第一篇：丰田召回门案例分析
丰田召回门公关危机分析
张林军
5400211292
一、事件
2009年8月，美国加利福利亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致四人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了广大消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。在美国媒体的强大压力下，丰田公司决定在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。而到了10月5日，丰田告知NHTSA将召回7款汽车，以解决地垫会阻塞油门踏板问题;2010年1月27日丰田将脚垫召回行动扩大5款汽车两次共计召回汽车5750000辆，2月7日，由于刹车系统存在缺陷，丰田决定重新召回43。7万辆，此上三项共计1063.7万。
二、分析
不管是媒体炒作还是美国刻意打压，贸易主义保护，丰田自己没有把事做好，不敢面对产品质量问题。没有及时向消费者说明，自己一步一步把自己推向了四面楚歌的境地。丰田如果在事情发生之初就积极进行公关，充分与公众、媒体沟通，相信即便对产品质量问题的根本原因有质疑之声，话语权亦不会被这种声音完全夺取，出现舆论一边倒的态势。既然事情已经发生到如此地步，那么还是可以说他的后期公关还是做得很好的。
我们可以看看这次事件后的一些影响，此次事件后丰田的信誉必然大大收受损，在美国的大量召回，直接导致其在美国人心中的形象大跌，其市场份额甚至可能不保，大家也看到随着事态的发展丰田公司也采取了不少措施，甚至在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事负责，并及时跑到中国来道歉。然而，多数媒体并没有因此改变对丰田的指责。为什么呢?
第一、危机发生时，尤其是时间还处于萌芽时期，应及时诚恳的表态，勇于承担责任，而不能走一步看一步，的观望态度，那丰田就正好如此，首先它没有及时就此事向公众表明积极态度，更美有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车质量问题，更不可思议的事是，当初丰田章男还表示过“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的。
第二、要快速反应，更重要的是危机事件前期的反映速度。当危机发生时，一定要快捷，在第一事件做好最坏的打算，并且为其开展相关处理措施。然而，丰田在此次事件中，反应不仅不迅速，反而缓慢，整改措施也出的不够及时。
第三、在危机发生时，切忌与公众争辩。“管好自己的嘴”，也是非常重要的原则，千万不要因为自己有理而与公众辩论。事实已经证明，辩论反而会使公众愤怒，使得一件本来可以避免的危机瞬间放大。我们知道，现在的媒体传播史关键词，互联网传播时代，因此，往往会因为之言片语而把原意给扭曲。丰田也不同程度地犯了这个错误，当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫踏板问题，与电子系统无关，也许解释真的符合事实上，但这种辩解起得了作用吗?不仅没有，反而让事态快速恶化。
第四、在危机事件中，通报结果并不是把事情全部处理完毕之后开个新闻发布会就完事了，而是对处理的每个阶段性成果都应该进行通报，让公众看到企业对此事件的处理进程。丰田公司总裁丰田章男在媒体 上承诺，处理此事所有的环节都公开透明，这种态度很好，而透明则需要落实到位并及时被公众知晓才是万全之策。
所以说危机事件并不可怕，可怕的是当企业处理事件是过多追求利益、过多强调方法二忽略了态度。
三、小结
但是，不容丰田乐观的是，虽成功实施了一系列危机公关活动，危机仍不可能在短时间内消除。对于中国汽车企业来说，这也是一个警示，值得中国汽车企业引以为戒。丰田的经营理念强调三句话：质量第一，顾客第一，扩张第三。但在全球大幅度扩张的背景下，丰田汽车改变了初衷，将扩张放在了首位，而丰田汽车正是因为盲目扩张、忽视质量及风险管理，才导致现在的危机。如今，中国汽车产业发展也处于快速扩张期，丰田汽车的高速扩张方式正被越来越多的中国汽车企业学习和仿效，现在看来要引起警惕。越是在高速发展时期，我们越需要加强质量控制，不能让速度凌驾于质量之上，防止步丰田汽车的后尘。试想，如果哪一天中国某个品牌的汽车也发生了与丰田一样的在海外的大规模召回事件，我们有丰田这样成熟的危机公关技巧吗?我们能承担得了这么大的经济损失吗? 因此危机公关在一个公司中的重要性可想而知。上面我们抓住了几点公关的要点。
1、态度诚恳，积极，勇于承担责任。
2、快速反应，在危机发生的初期，做好最坏的打算，及时在危机发生的初期进行处理。
3、在危机发生时，切忌与公众争辩，“管好自己的嘴”。
4、在整个处理过程中，披露事态的进展细节，做到公开透明。危机公关不是在危机出现时才起作用是价值最大，孙子兵法里有句话，“不战而屈人之兵”是为上谋，能做到不战，在当今的社会里的确是不太可能，危机时时潜伏在我们的身边，那么危字背后还一个机字，所以在危机公关上，我们始终要想到，如何才能做到不战而不屈自己之兵。去危存机，积极的迎接挑战。
第二篇：丰田“召回门”的危机公关分析
一个暂时的停顿，只为将您放在第一位
——丰田“召回门”的危机公关分析
一、 危机公共关系概说
史蒂文•芬克说：“危机像死亡和纳税一样不可避免。”既然不可避免，那么只有建立应对机制——危机公关。危机公关是指企业、机构及其他组织，为了避免潜在的危机爆发或减轻突发事件带来的不良影响和严重损害，从而有计划地制定和实施一系列应对策略和管理措施，包括危机的预防、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。①危机，既是危险、危难、危局，也是机会、机遇、商机
(一)危机产生的原因及其特点②
危机的起因多种多样，比较复杂，但大致可以分为三种：内因型、外因型和内外因结合型。内因型危机主要是由组织自身的行为或内在因素所造成的，如企业产品质量问题、管理漏洞、企业文化风气等。外因型危机主要是由外部环境的变化和各种不可预测的外部突发因素所导致的，如自然灾害、意外事故、政府政策等。内外因结合型危机则更为复杂，往往是由外部因素诱发组织内部潜在的问题或不足所导致的，既是偶然也是必然。
危机事件往往具有三个特点：(1)意外性，危机往往具有“出其不意，攻其无备”的特点，危机爆发的具体时间、实际规模和影响深度是始料未及的;(2)破坏性，威胁组织主要利益或造成严重后果;(3)紧迫性，危机一旦爆发其破坏性能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，尤其在信息时代，事件传播尤为迅速、广泛，因而要求组织迅速做出反应，避免造成更大的损失。
(二)危机公关的四个时期 针对危机公关，斯蒂文·芬克在1986年提出了四段论模式。第一个阶段是危机潜在期，这个阶段是危机处理最容易的时期，但是却最不易为人所知。第二个阶段叫做突发期，这是四个阶段中时间最短、感觉最长的阶段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击，此阶段的特征是事件的急速发展和严峻态势的出现。第三个阶段是危机恢复期，此阶段主要是纠正危机突发期造成的损害。第四个阶段是危机解决期，企业从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会死灰复燃。③
①②危机公关的定义参考百度百科词条“危机公关”
参考《公共关系学》第十四章 突发事件公共关系 ③ 史蒂文•芬克的“危机公关四段论” 针对第一阶段危机潜在期，需要做好危机预防工作，首先建立一支专业化的危机预防队伍，针对可能对组织产生影响的问题进行系统化监控和评估，针对可能发生的危机进行预案研究与处理，建立危机管理机构。针对第二阶段危机突发期和第三阶段危机恢复期，应迅速做出反应，成立危机管理小组，了解公众情况和舆论反应，尽可能全面掌握相关信息，进而确定对策，落实措施，掌握危机管理的主动权。对于第四阶段危机解决期，判断危机的损害程度、评估危机预案的效果，做出调整和修订。
(三)危机公关“5S”原则和四种错误心理 面对危机，人们最先的反应通常是什么?像鸵鸟一样将头埋到沙子里不敢面对，还是刻意隐瞒事实，极力推脱责任?这些消极的态度都不是正确处理危机，有效化解危机的方法，甚至会给组织造成更严重的损失。危机公关中，必须要避免的四种典型错误心理就是：侥幸心理、鸵鸟政策、推卸责任和隐瞒事实。 除避免四种错误心理之外，危机发生后应采取什么原则呢?被誉为“中国危机管理第一人”的游昌乔先生创导了5S原则，包括承担责任原则(shoulder the matter)、真诚沟通原则(sincerity)、速度第一原则(speed)、系统运行原则(system)、权威证实原则(standard)。④
面对危机，主动、充分、迅速地沟通是关键。危机公关首要目的是让受众满意，舆论满意，最终才能让组织满意。将危机转化为机遇、机会是处理危机的根本要旨。
二、丰田“召回门”事件回放
(一)案例概要⑤
2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始召回涉及车辆约69万辆。
2009年9月29日，丰田在美国召回脚垫存安全隐患问题车辆约380万。
2009年11月25日，因脚垫可能发生滑动，妨碍油门操作引发事故，丰田在美国召回车辆约426万，同时出台“脚垫门”涉及车型完美解决方案：更换脚垫、踏板。
2012年1月12日，丰田美国公司主管在底特律演讲时说，召回是将丰田和客户紧密联系的一次机会。丰田宣布制动覆盖系统应用于2010全部车型。四天之后，丰田向NHTSA承认加速器确实存在安全隐患。
2010年1月21日，丰田在美召回油门踏板故障隐患车辆230万辆。随后的几天内，丰田又在北美和欧洲分别召回109辆和180万辆，并且在NHTSA的压力下，决定停产 ④⑤ 游昌桥的“危机公关5S原则”
案件概要基于对百度百科词条“丰田召回事件”等的整理 和停止销售其中8款车型，成为历史上规模最大的汽车安全问题召回案。
2010年1月27日，因脚垫过长，油门踏板存在被脚垫卡主的可能，丰田在美召回隐患车辆110万辆。
2010年1月28日，丰田在华召回油门踏板故障车辆7.6万辆。 2010年1月31日，丰田召回门闹上法庭。
(二)背景调查研究——丰田的历史与快速扩张导致的问题⑥
丰田汽车公司(TOYOTA)是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。纵观丰田汽车70多年的发展历史，丰田之所以由小到大，由弱到强，由优秀到卓越，主要得益于丰田创始人培育和弘扬的“为客户提供更好的产品”的企业文化，在注重产品安全和质量的前提下，降低成本，使客户享受安全、优质和消费剩余。“车道山前必有路，有路必有丰田车”这句广告语，使丰田汽车立足未来，对未来充满信心和雄心的形象深入人心。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。然而丰田迅速的扩张，过度的国际化下隐藏着种种危机。
企业发展速度过快，员工和组织机构的成长、发展并没有跟上，丰田发展速度已经超出了自身的能力，使得丰田一直以来最为重视的关于造车专注于质量的追求有所松懈。同时世界经济的全球化导致产品外包装业务愈来愈加兴旺，零部件全球通用化使得零部件一旦外包，质量控制就越发艰难。这几次重大的召回事件证明了：丰田实现了扩张，却也无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时反应。
(三)案例应对——丰田的公关策略
2010年2月5日，丰田总裁丰田章男正式向公众道歉：“我们由衷地认识到客户对安全问题的担忧，我们决定进行召回，因为我们最看重客户安全。”说完，53岁的丰田章男站起来向台下深鞠一躬，看起来有些憔悴。
2010年2月24日，丰田总裁丰田章男出席美国众议院监督和政府改革委员会听证会，解释自2009年年底以来发生的一连串召回事件背后的问题，“诚心诚意”听取意见,直接做出说明,让美国人“理解丰田的想法”。丰田章男书面证词中强调丰田极为重视车辆的质量与安全性，他以丰田公司长久的传统与荣耀为保证从不逃避问题也不隐瞒问题，无论结果如何，丰田都将努力提升汽车质量，践行将消费者放在第一的原则。
丰田在多家主流报纸上投放广告，美国消费者们看到一个巨大的播放暂停键印在丰田汽车上的图片广告，而且用了“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”这种温情脉 ⑥ 根据百度百科词条“丰田”和丰田章男2010年3月1日在北京新闻发布会上的发言整理 脉的广告语。丰田章男还投书美国《华盛顿邮报》，在《丰田修复公众形象的计划》一文中，重申丰田“质量至上”的公司理念。
为了改变数月以来的被动局面，丰田聘请了科技顾问公司测试电控节气门系统是否与突然加速有关。丰田汽车宣称调查尚未发现该系统存在缺陷。
2010年3月1日，丰田总裁丰田章男抵京道歉，正式就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行说明。记者发布会上，丰田章男深深鞠躬，四度向消费者道歉，强调不隐瞒问题，将回归把顾客放在第一位，重视质量安全问题。
(四)案例跟踪——“一个暂时的停顿”后再次起步的丰田
对于一个成熟的企业来说，危机其实是一件好事。它可让让企业管理层暂时停住扩张的步伐，冷静反思过去的问题，然后找到更好的出路。丰田汽车经历了“踏板门”“召回门”后，丰田章男对丰田的未来充满信心，他宣称这次危机是丰田的最大危机之一，但丰田成立70多年，有60多年都在危机中度过。
2010年3月30日，丰田汽车在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，决定在中国成立“中国质量特别委员会”。丰田汽车对外宣布，将为中国上市的新型丰田汽车安装制动优先系统(BOS)，并尽量在2010年底前对所有上市车辆安装此系统。
丰田“召回事件”促使丰田下决心彻底通过新科技解决这类问题的发生。2010年4月，丰田汽车公司在日本发布了一款EDR全球汽车数据采集器，该装置被俗称为“汽车黑匣子”，与飞机上的飞行记录器十分类似，丰田今后可以据此极为迅速地查明原因并做出决断。
2010年丰田汽车在全球范围内销量达842万辆，同比增长8%，仍占据全球汽车销售榜首位的宝座。该年度在中国市场的销量约为84.6万辆，同比增长19%。
2011年2月8日，经过历时10个月的调查，美国交通部发布了针对丰田的电子节气门控制系统与“不自主突然加速”之间的关联性进行的调查结果，结论是没有发现车辆电子节气门控制系统存在缺陷。调查结果公布后，丰田在纽约证券交易所的股票价格上涨4.5%。
三、案例评析——丰田“召回门”危机公关的红与黑
“召回门”事件爆发后，尽管丰田汽车在消费者心中的美誉度有所下降，但据一项调查报告显示，在对美国消费者进行的调查中，67%的受访者表示他们没有受到召回事件的影响或表示对丰田的应对措施有积极的评价。这次 “召回门”事件，涉及丰田全球市场的一千多万台汽车，但在2010年，丰田汽车在全球范围内的销量不降反增，仍占据全球汽车销量榜首的宝座，这与丰田一系列的危机公关措施密切相关。虽然，丰田在此次事件中反应不够迅速，因而饱受诟病，但在后来一系列密集的公关活动中，丰田危机公关也有许多可取之处。
(一)黑——没有及时而诚恳地表态，违反速度第一原则
危机发生后，丰田内部保护来自创业家族总裁的呼声很高，认为丰田章男不宜直接面对记者，以至于丰田章男迟迟没有出面。同时也没有代表出面解释。直到2月5日，丰田章男鞠躬道歉，迟到了足足一个多星期，而且这次鞠躬只有45度，时间也不足5秒，明显不符合日本的礼仪，被日本本国媒体戏称为像是在打招呼。
丰田面对爆发的“召回门”事件，反应不够迅速，没有及时而诚恳地表态，给消费者留下逃避和不负责任的第一印象。这不仅使丰田错过了取得消费者谅解和重塑形象的最佳时期，也使得后来采取的公关活动更容易被公众所误解，更难改变负面的第一印象。危机发生时，尤其是事件还处于萌芽状态时，应该及时而诚恳地对公众表态，给公众一个敢于承认错误、勇于承担责任的积极形象。在信息化时代，信息的开放和高速流通使得任何完全的隐瞒都成为不可能，而且危机事件的恶化往往是爆炸式的，因而“鸵鸟政策”或是隐瞒、推卸都是危机公关的大忌。
(二)红——密集的危机公关和巧妙的广告，遵循真诚沟通原则
虽然丰田错过了向消费者表态和致歉的宝贵的第一时间，但在后续的公关活动中，丰田逐步稳住了局势，挽回了败局。在2月5日的第一次发布会上，丰田总裁丰田章男鞠躬45度被指诚意不足，在2月8日的第二次发布会上，丰田章男深鞠躬90度，表示道歉的诚意。2月5日发布会在丰田总部所在的中部城市名古屋召开，引来一些常驻东京的美国媒体不满，2月9日发布会就安排到东京，丰田章男开头还用英语致歉。连续几天密集的公关活动，丰田非常注意舆论的反映，并及时作出策略的调整。丰田章男向公众鞠躬致歉以表诚意，并一再强调丰田将严格执行“安全和顾客第一”的产品理念，逐步向消费者传达丰田敢于承担的形象。
继美国国会致歉后，3月1日，丰田章男直接飞往中国进行第二次海外危机公关，以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺。与美国听证会的被动不同，丰田章男的中国之行是主动的，可见其对中国市场的重视性。丰田章男开诚布公地向大众解释说明了丰田汽车的三个问题——脚垫、油门踏板和制动系统，并诚恳地提出解决方案。
美国是丰田最大的市场，当“召回门”事件爆发，丰田在美国多家主流媒体上投放广告，安抚消费者。美国消费者们可以看到一个巨大的播放暂停键印在丰田汽车上的图片广告——“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”。这句温馨的广告语很妙，一语双关，既回应了由美国众议院能源和商务委员会举行的第一场听证会上，美国消费者朗达·史密斯讲述其驾驶雷克萨斯ES350的“死亡体验”，突然加速的汽车使得她险些丧命，又承认丰田在快速扩张过程中出现了一些问题，丰田会冷静反思，回归“安全和顾客第一”的产品质量理念，重新起航。
(三)红——分割管理，传达信心
丰田这次危机公关中另一个亮点就是“分割管理”，将整体与局部分割，将小问题与关键问题分割。丰田汽车一直强调并不是所有车型都出现质量问题，只是限于某种特定的车型，将危机巧妙地做了整体与局部的切割。在美国的第一次听证会上，丰田章男对各种批评一概接受，但有一点坚持不松口，即车辆突然加速的原因问题。对于车辆突然加速，他归咎为脚垫和油门的问题，与丰田的电子控制系统问题进行切割。他的坚持只为给人们一种印象：质量问题，只涉及到某个零部件，与汽车关键的电子控制系统并无多大关系，即表明丰田汽车即使有质量问题也只是局部的，不涉及到关键问题。⑦
虽然丰田章男坚决不承认电子控制系统出现问题，可能会让一些不够理智的人认为丰田是在抵赖，是在推卸责任，但是在没有足够证据证明丰田的电子控制系统存在问题的情况下，丰田章男的坚持反而表现了对丰田汽车长久的信心，也给将这种信心传递给消费者，这比盲目承认致命错误要明智得多。
(四)红——权威证实
当然，光是有信心还不够，真正解决问题需要事实证据来说话。丰田此次危机的根源就是产品质量安全问题，要想证明产品没有重大的安全隐患，“召回门”不涉及关键的电子控制系统的问题，就应该到有关权威机构进行产品检验，取得权威机构的证实。丰田汽车此次危机公关在权威证实方面可圈可点。
丰田聘请了科技顾问公司Exponent Inc.测试电控节气门系统是否与突然加速有关，调查宣称尚未发现该系统存在缺陷。
清华大学汽车工程开发研究院常务副院长，汽车安全专家宋健表示，即使丰田出现了大规模的召回事件，丰田仍是世界上故障率最低的汽车，他还表示美国对于丰田的态度有些小题大做了。
2010年3月，美国铁道部应国会要求启动了对丰田电子系统的调查，历时10个月的调查后美国交通部长雷·拉胡德8日在声明中说：“我们邀请了最优秀的工程师研究丰田的电子系统，得出了结论，那就是丰田车没有基于电子系统的原因导致非故意加速。”
⑦ 王爱萍 《丰田“召回门”事件中的危机公关分析》 丰田危机公关将“5S原则”中的权威证实这一点做得很出色，充分利用权威证实自身产品质量安全上没有重大漏洞，使消费者重拾信心。
(五)红——系统运行原则之环保公益和大规模促销 一个良好的公众形象对于企业来说至关重要。丰田在经历“召回门”后，最重要的就是重塑丰田汽车企业形象，重拾消费者对丰田的信心。在北美大规模投放广告后，丰田在中国以热心环保和公益的形象出现在公众视野。
2010年4月12日，广州丰田高层一起把一棵樟树种在南沙工厂的空地上，称其为绿色凯美瑞林，高调打出低碳牌。2010年4月14日，青海省玉树县发生了7.1级地震，丰田捐助1000万元资助灾区人民抗震救灾及灾后重建，携手与灾区人民共渡难关。除了上述对公益事业所做出的一系列努力外，为挽回中国消费者，自2010年3月5日起，丰田准备在中国市场发起一项大规模促销活动，希望借此把被“召回门”吓跑的消费者“召回”自己的展销厅，这也是丰田在这个全球汽车最大的市场重建声誉的一部分。
对于消费者而言，企业形象决定着他们对其产品的信赖度，而利益是促使他们购买的重要动力。得益于丰田系统运行的一系列环保公益活动和大规模促销，丰田2010年度丰田在中国市场的销量约为84.6万辆，同比增长19%，经历“召回门”后，丰田销量不降反增。
四、丰田启示录
纵观丰田“召回门”事件中的一系列危机公关，反思其弊端，总结经验，对于汽车企业和对于危机处理都有不少启示。
启示一：质量是企业生存的根本。丰田“召回门”事件根源于丰田过快扩张，对产品质量的管理跟不上扩张速度，由产品质量危机引发品牌危机。反观丰田的解决之道，也是由权威证实其产品质量安全的可靠性，重建消费者的信心。产品质量关系着企业的生命力，成败的关键在于此。
启示二：危机预防。丰田在此次危机公关中最大的败笔莫过于反应不够迅速，在事件初期，没有及时而诚恳地向公众表态，给消费者留下负面的第一印象。丰田在事件爆发的第一时间不能及时做出反应，很大程度上归结于其在危机预防方面的漏洞。比尔•盖茨说：“微软离破产永远只有十八个月。”我们必须意识到危机是生活的常态，危机离每一个人、每一个组织都很近，因此危机预防很重要。建立危机预防体系，应成立一支严谨的角色定位齐全的危机管理小组，做好充分的信息资源准备，针对可能发生的危机进行预案研究与处理，同时培养员工的危机意识。
启示三：亡羊补牢，为时未晚。丰田公司这次大规模的召回，损失巨大，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施和赔偿方案，也挽回了消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。不论什么时候承担责任都能赢得人们的好感和信赖，及时而完善的补救措施也是企业挽回败局的关键。
参考文献：1. 游昌桥2. 洪璐娜3. 张岩松4. 刘泽照
《危机公关——中国危机公关典型案例回放及点评》 《丰田“召回门”的危机管理分析》 《公共关系案例精选精析》 《由丰田汽车召回事件谈企业危机公关》
第三篇：丰田召回门
4. 你认为，要消除本次“召回门”的不良影响，丰田应该怎么做?
第一，丰田首先要把这次“召回门”事件处理得当。一方面，丰田应该对受损客户进行合理处理，损失补偿，包括召回和因此而产生的费用，总之要保证绝大多数客户满意。要对客户表达歉意，勇于承认错误，所谓知错能改善莫大焉。对待客户的道歉、说明解释要诚恳，而不是像媒体所说的对客户进行区别对待和敷衍了事。丰田要做的是把一个负责的丰田展现在人们面前而不是相反。
第二，就丰田自身而言，要找出此次事件的根本原因，严格企业管理，把丰田的队伍进行整顿。
第三，丰田在此次事件发生后，可以在对生产环节进行整理后，给外界进行公共监督的条件，以此赢得群众的重新回归和信任。特别的对受损客户，可以要请一些代表到生产车间进行参观。自欺欺人，对媒体也要正面对应，不仅不要自欺欺人，还应该请媒体做对丰田自身反省的真实报道。
实践已经证明，只有真正过得硬的企业才能在市场中常立于不败之地。丰田要做的就是知错、改错、并认错!用自己的实际努力赢回民心。 5
第四篇：丰田召回门启示
丰田汽车的召回启示
时间:2010-03-25 21:50来源:未知 作者:admin 点击:1375次
丰田汽车现在所面临的问题是，它实现了扩张，但却没有足够的能力去掌控扩张后的局面。
据《财经国家周刊》报道，对于制造型企业最致命的危机——产品质量问题，正狂风暴雨般向丰田袭来。频繁的丰田召回事件已化成巨大的洪流拍打着这艘全球汽车业的航母，并在2010年开局的这场声势浩大“油门踏板”事件中，将丰田推至风口浪尖。
作为全球汽车业霸主，丰田的TPS精益生产模式至今仍是汽车行业顶礼膜拜的至高法则。
但现在，“脚垫门”、“油门踏板事件”等一系列事件，如乌云笼罩在丰田头上。召回事件正愈演愈烈。
一个在日本乃至全球制造业都有着广泛影响的汽车品牌，面临一场生死考验。
召回的世界纪录
1月28日，天津一汽丰田向国家质量监督检验检疫总局递交了召回报告，决定自2010年2月28日开始，对2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆召回。
召回的原因是：“车辆由于加速踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风时，在滑动面发生结霜，使摩擦增大，使用加速踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。”
至此，在海外轰动一时的丰田“油门踏板事件”正式传导至中国。
在之前一周多的时间里，几乎每天都有丰田召回的最新进展。
1月21日，丰田宣布由于油门踏板存在设计缺陷，召回大约230万辆美国市场上的8种型号汽车。召回的车型包括：2009-2010年款RAV
4、 2009-2010年款卡罗拉(Corolla)、2009-2010年款Matrix、2005-2010年款Avalon、2007-2010年款凯美瑞(Camry)、2010年款汉兰达(Highlander)、2007-2010年款Tundra和2008-2010年款Sequoia。
1月26日，丰田宣布由于油门踏板存在安全隐患，暂停在美国销售8种召回型号的汽车，同时将临时关闭部分生产线。何时能够恢复生产尚未确定。 两天后，丰田宣布召回中国市场生产的约7.5万台RAV4。翌日，丰田宣布，因同样原因，召回欧洲市场上销售的8款车型，共计180万辆。
1月30日，一汽丰田在北京召开召回事件的说明会。丰田方面表示，召回车型出现危险情况即使在海外，也是“极个别案例”，目前在中国还没有收到发生类似不良现象的报告。但因为国产RAV4使用了与海外召回车辆相同的加减速踏板零部件，鉴于海外发生的案例，本着“客户第一”的原则，一汽丰田最终决定从 2010年2月28日起对国产RAV4实施召回。
这已不是短期内丰田的第一次大规模召回事件了。上一次大规模的召回事件至今尚在延续——继去年因“脚垫门”事件召回426万辆问题车辆后，今年1月27日丰田又因同样问题追加召回另外109万辆问题车辆。丰田仅因“脚垫门”问题召回的车辆已经高达535万辆。
至此，丰田在不到1年的时间内全球累计召回数量已经超过了其2009年698万辆的全球销量。而在中国，7.5万辆的数字意味着，自去年4月上市以来的全部国产RAV4都将进行召回。
就像曾经创造70年不败历史和盈利纪录一样，丰田正在刷新召回的纪录。
2009年，丰田在中国市场一次性召回688314辆凯美瑞、卡罗拉、雅力士等车型，创下中国汽车市场上一次性召回数量最多的国内纪录。此番的召回又刷新了问题汽车召回总量的世界纪录。这一数字还有继续上升的可能。
受牵连的还有丰田知名全球的TPS生产方式。继德国人不断发明具有划时代意义发动机，美国人想出流水线提高生产效率之后，善于埋头改进生产流程降低成本的日本企业把精益化生产的理念做到了极致。很多评论认为，上个世纪六十年代开始丰田发明的精益生产方式对于制造业而言，几乎有着与福特当年发明流水线生产方式同样的划时代意义。
但现在，精益化生产中“零部件通用化”模式开始遭到质疑。有业内专家表示,丰田在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，对于丰田来说可以有效控制成本和质量，但也埋下了阿喀琉斯之踵——一旦出现问题，爆发的规模波及面更广。此番丰田多车型、大规模的召回即是佐证。
忽视“产品”惹的祸
“丰田模式”一直被国内制造企业所推崇，原因之一就是：低成本、利润最大化，本来，规模经营所产生的规模效应降低了成本，但遗憾的是，丰田将其本末倒置了，成了为降低成本而牺牲了产品的质量。丰田高层也承认，一向以“高品质”著称的丰田汽车，连续陷入到“质量门”事件中，确实是一种“讽刺”。
严格的低成本和高品质产品，在某种程度上确实有一些矛盾，丰田模式也不是“万能”的，跟顶级的德国系汽车比较起来，在某些环节上，丰田也有不可“逾越”的障碍。
忽视消费者真实的需求，如驾驶安全，产品质量，而一味的快速扩张，争当世界第一的做法，无疑出现了“致命”的问题，回过头来，好好控制质量，做完善的产品，安全的产品兴许才能赢得消费者的口碑。
丰田的品牌大吗?强吗?很大也很强，但没有好的产品，其大，其强也是弱不禁风的，笔者非常真切地感觉到：产品“制胜”的时代还远远没有“过去”!
不仅仅是丰田汽车，看看时下国内消费品企业的急功近利的做法以及所产生的失败案例，给了我们怎样的启示呢?
现在不少人都想快速致富，炮制出来很多概念，但失败的居多，比如一些打着“健康旗号”的饮品，经过1～2年的炒作，顶不住费用压力，纷纷败下阵来。难道仅仅是推广的问题，笔者认为，产品问题是至关重要的。当然了，产品能为你的品牌和营销加分，并不是说其他可以不做。实际上，很多企业在推广新品时，往往在营销上剑走偏锋了，例如谈到营销：往往变成了广告、促销、渠道、价格，而忽视了最基础的产品、产品组合等因素。
回归“真实需求”的原点
我们经常说，产品是基础，没有好产品，一切都是空中楼阁，没有办法长久。以前偶有人说：你过时了，现在早就过了产品时代，进入品牌和商业模式时代了。但现在，那些“超级”品牌，“无敌”商业模式巨无霸企业，却在搬起石头砸自己的脚，甚至在“谋财害命”，难道不值得好好思考一下?
营销的本质是管理“需求”，不单单是消费者的需求，还有企业自身的“需求”。说“管理需求”就是要控制、协调好自身的“需求”，不要单纯为了“第一”而放弃了消费者真正的“需求”。“丰田模式”在之前无疑是成功的，连续超越了美国通用、德国大众，居世界的NO.1。
需求是营销的出发点，产品是基础，任何忽略产品的品牌行为，都将是舍本逐末 “好高骛远”的行为。消费者对汽车“真实需求”不是“低成本”的交通工具，而是安全性、价格、品牌的综合因素。汽车行业的诉求，越来越“功能化”了，这是一种新的“动向”，虽然，在传播上会融入“生活方式”等这样的概念里，但都会体现在产品创新、新技术的应用，而不仅仅是汽车企业“利润最大化”所做的考量。
消费者购买汽车，在安全性得到一定保障的情况下，当然价格越低就越好，但是，如果连基本的安全保障也没有，再便宜的价格又有什么用呢?
所以，在汽车的消费上，消费者的“真实需求”是：产品安全性和质量永远是第一位的，然后才是舒适、价格合理等等。这是基础，达到要求和满足这种基础要求是必须的，如果达不到这个基础的要求，消费者就会产生不满或严重的不信任情绪。这也是管理学上所说的“保健因子”。
(责任编辑：zsz)
第五篇： “丰田召回门事件”给我们的启示
摘要：质量管理是为了实现组织的质量目标而进行的计划、组织、领导和控制的活动。在2009年8月发生的丰田召回门事件引起了全世界的关注，它不仅对日本丰田汽车造成了一系列的影响，同时也给我国企业带来了深刻的反思。我国企业针对产品质量及消费者的一系列的需求，不断改善提高企业的经营管理政策以更好地适应消费者的产品需求。
关键词：产品质量 企业诚信 售后服务 产品质量
前言
质量管理是伴随着产业革命发展起来的。从历史的观点来看，差不多每隔20年，在质量管理工作方面就会发生重大的变革。从20世纪初的质量检验到20世纪40年代的统计质量控制，再到50年代以后的全面 质量管理，质量管理的观念和方法一直在更新。
从操作者发展到检验员，对提高产品质量有很大的促进作用。但随着社会科技、文化和生产力的发展，质量检验阶段存在很多不足，如事后检验、全数检验和破坏性检验等。
一、“丰田召回门事件”回顾
丰田产品大规模召回起源于美国。2009年8月底，美国发生丰田雷克萨斯品牌汽车突然加速导致4人死亡的事故，这成为丰田召回事件的导火索。针对这一事件，丰田美国公司认为，事故发生原因是汽车内可移动的地垫可能导致油门被卡住。美国国家公路交通安全管理局在累计接到100多起类似的投诉后，与丰田汽车公司进行了一番交涉。丰田公司随后便要求公司在美国的1400余家经销商开始召回存在问题的雷克萨斯与丰田其他品牌车辆。9月份之后丰田美国公司累计召回车辆达到426万辆，这创造了丰田汽车召回的新纪录。虽然11月份丰田公司宣布从2010年开始此前在美国召回的问题车免费更换油门踏板，但对丰田公司汽车质量的批评还是付出水面，于是拉开了这家以质量著称的日本汽车制造商大批量召回的帷幕。
二、对“丰田召回门”事件的探讨与反思
所谓产品质量，它是产品本质、效力和纯度的统一，它体现在产品生命周期中的每个环节(我把它定义为产品价值链)，设计本身也有质量问题，但今天讨论的是设计本身之外的质量问题，即因为设计质量本身的问题而影响了日后产品价值链的价值水平，研发管理(含设计)活动中所体现的质量问题则是营销体系得以有效运转的保障。
我们知道产业、企业和产品价值链上的每个环节都是质量问题的集中体现，这些环节中的各种质量要素单独来理解是无法保障质量的：比如产业价值链上的商业模式、战略规划等质量要素，比如企业价值链上的各职能质量要素，再比如产品价值链上的材料、颜色、结构、配件、工艺、标准、流程等质量要素。这些要素只有通过设计的手段才能整合统一。产业质量要素只有进行模式的设计和发展规划的策划与设计、企业只有在战略分解的上面分解来创新设计内部的管理模式，产品只有在理解企业经营目标和定位上设计整合各种设计质量要素。本文仅对产品价值链上的设计质量问题进行探讨分析，即质量源于产品的设计而不是生产或品管的好坏。
丰田召回门事件，也使得我们有了深刻的反思。
(一)企业方面
我国汽车产业正处于迅速扩张期，这次丰田的召回门事件对我国汽车工业发展而言，是一次很好的教育，中国车企可以从中吸取经验，并引以为戒。企业发展不能盲目发展，大量扩张市场，而忽视了顾客的安全。企业要时刻牢记：客户至上、服务至上;以人为本;以精简为手段，追求低成本;以零缺陷为最终目标，追求高质量的公司经营理念。企业明确自己的企业准则，注重顾客的产品反馈，坚持产品质量第一，顾客至上的原则。企业要充分了解各地各个民族的风俗习惯，立足自身做出适当的调整以求发展变化适应当地状况。丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功，打开了市场。而2000年以后丰田公司在对美国当地风俗习惯，客户个人信息方面的资料搜集存在严重的滞后性，为丰田召回门埋下了隐患。
通过对一些企业的了解与调查，我们发现大多数企业在应对企业产品质量
问题时主要采取了以下一些措施：
1.完善产品质量管理体系，严格把好产品质量关。大多数企业采取全面提升各级各类产品检验检测的档次与层次，拓宽领域的方法。首先企业着重在建设完善一批重点产品的质量监测机构。特别是一些资金实力雄厚的企业切实增加了对重点检验检测机构基础设施建设的投入，抓紧引进、添置一批与国际先进标准相衔接的设备，建设一批集检验检测与科研开发为一体的先进实验室。而相对于中小型企业，则是加强本企业产品检验检测服务体系的建设，特别是对于企业质量监测人员业务素质的提高。
2.做好产品售后服务，加强与消费者的交流沟通。在调查中我们发现，成都乃至中国大多数企业在产品售后服务这块工作上做得差强人意。当代企业应该积极切实加强售后服务工作力度。在企业所设的客户部及其他职能相同的部门应积极了解消费者对产品的满意度，做好售后跟踪服务，积极与顾客沟通交流，做好市场售后产品测评。从而不断地提出对产品进行更新换代、质量提升的建议。
3.做好企业品牌建设，打造企业良好口碑。品牌的出路在标准，按标准进行产品生产，是提高产品质量的重要手段，也是提升产品品质使之成长为名牌的技术基础。因此，在实施产品牌战略过程中，重点做好产品标准化生产流程。在做好产品标准化生产后，产品质量得到了保证，与此同时我国企业还应该做好产品品牌的宣传，加大宣传力度。
(二)消费者对于一系列的质量问题的看法以及对企业的期待
对于普遍存在的产品质量问题例如丰田召回门事件，使广大消费者对企业产生了怀疑、愤怒等情绪。针对丰田召回门事件，我们对消费者作了一些抽样调查并且就他们对质量问题的看法以及对企业的看法收集整理归纳为以下几点：
1.消费者认为这次事件短期内肯定对丰田长期保持的“安全、可靠”形象以及销售有一定影响，但对丰田不计成本、主动大量召回的负责态度应该肯定。企业对有缺陷的产品实施召回，换来的是消费者对品牌信赖度的增加。相信丰田在经历此“危机”之后，肯定更加关注安全问题，用更高的制造标准提升产品品质。而这一点也是值得国内汽车行业学习的。
2.消费者表示对于一些产品价格虚高而产品本身又存在质量问题的现象感到不满，他们认为企业产品应该做到价值价格相当，而不应该欺骗消费者，造成
消费者与企业的矛盾升级，企业品牌公信力下降。
3.企业应讲诚信树立良好的企业品牌。在当今社会中，随着越来越多的企业出现诚信欺诈，使消费者感受到企业的诚信度太低。他们认为当今企业应该树立良好的企业形象，在市场中以产品质量为盾牌，从而在消费群中建立良好的口碑，提高企业诚信度。建立企业与消费者的和谐关系!
4.消费者强烈认为企业应当把客户的利益、安全始终放在第一位。
三、丰田召回事件的启示
产品质量的优劣，能否使顾客满意首先取决于产品的设计开发过程，搞好产品的设计和开发是实现产品更新换代，提高产品质量水平的前提。同时，产品设计质量不仅会影响产品本身，还会直接影响到生产秩序，并直接关系到产品的市场竞争力。设计直接决定了生产计划的制定，原材料的采购，工艺制作的难易，调机次数的多少，设备的种类和加工精度，质量等级的高低等。低劣的设计可能导致产品难以生产。例如，原材料可能难以得到，难以达到要求的规范或者制造过程难以实现。可以想象，一个产品在设计时就不具备优良的品质，即使使用世界上最先进的生产工艺和生产管理手段，也难以达到期望的质量。
(一)汽车质量第一，客户的安全第一。
丰田作为全球最大，最先进的汽车公司出现“召回门”事件，其教训不可谓不惨痛，丰田为此目前也付出了巨大的代价。我国的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。从丰田召回事件中可以看出使用者的安全和汽车的质量永远是第一位的。中国企业(汽车企业)在出口产品扩张的时候一定要注意心态，把握好时机，衡量自身的能力。要遵循企业产品发展规律，从低成本、低价位、中低档汽车慢慢开始做，先保证产品的质量，把顾客的生命安全放在第一位。得到顾客的认可，建立产品信誉后，再开发高档汽车。高档车意味着更高的质量安全，服务性能更加强大，这不是拔苗助长能做到的。盲目扩张会毁了企业本身也会毁了整个中国汽车业的信誉。
(二)企业要自身发展，也与政府相关政策的扶持密不可分。
丰田的召回门为何影响如此深远，为何会在这么短的事件内爆发出如此大量的汽车召回事件，这与美国政府的态度有密不可分的关系。2000—2007年间，丰田的汽车有相关的问题已暴露出许多问题，但美国政府没有对丰田公司提出解
决问题的相关政策。而在金融危机来到以后，美国本土的汽车企业面临破产的境遇。接着丰田车事故出现，召回门爆发。2010年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。丰田公司的召回门成了世界金融危机后，美国本土汽车企业复苏的动力。由此可见，一个产业要在激烈的国际竞争中持续获得成功，离不开国家战略的有效支撑。
目前，我国汽车市场规模已达1300多万辆，最大的优势是国内广阔的市场。经过近十年发展，中国自主品牌汽车已经具备相当实力，现在主要要在品牌认知度上有待提高。首先，政府可以对自主品牌有重点地进行扶持，通过政府采购的方式来进一步保护和扶持自主品牌。其次，企业也要加大自身的开发力度，利用广大的国内市场吸引外资，促进企业和外国企业在经济，技术方面的合作，以达到发展企业的目的。通过合作的方式，优化整合资源，生产出适合需要的车型。再者，大众要理解并支持国家扶持自主品牌汽车的政策，购买国产汽车。在海外市场方面，政府可以采取对出口产业进行优惠政策，促进其发展。并通过政府牵头的方式，使国内企业获得公正的待遇，开拓海外市场，打响自主品牌的信誉。
(三)企业完善召回制度，提高召回主动性，注重树立企业的诚信度。丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在
“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。
据丰田美国公司最新公布的数据，该公司3月份在美国市场共实现销售18.69万辆，同比增长35.3%。
我国实行汽车召回的时间较短，车主及制造商对于汽车召回的意识比较淡薄。其次，我国在汽车召回方面的法律法规也相对较少，法律法规不够健全，且处罚力度较小，覆盖的车型不全。我国在汽车召回法律法规的制定和企业在质量缺陷汽车主动召回方面还要加大力度。其实产品召回，召回的不光是产品本身，也是在召回企业对产品安全的诚信。从一个企业对待召回的态度，可以看出这个
企业的成本水平和质量水平，也可以看出这个企业对社会、对用户负责的态度。
(四)从行业相关企业的发展中吸取好的经验，使企业发展立于相关产业前列。丰田“召回门”事件主要是由于踏板问题引起的。针对这个问题，丰田宣布“2010年底前刹车优先系统(BOS)将成为所有国产丰田车的标准配置。”据专家介绍，车辆安装BOS系统后，安全性将大幅提高。丰田这一举动得到了同行的响应，美国通用随后表示，也要在所有新车上安装BOS系统，但目前还未见国内汽车企业有任何动作。经过对丰田召回门事件的一系列探究，我们认为无论是当代企业还是当代大学生都应该注重诚信，勇于担当责任，提升自身素质，培养核心竞争力。
四、总结
要使一件产品脱颖而出的关键在于产品与用户的使用目的、技术和个性的相适应，以及产品所具有的视觉传达质量、产品的销售环境和生产厂家的形象质量。而这一切都是设计创造的。事实上，在产品和传播中，没有设计的概念是不可能保证质量的。这就使设计以一种实际的形式成了确定和传达企业目标的工具，将企业的目标形象化并传达出去。产品设计中的预防是最有效的措施。在设计过程中，发现质量缺陷越早，付出的代价越小;发现的越晚，回头修改带来的损失就越大。
参考文献：
[1]杨俊峰.丰田汽车召回事件的始末.中国金融投资报，2010. [2]邱宝昌.从丰田汽车召回谈汽车消费者权益的保护[J].中国民商法律，2010. [3]余丰慧.美政府重罚丰田启示中国[N].中国经济参考报，2010. [4]秦现生.质量管理学(第二版).北京：科学出版社，2008.
谢
辞
论文得以完成，要感谢的人实在太多了，首先要感谢陈老师，因为论文是在陈老师的悉心指导下完成的。陈老师渊博的专业知识，严谨的治学态度，精益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，严以律己、宽以待人的崇高风范，朴实无华、平易近人的人格魅力对我影响深远。陈老师指引我的论文的写作的方向和架构，并对本论文初稿进行逐字批阅，指正出其中误谬之处，使我有了思考的方向，他的循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪，他的严谨细致、一丝不苟的作风，将一直是我工作、学习中的榜样。论文的顺利完成，也离不开其它各位老师、同学和朋友的关心和帮助。在整个的论文写作中，各位老师、同学和朋友积极的帮助我查资料和提供有利于论文写作的建议和意见，在他们的帮助下，论文得以不断的完善，最终帮助我完整的写完了整个论文。 另外，要感谢在大学期间所有传授我知识的老师，是你们的悉心教导使我有了良好的专业课知 识，这也是论文得以完成的基础。