第一篇：公司销售订单管理规定
销售订单管理流程
加强销售订单的管理，规范订单操作流程，提高订单执行的及时性和准确性，明确部门责任和协调合作关系;更好的服务客户，确保公司利益。
一、客户订单
销售助理接收到客户订单。
二、转化订单复核合同条款
2.1查看订单的产品名称、型号、数量、单价、金额是否正确无误，如有异议标注出来并与客户联系;
2.2查看合同条款是否合理、合法，是否符合我方规定，如有异议标注出来并与客户联系;
2.3查看合同是否盖有客户公章，是否有负责人签字。
三、订单审批
3.1所有订单必须经过销售经理审批后方可下达订单;
3.2超出销售经理被授权范围内的订单，必须由销售经理交给总经理申报审批后方可下达订单。
四、生产安排
将订单交由财务录入系统，然后交由生产部负责生产。
五、订单跟踪
订单交期以合同为准，销售助理要对已经排产的订单进行全程跟踪，订单到期，安排出货;
订单不能按期交付，要上报销售经理以及总经理安排处理。
六、发货审批
打印出库单，财务签字，销售经理或总经理签字，交由仓库出货
七、仓储发运
八、发票管理
九、货款催收
第二篇：武汉地铁运营有限公司订单班管理办法
第一章 总则
第一条 为加强武汉地铁订单班教学和管理工作，提高人才培养质量，特制定本办法。
第二条 本办法所称订单班是指经武汉地铁集团有限公司(以下简称集团公司)与合作订单院校签订培养协议而组成的班级。
第二章 职责分工
第三条 公司人力资源部负责配合集团公司人力资源部完成订单班学生(以下简称订单生)招录和订单生最终验收工作。招录工作结束后，人力资源部须将最终进入订单班的学生组班情况和学生信息交公司培训中心。在订单生信息变动时，应及时通知培训中心。
第四条 培训中心负责订单班教学指导、监督及考核工作，订单院校须指定专人与培训中心联系，并及时更新订单院校联系人信息和变动情况。
第五条 公司与订单院校共同负责制定订单班人才培养方案，培训中心负责组织专业技术、管理人员参与培养方案的制定。订单班人才培养方案包括人才培养目标、专业课程设置、素质课程设置、学时分布、专业教材选用、教学计划、相关职业资格证书的培训考核等。 第六条 订单院校负责将最终确定的订单班人才培养方案、订单班班主任基本情况、订单班培养方案中各专业教材报送公司培训中心备案。
第三章 教学管理
第七条 公司根据订单生培养需求选派专业人员作为订单班兼职辅导员，参与订单班教学和订单生管理活动。订单班班主任应与公司订单班兼职辅导员保持密切联系与沟通，及时解决发现的问题，保持订单班的良好运行。
第八条 公司根据需要安排专业技术人员为订单班进行相应的授课，授课内容包括公司发展状况、企业文化、规章制度、设备技术等。
第九条 订单院校每学期应将订单生学习成绩、操行评定成绩、奖惩状况等相关信息以书面形式报公司培训中心备案。订单生毕业时，订单院校应及时将订单生取得相应专业的毕业证书及本专业要求取得的资格证书情况报公司培训中心。
第十条 订单院校应制定严格的订单班日常管理制度，加强对订单生的考勤和纪律管理，使订单生具备良好的学习生活习惯和职业道德素养。
第十一条 公司应做好订单班教学与管理检查工作，通过随机听课、查阅资料、座谈讨论、组织考试等方式，了解订单班教学管理情况。在第四学期末，由公司命题，组织对订单生进行专业考试，以评估教学管理质量，并将考试情况反馈订单院校。 第十二条 订单生在校期间出现以下情况的，将责令退出订单班：
(一)累计有两门及以上学科成绩不及格的;
(二)在校期间违反校纪校规被记过及以上处分的。
第四章 实习管理
第十三条 订单院校组织订单生在第三学年进入公司实习。运输专业订单生在第五学期入司实习，其他专业订单生在第六学期入司实习。
第十四条 公司在订单生入司实习前，对订单生进行专业知识及安全知识考试。考试合格的，方可入司实习。考试不合格的，将在入司实习前统一组织补考。补考不合格的，一个月后再给予一次补考机会。再次补考合格的订单生，应延长实习期三个月。再次补考不合格的订单生，将责令退出订单班。
第十五条 订单生在入司实习前应参加集团公司组织的体检，体检未通过的，应退出订单班。
第十六条 订单生入司实习前，由公司与订单院校签定订单生实习协议，明确双方权利和义务。
第十七条 订单生实习期间，由公司与订单院校共同管理，订单院校须指派专人负责与公司的沟通和协调工作。
第十八条 各部门可根据相应专业岗位要求制定实习期考核办法，分阶段对订单生进行考核。阶段考核不合格的，给予两次补考机会，不合格者再由培训中心组织一次补考，补考仍不合格的，将责令退出订单班。
第十九条 订单生实习期间出现以下情况的，将责令退出订单班：
(一)违反国家法律、法规的;
(二)连续缺勤七天或累计缺勤十五天及以上的;
(三)违反公司劳动纪律造成严重后果的。
第五章 考核验收
第二十条 订单生实习期满，由培训中心组织对订单生进行考核。 第二十一条 订单生验收考核内容包括订单生综合表现、理论及实际操作能力。各部门可根据专业岗位情况自行制定考核细则，报培训中心备案。
第二十二条 考核结束后，培训中心须将考核结果报人力资源部，由人力资源部组织验收。
第二十三条 订单生出现以下情况，将不予签订劳动合同：
(一)验收考核不合格的;
(二)未取得毕业证(非个人原因除外)和本专业相应资格证的;
(三)入司体检不合格的。
第六章
附则
第二十一条
本办法由公司培训中心负责解释。 第二十二条
本办法于自发布之日起开始实施。
第三篇：SAP销售订单创建手册
创建销售订单(以品检部订单为例)
事务码：VA01
订单类型：ZS05 销售组织：1000 分销渠道:00 产品组：10
回车进入订单创建界面： 输入售达方：如80003，回车
选择订单原因：(只有免费订单才需要选择订单原因)
输入物料，订单数量
双击物料号，输入库存地点
点击如下按钮，维护下一个物料的库存底单
库存维护完成后，点击下“编辑-不完整日志”，检查订单是否输入完整：
提示如下：“凭证是完整的”，表示订单已完成，点击保存
保存后，交货单自动发送给仓库的渠道系统，点击如下按钮，
并会自动生成订单号和交货单号：如下
(例子：订单号：110024，交货单：80288314)
如果检查订单完整性时，如下显示：
双击该行，进行遗漏数据的补录;
补录完成后，点击如下按钮，把所有遗漏补充完整
会提示“凭证是完整的”，最后保存订单。
修改订单：VA02 回车进入修改界面
查看订单：VA03
第四篇：工业品销售，如何计算订单价值？
(诸强华)
从理论上讲，项目型销售的七种“武器”用完后，把客户所有人都拿下，这个订单肯定就拿下了。但我们略一计算就会发现，订单是拿下了，但我们的裤子也亏掉了。因为我们做的是组织客户，就算是一个中型企业也有近千人，就算是我们只用惠字诀，每人只用一百块，也十几万块钱花出去了;整个机器所得毛利也未必有这么多，更不要说分到我们手里的销售费用了。因此，我们必须寻找和分析客户在采购中的决策影响力，总数是100%，每人占一部分;比如决策者是影响力是50%，技术影响者30%，使用者10%，其它人加起来10%。原则上，只有决策影响力在10%以上的人我才可以用厚、派、新、奇四诀，因为这四诀的成本比较高;对于影响力5%以下的人，用一下轻字诀即可，或者用正字诀请吃饭;但请一群人，虽说花钱并不算少，可一群人分摊一下，还是划算的。
搞清楚需用的招式，应该找的人，并不是说我们现在就用这七种武器进行公关了;在公关之前，我们还是要先进行估算一下成本与潜在订单的价值。看一下值不值得公关?记住一点，我们销售员是一种经济动物，亏本的生意我们是不做的。
潜在订单的价值?这不是很简单吗?就是潜在订单的金额大小吗?
不是的，美国的星球大战计划有多少万亿美金，金额够大了吧?但这订单对我们一文不值，因为这个计划已经结束了，所以我们得到这个计划的概率为零，所以这个计划对我们是没有价值的。就是说订单的价值不仅跟订单的大小有关，还与我们拿下订单的概率有关。概率怎么计算呢?
分两个方面，一是客户在采购中的决策影响力;二是我们打通该客户的概率。如果客户中我们可能打通的只有一个人，此人在采购中的决策影响力是50%，而我们打通此人的概率是70%，那么我们拿下此订单的的机会是35%。如果此订单有多个人我们可能打通，那么我们赢单的概率等于所有人的决策影响力与其打通机会机乘积之和。比如说某客户的采购由四个人负责，甲在采购中的决策力影响力是50%，而我们打通此人的概率是70%;乙在采购中的决策力影响力是20%，而我们打通此人的概率是50%;丙在采购中的决策力影响力是20%，而我们打通
此人的概率是20%;丁在采购中的决策力影响力是10%，而我们打通此人的概率是0;那么我们得到此订单的概率是：50%×70%+20%×50%+20%×20%+0=49%。如果其它情况者完全相同，我们订单的实际价值=金额大小×我们拿下订单的概率。就是说如果我们面前有两个订单，甲订单金额为100万，但我们拿下该订单的机会是50%;而乙订单为500万，但我们拿下该订单的机会是5%;那么我们可以知道，尽管甲订单的金额比乙订单小的多，但甲订单的实际价值是乙订单的一倍。这里说的是其它情况相同。但在实战中，其它情况总是不同的。哪儿不同?成本不同。一般来说，订单越大影响订单的人越多，往往客户的味口也比较大大，最终导致成本也越大;销售员作为一个经济动物，我们不仅追求收益，而且还要追求成本效益比。就是说假设我们面前有两个订单，甲订单金额为100万，但我们拿下该订单的机会是50%;而乙订单为500万，但我们拿下该订单的机会是10%;尽管这两个订单的实际价值都是50万，但乙订单的影响者更多，成本更大，那么甲是更优质的订单。
这里所说的订单成本，不是指公司里的生产成本，而是指我们销售员的公关成本。当我们确定了客户里每个人的需求层次，就确定了所有我们需要用的公关武器，把这些成本一一相加，就得出了订单成本。
至此，我们需要开始考虑是否要做这一订单了。
考虑的基础，就是在金额、概率和成本之间做权衡。诸强华认为，对于那些金额虽大但概率太小成本太高的订单，要毫不犹豫的放弃。做销售做到上乘境界的相当重要的一个原则就是输的起和敢于放弃。记住一点，放弃不仅是一种勇气，而且是一种大智慧。
考虑完订单的价值，我们还考虑客户里每一个影响者的价值，正如前面我们会放弃那些低价值的客户。每一个影响者的价值是由其决策影响力与成本来决定的，其价值等于影响力除以成本;对于那些影响力很小，但味口很大的客户，也要毫不犹豫的放弃。诸强华认为，好钢要用在刀刃上，同样这些钱与时间花在更有价值的客户身上可能会让我们获得订单的机会增加好几倍，这是初做销售的人常犯的毛病。一些菜鸟销售员往往到了客户那儿见了谁都拜，一些根本没什么影响力的人向他们要吃要喝，他们也百求百应;钱花得不少，事却办不成，白耽误功夫。事实上，在多数情况下，凡是那些整天向你要百把块钱的小恩小惠的人，
他们基本上都没什么影响力，尽可能的要避开。如果不小心上了贼船才发现此人无影响力，先冷处理，再避开。
第五篇：销售部接到客户订单后标准工作流程
1. 迅速给相关人员进行审核，通过审核后由相关人员进行签名，然后登记在《客户需货订单登记表》中，把此客户需货单交给办公室内勤人员。
1. 办公室内勤人员把客户的需货单送到库房主管手中，库房工作人员必须根据库房整件货物的数量(接近客户需要的数量)进行备货、且由审核人员及办公室内勤人员进行出库审核确保数量无误后再由库房工作人员进行开单。
2. 由库房工作人员开出成品出库单三联：一联库房自留、一联审核人员收妥、一联交给电脑操作人员。
3. 电脑操作人员接到库房开出的成品出库单后，把需货资料输入电脑，打出一式三份的销售出库单，一份电脑操作员(红联财务)自留、一份给库房(白联)、一份给客户(黄联)(假如是发往外地客户，应该把此份销售清单，放在信封内再装入箱子里，且在箱子外面表明内有清单字样)。
4. 然后负责此单出库的内勤人员，要帮助联系车辆进行托运，并且要在发完货后，把发货情况及数量、托运站等登记在《东歌公司发货明细登记表》上，以便联系客户方便进行提货。
5. 办公室内勤人员告知销售部相关人员让其通知并传真给客户相关发货情况，销售人员同时把此情况登记在《客户需货订单登记表》上。
6. 销售人员在相关人员发货后必须把发不全的货必，登记在《缺货未发登记表》中，以便有货后迅速发出，必须把客户的《需货订单》与《客户需货订单登记表》、《缺货未发登记表》夹在一起，以便查找。
7. 必须一人一张《缺货登记表》。
江苏东歌库房管理文件