理是房地产企业保证其生存及发展、提高市场竞争力的关键。首先，企业应建立全面成本管理机制，完善成本预测、决策、概预算、控制、核算、考核及分析等成本管理工作，对项目生命周期的各个阶段进行全方位的成本监控，进而提高整体成本管理效率。
优化财务管理
房地产企业具有资金高度密集、产品开发周期长、企业关联度高、项目公司多及地域性强等特征。由于其项目投资规模大、融资渠道多、资金回笼慢、项目环境复杂且不断变化，造成房地产企业所面临的投融资风险及资金运营风险均较大，企业在财务管理工作中应重视相关财务管理。
第一，加强投资管理，控制投资风险，包括执行项目可行性分析、技术可行性及财务可行性分析；同时，制定投资风险预案，以灵活应对市场及政策变化。
第二，加强筹资管理，控制融资风险，包括拓宽融资渠道，选择合适的融资组合，优化资本结构，降低筹资成本。
第三，加强日常资金管理，控制资金运营风险，包括编制资金预算，平衡现金流入与流出，保证运营资金的正常流动；落实资金使用与支付审批制度，确保资金使用合理；加强对存货和预收账款管理，保持经营性现金流的稳定；同时，加强对项目公司资金管控，提高集团内资金的使用效率。
第四，由于房地产企业一般以总部调控各地项目公司分支机构，容易导致权责失衡等的管理问题，所以企业应建立明确的财务流程管理体系，平衡监控及效率的考虑。
此外，房地产企业赋税较重，应加强税收筹划，尤其是对土地增值税、企业所得税及营业税等税种的筹划管理。
强化资金管控
当前，受国家调控政策影响，在市场整体降温、行业融资困难等环境下，房地产企业加强资金管理、提高资金使用效率显得尤为重要。解决资金链紧张，负债率居高不下等问题的关键在于加速资金周转、拓宽企业融资渠道并提高资金使用效率。加强资金管理的重点在于以下几个方面：
第一，完善资金管控模式，加强对整个企业内部资金的运营管理。资金管控模式主要解决企业对各项目公司资金使用和经营的监控程度问题，目的在于平衡整个企业内部的资金流动，提高资金使用效率，避免发生支付危机。当前，适用于房地产企业的资金管控模式包括：资金信息监控模式、资金预算监控模式，以及资金集中管理模式等。房地产企业应根据经营管理实际，选择合适的资金管控模式，以及时掌握各项目公司的资金动态，进而调节企业间的资金余缺，合理安排资金使用及融资活动，降低资金使用成本。
第二，拓宽融资渠道及调节投资进度，加强资金运作管理。为缓解资金链紧张压力，房地产企业一方面应积极创新融资手段，充分利用海外融资、信托融资、投资基金等融资方式；另一方面应分析各种融资成本，合理选择融资组合，优化资本结构及筹资成本。同时，需协调筹资、项目开发及销售进度三者之间的关系，以确保资金链正常运作。
第三，完善资金平衡计划及资金调拨管理，加强资金使用管理。在资金紧张的情况下，房地产企业必须综合考虑资金投入、开工量、销售回笼、贷款偿还及税费等细节，编制严谨的资金平衡计划，合理安排资金使用，从而防止资金缺口的出现。
此外，需要提请注意的是，企业在资金管理过程中的一些管理误区，如：1.借款越多越好。当投资收益大于借款成本时，企业的确可以利用借款扩大自有投资的产出，但当投资收益低于借款成本时，过多的借款则会产生负杠杆效应，为企业带来财务风险，因此，比须合理控制借款比例。2.项目回报率越高越好。提高资金产出的利润的最好办法是提高资金周转率，使用较小资金推动较大项目发展，因此，房地产企业不能盲目追求项目的回报率而忽视其投资回收时间。3.资金集中管控就是管理项目公司的资金支付。如前所述，资金集中管控并非简单地控制项目公司的资金支付，而是对企业内部各项目公司的资金进行监控，调剂资金盈余，提高整个企业的资金使用效率。
长远发展
短视是企业稳步发展、做大、做强的大忌，要想打造真正优秀的企业，需要将企业内部管理与企业战略相结合，走可持续发展之路。
一、实施全面风险管理，加强对各个阶段的风险识别与风险防范。房地产企业不能仅仅专注于项目的开发与销售活动，而应提高风险管理意识，加强对项目生命周期内各阶段的风险管理，包括项目投资决策阶段的开发区域与开发时机选择风险；项目土地获取阶段的土地购买、拆迁与筹资风险；项目建设阶段的招标方式与承包方式选择风险、承包合同签订风险、工程质量及工期延误等风险；项目租售阶段的销售时机选择及销售合同签订风险等。
二、加强对人才的培育与管理。核心管理团队及施工建筑队伍对房地产企业的生存与发展起着至关重要的作用。针对当前核心管理团队流程频繁、施工建筑队伍质量良莠不齐等状况，房地产企业必须加强对人才的培养与管理：一方面，应通过完善人才储备计划、建立长期培育与发展机制、优化薪酬福利体系等方法稳定并培育核心管理团队；另一方面，应通过挑选并培育优质施工建筑队伍，与工程承包商建立良好的合作关系等方法，确保施工队伍质量。
三、重视物业管理。完善、优质的物业管理是创建优质品牌的重要手段；前期物业管理则是提高物业管理水平及效率的必要前提，亦是确保房地产项目全面、准确满足顾客需求和期望、赢得顾客忠诚度、持续提升集团形象的重要途径。针对当前房地产企业前期物业管理介入滞后、物业管理与前期销售宣传不符、物业管理专业水平较低等问题，企业应有计划开展前期物业管理工作，促使前期物业介入，为项目设计方案、项目施工及物业管理工作提供有用意见；同时，加强对物业管理服务方案的优化以及整体服务水平的提升。
（作者张国昌系甫瀚咨询公司董事总经理，雷蕾系甫瀚咨询公司经理）
物业内部管理模式范文第3篇
一、物业管理企业内控管理现状
物业管理指由业主及企业按物业服务合同, 对房屋及配套设施进行维护管理相关区域内的环境卫生与秩序活动。物业管理覆盖范围广, 项目内容多样。包括房屋及公用设施管理, 消防治安管理, 环境卫生管理等方面管理内容。服务包括公共服务, 特约服务与经营性服务三种类型。
内部控制是指各经济单位和相关组织共同实施的在业务活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。其主要内容包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大要素。
现如今, 物业管理公司行业粗放型管理模式依旧存在, 相当一部分中小物业管理公司根本就没有制定相应的内部控制制度, 还是依靠高劳动投入量, 导致专业水平低, 管理方式落后, 规章制度不完善, 缺乏有效的管理途径。服务产品同质化, 降低了行业服务附加值。行业价格高低不同, 难以获得社会公众业主认可, 无法满足个性的顾客需求。
当然, 现如今的物业管理集团大都建立了相应的内部控制制度, 但还是存在着制度不完善的现象。比如, 不严格按照机构设置制度配备岗位;有考核机制, 但是执行不到位;风险评估、内部监督体系缺失等等。另一方面, 很多物业管理企业制定的制度停留在宏观层面居多, 可操作性比较差, 导致在执行过程中, 无论在内部环境、风险评估, 还是控制活动、信息与沟通、内部监督都存在相当多的问题。以风险评估为例, 许多物业公司在制度层面针对风险管理目标、风险识别、风险应对等宏观方面对风险进行评估并制定了相应的应对方案, 但微观层面, 对一些具体的风险, 如突发停电、燃气泄漏、盗窃、火灾、暴力等, 许多物业公司并没有相应的应急预案及处理流程和措施, 在实际操作过程中, 多以经验为主, 没有形成相应的制度。
二、物业企业全面预算管理的现状
全面预算管理逐渐成为现代化企业重要的管理模式。指在企业既定战略目标指导下, 通过分配企业人力, 物力等资源, 企业可通过预算及时跟进战略目标实施进度, 为未来期间企业现金流量与利润提供数据支持。近代预算制度源于英国, 在美国得到快速发展。我国预算管理发展历程经历了多年体制发展演化。60年代开始在企业内广泛推广。在计划经济背景下我国实施财政预算制度, 此预算机制依赖于财政预算, 独立完整的预算管理体系未建立。20世纪末国外全面预算管理得到应用发展。
我国物业行业处于发展阶段, 很多企业处于成长期。物业企业预算管理中存在诸多问题。首先, 全面预算管理实施后因很多客观原因导致企业在推广中未取得良好效果。尤其一些物业服务企业未完全认识到全面预算管理在企业经营管理中的重要作用, 缺乏有效的预算管理, 增加了企业经营管理的不确定性, 从而导致经营风险增加。其次, 物业服务企业预算管理多数情况下仅编制公司营业收入预算表格, 预算管理在实践中存在以偏概全。比如, 不监控物业服务企业主要劳动力成本;一些企业服务划分责任中心脱离业务单元则划分合理, 造成权责不匹配, 降低了管理效率。最后, 企业决策层仅关注预算编制过程, 导致预算管理中经营权与管理间利益博弈长期存在, 降低了企业资源有效配置程度。一些物业服务企业编制预算未付诸实践组织实施, 缺乏预算实施控制, 企业以目标管理问题导致上下层目标脱节, 导致信息传递障碍, 阻碍了预算管理发挥其应用效用。
三、物业管理企业要建立基于全面预算管理的内控制度
(一) 构建全面预算管理体系
全面预算管理体系是现代企业管理制度中的重要部分。有利于公司整体管理水平的提高。通过实施全面预算管理, 降低运营成本, 提升客户服务满意度。只有建立全面预算管理体系, 才能使企业管理制度更加完备。
预算管理必须与公司战略、业务计划及绩效评估、考核形成一体, 真正实现指导与控制公司业务运作方向的作用, 因此完成的预算管理体系必须结合公司战略规划与业务计划, 而绩效评估与绩效考核也必须与预算相互衔接, 具体落实预算的内容, 保障预算的权威性与严谨性。
全面预算管理是一个全员、全过程、全方位的管理过程。全面预算管理涉及每一位员工, 公司领导、子公司负责人、部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理, 公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。公司的一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。
物业企业应树立正确科学的全面预算管理理念, 使有效资源创造最佳生产率。全面预算管理要以预算为手段将企业人力资源, 信息流等各方面进行全面整合, 将预算责任落实到相应责任人。预算责任不能落实的主要原因在于需要明确责任中心的定位, 因此企业要确定对应的考核指标, 结合责任的层层落实, 保证预算管理真正进入业务执行层面, 为有效的精细化管理奠定基础。通过明确责任中心定位, 强化考核指标体系, 落实企业内部各组织机构的责任。
(二) 完善基于全面预算管理的内控制度
企业实施全面预算管理工作要将企业长期发展战略规划分解为短期具体可执行的预算目标。企业应依据发展战略可视图, 将预算期内可能发生变化的因素纳入编制, 细化各项考核项目, 充分体现预算管理实际可控性, 直接有效约束各级责任部门最大程度落实确定相关预算执行责任, 大大提高预算执行效率。
从微观层面着手建立基于全面预算的风险管理体系。风险应对对任何企业都是至关重要的。物业公司业务看似简单, 但风险却无处不在。比如治安风险、财务管理风险、消防管理风险、投诉风险等等。物业公司在经营过程中, 要注意维护与业委会、公安、消防等各组织机构之间的关系, 把公司所面临的风险分门别类, 结合预算管理, 构建相应的应对策略, 形成完整的风险管理体系。比如, 企业要依据财务分析结果, 建立会议跟踪及纠偏机制, 确保业务财务的经营分析成果和方案能够传达到业务领导和各部门主管, 并帮助业务部门进行绩效的持续改进。通过多维数据管理, 从多角度进行业务指标分析, 并为经营决策和资源配置的优化服务, 以应对财务管理风险。
为保证各分公司及职能部门预算有效执行, 必须建立预算管理内部审计体系, 保障总公司预算目标的实现。公司应成立单独的审计部门, 全面预算运作需大量的信息支撑, 快速完整的预算信息反馈是保证预算管理有效实行的必要条件。企业应结合自身情况, 建立科学的信息化反馈系统, 以此减少不必要的人为因素影响。提高执行效率。公司应建立上下联动的反馈机制, 通过罚款系统在上下级单位间流动, 主管部门根据预算执行情况分析, 各单位将预算执行情况及时向主管部门进行反馈, 管理层回馈指令及时反馈回预算责任部门, 以方便上级单位及时了解公司运营情况, 使下级单位按实际经营情况调整预算目标。确保全面预算管理的高效运行。
三、结语
物业管理企业随着城市化建设不断发展, 企业不断扩张加剧了物业管理企业的市场竞争。物业管理企业要通过提供优质的服务赢得市场优势, 拥有对市场变化预测能力与对客户需求的把握能力。企业必须争取认识自己, 转变传统管理理念, 重新定位企业目标。切实提升企业核心竞争力。以实现企业的可持续发展。
摘要：物业管理是建立在城市房地产行业基础的新型综合性经营服务。近年来我国物业企业覆盖范围逐步扩大。但我国物业管理中仍存在竞争管理无序的问题。我国70%的物业企业为中小型规模, 缺乏核心竞争力, 面临巨大的经营困境。提高物业管理水平, 使之在激烈复杂的竞争中生存复杂, 是物业企业关注的重点问题。本文对物业企业的全面预算管理进行了研究, 通过加强企业内控提升企业的核心竞争力, 促进企业的健康可持续发展。
关键词：全面预算管理,企业内控,物业企业
参考文献
[1] 金海萍.基于全面预算管理的企业财务内部控制探析[J].中国商论, 2018 (30) .
[2] 王芬.企业全面预算管理与绩效评价研究[J].财会学习, 2018 (29) .
[3] 赵秀峰.关于国有企业如何进行全面预算管理的思考[J].中国商论, 2018 (27) .
物业内部管理模式范文第4篇
保洁员考核办法
为了加强公司制度管理，规范小区物业管理，改善公司物业服务水平，提高物业公司服务人员素质，使公司各项工作走向正轨，特制定本办法。
1、小区内的主干道、支道、人行道须每天清扫，不定时循环打扫，确保整洁，无污垢、杂物、积水。
2、散水、广场、换热站、小区门口每天须不定时循环打扫，确保干净、无杂物、
3、垃圾筒每天清理至少1次，筒外每天至少用抹布擦洗干净，确保筒外美观清洁、内无异味。
4、清运垃圾每天至少2次，上、下午至少各一次。
5、广场、自行车棚、停车场及其通道每天清扫，不定时循环打扫，确保整洁、无杂物、无垃圾、无积水、无明显沙石。
6、草坪、绿化带须每天清扫，确保绿化带内无明显果皮纸屑、大片树叶、垃圾袋等杂物及明显杂石。
7、楼梯间、楼梯扶手、楼道窗户及平台、地下室走廓须每周清扫、拖洗、清擦一次，确保干净无积灰、无污渍、无明显纸屑和无张贴广告。
8、电子防盗门、管井门、电表箱、信箱、宣传栏(玻璃及其周边)、每周清洁一次，确保无污渍、无积灰、无张贴广告。
9、楼道墙面、天花板，每半月清扫一次，确保无蜘蛛网、无积灰。
物业内部管理模式范文第5篇
摘要：本文针对城中村的特点及所存在的问题，根据本人对城中村物业管理工作的多年经验，对如何做好城中村的物业管理工作进行了探讨并提出相关建议，认为在城中村实施物业管理，需完善基础设施建设，切实抓好安全防范和环境卫生工作，重视对流动人口的管理和社区服务措施的落实。同时，政府在政策、资金和宣传等方面的大力支持和推动，是切实抓好城中村物业管理工作的强有力保障。
关键词：城中村 物业管理 探讨
伴随着深圳市宝安、龙岗两区城市建设和城市化进程的推进，27万农民完成了身份转换，两区整体转入城市化，镇改为街道，行政村转变为社区居民委员会。原村民委员会管辖的综合社区，物业分散，总体规模大，形成了在城市地域范围内，具有居住小区外型可是又相当于村落生活形态的特殊群落，人们称之为城中村。
如何做好城中村的物业管理工作已成为我们物业管理人的一个新课题。笔者根据本人对城中村物业管理工作的多年经验，通过对原城中村状况的分析，对如何做好城中村的物业管理工作进行了探讨并提出相关建议。
一、原城中村的状况分析
(一)基础设施不完善
城中村普遍存在的现象是规划设计不合理，市政建设严重滞后，水电设施、排水管网、消防设施的布局不合理，不能发挥其应有的功能。
(二)环境卫生状况差
城中村环境卫生状况差，公共卫生管理不到位。由于城中村整体规划不良，后续管理不到位，路面、排污井道等部分公共设施损坏现象严重，路面污水横流、垃圾成堆，占道经营、车辆随意摆放等现象随处可见，与现代城市形象格格不入。
(三)存在严重的社会治安问题
城中村路口多，居住人员庞杂，外来流动人口所占比例大，人员素质、职业、文化程度差距极大，存在较为严重的治安问题，入室盗窃，偷盗车辆、车牌，抢劫，斗殴等现象时有发生，直接影响到社区居民的生活秩序和财产的安全。
出现城中村这种状况的根源，是由于缺乏统一的规划和严格的管理造成的。随着城市化进程的推进和社会经济的发展，土地增值，外来人口急增，而政府对城中村的发生、发展后果估计不足，没有及时拿出有效的规划、管理措施，从而产生了这些问题。城中村不论是从基础设施建设，还是治安、消防、环境卫生等方面都与实施物业管理的规范住宅小区存在很大的差距。
二、城中村物业管理工作的实践
我物业公司在多年住宅小区物业管理经验的基础上，于2005年正式接管了龙胜村。从A、B、C、D四个区域，到村市场和村公园的接管，经历了初步摸底到全面实施管理的全过程。龙胜村总建筑面积16.5万平方米，房屋240栋，居住人口约15000人，其中外来流动人口占了90%。通过实施全面物业管理，与原接管前相比有效地维护了小区社会治安秩序，改善了小区卫生环境，小区发案率大幅下降，由原来的每月20多起到现在的不到5起;房屋的出租率由原来的不到80%到现在的99%以上，基本上无空置房;房屋租金增长率在35%以上，两房一厅的房子，原来租金为400元/月，现在可租到550元/月。2006，龙胜村被评为大浪街道城中村物业管理中唯一的一个“宝安区环境卫生达标社区”。笔者认为龙胜村作为一个典型的城中村小区能够通过实施物业管理使小区的安全、卫生等生活环境取得了巨大改善，与实施以下的相关物业管理工作密不可分。
(一)立足社区改造，扎实抓好基础工作
社区基础设施的完善是城中村物业管理工作得以正常开展的首要条件。根据龙胜村各个区域的具体情况，投入资金进行先期整治，改造严重老化破旧的道路和地下排污管道8处，修复消火栓设备3处，设置道闸6个，封闭出入口4个，为推行物业管理打下坚实的基础。
(二)采用封闭式管理，做好安全防范管理工作
安全有序的生活环境是社区居民安居乐业的重要保障。对龙胜村采用封闭式管理，各岗位分3班倒24小时轮流值班。对进出小区的车辆实行发卡登记制度，确保一车一卡通行;配置摩托车2部、自行车6部，建立巡逻队制度，监督盘查可疑情况;对消防设施的检查实行签到制度;对大件物品的搬运采取业主确认放行的办法。接管的第一年，共抓获小偷15人次，盗车团伙1个，抢劫7起，配合公安机关抓获犯罪嫌疑人40多人次，制止、处理斗殴事件5起，协调解决家庭纠纷、邻里纠纷30多起，有效地维护了小区的安全秩序。
(三)从根本上落实环境卫生工作
环境卫生管理是城中村物业管理中一项日常管理服务工作。仅在刚接管的第一个月，就清理沙井538个，清理残留垃圾300多车。在工作中严格执行卫生检查监督制度，对生活垃圾实行日产日清，防止卫生死角出现;对市场等公共场所实行定期冲洗、定期消杀、定期灭鼠的办法，为居民创造干净、整洁、有序的良好卫生环境。
(四)重点抓好对流动人口管理和社区服务
由于城中村流动人口所占比例相当大，重点抓好流动人口的管理工作是城中村物业管理的关键。首先，在档案管理方面，通过与辖区户管工作人员的互动，以户为单位进行居住人员的资料归档工作，并对人员变动情况进行跟踪，以便及时对档案资料进行更新，了解居住人员的基本情况。同时积极协助居委会做好计划生育的宣传和服务工作。其次，通过对社会动态和政府相关文件的宣传，为住户提供最为关注的信息。开展积极向上的社区文体活动，通过举办“大家乐”、蓝球比赛等丰富居民的文化生活。对住户的投诉进行及时的跟踪和处理，并做到有落实有反馈。
(五)及时调整收费方式
物业管理费的收取工作，必须以方便居民为出发点。刚开始，按合同约定逐户上门收取管理费，与居民的休息时间发生了冲突，实施起来困难很大。通过征询意见，改为原则上不向承租户个别收费，而向整栋楼宇的业主或代管人统一收取;由原来的每个月收取一次管理费转变为每个季度收取一次。由于调整了收费方式，管理费的收缴率大幅提升，由原来的不到30%增加到65%以上。
三、城中村实施物业管理过程中出现的问题和解决问题的建议
(一)缺乏维修基金筹集机制
物业管理企业在进驻时，由于缺乏先期整治资金，致使社区设施老化、破旧，消防配套设施不完善等问题得不到根本的解决，程度不同地存在着管理隐患;随着时间的推移，公共设施设备日后的维修、改造也需要资金保障。通过企业为社区整治补充投入大笔资金是不现实的，笔者认为建立以城中村为对象的专项维修基金制度是切实可行的办法，这就要求政府制定出城中村专项维修基金的筹集办法及实施细则，以切实保证城中村设施设备的改造及维修费用的落实。
(二)物业管理用房的缺乏
城中村没有物业管理用房，管理用房及员工住房皆由物业管理企业自行租赁解决，不仅给日常管理带来许多不便，而且加大了物管企业的成本支出。笔者认为从建设和谐社会的角度出发，由政府出面解决物业管理用房应是切实可行的办法，比如由政府出面在社区适当的空地加建临时建筑作为物业管理用房就是一个解决的方法。
(三)收费标准偏低，“收费难”的问题突出
在城中村实施物业管理工作中，普遍存在收费标准偏低的问题。以龙胜村为例，住房收费标准为每月0.25元/平方米，商铺为每月0.65元/平方米，相对其管理成本而言明显偏低，单靠管理费收入根本不足以维持公司的基本开支。“收费难”问题原因比较复杂，首要原因是不少社区居民缺乏物业管理消费意识，缴费积极性很低，存在既想有物业管理又不愿交费的思想。有些住户存在“搭便车”的思想，认为我不交费用总有人会交，找出种种借口迟交或不交费;其次，法规上没有强制推行物业管理的规定，政策上缺乏足够的支持。诸如此类的问题，需要政府相关部门在多方面给予正面引导，培养社区居民树立物业管理消费意识。建议政府尽快出台相关法律法规，及时解决城中村物业管理过程中出现的问题。
可喜的是，为了推进城中村的物业管理工作，深圳市宝安区已于2006年出台了相关规定。在《宝安区推广社区物业管理暂行办法》及配套文件中，确定由区政府和街道办各承担50%，在引进物业管理时，按社区建筑总面积每平方米15元核拔完善公共配套设施的经费补助。物业管理企业进驻的前三个月，可获管理区域内每平方米建筑面积每月0.20元的前期管理经费补助;并可享受三年的管理经费补贴：第一年补贴管理费的80%，第二年补贴60%，第三年补贴40%。这将在很大程度上解决了物业管理企业实施管理初期的经费问题，也为其他城市和地区的城中村物业管理的实施提供了借鉴。
城中村引进物业管理是一个新的课题，是适应当今时代发展，提高社区居民的生活水平，完善社区功能，消除安全隐患，促进资源效能发挥的必然需要，也是促进和谐社会的重要组成部分。
总而言之，在城中村实施物业管理的过程中，不但需要我们物业管理人的探索和实践，更重要的是需要在政府和社会各界的支持下，把物业管理与社区建设有机结合起来，为探索出适合当前实际的城中村物业管理模式而共同努力。
附：深圳市宝安区推广社区物业管理暂行办法
宝安区推广社区物业管理暂行办法
为了推广社区物业管理，扩大我区物业管理覆盖率，营造良好的社区人居环境，加强基层基础工作，促进和谐宝安、效益宝安的建设，根据国家和省、市的有关法律政策，结合我区实际，制定本办法。
第一条 本办法适用于非开发商开发的住宅小区和住宅为主的综合小区(以下简称小区)。
第二条
凡宝安行政区域内的社区，符合成立物业管理公司条件的，均可向有关部门申请成立物业管理公司，从事物业管理活动。
第三条 申请成立物业管理公司管理小区物业的，区政府有关职能部门应大力支持，并适当放宽准入条件，协助办理相关手续。
第四条
所有社区的建成区，均应逐步实行物业管理。区行业主管部门和各街道、社区居委会(工作站)应制订社区实施物业管理的中长期发展规划和实施计划，争取在五年内所有小区实行物业管理。
第五条
各街道应高度重视推进社区物业管理工作，指定一名分管领导，并列入领导班子考核目标。各街道物业管理工作由街道城市建设办公室(科)负责，社区工作站承担相应的协调服务工作，形成区、街道、社区三级管理网络。 第六条 社区实施物业管理的基础设施和公用设施，具体的项目、标准和程序，由区物业管理主管部门制定，由社区居委会(工作站)编制本物业管理区域所需的资金预算，报街道办、区物业管理主管部门、区发展计划局和区财政局核定后，由区、街道两级财政各承担50%，维修改造工程的施工由街道办按区工程建设的有关规定组织实施和验收，费用报街道办、区物业管理主管部门、区发展计划局和区财政局核准后拨付。
上述政府投资所建成的公用设施、设备，为政府公共财产，产权属于政府，物业使用、管理、维修和处置按照政府物业资产的管理规定执行。
第七条
实行物业管理的小区，物业管理公司享受三个月前期管理经费补助。物业管理公司接管小区三个月内，由区政府、街道办各出资50%，按管理区域内每平方米建筑面积每月0.20元的补贴标准，由社区居委会(工作站)、街道办、区物业管理主管部门和区财政局核准，拨给物业管理公司作为前期物业管理经费补助。
第八条 实行物业管理的小区，物业管理公司享受三年管理经费补贴。即前三年按价格主管部门核定的收费标准，所需费用由社区居委会(工作站)、街道办、区物业管理主管部门、区财政部门共同审核后，由区、街道两级财政和业主(使用人)共同承担。具体标准为：第一年，区承担40%，街道承担40%，业主(使用人)承担20%。第二年，区承担30%，街道承担30%，业主(使用人)承担40%。第三年，区承担20%，街道承担20%，业主(使用人)承担60%。第四年起，由物业管理公司按物价部门核定的收费标准足额收取，自主经营、自负盈亏。
第九条
对取得优秀称号的小区，给予物业管理公司适当奖励。社区成立的物业管理公司，在接管小区的三年内，所管理的小区通过政府有关部门的检查、验收、评比，获得国优示范、国优、省优、市优称号的，由区政府分别给予一次性10万、8万、5万、3万元奖励;获得省级安全文明标兵、先进、达标小区的，由区政府分别给予一次性奖励20万、15万、10万元。同时获得两个奖项的可重复计发。
第十条 区房屋租赁管理部门会同有关部门组织开展“文明守法租赁单位”创建达标活动，对房屋租赁文明守法达标的物业管理公司给予租赁管理费减免。对在活动中表现突出的物业管理公司，授予“文明守法租赁单位”荣誉称号，并按市房屋租赁管理部门的有关规定，享受房屋租赁管理费减免政策。 第十一条 对投资总额超过500万美元或者2000万人民币的特区物业管理公司，到本区从事小区物业管理经营期限在10年以上的，从开始获利的起，第一年免征所得税，第二年和第三年减半征收所得税。
第十二条 区物业管理主管部门负责举办物业管理各类从业人员培训班，提供多渠道多形式的人才培训和交流服务，加快物业管理公司人才队伍建设。培训经费由区财政核拨。
第十三条
鼓励符合条件的深圳市物业管理公司参与我区小区物业管理，享受同等优惠待遇。
第十四条
本办法如有与法律法规规章相抵触的，以法律法规规章为准。
第十五条 本规定由区住宅局负责解释。
物业内部管理模式范文第6篇
名称物业管理服务模式 姓名
学号
专业
年级
班级
指导教师
东南大学土木工程系
年月
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物业管理服务模式
摘要： 酒店式服务，人性化管理。以业主为中心，提供酒店式专业化服务。以星级酒店为样板，营造温馨，惬意的的服务氛围。强调服务意识，提高服务效率。调整组织架构，实行科学化管理。
关键词： 1.酒店式 2.服务 3.效率
项目定位和客户需求角度上分析最新小区有四大特点，其
一、新都市主义建筑风格，具备绿色走廊、都市核心、有层次的开放空间、地域性、社区邻里关系特点;其
二、独天独厚的自然条件，有丰富的水域和植被;其
三、身处在优厚且较大压力的职场上，有着对自然、健康、自由生活环境的渴望;其
四、便利的商业、高品位生活方式。针对物业特性和顾客群特点，物业应将小区定位为“free” 的物业管理模式。
“free的”服务模式定位与释义
“free”体现自由的、独立的、随意的、自然的、优美的、空闲的、开放的、任性的为人之本性释放，人的情绪、体力、智力、精力被束缚一定程度后得到深度舒展而产生的愉悦感受，是无限美妙和令人遐想的，“free”强调在自然与人文环境、现代与历史风格、建筑与服务气氛的和谐，突出尊重人为环境营造宗旨，回顾历史折射人文情怀，追求自然建立服务特色。 实现“free”模式需要必备两条件：一是以“一切皆善，善待一切”的价值观，“free”更多的通过顾客自我情操演绎千变的精彩生活，二是具有开放的建筑风格，舒适的交流空间，风格炯异的商业为大背景。
以尊重人文化倡导为前提，在法制、契约、诚信为“free”的底线，相互尊重和理解，共同品位生活。“free”模式主要由三大元素构成：
1.开放的
1、自由出入的大社区，充裕的公共设施和场所，独立且安全的组团;
2、物业安全管理重点是组团，将居家报警、单元门禁、院落围墙红外线联动对射、组团可视对讲门禁、安全员定点巡逻、24小时控制中心值班机制;
3、组团外施行“无人化管理”，通过智能化设备对主要场所的监控、以及巡视员的交叉巡逻确保公共场所的治安，同时给予顾客的充分自由空间。
4、社区不在是私家领地，而是具有和政府共同治理的特点，引进综合治理办公室、派出所、居委会等机构。只要遵守法律和社区规范的人员，将充分享受无阻尼的服务，尽情享受丰富的生活方式。
5、社区将无“禁止践踏草地”的标识牌，开辟可直接接触的绿地，拉近人与自然的距离，供客户享受青草芬香和阳光沐浴。
2. 生活的
1、引领庭院文化，丰富组团内社区活动，为每组团设置亲善大使，直接为业主排忧解难，建立快速沟通渠道，让业主在大社区中享受更贴切的服务;
2、营造绿树葱荫的生活环境，丰富社区公共场所的娱乐设施;
3、对商业业态更具有生活味布局，生活必配备项目、休闲娱乐项目、咖啡酒吧项目、异国情调的跳蚤市场;亲和力的廉价百货项目;
4、多元的信息沟通渠道，遍布社区的音乐广播、人流密集出的电子屏系统、可随时求助的招援电话、传统的宣传公告栏。
5、缤纷色彩的社区文化，以健康、科学、探险为主题适于各类人群，尤其包括儿童寓教于乐的科教活动。
3.便利的
1、社区提供便利的商业配套，引进大型购物商家交通车;
2、通畅的交通设计，路边停车方式，缩短步行距离;
3、物业服务都以业主便利为中心设置快捷的办事流程，在人潮高峰段亲善大使专守庭院服务;
4、提供家居生活的清洁、育苗、维修、代购物等便民服务;
5、提供房屋租售、转让服务。
“free”服务模式不仅要表现在顾客生活方面的日常业务管理与服务方面，还涉及到社区文明建设、会所服务、租赁经营等综合服务。
随着物业管理公司的不断发展，物业管理服务的要求和标准也在不断提升。物业管理公司市场部门和管理部门在调研中发现，由于公司管理的小区皆属于高档住宅小区，国外企业派驻中国的高级管理人员、海外华侨、国内精英人士、港澳台同胞占据了相当大的比例。这些人士自身品位高、社会阅历丰富、熟悉世界各地的风土人情，在国外和其他地区享受到不同的物业服务，对物业管理的要求和标准也有所不同。他们普遍认为，国内的物业管理在细节服务方面还有些不足，主要体现在工作人员的整体礼仪规范上，表现得比较呆板僵硬和形式化，不具有多变性的软性服务;在处理矛盾冲突中，沟通技巧不足，不能掌握很好的沟通技巧，平息和安抚顾客情绪;在组织社区活动中，不能体现国际社区的国际化氛围，创意有限;在社区的细节设置上，还不够人性化等等。对此，物业管理公司应强调如下服务：
1 .服务就是感觉 —— 顾客(业主)对服务水平的评判好坏不在于服务提供方有什么样的服务标准，而在于他们对所得到服务的感觉。标准只能对服务提供方做出要求，设置标准的
目的是要顾客感觉到这种服务，从而对接收的服务做出评判。因此，物业管理公司要提供的服务必须是以顾客会有什么样的感觉为设计前提，在与顾客的沟通中要让他们深刻地了解到，他们需要得到的服务才是我们最终制定服务标准的前提。
2 .感觉可以用标准化的程式展现 —— 从国外的宾馆服务培训可以知道，软性的服务也可以用标准进行培训，例如微笑的定义就是露出8颗牙齿。
3 .心态和感觉具有密切相关性 —— 只有培养服务人员具备良好的人格和服务心态，才能将标准化的服务仪容仪态举止等转化为优质服务，给顾客产生良好感觉。有健康的心态才能快乐地生活，进而快乐地工作，同时也把这种发自内心的快乐带给顾客。
4 .建议物业管理公司的服务产品参照国际酒店业的服务产品，可能是提高服务层次的有效途径。
基于以上的分析，物业管理公司也可以像酒店业一样，对自身的软性服务提出星级标准。在具体做法上，鉴于物业管理行业缺乏这方面的标准和模式，可以采用新加坡航空公司的做法，请酒店业的专业培训机构来进行优质服务的系统培训，包括 《 积极的服务态度 》 、 《 识别顾客需求 》 、 《 关键时刻 》 、 《 酒店业礼貌礼仪规范 》 、 《 处理客户投诉 》 、 ">《 团队合作 》 、 《 合格培训师课程 》 等模块，一一进行细化分析和模拟实践。通过分析顾客的心理需求、顾客的投诉焦点、人际心理学、个人性格特点等，让物业管理服务人员对服务心态有良好的正面认识;通过礼貌礼仪的模拟，提升个人形象和沟通技巧;通过对服务之花的讨论，了解及发掘物业行业的衍生产品的设立和为客户提供更大的价值;通过团队的合作精神培养，使得在每一个为顾客服务的关键时刻，都能体现公司的服务效率和价值。