丰田生产管理系统范文第1篇
丰田公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的 汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自 2008 始 逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。 其 旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、 纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993 年，总销售额为 852.83 亿美元，位居世界工业公司第 5 位。全年生产 汽车 445 万辆，占世界汽车市场的 9.4%。目前，丰田是世界第一大 汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
一、强大供应链的产生以及产生背景： 强大供应链的产生以及产生背景： 作为点燃全球质量革命的典范， 丰田汽车公司将会永远留在人们 心中。同样，丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分 了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们追忆。丰田公司的 成功， 提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题———什么是公 司的“边界”?什么是公司的外部世界?丰田公司通过自己的行动向 世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加 高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理 (由所有权带来的)协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量 、灵活性和创新精神。
20世纪50年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所 讲的少年大卫对付巨人歌利亚。二战结束后，日本满目疮痍，资源匮 乏。作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以 在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。 环境迫使汽车生 产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国 底特律的汽车公司的模式发起了挑战。当时，丰田公司自己无力建造 配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不 完全依靠外部供应商， 不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。 而且由于丰田公司没有空间、也没有资金准备库存，他们不得不学习 如何在没有库存的条件下生产运营。 ：
二、丰田公司生产模式(TPS)
丰田生产模式对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司， 是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的 思想为目标， 在连续改善的基础上， 采用准时化与自动化方式与方法， 追求制造产品合理性的一种生产方式” 。丰田的基本理念是： “为客户提供更好的产品” 。在这里， “更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品” ;二 是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰 田公司在生产中便采取了一系列措施， 从而形成了现今我们所熟知的 丰田生产模式(TPS) 。其采取的措施主要包括以下两点;一是采用不 使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保 证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序) ，以 降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便 是丰田生产模式(TPS)的精髓之所在。确保丰田产品的质量： 如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品 质?丰田公司采用了全面质量管理(TQM) ，它强调质量是生产出 来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。 在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问 题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到 解决， 从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下 一个流程。 彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润： 2.3 彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润： 至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施(T PS所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，TPS认为 发现不了不必要的流程
比不必要流程的存在更成问题) ，彻底地排除 生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。
三、丰田公司供应链模式：
丰田公司对利润的理解： 利润=(售价一成本)×数量 丰田公司获得更多利润，要么提高销售价 格，但这显然是行不通 的。而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在 的环节，从而更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至 关重要。 丰田供应链的基本构造： 丰田供应链的基本构造：
众所周知 TOYOTA 能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在 于它采用的生产制造技术， 而是由于在生产组织和管理上采取了一系 列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及 推行了良好的企业文化， 被世人称为 “丰田生产方式 (TPS)”又被称作“精益生产(LPS)，还被称为“准时 ” 生产制(JIT)。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零 ” 件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工 程，是降低汽车生产成本的捷径。 首先从整体上看， 1。在 整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应链既 包括物资流成分，也包括运营和计划流程。供应商生产零件，并通过 物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后 运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车 后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常 复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些 零部件又是由上百家供应商提供的， 因此一辆车的装配组合有好几千 种。
零库存” 事实上， 丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式 (TPS) ， TPS 是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出 必要的数量。可以说，TPS 成就了今日的丰田。这种由订单和需求驱动的生产方式， 致力于通过消除供应链上下游一 切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库 存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等 等，以达到降低成本的最终目的。TPS 一改传统生产方式下大而全、 小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链， 供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易 见 一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽 车控制零部件成本。丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系， 能够实现生产数量 和交货时间的精准性。 这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于 美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供 应链成本比美国汽车公司低 8%左右。 与此同时， 准确的数量和交货时间控制， 亦帮助丰田汽车实现 “零 库存” 。事实上， “零库存”正是 TPS 中的核心物流理念之一。丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的 TFL 的运作 情况便可窥一斑。成立十几年来，TFL 一直在 TPS 的基础上，为丰田 汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。 “零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而 真正含义是没有多余的库存。站在面积为 5600 多平方米、每天运作 能力达 500 多立方米的泰达第三仓库里， “这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时 间最长也只有 4 个小时。 ”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等 极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保障 丰田汽车正常生产。
平整化 TPS 中的另一个核心物流理念是“平整化” 。丰田的生产订单也 好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。 在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。不过，丰田供应链管理在中国的应用，因受环境影响亦存在一些 “中国式”浪费。 “好的方面是人力成本仍然较低，不利的因素如基 层工人素质较低、政策环境造成市场的不规范等方面。 ”在李增轶看 来，对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等方面加大投 入和管理力度，由于会导
致一些浪费现象。
丰田生产管理系统范文第2篇
学习日本丰田的零库存管理，就得好好研究它的物流管理，丰田的物流管理起到好处，使供应商的物流供应完全按照自己的生产标准来，他们是如何作到的?
日本丰田公司创立于1937年，汽车是其主要产品，经过60多年的发展，目前，丰田公司年产汽车400万辆左右，销往世界上150多个国家和地区。丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。除了在国内拥有10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。
自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。但是，由于汽油涨价，汽车市场的厂家规模收缩，汽车的售价不能因原料的价格上扬而调高，企业的盈利水平降低了。其次，市场向产品种类多、小批量的需求模式转化，更多的消费者愿意追求个人偏好的满足，大批量单品种的汽车生产开始向多品种化发展，为消费者提供更多的选择。同时销售商为了减少存货，订货批量变小。小批量短期交货订单对汽车企业的生产现场管理提出了更高的要求。再次，随着时代的进步，消费者对于产品质量的要求日益提高，安全性、社会性、产品责任等与质量相关的要求，使生产中返修工作量增加。
石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。
严格生产过程控制，降低成本
以前，丰田公司为实现批量的经济性，超过订单规模，确定生产批量。结果经常有一些产品储存于仓库。分析了大批量成本节约额与仓储费增加额后，丰田公司得出结论：大库存费用是所有不合理开支中最大的一项。在合理化生产中，丰田公司实行“适时适量地生产急需的产品”。这种生产方式最大的特点在于，按销量定产量，向前确定各部件的生产批量。例如当日销售2万辆汽车时，以生产20天计，每天的生产规模为1 000辆，后道工序向前道工序下订单，轮胎的日订货量应为4千条。
消除“运输浪费”，是指尽量减少零部件在各生产环节间的搬动。丰田公司认为，零部件的每一次搬运，只能减少而不是增加产品的附加价值。为了减少“运输浪费”，丰田公司合理选择工厂布点和工厂的生产线布置。丰田公司总部设在受知县西郊的丰田市，下属工厂也集中在丰田市，属于丰田汽车集团的各公司——丰田自动纺织机械制造厂、日本电气仪表公司、爱新精密机械公司、丰田车体公司等也把总部和所属工厂设在丰田市或受知县内。丰田公司集中布局不仅便于管理，而且缩短了各厂产品间的运输距离，这对需要多个零部件的汽车生产来说，是一项显著的节约。在各工厂内，丰田公司按减少“运输浪费”的原则调整各层面生产线的布置，避免零部件的长距离移动。丰田公司认为，通过改善搬运方式或改善运输工具来提高效率，等于直接减少搬运。在推行合理的生产方式过程中，所有的生产调整都以降低成本为标准，高效率低成本生产加上严格质量控制，为丰田产品提高国际竞争能力奠定了基础。
为了最低限度的降低成本，丰田公司对供应商进行了严格的管理，最终实现了公司零库存的生产流水线，元件即来即生产，这是很多公司梦寐以求的，但是只有丰田公司做到了，他们对供应链的管理强大打高了让人惊叹的地步，为了实现这一目标，丰田公司派自己的人到供应商那里监督生产，完全按照丰田公司的要求进行，这就使得世界最著名的汽车生产商都无法给丰田在同类产品定位上竞争。
丰田公司的工作任务是根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。
在总装配线上有许多任务位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮 丰田的零库存。
案例分析结果(丰田公司案例对我国企业的启示)
丰田公司的成功经验显示，竞争的优势能够被创造出来并且能够通过供应链的知识共享而得以持续。任何一个公司要想走在它的竞争者之前，与供应商进行有效的知识共享，提高公司动态的学习能力至为关键。
然而，我国国内相当多的企业对于在供应链管理模式下对供应商管理的研究和实践起步较晚。目前，多数供应商还只是被当作原材料、半成品和零部件的提供者，核心企业会利用实力上的优势在谈判中要挟供应商，或保留几个相同的供应商，迫使他们相互竞争，以谋取短期利益等。这使得目前我国核心企业与供应商的关系比较微妙甚至有些紧张，自然就谈不上什么知识共享了。 第一：建立核心企业与供应商双赢的战略伙伴关系
美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出：21 世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争;(M.Christopher，1992)。供应链中各成员利益是由供应链上各节点企业自身与其他成员共同作用的结果，供应链管理使得松散的独立企业运作转移到供应链的整体协调运作，从而提高合作的效率。随着专业化分工和全球化贸易程度的加深，作为供应链中核心企业的丰田公司开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为主流。公司更青睐于从独立的专业供应商那里采购组件和原料，但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制。就很难保证供货质量和及时性。作为企业界公认的不断学习和改进的典范;，丰田公司得出了该问题的解决方案——与供应商建立双赢的战略伙伴关系，实现知识共享，使其不仅成为对供应链本身进行控制的一种方式，还进而发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。
丰田生产管理系统范文第3篇
如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。
供应链整合的挑战
联想收购IBM的PC业务后，立即面临供应链整合的挑战，如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里，成为摆在新联想面前的最重大课题;明基这边刚刚收购西门子的手机部门，那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员，明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。
苹果最近宣布，中止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商。对于苹果和英特尔来说，这一供应链调整带来的挑战，绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换(这一过程将持续长达2年)?苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利?
供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考量;但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。
波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为，成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。
但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。实现供应链管理的终极目标
为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理;也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣，并没有必然论断，需要根据特定的环境背景具体分析。
某些时候，“自己做”可能是惟一选择，尤其在大工业化早期，供应链网络还很脆弱，市场对很多新行业的涌现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶，甚至自己炼油，在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。
随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。
为了支持其及时制(Just In Time，简称JIT))系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低;丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。
能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。
现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之一都是供应链的整合，而如果再考虑到新供应链带来的文化融合等软性因素，这些事件中主角们面前的道路似乎会更加坎坷。
日本丰田“召回门”折射供应链管理疏失
来源：中国计算机报
2010年02月09日17:29
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据1月29日新闻报道，日本丰田公司正在研究将问题车召回范围扩大，召回总数量累计起来可能超
过1000万辆。
丰田的生产方式已逐步改写全球的产业历史，丰田的精益制造与供应链管理理念，促成了全球制造业
的管理变革，使ERP概念得以全球推广。
而此次“召回门”事件，让人得以抛开虚妄的光环，仔细研究丰田的精益生产模式和供应链管理中可能存在的脆弱链条。丰田方面表示，此次召回事件的主要原因是美国汽车零部件生产商CTS公司生产的加速
器脚踏板出现质量问题。
缺损的一环好像找到了，但问题没有这么简单。由美国人杰弗里·莱克所著的《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》(以下简称《精益制造》)一书中，第11条原则是“重视事业伙伴与供货商网络，激
励并助其改进”。
事件发生后，CTS公司也迅速发表声明，说其质量管理是按照丰田标准进行的。以该原则来看，供应
链中零部件生产商的问题就是丰田的问题。
但截至今年2月1日，此次召回事件的范围包括了北美、欧洲市场，又蔓延至中南美洲和中东等地区，
却没有日本市场。
难道丰田面向国内和国际市场的产品存在不同的质量标准吗?《精益制造》中的第1条原则就是：“管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期利益。”对于以出口为主的经济体中的企业来说，歧视海外市场是自杀性的短视，正常企业应该不会采用这种手段。
问题可能出在日本企业为了技术保密，其国内工厂和海外工厂乃至协作厂采用的技术不同，即在其国内工厂采用的技术版本较高。这样麻烦就来了，供应链管理得以正常进行讲究的是标准及管理的统一。在全球化同一个链条上采用不同的尺度，人为调整因素过多，出现问题的概率自然加大。这恰恰与《精益制造》中的第8条原则“使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程”相违背。
丰田生产管理系统范文第4篇
1 混合动力系统的工作原理
以丰田普锐斯为例, 丰田混合动力系统 (THS-II) 是用发动机和电动/发电机MG2提供的两种动力驱动汽车, 并使用电动/发电机MG1作为发电机主要向蓄电池供电或作为起动机来起动发动机。丰田普锐斯的混合动力系统根据车辆行驶状况曲线综合操作发动机、MG1、MG2, 来驱动车辆。
2 混合动力系统的主要部件
2.1 电动/发电机
别克君越的电动/发电机单元 (MGU) , 是一个可维修的16极永久磁铁增强型交流电机。此装置不仅作为一个36V发电机使用, 也用于提供发动机备用电源并在发动机自动停止后起动发动机。
丰田普锐斯使用的是交流永磁同步型电动发电机 (MG1和MG2) , 最高交流电压500V, 其特点结构紧凑、重量轻、效率高, 由水冷系统冷却。MG1和MG2作为辅助动力源使汽车平稳起步和加速, 其中MG1为HV蓄电池充电并为MG2供电又可作为起动机起动发动机, 此外还有效地控制变速驱动桥连续变速的功能, 混合动力变速驱动桥如图1所示。电机中转速传感器针对MG1和MG2的转速有效地反馈给HV ECU。MG1和MG2与行星齿轮组结合在一起, 通过无极变速使车辆平稳行驶。
比较丰田普锐斯的电机布置模式和别克君越的电机带动发动机的动力传递模式可以看出两者的设计思想完全不同, 普锐斯更接近于电动汽车的概念而别克君越还停留在较陈旧的设计框架即电机快速带动发动机运行后, 发动机再动力输出, 等汽车减速或制动后电机作为发电机再生制动向蓄电池充电。由于有了电动/发电机, 这两类车都省略了12V的交流发电机。
2.2 H V蓄电池 (混合动力蓄电池) 模块
别克君越的HV蓄电池模块总成包含几个独立的可维修的部件:发电机蓄电池、发电机蓄电池通风风扇、发电机蓄电池温度传感器、发电机蓄电池控制单元等。蓄电池由串联在一起的3个单独的12V蓄电池单元组成。如需更换某一单元蓄电池则需要3个整体同时更换。蓄电池控制单元监测发电机蓄电池内的温度、电压和电流量并控制蓄电池通风风扇。HV蓄电池通风风扇是一个变速风扇由蓄电池控制单元控制供电。风扇从发电机蓄电池托架总成底部吸入冷却空气, 并将热空气排入到行李箱底部散热。风扇速度按电池温度自动调节, 以确保HV蓄电池温度保持在标准范围内。位于HV蓄电池负极的200A熔断丝为避免电流过大以保护系统安全。
丰田普锐斯也是采用镍氢电池作为HV蓄电池, 蓄电池控制单元和系统主继电器也集中整合在一个模块内, 并安放在后座后方行李箱底部。普锐斯的HV蓄电池也配备了专用的冷却系统防止蓄电池在充/放电过程中过热。蓄电池控制单元根据蓄电池的温度传感器信号和通风口进气温度信号来控制冷却风扇的转速大小。蓄电池控制单元监视蓄电池的温度、电压、电流及泄漏情况, 还通过估计充放电电流计算SOC的状态 (电池荷电充电状态) 。
比较普锐斯和君越的HV蓄电池控制单元的功能较相似, 都是为驱动电机提供电力。在控制模块的设计上, 丰田普锐斯还比君越多一个进气温度传感器能更有效的防止蓄电池温升过快, 这主要是两者的HV蓄电池电压、输出功率、散热条件等因素不同而采取的不同方案。
2.3 电动/发电机控制单元和逆变器
HV蓄电池是直流电池, 而作为电动/发电机的电源是交流电, 因此要通过转换器将HV蓄电池的直流电源转变为3相交流电源驱动电动/发电机运行, 同时电源转换器也将电动/发电机的交流输出电源调整为直流电源, 给HV蓄电池充电。别克君越的电动/发电机控制单元就起到这个作用:36V直流电源转变为3相交流电源将电动/发电机作为一个电机驱动, 电源逆变器也将电动/发电机的36V交流输出电源调整为36V直流电源, 以用于给36VHV蓄电池充电。丰田普锐斯也是将直流电源和交流电源相互转换驱动电动机或向蓄电池充电, 但由于普锐斯的电动/发电机的额定电压500V因此在转换过程中还要增加增压和降压过程。
丰田普锐斯的电压电流转换的过程比别克君越复杂, 但基本原理相似:发电机的交流电转变成直流电向HV蓄电池充电并再减压后向后备12V蓄电池充电, 电动机工作时HV蓄电池的直流电转变成交流电驱动电机工作。别克君越由于本身设计理念偏重于提高燃油发动机效率来降低燃油消耗、减少排放考虑, 因此电机利用效率还很低, 控制原理和结构简单, 其优势是便于故障诊断和维修。
摘要：本文主要介绍混合动力汽车的工作原理及别克君越与丰田普锐斯两款我国市场正在销售的混合动力汽车的混合动力系统在电动系统上比较。
关键词：混合动力汽车,别克君越,丰田普锐斯
参考文献
[1] 李兴虎.电动汽车概论[M].北京:北京理工大学出版社, 2005.
[2] 丰田Prius新车特征.技术手册.一汽丰田汽车内部维修资料.
[3] 别克君越混合动力技术手册.上海通用汽车内部维修资料.
丰田生产管理系统范文第5篇
事件回放：
自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。而去年9月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、RAV4等车型合计850万辆。已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。
但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。另外，2月5日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。
在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。
迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。
北京时间3月1日下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉;就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明;并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。
丰田汽车公司3月30日在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，该会议决定在中国成立“中国质量特别委员会”，并明确了一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯将齐心协力，在各种业务领域中共同致力于立足于顾客视角的根本性整改活动。
案例评析：
近年来丰田汽车在全球的快速扩张，一时的成功使得丰田渐渐偏离了创业之初“质量为先、顾客至上”的原则，为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以保证。在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本提高收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验，配件质量难以保证。现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的，并且丰田对消费者的态度也渐趋傲慢而无视产品质量上的漏洞和因之而起渐渐增多的投诉，这些都是导致今天丰田深陷“召回门”危机的根本因素。通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。
在品牌和危机公关上，我们看到了一个拥有成群的公关公司，上亿的推广费用，又是失语的病夫，当危机到来只能步步为营，懦懦低语，不停鞠躬，却没有一个积极主动的明朗态度让全球记住的丰田。丰田目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决;后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。但是，如果这个事件处理不好的话，容易从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。
在整个召回事件，丰田表现得相当被动和反应滞后。丰田公司在问题出现的开始阶段就采取了回避和掩饰的态度，而此后，即使是在美国进行大规模召回，丰田(中国)仍然发表声明称中国车辆不存在油门踏板缺陷，无须召回。但是时隔不久，却又因油门踏板存在缺陷宣布召回7.5万余辆汽车。正是丰田公司的这种反复，让人们对丰田的诚信产生严重质疑。 早在去年11月，丰田就因脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约426万辆汽车。这已经构成丰田在北美最大规模的召回案。然而，丰田并未对此做出任何主动的应对，直到丰田章男出席美国听证会。
并且当事件处于萌芽期的时候，丰田公司没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。这也片面影响丰田危机的进一步加深。众所周知当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。例如丰田章男在中国的记者会上对丰田汽车存在的三大问题作出了说明，并向中国消费者暗示道歉，但记者会竣事后，不少参会记者都暗示，丰田章男这次并没有提出具体办法、拿出解决方案，整场记者会缺少实际意义。
另外，在处理危机事件时要遵循一视同仁的原则。根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。
在危机公关上处理失误还表现在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认。23日的听证会主要关注点集中在两个问题上：丰田汽车部分车型出现突然加速是不是电子控制系统的问题?丰田是否对外界“隐瞒缺陷”?对此，詹姆斯·伦茨坚持认为汽车突然加速并非电子控制系统出现问题，而是车内脚垫位置与油门踏板发生问题，同时他否认丰田公司隐瞒缺陷。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗?事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。
丰田生产管理系统范文第6篇
摘要：
这篇文章主要介绍日本丰田汽车公司人力资源管理的状况。首先我们简单介绍了丰田公司在现有市场中的现状和地位，随后对它在岗位分析与职务设计、员工的招聘与录用、培训与发展、绩效考核与员工激励这几个方面进行了分析。通过分析，我们总结出丰田成功的经验，也指出我们认为这其中存在的不足，最后表达了自己的观点并提出了自己的建议。
正文：
在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的基本是欧美模式下的人力资源管理。这种观念是不正确的。通过分析，我们认为日本企业人力资源管理模式更适合中国国情，因为无论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是在追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000人，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多美元，利润27.8亿美元，总资产达1200亿美元。2008年年初，丰田汽车终于在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为名副其实的汽车业“老大”。一个成功企业背后一定有一套成功的人力资源管理模式，下面，我们对丰田公司管理中的工作分析与设计、员工招聘与录用、员工培训与发展等方面进行探讨和分析。
人力资源管理工作的基础就是岗位分析与职务设计，在此基础上制定岗位说明书手册。这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。但在丰田公司，这套做法没有市场。丰田公司的职位一般为:董事长，负责处理公司的重大决策;其下设特别顾问，总经理，为董事长出谋划策，管理日常工作;总经理以下分各个部门，每个部门都设有主力和主管，分工合作:如人力资源助理师，产品公关主管，公益活动主管(助理)，经销店零件业务管理助理等，虽然丰田有明确的公司职位的划分，但在管理上实行的却是模糊管理，即是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围，增加工作职责，促进其更快更好的发展。丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求高。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造„„这种现象比比皆是。
在员工的招聘与录用方面，企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数是来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校来的学生也不是最优秀的。同所有
跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公司采取“缓慢而曲折”的招聘形式：由于公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非常严格，部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。招聘过程中，优秀者通常在经过几路面试后，还要进入公司参加复试。对于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。但这种过程能为公司找到自己真正需要的人才。
在员工的培训与发展方面，在丰田的“方针管理”中，一个不变的宗旨是：对“人”的培养。任何目标都是靠人来实现的，在丰田的研修课程中，每位专家都强调：“人”，才是实现这些管理工具、方针计划的关键。因此在每年招聘的优秀人才中，人事部门会择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。在丰田，人力资源管理要处理技术性工作，而且也不是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，体现团队合作精神，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。同时，这对企业文化的形成与贯彻落实起到很大作用。
正因为如此，在培训锻炼的过程中，企业文化是贯穿其中的。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。除此以外，丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。这就是“非正式教育”，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式。主要有公司内的团体活动，个人接触(PT)运动。其中个人接触和“前辈”制度，“故乡通信”的做法更是满足了大部分员工的精神需求，毕竟员工作为“社会人”，精神方面同样是需要得到满足的。
在绩效考核与员工激励方面。与其他生产那企业一样，丰田公司采用标准化管理。日本管理的基础是相信„人性善‟，相信员工的积极性和工作热情不是靠考核，而是靠鼓励和激励被激发出来的。另外，日本企业的“标准”是人人都能通过培训达到的现状，这与欧美企业不同，由于丰田公司日常管理采取“标准化”，而不是美国企业管理的“流程化”，日本的„标准化‟(自下而上)被定位为管理者自身的责任，并且是考评的对象。美国则是„单行线‟(自上而下)，„流程化‟管理会将责任推向一线员工，员工成为考评对象。
通过上述对日本丰田汽车公司的简单的人力资源分析，可以看出以下几个方面的优点，其中很多为我国企业可以借鉴之处：
1、首先是企业文化与员工招聘、培训和考核的结合。公司将企业的价值观念与用人标准结合起来。选择对本企业文化认同较高的人员。其次，丰田公司将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，改变了以往的生搬硬套的模式，而采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。再次，企业文化的要求也融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩
指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。而丰田将其作为多元考核指标的一部分。其中通过各种行为规范对企业价值观的进行解释，或者通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
2、在员工的培训与发展方面，丰田始终强调人的作用。毕竟人是人力资源管理的主体，人力资源的主动性就表现在人具有主观能动性，能够运用自己的创造能力和创新精神为公司和自身创造财富。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。
3、丰田公司采取“标准化”管理，日本管理的标准化是服务于人的，欧美管理中的标准化是为了限制人的。欧美企业的“标准”是一种理想要求，如果达不到，就追究责任。这就是欧美精益生产和日本标准生产根本区别之一。另外，欧美企业采取流程化管理，流程管理在很大程度上规范了管理过程、提高了效率，但也在很多情况下造成了官僚主义和管理僵化。这样一来，机制管理及工具都不能反映现场的意见，因为员工担心承担责任，而不愿反应情况，经过一个时期后出现官僚主义和僵化就是不可避免的。而日本企业自上而下的管理把工作中的失误定位为管理者自身的责任，这有利于发挥管理者的积极性，对减少管理中的失误、节约公司资源起到很大的作用。
当然，丰田公司的人力资源管理中亦存在以下几点不足：
1、在人力资源任期上，丰田公司采用终身雇佣制。虽然这在一定程度上有利于保证员工的积极应和动力。正如一位丰田企业制造部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休。但是，从长远的角度看，这很可能会造成公司职工由于没有失业的压力而产生松懈迟怠的工作态度，并且会由于公司长期新增人力资源的减少，导致公司的创新能力下降。
2、丰田公司采取岗位轮换制度，这虽然对员工的全面发展极有利，但是，这需要公司相关人员对员工进行精准的考核并作出精准的岗位调动策略，即相关领导人员必须掌握员工的详细情况，这种做法不仅需要花费大量的精力进行观察和考评而且存在一定的主观性，可能导致决策的失误并对公司带来严重的后果。并且，这种制度要求职员不仅关心本职工作，还要关心其他的工作内容，可能导致员工不安心踏实工作，对公司的稳定和发展带来不利影响。
3、丰田公司自上而下的“标准化”管理可能会导致把员工工作失误也一并推向管理者，这虽然有利于下层员工真是反映意见，即使解决问题，但这种制度可能会导致员工推卸、逃避责任，不利于员工自身的发展，而管理者却要承担本不属于自己的责任，导致压力过大，不利于个人责人制度的落实。
经过总结，我们提出以下建议：
丰田公司的管理模式总的来说比较先进，但还存在一些不足，特别是其终身雇佣制度、岗位轮换制、自上而下“标准化”管理制度,我们建议对其进行一定程度的改良。
首先，我们认为终身雇佣制从长远来看不利于个人和企业的发展，为了更好地适应当前市场的发展趋势和个人全面发展的要求，应部分或者完全取消这一制度，(部分对企业有特殊贡献的人可以采取终身雇佣制，但还是要考虑其个人意愿 。)公司可采用合同的形式，规定员工的任期制，并对违约的一方实行相应的赔偿制度，以达到与市场接轨。
其次，对于其岗位轮换制度，我们建议采用完善的制度对岗位轮换的条件进行一定的限制，即提高要求，对员工进行严格全面的考察并结合员工自身意愿再实行岗位轮换，使公司架构更加稳定。公司最好出台明确的制度，说明在工作多久，任务完成多少，完成任务的质量如何，以及能力提升多少等方面为限来评估是否可以进行岗位的轮换。这样不仅可以提高员工的积极性，增强自己的工作能力，更可以让企业充分利用内部的人力资源，使管理系统内部更加完善。
最后，对于公司采取的自上而下的“标准化”管理方式，我们建议其实行公平、公正、公开的问责制度，明确把员工个人的责任与管理者的责任进行区分。考核时个人与部门要分别实行，即实行两次考核。部门考核时管理者应对其决策失误、管理失当、部门绩效负主要责任。而个人考核制度中，也应明确个人的权责范围，把个人的责任与权力结合，使员工形成自己的责任意识。
上述就是我们对丰田人资的分析，里面结合了我们在这一学期学习的《人力资源管理》的知识。在此，我们感谢谢老师在这一学期对我们的教导。
参考文献:
《员工工作分析、薪酬设计与绩效考核实务全书》——苏钧
《公司战略——企业的资源与范围》——科利斯