丰田汽车供应链管理范文第1篇
如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。
供应链整合的挑战
联想收购IBM的PC业务后，立即面临供应链整合的挑战，如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里，成为摆在新联想面前的最重大课题;明基这边刚刚收购西门子的手机部门，那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员，明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。
苹果最近宣布，中止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商。对于苹果和英特尔来说，这一供应链调整带来的挑战，绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换(这一过程将持续长达2年)?苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利?
供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考量;但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。
波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为，成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。
但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。实现供应链管理的终极目标
为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理;也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣，并没有必然论断，需要根据特定的环境背景具体分析。
某些时候，“自己做”可能是惟一选择，尤其在大工业化早期，供应链网络还很脆弱，市场对很多新行业的涌现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶，甚至自己炼油，在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。
随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。
为了支持其及时制(Just In Time，简称JIT))系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低;丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。
能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。
现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之一都是供应链的整合，而如果再考虑到新供应链带来的文化融合等软性因素，这些事件中主角们面前的道路似乎会更加坎坷。
日本丰田“召回门”折射供应链管理疏失
来源：中国计算机报
2010年02月09日17:29
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据1月29日新闻报道，日本丰田公司正在研究将问题车召回范围扩大，召回总数量累计起来可能超
过1000万辆。
丰田的生产方式已逐步改写全球的产业历史，丰田的精益制造与供应链管理理念，促成了全球制造业
的管理变革，使ERP概念得以全球推广。
而此次“召回门”事件，让人得以抛开虚妄的光环，仔细研究丰田的精益生产模式和供应链管理中可能存在的脆弱链条。丰田方面表示，此次召回事件的主要原因是美国汽车零部件生产商CTS公司生产的加速
器脚踏板出现质量问题。
缺损的一环好像找到了，但问题没有这么简单。由美国人杰弗里·莱克所著的《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》(以下简称《精益制造》)一书中，第11条原则是“重视事业伙伴与供货商网络，激
励并助其改进”。
事件发生后，CTS公司也迅速发表声明，说其质量管理是按照丰田标准进行的。以该原则来看，供应
链中零部件生产商的问题就是丰田的问题。
但截至今年2月1日，此次召回事件的范围包括了北美、欧洲市场，又蔓延至中南美洲和中东等地区，
却没有日本市场。
难道丰田面向国内和国际市场的产品存在不同的质量标准吗?《精益制造》中的第1条原则就是：“管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期利益。”对于以出口为主的经济体中的企业来说，歧视海外市场是自杀性的短视，正常企业应该不会采用这种手段。
问题可能出在日本企业为了技术保密，其国内工厂和海外工厂乃至协作厂采用的技术不同，即在其国内工厂采用的技术版本较高。这样麻烦就来了，供应链管理得以正常进行讲究的是标准及管理的统一。在全球化同一个链条上采用不同的尺度，人为调整因素过多，出现问题的概率自然加大。这恰恰与《精益制造》中的第8条原则“使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程”相违背。
丰田汽车供应链管理范文第2篇
戴尔公司供应链管理案例分析
在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格. 五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确. 六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时. Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销完美的串连起来，将整个过程彻底e化，将电子商务与供应链物流很好的相结合.为企业在日益激烈的市场竞争中占了一席之地. 戴尔公司的供应链管理策略很值得大多数企业借鉴，特别是对于我国大部分制造企业而言.我们应该积极地借鉴戴尔公司的供应链管理模式来改善企业自身的供应链.基于戴尔公司的供应链管理，对于我国大多数制造企业的供应链优化，得到以下几点启示: 第一，重视供应链管理的设计.现今企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开.企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理.戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、实现零库存及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力.近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力.因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视.学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力. 第二，企业与企业、企业与客户之间要协同整合.为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息.原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间;戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出.为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系. 因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础;同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台. 第三，我们要有目的性的借鉴国外相关企业的管理经验，不可盲目性.以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业.首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等.其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用.其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客.因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区. 随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国制造企业提出了前所未有的挑战.在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著.戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径. 结束语论文出处(作者):admin
丰田汽车供应链管理范文第3篇
1月21日：宣布在美召回230万辆汽车。丰田在全球的大规模召回正式展开。在这连续几天里，尽管发生了如此多的召回，丰田汽车并没有发表任何的公开声明，仅仅在报纸上刊登了公开的召回消息。
1月29日：出席瑞士达沃斯世界论坛会议，首次非正式公开道歉。丰田章男面对日本广播协会的访问说“对于令消费者不安一事，我深感抱歉”，声称事件仍在调查中，不方便发表评论，便匆匆离去。
2月5日：丰田章男的鞠躬道歉，鞠躬被日本本国媒体戏称为像是在打招呼。
2月25日：美国国会听证会，1.丰田章男对各种尖酸刻薄的指责、批评一概接受，并一再对车辆安全以及由此造成的车毁人亡的悲剧进行道歉，道歉，再道歉。
2.并且承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，化解外界的不满情绪和敌意。但是，这两场听证会并没有解决丰田召回“什么原因”、“怎么解决”这两个根本问题。有一点他坚持不松口，那就是车辆突然加速的原因一是脚垫问题，另一是油门踏板问题。问题并不是丰田的电子控制系统问题，并表示委托第三方权威机构进行疑似缺陷的检测。。
2 月：田在美国各电视台投放广告，强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。
广告语：1.“我们不分昼夜工作，确保制造出最安全的汽车，恢复您对我们公司的信心。
2. “一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”
3月1日：主动要求在北京举行记者会。 丰田章男对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉(表达歉意);就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明(澄清事实);并发布了3项改进措施,如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会(改善行动)。同时承诺会避免类似事件再次发生。“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺” 对于这样的事件发生，组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉，对此事件的改正决心，并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。
但是从丰田的公关路线来看：
一.丰田关于危机公关的速度特别慢
危机公关追求几个原则，速度是关键、诚意是根本、行动是核心。一遇到危机,组织既要提供事实又表达态度,如果出现错位是事实,首先应采取的措施包括澄清事实、表达歉意和改善行动。并争取公众的了解和认可。 组织要以不回避问题的积极态度主动“参与”到调查与披露的进程中来，才能在公众中塑造出“有信誉”和“敢担当”的良好形象，尽量降低不良影响。并在一定程度上减轻消费者的疑虑和来自媒体的压力。
但是从丰田章男的行动来看，一直给人一种侥幸的心理，感觉他在逃避。在没有引起太大争论的时候就不做任何解释，以为可以蒙混过关。到29日，似乎都以逃避的态度进行，只是应付媒体，所以导致了进一步的恶化：美国媒体认为，丰田在危机过程中，存有故意隐瞒事实的情况。媒体指出，在一系列质量问题发生后，面对美国车主接连不断的投诉，丰田采取了“令人震惊的遮盖”计划，误导政府监管者和消费者，这更犯了危机公关的大忌，导致事件愈演愈烈。
以至于2月底的听证会，都会让人感觉丰田章男并不是因为真正意识到“错误“而道歉。并不是应为重视消费者生命而自责。而是应为美国政府和媒体的压力，不得不这样做。在丰田的危机公关中，之所以一直处于被动的状态，就是因为他危机公关的速度特别慢。
二.丰田危机公关不太合理
媒体在二月议论最多的，就是丰田章男轻描淡写的鞠躬。连日本本国媒体戏称为像是在打招呼。按日本传统，一旦出现类似产品质量问题，即便生产企业本身并没有过错，企业高级管理人员也需要在公开场合深深鞠躬，表示道歉，而且要保持90度鞠躬姿势至少5秒钟。但丰田章男鞠躬似乎只是形式，显得特别不真诚。也有媒体指出，丰田的高层们都高昂着头，一副趾高气昂的架势。让人们觉得他们的危机公关只是作秀。并不是真正意识到问题的严重性。道歉的很不真诚，不彻底。
同样，从内容上来看丰田认错的时候有保留，他认为产品品质没有问题，这会让人觉得他是在逃避“赔偿“。他只是从法律风险的角度去考虑，反而激怒了消费者。并且他找了很多理由：“丰田汽车公司发生这些问题是应为告诉发展，技术没有跟上导致的”。这不仅没有消除人们的疑虑，反而觉得他是在掩饰。他并没有意识到这导致了信誉危机和形象危机的。美国媒体反复播出一段雷克萨斯车主制动失灵前报警电话录音,消费者已经极大的恐惧与担忧,但是丰田却把它看作是一个偶然的“个案”。这使得质量问题上升到了 “丰田不尊重生命”的影响。
开记者会、做宣传、搞促销、做善事，在这一整套“约定俗成”的组合动作中，丰田对于负面的信息一开始只是沉默，一个个道歉的机会也只是反复解释，证明自己。内容也是面对媒体，政府。虽然是提出了解决方案，但这比重不太，他太重视为自己开脱，所以并没有解决问题，让消费者反感。
三.忽略了与消费者的联系，没有解决根本问题
(1)新闻发布会的主角应该是媒体，但是新闻发布会的内容最终应该是消费者。丰田的发布会并没有意识到这一点。他完全把中心放在“证明自己质量没问题”上面。危机公关中，政府和媒体方面固然重要，但最终还是要回归到消费者身上。是否重视消费者，体现着一个企业是否负责的态度。公关的主要职能是与公众的信息沟通、情感交流和形象构建。丰田发布会的内容只是暂时缓解了来自媒体与政府的压力，忽略了消费者的感受。根本问题还是没有解决。
(2)没有很好的利用媒体与消费者沟通： 媒体被誉为与立法，司法和行政并列的“第四种权威”但是丰田只是寄希望于政客，而没有理由媒体给消费者贴心的答复。丰田美国公司的主页，消费者每天都在留言和讨论。但是丰田公司在主页上的回复寥寥无几，更没有为消费者开辟一个单独的官方召回网页。也没有及时发布信息。
网络是与消费者直接交流的最好方式，但是这样一个绝佳的危机公关渠道就如此被忽视了。前在美国市场的危机公关滞后，最终导致丰田陷于被动;忽视利用网络时代的新型危机公关手段，也就等于丰田自动放弃了支持他的民众，放弃了和消费者沟通的机会。
四.主动来华
丰田章男离开美国仅在日本停留一天，就将到达北京。在大规模召回事件中，丰田一直应对迟缓，导致问题越发严重。所以这里这次丰田章男采取积极行动。说明丰田开始注意及时汲取教训，及早着手应对危机，努力占据事件中主要的位置。当然也是因为对中国市场的重视。中国是除北美外第二大市场，丰田章男是想保住中国的市场，尽快挽回顾客的信赖，扭转销量下滑的局面。他研究了中国的文化，中国和美国不同，所以他把感情放在了第一位。首先是已很真诚的态度去道歉。中国更讲究情理，所以丰田就更重视汽车安全问题与赔偿问题进行讨论，弥补过失。中国消费者更容易接受这样的道歉。
丰田此次事件对于其他厂商来说并不是幸灾乐祸的时候。即使不雪中送炭，但也不能落井下石。因为这种危机会影响消费者对整个行业的怀疑。而且丰田公司的技术仍然走在前列。
丰田汽车供应链管理范文第4篇
基金项目：本论文为陕西省教育厅2012年科学研究基金项目“基于陕西省产业发展特点的供应链金融风险管理研究”（12JK0022）课题阶段性研究成果。
摘要：陕西省是我国乃至世界的苹果最佳优生区，具有丰富的苹果资源，但是，由于苹果产业的快速发展，伴随而产生了一系列问题，从而引发了人们对陕西苹果产业有关金融服务的一些思考，然而，构建苹果产业供应链金融是该产业被金融支持的关键所在，对于风险的把握又是供应链金融成功构建的重中之重。因此，通过对陕西省苹果产业发展特点的论述，分析苹果产业供应链金融中存在的风险以及提出应对相关风险的策略。
关键词：供应链金融；产业链；苹果产业；风险
1供应链金融的特点
供应链金融是一种融资模式,即通过银行把上下游企业和核心企业联系在一起，为他们提供灵活方便的金融产品和金融服务。
供应链金融最显著的特点就是寻找在供应链中的一个较大的核心企业，并作为整个供应链金融的起点，他们需要为整个供应链提供必要的金融支持。因此，一方面，可以为那些实力相对薄弱的上下游中小企业提供更有效的资金和金融服务，从而解决中小企业融资比较困难，资金分配不平衡的供应链问题；另一方面，在上下游中小企业的一体化的购买和销售行为中融入了银行信用，有利于增强企业的商业信用，以推动核心企业和中小企业长期战略合作关系的建立，从而提高整个供应链的企业集团竞争力。
苹果的产业链是指苹果从种植到消费过程中的一系列价值活动和环节，其中包括苹果种子的购买、种植过程、苹果的销售、储运、深加工等环节。这些活动的参与主体包括种子供应者、苹果种植者、苹果购买者、储运者、加工者以及销售者等。苹果产业链上的各个参与者的融资过程也就是资金流入价值链各环节的过程，即供应链融资过程。
苹果产业链的链条越长，苹果的市场化程度就越高，价值活动就会越多，其融资需求就越大。为苹果产业链的各个参与者提供合适他们需要的融资服务，将提高整个产业链的效益，从而提高苹果产业活动各个参与者的收益。
2陕西省苹果产业发展特点
2.1产业规模优势明显
我国是世界苹果生产大国，苹果总产量占世界总产量的三分之一。陕西省苹果种植面积位居全国第一，苹果产量占全国总产量的25%以上，占世界总产量的10%以上。陕西是全国苹果最佳优生区，随着优势区域内苹果单位产量的逐渐提高，陕西苹果产业必将有更大的发展，将在全国乃至世界产生巨大的影响。
2.2生产水平不断提高
随着苹果产业的不断发展，陕西省各级政府以及技术推广部门，加强与科研院的合作，加快建设示范园，强化果农培训，在优质果区大面积实施优果工程，果园管理水平和果品质量得到显著提高。建成绿色水果基地300万亩，是全国最大的绿色果品基地。
2.3加强产业发展的关键环节
近年来，单单果汁加工行业就吸引的投资总额约20亿元，使陕西省果汁年加工能力提高4倍之多。浓缩果汁生产企业建成20家51个加工厂60多条生产线，年加工能力约300万吨，成为全国乃至世界上最大的浓缩果汁生产加工基地。
2.4品种结构不断优化
目前陕西省已经建成了已建成了渭北黄土高原苹果产业带，品种的格局逐步实现系列化、多元化和国际化。陕西省培育的苹果种类有40多种，藤牧一号等中熟品种占5%，中熟品种嗄拉、美国八号等约占15%，晚熟品种红富士约占65%，秦冠约占15%。
2.5国内外市场占有份额不断扩大
陕西省苹果出口范围已扩展到东盟、欧盟、北美等80多个国家和地区，苹果出口多年来实现两位数持续增长，浓缩苹果汁更加成为陕西省出口贸易的第一大宗商品，出口、创汇都占到了全国的50%，超过全球贸易总额的25%，赢得在国际和国内市场的话语权。
3陕西省苹果产业供应链金融中存在的风险
3.1陕西省苹果产业供应链金融存在信用风险
陕西省苹果产业供应链中，龙头企业较少，初级加工较多，苹果种植加工都是中小型企业。因此，在这些中小型企业中，很少有规范的公司治理制度、财务制度来约束企业行为，这就导致很多问题的出现，例如信息披露不规范、不充分、企业素质较差、运营能力、盈利能力、偿债能力往往较弱，这些都会使得陕西省苹果产业供应链金融存在信用风险。
此外，在供应链中核心企业对供应链成员的管理缺乏制度化的手段，同时对于核心企业的归属感，供应链成员又没有很强，使得供应链普遍表现出松散的特征，导致“信誉链”难以建立。这些都导致陕西省苹果产业供应链金融中存在了信用风险。
3.2陕西省苹果产业供应链金融存在汇率风险
随着陕西苹果产业的不断快速发展，苹果的销售范围已经扩展到国外。随着与不同国家贸易往来的不断增加，外币流通量就会不断增多，因而苹果产业链中的相关企业就会面临汇率变动的风险。然而，在供应链的各个环节，企业之间相互联系，相互依存，任何一个环节出现问题可能会影响到其他方面。一旦汇率的过度波动，超出企业的承受能力，将严重影响企业的正常运行，从而影响整个供应链的正常运行。
3.3陕西省苹果产业供应链金融存在价格风险
在供应链金融业务，价格反映最明显的风险是抵押物的风险，抵押物存货价格波动给商业银行所带来的风险。随着陕西苹果产业发展规模的不断扩大，苹果产业需要更多的资金来支持产业的发展，这必然导致企业抵押贷款，而抵押物的市场价格会受到市场供需关系和市场环境影响，这样就会使其的价格发生波动。抵押物的种类和数量以及价格波动幅度决定着供应链金融中面临的价格风险的大小。
浓缩苹果汁是陕西省最主要的苹果加工产品，它伴随着苹果产量的增长而发展起来的，其的销售扩展到国外。然而，金融危机的爆发使苹果汁的出口量明显缩减，价格急剧下跌，跌速、跌幅创历史最高，直接影响到苹果的生产供应，出现果农大面积砍果树的现象，在此情景下，不得不引发人们对价格风险的思考。
4陕西省苹果产业供应链金融的风险管理策略
4.1强化苹果产业链各个环节信用建设
(1)对贸易背景真实性加强考察。在供应链金融业务，既要对企业的盈利能力，偿债能力等进行检查，还要关注贸易背景和上下游企业的情况。当进行调查，主要是以下详细的调查：第一，审查合同文件的真实性。合同文件，包括发票，提单/运单的票据，企业之间的销售合同等。第二，借款企业的交易历史进行详细的分析。如果借款人的业务和交易对手的交易量稳定，无显著变化，那么借款公司的风险没有显著改变，反之，则借款企业风险状况发生了变化，需要特别注意。第三，需要更多的现场检查。与传统的银行授信业务不同，供应链金融业务更依赖于抵押物，所以银行需要进行企业库存管理更深入的了解和认识。实地盘点不仅可以帮助银行更好地了解抵押品的状况，也可以了解更多有关企业接单的情况、生产运营情况、原材料等的库存管理，这都可以帮助银行更好地控制信用风险。
(2)加强核心企业与其上下游企业的联系。每一个供应链的核心企业与其上下游企业之间关系是不同的。在汽车供应链，钢铁供应链等生产供应链上，核心企业对上游和下游企业实施严格管理，各企业之间的联系密切，供应链金融业务能够很好的开展，因此，苹果产业供应链中的企业可以借鉴汽车生产供应链、钢铁生产供应链的成功经验，建立良好的核心企业与上下游企业关系。
4.2苹果产业的供应链金融汇率风险的管理策略
国际贸易的供应链金融业务中往往存在汇率风险。管理汇率风险的主要三方面是汇率风险敞口的大小、外汇持有期限的长短和汇率波动程度的大小。汇率风险敞口的管理方法主要是进行定额管理，以减小敞口和风险;外汇持有期限的管理主要是坚持远期头寸到期日搭配的原则和外汇资产与外汇债务期限匹配的原则;对汇率波动幅度的管理方法主要是指商业银行可以利用各种工具，如外汇远期、外汇期权、货币互换等，对汇率的波动进行管理和控制。
4.3有效减少苹果产业中的价格风险
(1)提高对抵押物的要求。银行要提高对抵押物的要求。首先，需要抵押品的质量合格，具有易变现，价格透明，品质标准化等优点。其次，要求企业提供的抵押物所有权的法律凭证，包括购买和销售合同，出厂合格证，增值税发票，凭证和其他所有权的证据，也需要确保抵押物没有货款，税收等方面的纠纷。此外，在实践中，银行可以要求在同一时间提供存货抵押和不动产抵押，各种各样的抵押品共同使用，可以将风险分散。
(2)做好商品价值的评估。当库存估值日期和完工时间或商品的购买时间接近，银行可以根据存货的账面价值确定评估值；当库存估值日期和完工时间或商品的购买时间相距甚远，并存在变化较大的市场价格时，银行应采取的市场法评价。
(3)对抵押物进行套期保值。在一些国家，其期货市场较为发达，因此，很多银行就会要求借款企业利用期货市场对抵押物进行套期保值，来降低银行风险。在我国，虽然期货市场逐渐发展，但这种模式已经很少被银行使用，事实上，银行可以鼓励客户使用套期保值，而贷款账户和在经纪公司的套期保值账户进行统一的管理，这样，银行不仅可以控制价格风险，还可以扩大业务空间。
5供应链金融发展的社会意义
5.1创建企业融资的新渠道
供应链金融作为一种新的融资渠道，不仅有助于弥补由于银行压缩而导致的传统流动资金贷款额度，而且通过上游和下游企业的融资变得非常方便，对于流动资金的需要持续下降。
5.2显著的经济和社会效益
供应链金融的经济效益和社会效益十分突出，以“团购”的发展模式和风险控制手段的创新，中小企业的融资成本效益比可以得到改善，并呈现显著的规模经济效益。
5.3多流合一的实现
供应链金融很好的融合了“资金流”、“物流”、“商流”、“信息流”等多流。在整个供应链的各个环节，为确保整个供应链的顺利开展，作为核心企业必须掌握全局，了解其上游和下游企业的具体情况，以及相关的物流和资金流的信息。保持与上游供应商和下游企业紧密联系，对供应商的信息及时的了解，以避免造成供应链的中断。
5.4打开了银行开源的新路径
通过供应链金融，银行不单单与一个企业有业务往来，还与整个供应链中的企业有业务往来，因此银行可以掌握的信息比较完整和及时，面临的信贷风险也少得多。供应链金融对银行如此有吸引力主要的原因是，供应链金融比传统业务更有利可图，同时也提供了一个加强客户关系的宝贵机会。因此，供应链金融市场潜力很大。
参考文献
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丰田汽车供应链管理范文第5篇
1 混合动力系统的工作原理
以丰田普锐斯为例, 丰田混合动力系统 (THS-II) 是用发动机和电动/发电机MG2提供的两种动力驱动汽车, 并使用电动/发电机MG1作为发电机主要向蓄电池供电或作为起动机来起动发动机。丰田普锐斯的混合动力系统根据车辆行驶状况曲线综合操作发动机、MG1、MG2, 来驱动车辆。
2 混合动力系统的主要部件
2.1 电动/发电机
别克君越的电动/发电机单元 (MGU) , 是一个可维修的16极永久磁铁增强型交流电机。此装置不仅作为一个36V发电机使用, 也用于提供发动机备用电源并在发动机自动停止后起动发动机。
丰田普锐斯使用的是交流永磁同步型电动发电机 (MG1和MG2) , 最高交流电压500V, 其特点结构紧凑、重量轻、效率高, 由水冷系统冷却。MG1和MG2作为辅助动力源使汽车平稳起步和加速, 其中MG1为HV蓄电池充电并为MG2供电又可作为起动机起动发动机, 此外还有效地控制变速驱动桥连续变速的功能, 混合动力变速驱动桥如图1所示。电机中转速传感器针对MG1和MG2的转速有效地反馈给HV ECU。MG1和MG2与行星齿轮组结合在一起, 通过无极变速使车辆平稳行驶。
比较丰田普锐斯的电机布置模式和别克君越的电机带动发动机的动力传递模式可以看出两者的设计思想完全不同, 普锐斯更接近于电动汽车的概念而别克君越还停留在较陈旧的设计框架即电机快速带动发动机运行后, 发动机再动力输出, 等汽车减速或制动后电机作为发电机再生制动向蓄电池充电。由于有了电动/发电机, 这两类车都省略了12V的交流发电机。
2.2 H V蓄电池 (混合动力蓄电池) 模块
别克君越的HV蓄电池模块总成包含几个独立的可维修的部件:发电机蓄电池、发电机蓄电池通风风扇、发电机蓄电池温度传感器、发电机蓄电池控制单元等。蓄电池由串联在一起的3个单独的12V蓄电池单元组成。如需更换某一单元蓄电池则需要3个整体同时更换。蓄电池控制单元监测发电机蓄电池内的温度、电压和电流量并控制蓄电池通风风扇。HV蓄电池通风风扇是一个变速风扇由蓄电池控制单元控制供电。风扇从发电机蓄电池托架总成底部吸入冷却空气, 并将热空气排入到行李箱底部散热。风扇速度按电池温度自动调节, 以确保HV蓄电池温度保持在标准范围内。位于HV蓄电池负极的200A熔断丝为避免电流过大以保护系统安全。
丰田普锐斯也是采用镍氢电池作为HV蓄电池, 蓄电池控制单元和系统主继电器也集中整合在一个模块内, 并安放在后座后方行李箱底部。普锐斯的HV蓄电池也配备了专用的冷却系统防止蓄电池在充/放电过程中过热。蓄电池控制单元根据蓄电池的温度传感器信号和通风口进气温度信号来控制冷却风扇的转速大小。蓄电池控制单元监视蓄电池的温度、电压、电流及泄漏情况, 还通过估计充放电电流计算SOC的状态 (电池荷电充电状态) 。
比较普锐斯和君越的HV蓄电池控制单元的功能较相似, 都是为驱动电机提供电力。在控制模块的设计上, 丰田普锐斯还比君越多一个进气温度传感器能更有效的防止蓄电池温升过快, 这主要是两者的HV蓄电池电压、输出功率、散热条件等因素不同而采取的不同方案。
2.3 电动/发电机控制单元和逆变器
HV蓄电池是直流电池, 而作为电动/发电机的电源是交流电, 因此要通过转换器将HV蓄电池的直流电源转变为3相交流电源驱动电动/发电机运行, 同时电源转换器也将电动/发电机的交流输出电源调整为直流电源, 给HV蓄电池充电。别克君越的电动/发电机控制单元就起到这个作用:36V直流电源转变为3相交流电源将电动/发电机作为一个电机驱动, 电源逆变器也将电动/发电机的36V交流输出电源调整为36V直流电源, 以用于给36VHV蓄电池充电。丰田普锐斯也是将直流电源和交流电源相互转换驱动电动机或向蓄电池充电, 但由于普锐斯的电动/发电机的额定电压500V因此在转换过程中还要增加增压和降压过程。
丰田普锐斯的电压电流转换的过程比别克君越复杂, 但基本原理相似:发电机的交流电转变成直流电向HV蓄电池充电并再减压后向后备12V蓄电池充电, 电动机工作时HV蓄电池的直流电转变成交流电驱动电机工作。别克君越由于本身设计理念偏重于提高燃油发动机效率来降低燃油消耗、减少排放考虑, 因此电机利用效率还很低, 控制原理和结构简单, 其优势是便于故障诊断和维修。
摘要：本文主要介绍混合动力汽车的工作原理及别克君越与丰田普锐斯两款我国市场正在销售的混合动力汽车的混合动力系统在电动系统上比较。
关键词：混合动力汽车,别克君越,丰田普锐斯
参考文献
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[2] 丰田Prius新车特征.技术手册.一汽丰田汽车内部维修资料.
[3] 别克君越混合动力技术手册.上海通用汽车内部维修资料.
丰田汽车供应链管理范文第6篇
本文通过对供应链、供应链管理的概念、汽车行业供应链的模式和特点，以及汽车物流在行业供应链管理中的作用的研究，分析了中国汽车行业应该采用的物流模式。探讨物流系统优化与供应链的关系，论述汽车物流系统改善的基本方法。强调汽车产品 制造厂掌握对供应链控制力的重要性。
关键词:汽车供应链;供应链管理;物流
1 引言
供应链，就是把产品或者服务项目提供给最终消费者的过程和活动，是该过程上下游企业组织所构成的有关网络。具体地讲，就是从原料采购到生产安排，再到订单处理，库存和存货管理、储运，最后到销售和售后服务的全部过程。从某种意义上讲，供应链是从产品制造的原材料开始到产品最终消费者的全部过程，是一系列活动因素连接而成的全部网络系统的总代表。
供应链管理是指人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技条件下，产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，并且企业之间作为贸易伙伴，为追求共同经济利益的最大化而共同努力。
2 汽车行业供应链
汽车行业供应链的模式和特点：从广义上讲，汽车产业的供应链包括从零部件的供应到整车交付中的所有流程，既包含运输、储存、加工组装、车辆配送及维修保养等物理流程，也包含相关信息的收集、处理和交换、汽车行业供应链是最典型的供应链组织结构模式，具有如下特点：
1)以汽车制造企业为供应链的核心企业。汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势。其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。
2)汽车行业供应链管理的重点在于：核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协调与控制等。
3)供需间的关系十分密切。汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合作。供应商提供具有技术挑战性的部件;伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定
零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。
4)物流配送功能的专业化。原材料及汽车零部件供应商、汽车制造商的物流配送体
系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，以汽车物流为纽带整合供应链，第三方物流配送中心完成汽车供应链物流配送功能。
5)利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、
资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、EDI技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求。
汽车产业的供应链管理是汽车产业物资供应商、汽车装配生产商、包括第三物流供应方在内的汽车产业物流服务供应方、托运人、承运人和经纪人等各方面的一体化经营管理。供应链管理过程的效率和透明度，往往是汽车产业是否取得最终成功的关键所在。
目前风靡全球的“及时制”经营管理模式，早在20世纪60年代就已被日本丰田汽车公司所实施。它是把必要的汽车零部件，以必要的数量，在必要的时候，送到必要的生产线或者地点。这一切都是为了适应当时已经出现的汽车消费者要求多样化、个性化而建立的一整套汽车产业制造体系和围绕该体系的物流供应链服务体系。因此所谓“及时制”实际上就是物流和供应链服务的物资配送新模式。由于“及时制”坚持多品种、准批量、短周期的汽车产业经营管理方式，避免了传统汽车产业的物资库存积压现象，以所谓“零库存”的模式让存货规模得以不断地“瘦身”，减少物流和供应链过程和领域里的浪费，从而大幅度地降低了汽车产业的整体生产成本，提高了经济效益和市场竞争力。
3 汽车供应链的发展
供应链的构成与关键点是汽车制造业涉及的上下游的环节非常庞大，因此，汽车制造业的供应链非常有代表性。以汽车制造业供应链为例，其主要组成部分可分为供应商零部件的运输供应物流、生产过程中的储存搬运物流、整车与备件的储存及运输物流和工业废弃物回收处理物流等。
在这个供应链中，零部件采购管理，是企业经营管理的重要环节之一。要在国际化分工更细、产品和技术发展日新月异的今天，具备参与竞争,迎接挑战的实力，就必须在采购管理上更新观念、开拓创新，掌握有效利用有限资源的方法，在企业后台做好充分技术准备，才能积极应战。
当前，国内各大汽车企业，各自为政，均建立各自独立的供应商体系，也许这种模式在起步阶段是必须的，但历史发展到今天，这种模式对资源共享是否有利是需要认真考虑的。因此，提倡建立和利用“公用采购平台”，共用供货资源，实现最优化采购，以此来促进国内零部件工业尽快上规模、上水平，逐步形成系统化、模块化供应。这种理念正在被越来越多的企业家接受。
物流合理化必须系统化，物流的每一个要素都是一个与其他系统相关的独立系统，它强调运作;在一个物品从原材料到消费品的过程中，各个环节的物流系统就构成了供应链，整个供应链的良性运转，才能给供应链上的每个环节受益，它强调规划。
4 汽车物流的概念及现行模式
汽车物流是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，是沟通原料供应商、生产厂商、批发商、零件商、物流公司及最终用户满意的桥梁，更是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。对汽车企业来说，汽车物流包括生产计划制订、采购订单下放及跟踪、物料清单维护、供应商的管理、运输管理、进出口、货物的接收、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理、整车的发运等。
汽车整车及其零部件的物流配送业是各个环节衔接得必须十分平滑的高技术行业，是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的领域。其专业性和复杂性特别体现在汽车零部件向汽车生产商的发送上。
我国现行的主体汽车物流模式是供产销一体化的自营物流，即汽车产品原材料、零部件、辅助材料等的购进物流、汽车产品的制造物流与分销物流等物流活动全部由汽车制造企业完成。制造企业既是汽车生产活动的组织者、实施操作者，又是企业物流活动的组织者与实施者。
在这种模式下，制造商对供应物流、制造物流及分销物流拥有完全的控制权，能够掌握第一手客户信息，有利于改善客户服务和对整个物流进行协调与控制。但是，随着物流业务的不断扩大，供应全球化和电子商务对汽车产品物流的信息化、自动化和柔性化提出了全新的要求。要求制造商具有更加强大的物流实力，不断加大对物流的投入以适应电子商务发展的需要。这些变化对自营物流而言，不但加重了制造商的资金负担，而且也不能充分发挥分工的经济优势，会降低汽车产品的总体物流效率。同时，自营物流居于整车生产企业自身，往往只从整车生产企业的利益出发，过多地强调保障整个生产企业生产的连续性，会要求零
配件生产企业提供远大于实际需要的库存。
运用现代汽车物流整合行业供应链供应链管理要求汽车企业对整个供应链流程进行整合，通过汽车物流的功能整合、过程整合和资源整合来全面整合汽车供应链。汽车物流是以汽车制造商为中心，即以产品的生产制造和市场营销为主线，以相关信息流来协助供应商和客户行为的协作型竞争体系或市场竞争共同体，体现了汽车企业与顾客和供应商相联系的能力。利用物流管理，可以使产品在有效的供应链内迅速移动，使供应链节点企业获益。核心制造企业通过与物流公司、供应商、经销商建立战略伙伴关系，实现了从原材料采购到产品完成整个过程的各种资源计划与控制。企业各种资源的计划与控制通过信息系统集成，形成企业内、外部各业务系统间通畅的信息流，通过Procurement与上游供应商连接，通过CRM
与下游分销商和客户连接，促进整个供应链物流渠道的畅通，提高整个供应链的效率。对汽车供应链的整合目的是增强供应链的竞争能力。供应链整合的关键在于汽车物流是否畅通及时，而基于第三方物流的汽车供应链模式很好地适应了这种需求。这种物流模式便于处理供应链末端任务，在尽可能靠近消费者或者买主的地方完成产品的制造，降低运输成本，减少供货时间，便于提供定制化产品，增加收益，增强客户满意度。第三方物流企业协调管理整个供应链的物流，既包括采购、生产和销售物流，也包括退货和废弃品物流等逆向物流，做到使产品在仓储、运输、分销过程中占用的空间最小、耗用的资源最少，便于回收和重复利用包装物，同时可考虑到整个供应链的现有资源和分布情况，使整个产品生命周期的资源利用最优。
参考文献
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