总结对于个人的成长而言，是我们反思自身、了解自身、明确目标的重要方式，通过编写的总结报告，我们可以在工作回顾中，寻找出自身的工作难点，掌握自身的工作优势，更加明确自身的发展方向。今天小编给大家找来了《sap关键用户项目总结》，仅供参考，希望能够帮助到大家。
第一篇：sap关键用户项目总结
SAP关键用户项目总结
SAP项目工作总结报告
从2012年10月至今，在公司各层领导的正确领导下，在全体关键用户和最终用户的团结、努力下，以“严谨、认真、高效、负责”为宗旨，在工作中坚持高标准、严要求，齐心协力，吃苦耐劳，最终完成了于3月1号上线的目标，取得了阶段性的胜利。先将这半年来的工作总结汇报如下。
一、项目实施的各个阶段
从刚开始的项目准备，到最后正式上线，项目经历了个阶段。由于是第一次接触SAP，在关键用户进行培训的时候，很多知识挺的模模糊糊，一知半解，有的甚至是不知所以。所以，在刚开始的蓝图设计阶段，心里很迷茫，总是没有方向感。后经和顾问多次探讨和沟通学习，终于摆脱这种困境，进入正常的工作状态。
二、项目工作时的心得
1.服务意识
SAP是一个串联的系统，每一个环节的下一个环节都是上一个环节的客户，当下一个环节出现问题进行追溯的时候，上一个环节要无条件的进行配合和改改正。
2.团队合作意识
出现问题时，要积极的面对和解决，不能“踢皮球”式的相互推脱，简单的逃避责任。因为一个项目出现问题时，不是找出主要负责人就可以让项目成功的，最终还是要团队合作解决问题才是根本。
3.项目经理意识
当项目出现问题时，尤其是问题环节的关键用户，必须要有超出关键用户达到一个小型项目的项目经理的意识，要自觉的组织相关人员积极、快速的进行处理。
4.充分利用资源的意识
在项目中碰到任何问题和正常需求时，要积极充分的利用手里已掌握的资源和人脉关系，达到解决问题和满足需求的目的。
5.求助意识
当碰见超出自己能力而又属于对项目的进行起到阻碍作用的问题时，不要放任不管，要及时的进行上报，通过更多的资源进行及时的解决。
6.需求或要求表达要明确
在提出自己的需求或要求时，不能使用模棱两可的词语，要严格清晰的列出要求的人物，时间，目标。
三、存在的问题
虽然项目取得了阶段性的胜利，但随着时间的进行，新的问题将会出现：
1.对于最终用户而言，SAP系统无可避免的在有些环节增加了操作内容，最终用户会出现不理解或抵触的行为，要及时的做好沟通。
2.
第二篇：SAP用户权限风险分析（大全）
一、SAP用户企业权限风险内控存在的风险
在日趋复杂的信息化环境中，分散的业务流程对信息安全提出了更高的要求，公司治理、风险管理、合规管理越来越困难，传统的支离破碎的风险管理控制方法及权限风险合规检查已显得力不从心，加大了企业风险。
随着日常业务的开展，SAP权限管理遇到的挑战。SAP权限管理常见的问题：
1、系统上线前，为了提高进度出现授权过大及不当，一个多岗
2、功能业务流程模块变得越来越复杂化，出现转岗及换岗，授权处理模糊化
3、缺乏实时全面集中手段支持IT审计的持续管理
4、业务环节及IT的职责分配冲突，例如存在用户既可以创建供应商主数据又可以对供应商付款
5、开发环境中的程序员可以在生产环境中释放变量请求
6、超级用户管理不善，比如没有对SAP*这个帐号实施足够的安全措施
7、权限设置过大，如太多的用户拥有SAP_ALL的权限
8、权限分配不准确，关键授权对象如S_Develop、S_Program等授予了不恰当的用户
9、关键交易代码管理不善，如一些敏感交易代码没有被锁定或监控
二、SAP用户企业现有内控防范手段
企业通常会通过三方面的手段来防范风险：
1、 有效沟通
从实际的业务需求出发，与业务团队、管理层及最终用户进行很好的沟通，制定合理的控制策略，以达到最终用户对内部控制更多的理解，并从实际工作中就注重提高安全控制意识。在最终用户的立场上看，权限的限制像捆住了他们的手脚，使得他们不能尽情地对系统功能进行访问、修改和操作。但从内控的立场上来看，安全控制就是为了保证系统访问的安全，不能让用户“为所欲为”。 内控和用户使用的方便一直以来都是一个相互制衡的话题，这就需要进行有效沟通。
2、 提高认识
企业高级管理层和业务所有者的认同和支持。对安全和风险的认知是风险防范的一个重要方面，经常组织员工进行相关培训，提高认识，增加风险防范意识。
3、 加强内控
及早着手开展SAP内控，培养核心操作人员，建立合理的流程及控制体系，建立相应的补偿控制措施，分散风险，防患于未然。在SAP实施过程中，内部控制和安全团队往往被忽略。当系统上线稳定后，随着系统的使用，管理层会逐渐发现SAP的内部控制问题。此时再想重新改正，一来“劳民伤财”，二来“积重难返”，很难通过内部和外部审计。
三、SAP用户企业现有内控方法缺陷
现有的风险防范手段，对企业管理层要求很高，但真正实施起来的话，所涉及的范围太广，工作量太大，根本不知从何入手。对于SAP的权限管理，只能依靠外部审计或系统出现问题后才能发现有问题，不能做到事前防范、事中控制、事后处理。发现问题后一般整改方法有以下两种：
一、修改用户角色：
1、管理员通过相关事务代码对用户的角色进行删除或者添加;
2、添加完成后，把修改后的结果传输到测试系统中，通知最终用户到测试系统中进行测试;
3、验证完成后，再把结果传输到生产系统中使用。
二、修改角色权限：
1、管理员修改通过相关事务代码修改角色中的权限，设置访问限制等;
2、修改完成后，把结果传输到测试系统，通知跟这个角色有关的所有用户登录到测试系统中进行测试验证;
3、验证完成后，管理员才可以把修改结果传输到生产系统中。
上述过程对管理员要求非常高，需要对角色、用户权限都非常了解。即使这样，有时也需要反复多次。一个问题解决了，但其它潜在的风险又增加了，因为最终用户的权限不是由某一个角色决定的，而由该用户的全部角色共同决定的。所以手工操作或凭经验判断，都是不准确的，在没有任何辅助工具的情况下，导致的结果就是工作量巨大，但效率低，并且无法验证，更不能做到事前控制。
第三篇：FI关键用户培训总结-总账
1. FI的组织结构 公司代码和会计科目表
每个会计核算单元会创建一个公司代码，在本公司代码内进行会计核算
公司代码使用的会计科目的集合。全集团使用一套会计科目表1000，每个公司所使用的会计科目都可以在会计科目表1000中找到
2. FI的主数据
科目：FI使用的科目包含两部分数据。科目表层数据和公司代码层数据。
科目表层数据的关键信息包含科目的短文本、名称、账户组、科目属于损益表科目或资产负债表科目、对应的组科目号。这些信息是科目的共有特性，对所有的公司都是共享的。
公司代码层数据的关键信息包含科目使用的货币、税务、统驭科目类型、未清项管理、显示行项目、排序码、字段状态组。这些信息是各公司特有的信息，每个公司代码的设置可以不一致。
账户组：对科目进行分类。主要分为流动资金科目、利润表科目、资产科目、总分类账科目。流动资产科目包含现金和银行存款;资产科目包含固定资产、在建工程、无形资产、累计折旧及资产减值科目;利润表科目包含成本费用科目、收入科目、投资收益科目、营业外收支科目等。
字段状态组：控制作凭证时，使用该科目核算的行项目哪些字段是必输的，哪些字段是可以输入的，哪些字段被隐藏。
3. FI的账户类型
S-总账账户
K-供应商账户 D-客户账户 A-资产账户
供应商账户，客户账户，资产账户都是明细账，通过统驭科目与总账实时集成。
4. 凭证
凭证类型：是对凭证的分类。每一种凭证类型有自己独立的凭证编号范围。
如
SA总分类账凭证，编号范围100000000-199999999 KR 供应商发票凭证，编号范围1900000000-1999999999 KZ 供应商支付凭证，编号范围1500000000-1599999999 DR 客户发票凭证，编号范围1800000000-1899999999
DZ 客户付款凭证，编号范围1400000000-1499999999
AA 资产记账凭证，编号范围2200000000-2299999999
凭证抬头：凭证日期，记账日期，凭证类型，记账期间，公司代码，货币/汇率，文本
凭证行项目：借贷方(或记账码)，记账科目，金额，行项目文本，分配，成本中心，利润中心，内部定单，现金流量表项，贸易伙伴
记账码：区分记账的交易类型，借贷方，特殊总账业务处理
40：总账科目借方
50：总账科目贷方 01：客户借方
11：客户贷方 09：客户特殊总账借方
19：客户特殊总账贷方 21：供应商借方
31：供应商贷方 29：供应商特殊总账借方
39：供应商特殊总账贷方 70：资产借方
75：资产贷方
5. 凭证过账的协助方法
总账快速登录行项目;参考凭证;周期性凭证
6.账户余额查询与行项目查询
第四篇：SAP Gui730 shortcut保存用户和密码的设置
SAP Gui730 shortcut保存用户和密码的设置(用于设置自动登陆)
1. 注册sapshortcut.exe到注册表
首先到安装目录找到sapshortcut.exe这个文件，然后右键选择以管理员身份运行，随后会提示注册成功。
注册成功后，sapshortcut文件依然是只能保存用户名而不能保存密码，此时我们需要修改其注册表的建制。
2. 修改sapshortcut注册表键值。
WIN键+R打开运行窗口，输入regedit，回车，
找到HKEY_CURRENT_USERSoftwareSAPSAPShortcutSecurity下面的EnablePassword键，将其键值由0修改为1. 经过以上的修改，新建的sapshortcut文件中就可以保存密码了。如下图所示。
以上是SAP GUI 730的设置方法，其他版本的设置方法大体一致，请根据实际情况进行设置。
第五篇：SAP-ERP项目总结
ERP项目实施报告
2016年1月8日，首批具有现实意义的采购收货单在ERP系统中翩然而过，同时在系统后台自动生成了ERP系统自运行后的第一张正规财务凭证，这两张业务与财务高度集成的单据，一唱一和，仿佛是黎明的第一丝曙光，照亮了整个公司，至此我们可以自豪的说，实施了近四个月的ERP系统在我们公司的顺利上线，也标志着四个月来参与这个项目辛苦付出的同事们获得了阶段性成功，同时，结束了ERP项目的实施阶段工作，开始全面转入维护阶段。
作为ERP系统实施中的一员，在项目验收的尾声我个人从目标计划、实施状况、人员队伍、经验总结几个方面对ERP项目中个人的经历感受做一总结，向在座的各位领导同事进行汇报，目的是为了回顾过去、汲取经验、服务未来.
一、项目背景
为了能使公司向即定的十三五规划目标进行稳定的发展，整个过程当中需要进行新的管理上的尝试比如TS16949/CAPS，另一方面如何将企业的各种业务经济信息高效的组织在一个管理平台上，加以有效的利用与分析，且满足企业内部及外部的各种需求，是公司近期的另一个主要管理目标。而SAP-ERP正是在这种情况下，出现在我们的视野，实施SAP-ERP的终极目标是为公司的发展保驾护航，提升企业的竞争力，增加企业凝聚力，控制制造成本，提高管理效益，夯实企业迈向工业4.0的发展之路。
二、项目实施状况
2015年9月下旬，在全公司的见证下项目会启动、项目组成立，时间紧项目重，在项目会启动之后，ERP盛普驻公司顾问组着手引导我们开始构建公司业务蓝图，各部门独立的业务蓝图，同时各部门领导积极带头、实时参与共同构建蓝图，让我们基层人员更加了解了公司未来的发展方向及管理方针和未来公司ERP运行模式;在10月尾，系统环境搭建完成;11月份我们在ERP顾问组的协助下、ERP项目组领导把关的情况下准备主数据并进行数次的集成测试。大家都知道，由于种种原因，主数据提供了四次，集成测试不是很乐观;最后在各部门、各方面的艰苦努力下，我们终于在2016年1月上旬以2015年12月份最后一次年终盘存作为期初，冒险性上线，上线的那段时间是痛苦的，折磨心智不堪回首的，但不得不说这段经历及项目成立以来的日子给了我们许多成长的东西。
2016年1月19日全面应用新的SAP9.1版本的系统实现数据同步，成功地迈出了ERP系统上线运作的关键第一步，这是公司领导关怀和支持的结果，项目实施过程中凝结了盛普顾问组、内部项目组、关键用户的辛勤劳动和汗水，是大家工作共同智慧的结晶，值此对各位领导和参加项目建设的所有同事表示衷心的感谢，你们的付出也为IT工作铺实了道路，让IT能更好的为各部门做好后勤工作。
三、SAP系统应用状况
1、销售模块：
业务部可根据客户自身情况，定身制作各产品的交货时间，查看库存、未清库存及在生产量;及时把握家有生产库存状况，清晰的向下游部门传递业务信息，相互连通促进工作效率;时刻关注客户仓上的信息动态，了解相关部门的发货、交货情况。
2、采购模块：
1、 采购订单： 允许用户向供应商订购材料或服务。这些订单更新所订购项目的可用数量，并通知仓库管理员预定的交货日期。用户可以将单个采购单拆分为多个部分，例如，当商品需要发送到多个仓库时就可以使用拆分。采购订单或应付帐款(AP)凭证中的每个行项目可以根据要求发送到不同的仓库。
3、业务伙伴数据
记录客户和供应商的所有关键信息，例如地址、偏好、销售人员和信用额度等。关键用户可以为每个业务伙伴定义不限数量的联系人，并附上电话号码、电子邮件地址和其它重要数据。关键用户可以输入客户联系人或供应商名称，并发送电子邮件或短消息。所有相关的数据- 包括客户销售报告和帐户详细余额。活动：此特性用于跟踪与客户的交互，例如电话、会议和后续任务。用户还可以在活动中添加注释和附件，并预先安排下次活动的时间。
4、库存管理
在系统中建立不同的物料及仓库，并对物料进行管理，定义物料特性及价格清单。并维护序列号和批号以及价目表。关键用户还可以定义备选商品，根据当前的市场价值重新评估存货成本，并执行周期盘点、仓库间调拨、寄售等特殊业务。
物料主数据：用户可以定义仓库物料，销售物料，采购物料，或者非存货物料，包括人力、差旅或固定资产。并为这些物料定义采购供应商、采购和销售计量单位，以及物料的税码等详细信息。支持为物料建立多个仓库并维护物料在每个仓库中的成本。支持对每一种物料采用不同的存货估价方法。当前支持的方法为标准成本，移动平均和先进先出法。计划数据也在物料主数据中维护。关键用户可以定义采购方法(例如制造或购买)以及订单间隔日期(例如每月、每周或每天)。关键用户还可以为物料定义最小订单数量和订货提前期。
批次：用户可以为产品指定批次，并根据保质期或者其它自由定义的属性进行归类。然后，可以在销售订单、发货单中和库存移动时为这些产品定义批次。还可以使用批次报告进行批次监控。备选物料：在所需物料由于数量不足或其他原因不可用时，可以创建一个备选物料供客户参考。
拣配和包装：用户可以使用拣配和包装管理拣选和包装流程。系统提供了‘未清’，‘已批准’，‘已拣配’三种销售订单的状态。在不同的状态下，客户可以进行一系列有 关拣配和包装的操作，系统能灵活的适应您的拣选和包装流程。
5、生产 定义BOM： 可以在该窗口中定义多级BOM。在BOM中关键用户需要明确定义产成品以及所需的原材料，并且在BOM中指定所需原材料的数量和相关仓库。
生产订单：允许用户创建三种类型的生产订单：标准订单，基于现有的物料单创建;特殊订单，不基于BOM创建;和分解的生产单，用于分解产成品，将各个子物料重新回库。通常生产单以计划状态创建，经下达后发放到生产车间。为产成品指定的各个子物料可以手工发料，也可以采用反冲法发料。子物料可以被替换或添加。该解决方案还支持产成品的部分完工，从而灵活地控制工单。用户可以查看计划下达的数量以及完成和退回的数量，可以监控订单的到期日。生产订单也可以参考客户销售订单创建，使用户能够实时查看在制的物料状态。
生产收货：允许用户将生产订单完工的产成品接收到产成品库存中。 生产订单发料：将原材料发到指定的生产订单上。
6、计划
物料需求计划：计划人员根据销售订单做生产计划排程或采购需求来制定物料的采购计划。
定义预测：允许用户根据预测数据预测需求，而不是单独依靠接收 的销售订单。预测有助于用户预测未来时间对产品的需求，并以此相应地调整物料需求计划。这些需求预测数据也可以用于其它的相关报表中。
计划向导：计划向导可指导用户通过五个步骤完成需求计划业务情节 的创建。用户定义计划范围，例如可以在计划系统中以周或天为单位来浏览需求计划，生产和采购计划中可以包含非工作日，也可以不包含。需求计划可以基于多种物料或物料组计算。关键用户可以在构建好的业务情节中选择预期的标准，例如现有库存等级、未清的采购订单、销售订单、工单和物料的最小库存量，以及定义好的销售预测。需求计划运行后系统就会显示推荐的" 生产" 或" 购买" 建议，同时，该界面上设置了多个折叠和展开选项，允许计划人员查看系统计算出的物料净需求以及基于此物料需求的各类相关凭证。解决方案还提供了意外报警和可视队列，帮助用户识别需要加快处理的订单。计划场景也可以保存为“模拟”，用户可以运行一系列的“假设”场景，而不会影响建议报告。
订单建议报表：从建议报表中，计划人员可以选择建议的生产订单或 采购单进行自动创建转换。如果某个产品需要外包生产，则系统可允许计划人员轻松地将生产订单转化为采购订单。对同一供应商的采购订单可以合并到一个订单中，从而优化采购流程。
7、品质检测
品质部基于检测申请单(库存转储申请)对相应的产品做品质检测，根据结果做库存转储
四、系统应用部分效果对比
(1)建立一个从营销管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质量控制到财务管理实现全面集成的系统;
系统前：原有的工作模式，各部门分兵为战，信息不集成，无法共享，导致工作效率较低，
系统后：建立了一个大的信息平台，各部门统一在此安排部署，信息集成度高，业务流程处理速度有明显提升
(2)规范库存管理，增加库存管理透明度，降低库存成本，与财务有效集成;仓库管理的任何业务，包括每次的转库行为均与财务模块所相连，即时生产财务凭证，反应在财务报表内。
(3)规范采购流程，降低采购成本，与应付帐款的有效集成;统一管理供货商及其报价，便于考核评估供货商，比较分析采购价格。可根据实际需要按不同采购人员划分采购物品范围。采购订单输入时，系统自动将供货商之核准价格带入，方便输单作业。
(4)加强对生产现场的物料管理，对生产计划、进度、以及生产过程中的料、工、废信息进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映;
(5) 加强对生产成本与核算的管理，及时准确提供生产成本的动态信息; (6) 加强生产分析功能，能提供多角度、全方位的生产状况查询功能和报表; (7)加强对各部门资产管理的力度，满足财务对资产管理的需求; (8)各式各样的部门报表，提供决策支持信息。
五、经验总结
1、全员皆兵人人都做关键用户项目建设之初，公司各领导就非常重视，各部门均由部门长出面，带领本部门的人员积极进行参与，有利于工作开展，不但提高了工作效率，保证了工作质量，而且减少了很多可能出现的困难与问题，为我们的ERP实施打好了人为的基础。
2、组织学习培训，掌握系统知识，奠定了切换和运行的基础.ERP项目实施的过程，是一个不断学习，不断提高的过程，贯穿在此项目实施的始终
3、开展集中研讨，广泛征求意见，一定程度上优化企业原有的流程。实施阶段前期，各部门主要成员均参加了项目的集中调研，在会议当中一方面进一步参加ERP系统相关知识的学习与交流，探讨原有工作当中存在的问题，另一方面对业务蓝图进行优化讨论，找出差异点，经过若干次的讨论与交流，最终制定了符合公司运行ERP的解决方案，确定各主要业务流程，为ERP项目实施制定了框架。
4、理清业务流程，确保数据准确，完整的数据收集，持续的数据改进
5、较为周密的部署，详细的文档记录从项目一开始，便建立了一套完整的项目资料归档管理办法，手段虽然简单，但涵盖的内容较，如实施的有效人天、当天开展了哪些工作，是否有工作日志，每日所生产的各种文件是否齐全，每一次的会议记录均详细收集在内，细致到位，以便对整个项目进行有效的跟踪，查看实施过程当中所存在的问题是否得到了及时的处理，同时也将ERP项目组与各部门所做的工作呈现的一览无余。
6、主数据收集与测试共进由于时间紧，任务重，在有限的时间内培训与测试共同进行，虽然我们进行了四次收集主数据两次集成测试，但是在不断修改和自我反省工作方式的过程中，此阶段花费很大尽力。
7、不足之处的总结:上线数据的准备不够十分充分，精度不高，进行了反复的调整;计划执行力度要加强，一时的松软，有可能会影响全盘;项目期间的沟通工作要合理组织，尽量做倒今日事今日毕。“成的经验照搬，败的教训避免”，以上是本次ERP项目实施过程当中总结的经验，希望能在公司后续的项目中加以利用。
六、结尾
自古以来，我们都强调做事一定要天时、地利、人和，这次的ERP项目我们可谓是三项全部包含：天时，紧要的时刻领导的支持;地利，重庆及成都的信息建设资源较为集中;人和，团结一心的部门员工，加班加点，甚至抱病工作，如：计划部肖部长在上线期间喉咙做手术，手术安排在节假日，工作日不做休息照常照看着项目执行，用书面写字和我们交流;喻总监、陈部长、邹部长等领导周末与我们一起加班到凌晨三点整理期初数据等等，这一路走来我们遇到各种各样的艰辛，我们都挺过来了。
在这种众志诚成的工作精神下，我们没有理由不能迈出成功的第一步，现在我们终于顺利上线了。但这也仅是第一步，并不意味着ERP项目的结束，“打江山容易，守江山难”，ERPP的应用是否能产生预期的效益，真正实现其应有的管理作用，还要看上线后的应用与维护工作，这是一项长期而任重道远的工作，甚至有可能会付出不亚于实施阶段所做的努力，为了不让大家的心血白流，为了让ERP这套管理工具真正的发挥为公司的发展保驾护航的作用，还是需要我们持之以恒的团结与不懈的努力，最后，让我们携手共同步入充满希望的2016年，揭开重庆康世德新的篇章。