第一篇：丰田的供应链管理
丰田召回事件对供应链管理的启示
一、摘要
尽管丰田召回事件已过去些时间，但它的影响却是萦绕不散。一个优秀的企业如何深陷质量问题而备受责难?供应链管理又应如何有效的进行以发挥供应链的高效合作效应?这些都是下面要探讨的。
二、关键字
质量、经营理念、扩张、细节、精益生产、快速响应、供应商关系
三、正文
(一)丰田之殇
2009年8月，美国发生一起导致4人死亡的恶性交通事故，事后查明原因是刹车踏板故障，这成为此次丰田召回事件的导火索。从2010年1月下旬开始, 因油门踏板等问题, 丰田汽车先后宣布从美国、加拿大、欧洲和中国召回共计近445万辆汽车, 加上2009年11月从美国市场召回的凯美瑞、普瑞斯等车型共计约420万辆,丰田公司的问题车辆在700万辆以上, 超过其全球汽车销量的水平。
以“丰田生产方式”而闻名世界的丰田，曾令美国三大汽车生产厂商望之而色变，是什么原因让这个有着“质量楷模”、“安全神话”的标杆企业因质量问题而身陷囹圄不能自拔。很长的时间，丰田生产方式就意味着全面质量管理，意味着精益生产，意味着持续改进，意味着尊重员工，那些东西不再适用于丰田生产吗?
(二)丰田召回事件原因
(1)盲目节约成本而忽视质量的重要性
美国著名质量管理专家朱兰指出，20世纪是生产力的世纪，21世纪则是知识与质量的世纪，质量优劣将成为一个国家和企业生存与发展的战略问题。
好的质量是有成本的。
在丰田不断提高市场占有率的过程中，丰田过分注重成本削减，在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本增加收益，丰田零部件生产大都委托海外相关厂商生产，这就为产品的质量隐藏了很大的风险;2008年的金融危机导致汽车市场低迷，丰田也深受影响，丰田为此不断压缩零部件采购成本,简化零部件设计开发和实证试验, 配件质量难以保证。这种近乎疯狂的压低成本的做法，使得在日本本土顺风顺水的精益生产、全面质量管理的思想在国土外就已面目不在，这也为这次召回事件埋下伏笔。
(2)快速扩张带来的企业经营理念的水土不服 我们知道，丰田不仅是一家在生产上追求精益的公司，他的对员工的关注和尊重的企业文化也是他快速发展的重要原因，甚至某种程度上决定了其他一切相关成功因素。
丰田当初的梦想是做日本的福特，在参观了福特的生产线后，丰田知道自己无法模拟福特，福特生产线的人是机器的一部分，而丰田所要的不是，丰田不仅要一双手，也要这个人，所以丰田的自动化是人性的自动化，或者说是半自动化，这源于日本对手工艺的文化的追求，完全自动化、工业化会带来一种扁平化的无趣，所以有人就认为丰田的生产线不是生产线，而是一种生产岛——就是说丰田的员工是一个完整的人，福特也曾经说过：每个人都是一个智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥力量。
丰田推行的是年功序列制，即以年龄资质给付工资，在这种制度下就产生了师徒帮传制，师傅不怕教会了徒弟自己就会饿死，所以生产线上的问题大多能得到有效地解决，员工之间形成一种浓厚的学习气氛，造成很高的生产效率，同时也形成了很高的员工忠诚度，员工跟企业之间的形成了一种利益共同体的关系。
而迅速发展之后带来的是迅速的扩张，而这种扩张却是一种没有内在的扩张，本土的那种经营理念在美国等一些国家根本就是无源之水，企业内部没有了那种浓厚的准宗教集体主义氛围，存在的都是充分的个人理性化，本土的精髓不在，出问题也是迟早的事。
(3)忽视细节而来的惨痛教训 细节决定成败。
的确，这句至理箴言永远不能忘记，就因为一个薄薄的垫片配件就导致油门踏板出现问题，再注意点，兴许就能避免这样的事故。细节永远不能忽视，你永远惹不起它，因为教训太惨痛了。
(4)精益生产方式的畸形发展
精益生产的核心是最大限度的降低浪费，即使用最少的资源(人力、原材料、设备)生产出顾客需要的产品，或给顾客提供满意的服务。但是，在丰田对成本降低的不断精益追求过程中，却忘记了精益生产的终极目标，那就是提供质量优秀的产品和服务，可惜，丰田有点迷失了自我。没有质量前提的成本降低，只是一个空壳而已，一敲就碎。
(5)全球供应链的问题
在丰田快速扩张的背后是一个奇大的全球供应链环境，对这个环境的整合是相当的困难，供应链是一条有充分整体性的链条，任何一环出现问题，引发的多米诺骨牌效应是让人防不胜防的，而这种精深的管理并没有为丰田所掌握。
当然，金融危机下美国政府经济政策、华尔街金融资本做祟，也在催发着这次危机。
(三)丰田召回事件对供应链管理的启示
(1)供应链管理中，所有的工作都必须对其内容、次序、时机和结果进行高度的细化 正如之前所说，细节决定成败，忽视细节带来的教训是惨痛的，生产线上的每一个环节都决定着整体的水平，要放开眼光，生产系统任何问题的出现，都要能够被自动和及时地发现，员工必须永不停顿的去深入细节，暴露问题，解决问题，以科学的制度去追求完美。
(2)质量是供应链管理的核心和企业存在的基础，必须持续关注和改进质量，坚守质量生命线
无论如何吹嘘供应链之强大作用，没有质量之核心作用，这种供应链的架构也只是徒有其表，对产品质量孜孜不倦的追求才是供应链也是企业制胜之王道。顾客对产品、服务的需求，实际就是对产品和服务质量的需求，无论是理想质量，设计质量，符合性质量还是实际质量都始于顾客的满意，终于顾客的满意。持续关注质量，不仅仅要在产品生产的各个阶段抓质量，给顾客提供高质量的产品和服务，也要在生产过程后时时关注质量，事事关注质量，以一种咬定青山不放松的态度对待质量问题才能让企业基长青。
(3)处理好企业发展的步伐与成本、经营理念的关系
供应链大环境下，企业是供应链中的一环，企业自身也是一个完整的供应链系统，在这里，供应链管理不仅要着眼于宏观的存在，更要注重自身的良好建设。
在企业的快速发展阶段，往往就蕴藏着相关的危险性，正所谓福兮祸之所倚，在这种关键的时刻，企业应该坚持优秀的经营理念和质量文化，不能以质量为代价而换得低成本下的高速扩张，这将使对企业优秀经营理念和优秀质量文化的致命打击。同时，企业还应该懂得跨文化管理的重要性，要适应当地文化，自己原有的经营理念不能照搬但也不能听之任之，合适而强调质量的经营理念，能约束员工的具体行为，在一种提倡质量文化的企业里，也必然是产出质量良好的产品。
简而言之，精益生产是好的，全面质量管理是好的，持续改进是好的，这些，不能丢弃。 (4)在全球供应链环境下，要处理好与供应商之间的关系
21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，供应链之间的团队博弈。如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标，而优秀的供应商管理是这种良好关系的重大前提。
虚拟企业是对这种关系的最佳描述，即企业组成的相互合作的网络关系、紧密配合的供应商关系。虚拟企业内的相互关系是一种很重要的社会资本，这不是简单的市场交易关系，而是基于共生的战略合作伙伴关系，在这种网络内，所有的上下游关系都必须是直接的关系，都可以毫不含糊地用“是”与“否”来传达所需信息，并在此基础上共担风险，共享利润，战略合作伙伴关系很大程度上是单源供应关系，这就缩短了响应时间，降低了成本，同时精确性也大大提高了，但是这种单源的关系也容易造成供应商不思进取，不愿意持续改进质量，不愿意跟进客户实际需求，更致命的问题是一旦出现质量问题企业也很难快速有效的寻找到新的合意的供应商以替换之。
为了充分利用这种战略性关系的优势而避免其劣势，关键是加强双方之间的信任，加强相互之间的信息交流和沟通，重视对市场的快速响应，同时必要时加强对供应商的监管，并且建立配套的供应商绩效评价体系、产品质量评价体系，以建立适合企业的高质量高满意度的供应商合作关系。
(5)供应链环境下，建立宏观的快速响应的管理模式
供应链，是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，在生产及流通过程中，将涉及产品和服务提供给最终用户活动的上游和下游企业连成一个整体的功能网链结构。
供应链能实现对客户需求的快速响应，也应该对信息流、资金流等有快速的响应，同时实现对生产问题的快速响应也应该是供应链的题中之义。精益生产本身就包含暴露问题、解决问题的一个过程，要实现快速响应的目标，每一种产品或服务的业务流程必须是简单和直接的，并且所有的改善都应该是科学的，这样问题的出现才能被自动地快速的发现，才不至于酿成惨剧，难以翻身。
四、结语
总之，从丰田召回事件，我们可以得出很多的管理启示。于供应链管理来说，我们要始终抱持质量之心，将质量视为生命;再有企业的发展不是一蹴而就，要量力而行，重要的是在发展中，要保持已有的卓越的经营理念和文化，要坚持本我;同时，要重视供应商关系的建设，加强相互之间信任文化的建设，加强相互之间的交流沟通;最后是要重视快速响应的管理模式建设，不仅是对市场需求的快速响应，也是对供应链和企业问题的快速响应。
第二篇：丰田公司公司供应链管理
一田公司企业简介：
丰田公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的 汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自 2008 始 逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。 其 旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、 纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993 年，总销售额为 852.83 亿美元，位居世界工业公司第 5 位。全年生产 汽车 445 万辆，占世界汽车市场的 9.4%。目前，丰田是世界第一大 汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
一、强大供应链的产生以及产生背景： 强大供应链的产生以及产生背景： 作为点燃全球质量革命的典范， 丰田汽车公司将会永远留在人们 心中。同样，丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分 了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们追忆。丰田公司的 成功， 提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题———什么是公 司的“边界”?什么是公司的外部世界?丰田公司通过自己的行动向 世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加 高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理 (由所有权带来的)协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量 、灵活性和创新精神。
20世纪50年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所 讲的少年大卫对付巨人歌利亚。二战结束后，日本满目疮痍，资源匮 乏。作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以 在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。 环境迫使汽车生 产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国 底特律的汽车公司的模式发起了挑战。当时，丰田公司自己无力建造 配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不 完全依靠外部供应商， 不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。 而且由于丰田公司没有空间、也没有资金准备库存，他们不得不学习 如何在没有库存的条件下生产运营。 ：
二、丰田公司生产模式(TPS)
丰田生产模式对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司， 是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的 思想为目标， 在连续改善的基础上， 采用准时化与自动化方式与方法， 追求制造产品合理性的一种生产方式” 。丰田的基本理念是： “为客户提供更好的产品” 。在这里， “更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品” ;二 是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰 田公司在生产中便采取了一系列措施， 从而形成了现今我们所熟知的 丰田生产模式(TPS) 。其采取的措施主要包括以下两点;一是采用不 使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保 证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序) ，以 降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便 是丰田生产模式(TPS)的精髓之所在。确保丰田产品的质量： 如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品 质?丰田公司采用了全面质量管理(TQM) ，它强调质量是生产出 来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。 在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问 题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到 解决， 从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下 一个流程。 彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润： 2.3 彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润： 至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施(T PS所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，TPS认为 发现不了不必要的流程
比不必要流程的存在更成问题) ，彻底地排除 生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。
三、丰田公司供应链模式：
丰田公司对利润的理解： 利润=(售价一成本)×数量 丰田公司获得更多利润，要么提高销售价 格，但这显然是行不通 的。而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在 的环节，从而更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至 关重要。 丰田供应链的基本构造： 丰田供应链的基本构造：
众所周知 TOYOTA 能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在 于它采用的生产制造技术， 而是由于在生产组织和管理上采取了一系 列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及 推行了良好的企业文化， 被世人称为 “丰田生产方式 (TPS)”又被称作“精益生产(LPS)，还被称为“准时 ” 生产制(JIT)。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零 ” 件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工 程，是降低汽车生产成本的捷径。 首先从整体上看， 1。在 整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应链既 包括物资流成分，也包括运营和计划流程。供应商生产零件，并通过 物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后 运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车 后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常 复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些 零部件又是由上百家供应商提供的， 因此一辆车的装配组合有好几千 种。
零库存” 事实上， 丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式 (TPS) ， TPS 是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出 必要的数量。可以说，TPS 成就了今日的丰田。这种由订单和需求驱动的生产方式， 致力于通过消除供应链上下游一 切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库 存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等 等，以达到降低成本的最终目的。TPS 一改传统生产方式下大而全、 小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链， 供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易 见 一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽 车控制零部件成本。丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系， 能够实现生产数量 和交货时间的精准性。 这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于 美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供 应链成本比美国汽车公司低 8%左右。 与此同时， 准确的数量和交货时间控制， 亦帮助丰田汽车实现 “零 库存” 。事实上， “零库存”正是 TPS 中的核心物流理念之一。丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的 TFL 的运作 情况便可窥一斑。成立十几年来，TFL 一直在 TPS 的基础上，为丰田 汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。 “零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而 真正含义是没有多余的库存。站在面积为 5600 多平方米、每天运作 能力达 500 多立方米的泰达第三仓库里， “这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时 间最长也只有 4 个小时。 ”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等 极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保障 丰田汽车正常生产。
平整化 TPS 中的另一个核心物流理念是“平整化” 。丰田的生产订单也 好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。 在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。不过，丰田供应链管理在中国的应用，因受环境影响亦存在一些 “中国式”浪费。 “好的方面是人力成本仍然较低，不利的因素如基 层工人素质较低、政策环境造成市场的不规范等方面。 ”在李增轶看 来，对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等方面加大投 入和管理力度，由于会导
致一些浪费现象。
结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展，丰田物流表现出另外两个新的发展趋势。一是进一步降低物流成本，积极研讨多种 运输方式相结合的物流方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公路运 输节能减排，比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等; 二是越来越强调电子信息技术的应用.此外，丰田汽车对于物流环节 的安全和质量管理控制也在不断提高。
第三篇：丰田与福特的供应链对比分析
丰田公司简介
丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部，1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立丰田汽车工业公司。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。丰田市(豊田市,Toyota City)，是日本的爱知县的城市之一。 丰田公司的采购策略分析
一、对供应商的要求：
丰田要求它的供应商将生产设施建立在它的整车厂周围，以便于近距离采购。
这种采购要求推动了及时供货。作为对供应商效忠的回报，丰田为协丰会成员提供大量的管理和生产技术方面的支持，在供应商处推行丰田生产系统。这大大提高了供应商的生产率，反过来又促进了丰田产品的竞争力，最终导致了丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势。
二、与供应商之间的关系模式：
丰田与其供应商建立了密切的互信合作关系。
丰田按照供应商所生产部件和对整车的重要程度，将供应商划分为三类：核心部件供应商、特征部件供应商、商品部件供应商。并建立起了二级供应商组织——协丰会和荣丰会，对隶属不同组织的供应商，丰田与其建立了不同的股本关联关系。协丰会成员全部是核心部件供应商(约为35家)，丰田一般都持有它们超过30%的股份。荣丰会成员都是特征部件供应商，丰田一般拥有它们的约10%的股份。而商品部件供应商，丰田一般不与其建立资产关联关系。
这种采购模式使得丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势，实现了双方的共赢。同时这种资产的联系极大的促进了丰田与核心部件供应商之间的信任和合作。
这种资产的联系使得丰田可以详细了解其核心供应商的详细成本信息，商定未来的投资计划，合作开发新产品等。丰田对待供应商要求严格，它总是给序列供应商以巨大的压力，迫使这些供应商跟随它前进的步伐，但同时丰田对供应商的支援也更多些。
三、给予供应商帮助，实现双方的共赢：
为了促进供应商不断提高生产率，丰田的供应商管理采用了一套独特的方法：
1、一般将每个零部件的生产都分配给两个以上的生产厂商，它通过调整这两个厂家的供货比例来推动供应商不断提高产品质量，降低成本。但它不会轻易断绝某个供应商的关系。
2、采用多种方法来帮助供应商改进绩效。
(1)直接派遣富有经验的工程师到供应商现场帮助改进;
(2)成立供应商组织，由供应商之间彼此传授经验。纵向上将供应商分为协丰会和荣丰会：横向上，又将每个协会分作三个分会，将生产相同部件的彼此竞争的供应商分入不同的分会。每个分会的成员彼此交流生产技术。由于隶属于同一个分会的成员间没有直接的竞争关系，因此可以放心交流; (3)由供应商派出工程师，到丰田学习，并学习实际的现场管理经验; (4)直接派出高级经理到供应商处任职; (5)丰田鼓励其供应商向除日产和本田外的其他厂商供货;
丰田的供应商由于具有更多的用户，在为其他客户的合作中能够吸收更多的技能，也会促进丰田的发展。这样反复循环，丰田和其他汽车制造商之间的距离越来越大。
作为一个全系列车型的生产商和市场的领导者，其生产能力必然要适度过剩，以利用这种富余的生产能力威慑其他试图向它挑战的企业。相应的，也必然要求其供应商也同时有富余的生产能力。丰田鼓励其供应商向其他企业供货以充分利用这种过剩的生产能力。
丰田除了在自己本身的系列采购外，也常从独立系和其他系的供应商采购产品，这主要是为了获得最新的产品技术和制造技术。
四、优势分析：
以上要求及做法不仅提高了供应商的生产效率，满足了丰田公司的采购要求，更确立了两者之间互信合作的稳固关系，实现了双方的共赢。
五、劣势分析：
该合作体系中的零部件商由于与整车商有较强的配套制约关系，因此供货稳定性较强，在技术、资金等方面也可能会得到厂商的支持，但正是由于这种制约关系，零部件商的自主发展空间限制较大，容易造成对整车商的过度依附，很可能造成汽车生产技术再升级的缓慢。
福特公司简介
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特汽车公司的历史始于上个世纪初，凭着创始人亨利•福。
福特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑，已经成长为第二大汽车公司。目前，它拥有许多世界著名汽车品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、马自达Mazda)、沃尔沃(Volvo)(已被中国吉利公司于2010年3月28日晚9时收购)轿车.此外，还拥有全球最大的信贷企业—福特信贷(Ford Financial)，全球最大的汽车租赁公司Hertz，和客户服务品牌Quality Care。 福特公司的采购策略分析
一、福特公司的主要采购策略:
1、最初的汽车零部件自制策略
在上世纪30年代到90年代初期，福特集团的汽车零部件自制率分别达到70%、50%和30%，对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信息交流很少。随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大汽车集团的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出，这导致了美国汽车公司的产品成本要高于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。
2、目前的全球资源配置战略
目前，福特汽车公司实施全球资源配置战略。在该配置战略中，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现及时供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准，这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。
福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。
二、福特公司和供应商之间的关系：
美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同时福特公司也在努力优化和改变这种关系。
目前而言，福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。
三、优势分析：
目前的全球资源配置战略以及对供应商的其他要求使得福特汽车的供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。同时，福特着重于评价全球范围内的供应商，亦便于其获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。采购策略以及福特与其供应商关系的转变不仅降低了福特公司的生产成本，更提高了福特的生产效率;对供应商的技术支持与帮助实现了福特与供应商的双赢局面。
四、劣势分析：
福特最初的零部件自制策略导致了福特生产成本过高，造成了不必要的浪费;福特与供应商之间的传统平行契约关系在一定程度上制约了福特的发展，造成其在国际上与其他品牌汽车公司的差距。全球资源配置战略强调国际供应商的作用，而对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。因此，对于福特生产计划的稳定性和短期计划调整灵活性较弱。 福特公司与丰田公司之间的对比分析
一、两者与供应商的关系：
丰田与其供应商建立的是一种密切的互信合作关系，同时丰田给予供应商以帮助，从而实现了两者的全面双赢局面。福特刚开始与供应商之间的关系存在一定的问题，后来进行了一系列改变，实行了与丰田类似的合作模式，成功的实现了其生产效率的提高和成本的降低。
但丰田的种种采购模式的起用起步较早，各方面措施相对福特而言更加全面，其胜在了先机之上，丰田与供应商的合作模式可以说是一种很好的创新，给其他汽车公司提供了一种先进的借鉴模式，福特在这一方面与丰田的可比性较小。
二、对两者的原材料采购分析：
丰田要求它的供应商将生产设施建立在它的整车厂周围，以便于原材料的及时运达，改措施有效地提高了丰田公司的生产效率。福特目前采用全球资源配置战略，该战略使福特获得了集一流质量、最低成本和最先进技术于一身的提供者，是一个具有可观效益的配置战略 。总之，在原材料采购方面两者各具特色，在现代日益竞争激烈的国际市场条件下，各品牌汽车公司也在不断地借鉴各自的优良模式，从而实现自身生产效率的最终提高。
第四篇：企业供应链 优势分析丰田案例DZY
企业供应链 优势分析
先进的供应链管理模式
(丰田模式)
姓 名： 李耀华 学 号 专 业：
课程名称：生产与运作管理 任课教师： 时 间：2012-05-14
企业供应链 优势分析
先进供应链管理模式之丰田
学号////姓名 李耀华
E-mail：626892877@qq.com 摘要：随着竞争新规则以及工业全球化的发展，供应链管理成为新的竞争焦点，同时成为了企业利润的第三方源泉。本文分析了传统的供应链的特点，结合丰田公司现行的供应链管理模式。分析出其供应管理模式的优势之处。寻找可以借鉴的之处。
关键词：供应链管理;丰田案例 ;TPS;物资网;供应链模式;JIT; 论文引言：
纵观整个世界技术和经济的发展，全球一体化的程度越来越高，跨国经营越来越普遍。就制造业而言，产品的设计可能在日本，而原材料的采购可能在中国大陆或者巴西，零部件的生产可能在台湾、印尼等地同时进行，然后在中国大陆组装，最后销往世界各地。在这个产品进入消费市场之前，相当多的公司事实上参与了产品的制造，而且由于不同的地理位置、生产水平、管理能力，从而形成了复杂的产品生产供应链网络。这样的一个供应链在面对市场需求波动的时候，一旦缺乏有效的系统管理，“鞭子效应”在供应链的各环节中必然会被放大，从而严重影响整个供应链的价值产出。而工业革命以来，全球的产品生产日益丰富，产品消费者拥有了越来越多选择产品的余地，而技术上的进步则带来了某些产品(如电子类产品)的不断更新升级。缩短的产品生命周期导致了产品需求波动的加剧。市场供求格局对供应链适应能力的要求达到了前所未有的高度，在生产管理领域，面向需求的“拉式”生产理论、JIT制造理论、柔性生产理论等纷纷被提出，且已进入了实践阶段。
一、 供应链管理
供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持
常见的供应链管理方法：
快速反应(QR)
快速反应Quick response(QR)是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。
有效客户反应(ECR)
有效客户反应(efficient consumer response,ECR)是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。
供应链管理的基本要求
1.信息资源共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法,以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递,在供应链商的各企业间实现资源共享。
2.提高服务质量,扩大客户需求。在供应链管理中,一起围绕“以客户为中心”的理念运作。现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好,为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作,大大缩短产品的流通周期,加快了物流配送的速度,从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。
3.实现双赢。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起,并对之优化,使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体,在这个网
络中,各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作,实现多赢的结果。在供应链管理的发展中,有人预测,未来的生产和流通,将看不到企业,而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。
二、 丰田案例分析及供应链管理优势
丰田公司企业简介：
丰田汽车公司(トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation;)是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用
丰田公司供应链概况：
在丰田公司整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应链既 包括物资流成分，也包括运营和计划流程。
供应商生产零件，并通过物 流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。
丰田供应链管理：
包括丰田供应关系管理，丰田生产管理模式-(TPS)，丰田实时物流(Just In Time)，丰田生产体系。
丰田公司供应链模式：
丰田公司对利润的理解： 利润=(售价一成本)×数量
丰田公司获得更多利润，要么提高销售价格，但这显然是行不通的。而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在的环节，从而更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。 丰田供应链的基本构造：
图
一、物资流
众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式(TPS，TOYOTA Production System)”又被称作“精益生产(LPS)”，还被称为“准时生产制(JIT)”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。
首先从整体上看，车辆生产与零部件采购的基本状况如图1。在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。
丰田零部件的供应链管理：
汽车产业附加值的70%来自于零部件
丰田汽车公司大约有70%的零部件产品实行外部采购
为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则：
(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略， (2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系，
(3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。 丰田的采购体系：
稳定的供应关系，共同降低成本。 供应链上的零库存管理可以缩短提前期(Lead Time)，快速反应市场，推出新产品。
在美国广为流传的供应链管理，其实就是日本首先想出来的看板方式。即零库存(JIT)方式。实现了大幅的成本下降。
零库存管理的条件 如果不改变生产方式而实施零库存管理，看板方式将变成恶魔。 如果后工序不能均衡地领取零件，则供应商将不得不在人员，设备和库存上保有余力。
零库存管理的风险 供货厂家的生产体制必须能够柔性地应对变化的定货。 供货厂家不能发生机械故障。 品质不良将导致定货方停产。 运输路线也要考虑好备用路线。
丰田公司的供应链 挑选技术和品质水平高的供应商 挑选交货周期短的供应商
本企业和零部件厂商地理位置近
集中少数的供应商，进行长期密切的合作
丰田生产管理模式——TPS(Toyota Production System)
丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样
丰田的生产方式(TPS——toyota production system)是被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，概括为精益生产(LP——Lean production)
丰田生产方式的本质就是“美国的工业工程在日本企业管理中的应用”(日本丰田生产方式专家、丰田公司前调查部长中山清孝语) 丰田公司生产模式(TPS)的基本理念：
要解读丰田生产模式(TPS)，首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”;二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式(TPS)。其采取的措施主要包括以下两点;一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式(TPS)的精髓之所在。
全面保证质量，确保丰田产品的质量：
如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质?丰田公司采用了全面质量管理(TQM)，它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。
彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润：
至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施(TPS所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，TPS认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题)，彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。
TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。丰田的生产订单也好，物流运
输也好，都要尽量实现平整化。
在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜色排产，而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。“非平整化的运作需要满足运作的高峰值，对企业而言是一种人员和资源等方面的损失和浪费。” 李增轶解释说。
记者了解到，丰田汽车要求TFL的物流成本每年下降3%～5%。“事实上，从大的环境来看，物流成本在逐渐提高，柴油价格、人员工资、仓库价格、水电价格等费用都在不断攀升。”唐志忠介绍说，TFL对此主要通过改革流程、提高效率、降低油耗等方式来达到丰田汽车的成本要求。
2007年同方环球物流公司的成立，亦使丰田进一步降低了物流成本。同方环球由丰田、一汽和广汽三方共同投资成立，以整合三方物流资源为目的，很多人员来自于日本丰田汽车的物流企划部。作为丰田汽车在华整车物流的总承包商，同方环球的实际工作是利用丰田先进的管理经验，安排合理的物流路线，然后将实际货运外包给第三方物流公司执行，并且常常对物流分包商进行具体问题的指导。
由于水运成本比陆运大约低30%，同方环球的物流配送方式大量采用水运。目前，广州丰田约有60%的物流量(尤其是干线运输)采用水路运输，通过加大船运、南北对流和设计最佳路线等方法，将物流配送价格降至最低。据估算，同方环球2008年为丰田汽车的中国业务降低了超过1亿元人民币的物流成本。
结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展，丰田物流表现出另外两个新的发展趋势。一是进一步降低物流成本，积极研讨多种运输方式相结合的物流方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公路运输节能减排，比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等;二是越来越强调电子信息技术的应用.此外，丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制也在不断提高，TFL仓库里密布得如同银行的摄像头就印证了这一点。
TPS的管理方法与精髓
• 主要思想就：在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。 • 这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为：
不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断
地进入海外市场.
丰田实时物流(Just In Time logistics)
实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。 实时物流与一般物流的不同：
实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候到达。
JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：
1.废品量最低(零废品)。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
2.库存量最低(零库存)，JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。 3.准备时间最短(零准备时间)。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。 4.生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
5.减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。 6.机器损坏低。 7.批量小。
为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：
• 1.在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。
• 2.尽量采用成组技术与流程式生产。
• 3.与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
• 丰田汽车公司JIT流程示意图 ：
丰田现状：
从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。
日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km，通用公司为687.2km。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5 次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。
运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装
配线上„„丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。
三、 结论
由以上材料分析可知丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。
没有一个科学合理乃至优化的的供应链体系结构，即使在运作时管理人员使出浑身解数，也无法达到预期的效果，而丰田正是看到了这点做出了适合自己的供应链，收获了成功。
只有结合自身的供应链结构的特点选择与自身供应链管理相适应的模式，同时借鉴当今先进的管理模式经验才能做出合适的供应链。才能收到事半功倍的效果。
参考文献
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第五篇：丰田的人力资源管理与企业文化
透析
企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容--价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成立业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所
丰田汽车公司企业文化
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。
企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问：“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么?”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的是本思想是以“调动干劲”为核心。
非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。
非正式的各种活动前以下几方面：
(1)公司内的团体活动。(2)个人接触(PT)运动。“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。
个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。
另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去?这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望同
五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。
企业文化与人力资源管理的契合
从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。
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