第一篇：员工胜任力模型的建立
基于胜任力模型的员工薪酬体系构建
摘 要：薪酬作为企业用来影响人的价值发挥与创造的重要手段，一直是人力资源管理中的重要内容之一。薪酬是员工职业的原始动力，是生存和发展的物质源泉，是自我价值的实现途径。本文从基于胜任力模型的员工薪酬体系相关理论概述入手，在分析基于胜任力模型薪酬体系设计的原则的基础上，提出基于胜任力模型的员工薪酬体系方案设计。
关键词：胜任力;薪酬体系;激励;
中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1674-3520(2015)-02-00-02
一、基于胜任力模型薪酬模式的内涵
胜任力模型的概念自被提出以来，就一直受到研究者和实践者的广泛关注。胜任力模型在企业中的应用也日益广泛，越来越多的企业致力于建立以胜任特征模型为主导的战略性人力资源管理系统。但现有的各种理论探讨与实证研究多数集中在胜任力模型的构建、胜任力理论的介绍、行为事件访谈法的应用等方面，对胜任力模型与薪酬管理相联系的研究还很少，而胜任力薪酬是组织未来薪酬设计的发展趋势。基于胜任力模型的薪酬模式是以员工所具备的知识、技能和对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平。设计现代企业薪酬体系时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
二、基于胜任力模型薪酬体系构建
(一)外在薪酬设计
完整的薪酬体系包括四大块内容：固定工资(岗位工资、绩效工资)、浮动工资、各项津补贴和股票期权等长期薪酬。其中岗位工资取决于员工所处的岗位，绩效工资决定于员工的工作绩效。浮动工资取决于员工的知识、技能、能力、承担的职责等胜任力特征。各项津补贴取决于员工的年龄、工龄、为公司服务时间及对企业的价值。股票期权等长期薪酬则决定于核心人才战略性能力、个人长期绩效、公司长期绩效等。根据调查资料所示，员工的浮动薪酬部分是以胜任力为基础的，本文认为胜任力薪酬在员工总薪酬中所占比重应该设置为60%-70%左右，以保持对员工工作绩效的激励性。
1、设计宽带薪酬的层级
当胜任力与薪酬直接挂钩时，宽带薪酬的层级设计可分为两种情况：
一种是企业的胜任力模型为通用型，宽带薪酬层级数目由胜任力等级确定。如果胜任力水平分为好、较好、一般、较差、很差五个等级，则分别对应五个薪酬宽带。员工按照其胜任力测评的结果划入其所属的薪酬宽带并确定他在宽带中的位置。
另一种是企业的胜任力模型为专业型，专业胜任力模型是企业根据职位族的特点和工作内容设计的，其宽带薪酬的层级数由职位族的数量决定，即由胜任力模型的数量决定。比如，某企业的胜任力模型分为事务助理类、专业技术类、职能管理类、领导类，则薪酬宽带的层级数相应的分为四级。再按胜任力的水平为每个宽带划分不同的梯级数，决定员工在宽带中的位置。
当胜任力与薪酬间接挂钩时，薪酬宽带级数由企业按照自身的情况来设定。一般是以组织结构的层级为标准，比如一个五层级的组织结构(总经理副总经理及总监级、部门经理级、主任级、一般管理员级、普通员工级)，薪酬层级设计也相应的分为五级。本文采用胜任力和薪酬间接挂钩方式，让员工的浮动工资部分由胜任力水平决定。
2、确定每个层级内部的薪酬区间
在完成了薪酬层级的设计之后，接下来要做的就要确定每个宽带的薪酬区间，包括确定每个等级的最高值、中间值和最低值。
中位值又称控制点，企业的薪酬政策线穿过各薪酬等级的中位值，是根据各个中位值建立起来的。中位值是根据外部市场薪酬调查数据和内部职位的胜任力定价数据通过回归的方式确定下来的。中位值代表了该职位的胜任力在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。一个薪酬等级的最高水平表示的是该等级中胜任力最大值，而最低水平表示该等级中胜任力最小值。最高值与最低值之间的差与最低值之间的比率称为薪酬变动比率：(H-L)/L*100%。
通常情况下，在设置薪酬区间范围时要考虑两方面的因素：一是能力跨度，如果晋升到更高层级的难度越大，则该层级的薪酬区间也应越大;二是员工人数，如果进入同一层级的人数越多，则该等级的薪酬区间越大。
3、确定层级间的薪酬重叠
薪酬重叠是指不同薪酬层级的最高值与最低值之间有重叠区域，即较低薪酬层级的最高级可以高于较高薪酬层级的最低值。宽带薪酬通过压缩薪酬层级，同时拉大层级内薪酬带的幅度，并在薪酬层级间设置一定区域的薪酬重叠，从而将过去走纵向职位攀升提高薪酬层级转向走横向以提高能力从而提高薪酬层级之路，引导员工关注能力的提升。层级间的交叉可以激发每个层级内员工的工作积极性，避免员工在胜任力层级晋升后立即获得大幅加薪，从而失去继续努力的动力。
确定层级间薪酬重叠区域的原则是：越低的层级间薪酬重叠越少，越高的层级间薪酬重叠越大。
(二)内在薪酬设计
外在薪酬是从物质角度对员工进行激励刺激，而内在薪酬则是一种软性的制度环境建设，强调员工自身的内在感受，通过内在的心理作用对员工行为进行激励。
因而，本文根据员工的特征，本着优化员工胜任力的素质结构(知识、技能、能力、个性与动机)，更好激励员工的目的，设计了以下几种内在薪酬的形式：
1、与员工建立合作伙伴关系
员工的专业水平较高，独立工作技能较强，但他们等级观念淡薄，蔑视权威，不希望领导过多地干涉他们的工作。故有时他们容易过高估计自己的成绩，肯定自己而否定别人，缺乏合作精神。这就要求管理者改变与员工之间的关系，取消旧有的监视和监控，由上下级关系变为合作伙伴关系。关系的理顺，能协调员工与其它员工之间的关系，为他们进行创新活动营造良好的气氛。
2、建立完善的培训制度，为员工提供学习新知识、新技能的机会
员工要想保持自身知识和技能的优势，就必须不断地学习新知识，锻炼新本领。组织的激励措施应从员工的需求出发，努力为员工提供更多获得新知识的机会。例如，美国摩托罗拉公司每年要投人2亿美元在全球14个地点开课，为14万名员工提供至少40小时的培训;而据调查，国内月薪在5000元以上的白领在被询问为何选择跳槽时，有27%的人表示在原来单位无法获得进一步学习的机会。当然，在提供学习的机会时，组织要注意培训的层次性和形式的多样性，既要让员工感到能够得到培训的机会是一种“荣耀”，又要让他们在培训中真正获得收益，并注重防范人力资本投资的风险。
三、结论
基于胜任力模型的薪酬模式有很大的发展前景，是符合现代企业管理发展需要的，但想成功构建并实施它，绝非一日之功。薪酬模式的调整，涉及到企业的方方面面，规模越大、企业文化越保守的公司，调整起来越困难，而且，基于胜任力模型的的薪酬模式并非对各种类型的公司都适用。企业要根据自身具体情况，判断是否该采用这一新型薪酬模式。
参考文献：
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[2]王雁飞，朱瑜.绩效与薪酬管理实务.中国纺织出版社.2005
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[5]徐峰，周双喜.员工的内在薪酬设计.市场周刊，2004(11)
第二篇：《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第5章 胜任力模型的建立与应用——题目+解答版
《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第五章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版
第五章胜任力模型的建立与应用
1、胜任力冰山模型?Page 216-219
冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。
2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型?Page 217
①全员核心胜任力：
敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调
②专业胜任力：
销售人员(服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理)、财务人员(数字敏感、诚实严谨、分析决断力)、人力资源人员(人际洞察力、组织敏感度)
③关键岗位胜任力：
高层(管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力)、中/基层(计划、执行、培养下属能力) ④团队结构胜任力：
决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力
3、胜任力洋葱模型?Page 219-221
由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机
4、胜任力建立的具体操作流程 Page 228-233
①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些;②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码;③评估与确认;④模型应用。
5、行为事件访谈法Page 233-238
行为事件访谈法(又称“关键事件访谈法”)由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。
步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析
在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：
Situation：当时的情况怎样?是什么原因导致这种情况发生的?是什么人涉及其中?
Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样?您当时希望怎么做?出于什么样的背景考虑? ACTion：您对当时的情况有何反应?实际做了什么?
Result:事件的结果如何?产生了怎样的影响?您得到了什么样的反馈?
6、主题分析法Page 238-241
①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理;
②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。
第三篇：销售主管的胜任力模型
XX化妆品公司销售主管胜任力模型
销售主管基本胜任力及评价标准
一、成就导向
定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。
评价等级：
0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步;或在产品销售中不尽力达到优质标准。
1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。
2、想法设法提高产品销售额或工作效率;为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
二、团队合作
定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。
评价等级：
0、在工作中单独作业，不与他人沟通。
1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。
2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见;或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
三、学习能力
定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。评价等级：
0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构;工作中不注意向其他人学习。
1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。
2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。
3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。
四、主动性
定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
评价等级：
0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。
1、自觉投入更多的努力去从事工作。
2、及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。
3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。
五、坚韧性
定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。坚韧性也称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 评价等级：
0、经受不了批评、挫折和压力。
1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。
2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。
3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。
销售主管核心胜任力及评价标准
一、以客户为本
定义：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。
一级承担个人责任
行为示范：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题;迅速解决问题;要表现的有责任感。
二级解决潜在需求
行为示范：了解客户业务;了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。
三级增加附加值
行为示范：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。以长远的眼光解决客户问题。 对于客户需求有预见性，能提前预知客户满意度、客户需求的变化。
四级做客户的伙伴
行为示范：主动参与客户决策过程。为了客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。
二、督导能力
定义：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：
要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：
1. 给出非常具体的指导方向。
2. 清楚解释支持目标的原理/理论。
3. 提出要求时提供清晰的目标和参数。
4. 检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：
为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信。
行为示范：
1. 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2. 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3. 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4. 分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：
依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范：
1. 设立可测量的员工绩效优良标准。
2. 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3. 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：
直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。
行为示范：
1. 抓住对质量负责的员工。
2. 告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
3. 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
4. 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
三、倾听与反应
定义：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 倾听：通过倾听获取与别人的信息。
行为示范：
1. 运用非言语信号证明你在注意倾听。(如眼神接触、姿势、点头和微笑等)。
2. 用言语提示他你正在倾听(如“对”，“我明白”等)。
3. 准确地记住和记录有关事实。
主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。
行为示范：
1. 总结主要观点或问题。
2. 提出疑问以检验假设。
3. 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范：
1. 促进开放的讨论，建立讨论平台(共同的理念，感触)。
2. 对对方的情绪、感受表示同情。
3. 理解别人的观点和感受。
4. 积极获取反馈：接受反馈意见;保持冷静。
对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。
行为示范
1. 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。
2. 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。
3. 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。
四、判断能力
定义：一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
一级做出直接判断：
考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。
行为示范：
1. 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2. 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
3. 保持客观。
二级做出中等复杂的判断：
认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。 行为示范：
1. 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。
2. 决策时考虑到方方面面。
三级做出复杂判断：
考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：
1. 考虑不同的意见、选择，不带偏见。
2. 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。
3. 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
四级判断长期影响：
客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示范：
1. 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。
2. 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3. 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。
五、预期应对能力
定义：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一级表现出坚持性：
在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。
行为示范：
1. 采取重复的行动以实现目标;当事情进展困难时千万不要轻易放弃。
2. 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
3. 受阻时要克服阻碍。
二级积极面对当前机遇与问题：
不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。 行为示范：
1. 在事情变得被动前行动。
2. 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
3. 迅速采取行动解决当前问题。
三级引发别人去行动：
在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
行为示范：
1. 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。
2. 提醒别人意识到问题所在。
3. 促使别人不坐等指示，积极开始行动。
四级推动长期行为：
预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。
行为示范：
1. 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2~5年的战略定位。
2. 鼓励和奖励为长远利益做出贡献者。
3. 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
六、关系网建立
定义：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
一级维持有效的工作关系：
有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。
行为示范
1. 建立、改善与团队内其他人的关系。
2. 参与同事们每天的交谈与来往。
3. 与他人维持积极有效的关系(例如：对他人的工作表示出兴趣)。
二级促进关系的发展：
建立直接联系之外的正式非正式关系。
行为示范
1. 建立与直接接触团体以外人员的联系。
2. 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
3. 建立并维持有用的联系资料库。
4. 与团队的外部人员维持联系。
三级建立交叉职能的关系：
与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。 行为示范
1. 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。
2. 发展并维持与其它部门人员的有效联系。
3. 适当的时候支持联合计划和资源共享。
4. 寻找交叉功能的合作。
四级建立外部联系：
与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。 行为示范
1. 发展并维持有效的关系网络。
2. 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。
3. 与外部有经验和专业技术的人建立联系。
4. 与其它组织共享经验与专业技术。
销售主管的素质模型
一、工作概述
负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款，指导和考核下属工作。
二、工作职责与任务
(一)信息沟通
负责把客户要求传递到公司相关部门;与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案; 价格沟通;交货期沟通;负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。
(二)维护和服务
访问客户，听取客户意见;向客户提供护肤品相关服务;审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划;提供送货服务;订单交付能力评价;跟踪客户对电路板要求的变化，提供最及时的服务;客户满意度调查和评
价。
(三)处理客户反馈
负责客户反馈的内部传递;跟踪问题的解决过程;评价问题解决的满意程度;将问题的解决结果回复客户;客户反馈处理评价。
(四)市场开发
收集不同收入阶层对护肤品的需求信息;根据市场信息制定开发计划;执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告; 了解电路板行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商;走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。
(五)监控货款
按规定开发票;在规定的账期内收回货款;对超期账货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理;要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账;对任何原因产生的超期账或呆账、死账都承担责任。
(六)指导和考核下属工作
负责对下属销售代表的工作指导，并进行绩效考核;负责对新上岗销售专管业务培训。
(七)完成上级委派的其他任务
三、胜任力要求
基本胜任力要求：
平均评价等级达到2级以上，单项基本胜任力评级等级不低于1级。其中团队合作、学习能力、主动性和坚韧性的胜任力评级等级不低于2级。
核心胜任力要求：
平均评价等级达到三级以上，单项核心胜任力评级等级不低于二级。其中以客户为本、督导能力、预期应对能力的胜任力评级等级不低于三级。能够主动倾听和适当反应。
第四篇：胜任力模型
第四章能力素质模型
一、 销售人员能力素质模型
某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。
能力素质模型
成就导向 市场导向 客户服务意识
自信 诚信意识
市场拓展能力 市场判断能力 人际交往能力 客户关系建立
营销策划实施能力 创新能力、影响力 团队合作 培养他人
公司知识 产品知识
营销知识 客户信息
销售人员能力素质模型
某公司销售人员能力素质模型
二、市场人员能力素质模型
某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。
能力素质模型
成就导向 客户导向
团队意识 工作主动性
信息收集、公关能力 市场导向、归纳思维 市场信息分析能力 市场策划实施能力
关系网建立 商务谈判能力 判断能力、沟通能力 创新能力、协调能力
公司知识 产品知识
营销策划知识 公共关系知识
市场人员能力素质模型
三、采购人员能力素质模型
结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。
能力素质模型
成本意识 客户意识 诚实守信
责任心 廉洁自律性
询价能力 采购谈判能力 信息收集和处理 能力 创新能力
合同执行能力 预期应变能力 沟通协调能力 问题解决能力
公司知识 商品知识
采购知识 供应商管理知识
采购人员能力素质模型
四、生产人员能力素质模型
为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。
能力素质模型
成就导向 成本意识 创新意识
纪律性 全局观念 敬业精神
生产管理能力 计划组织能力 技术创新能力 安全管理能力
质量控制能力 关注细节能力 问题发现与解决 能力 应变能力
生产人员能力素质模型
公司知识 专业技术知识
生产管理知识 产品质量知识
五、质检人员能力素质模型
结合质检人员的工作职责、岗位任职资格要求及本企业发展目标构建的质检人员能力素质模型如下。
能力素质模型
进取心 自信心
忠诚度 责任心
质量问题处理能力 产品质量管理能力 问题发现能力 信息收集和处理能力
应变能力 创新能力 关注细节能力 计划调度能力 逻辑分析能力
质检人员能力素质模型
公司知识产品知识
质量知识 客户知识
六、客服人员能力素质模型
在对客户服务人员工作特征进行分析的基础上，某企业构建的客户服务人员能力素质模型如下。
能力素质模型
服务意识 诚信意识 团队意识
自信心 人际交往能力
沟通协调能力
坚忍性
换位思考能力
创新意识 预期应变能力
信息分析能力 亲和力
关系建立能力 关注细节能力 问题解决能力 逻辑分析能力 自控能力 影响力
客服人员能力素质模型
公司知识 产品知识
客服知识 营销知识
七、财务人员能力素质模型
基于对本企业前景、价值观、战略发展目标等方面的调查分析，并参考其他相关素质模型，从中总结归纳出本企业财务部门人员在能力、知识、职业素养三方面的能力素质要求，内容如下图所示。
能力素质模型
成本意识 敏感度 严谨求实
纪律性 责任心 忠诚度 诚实正直
财务管理能力 财务控制能力 财务分析能力 会计核算能力 预算能力
关注细节能力 预期应变能力 专业学习能力 财务信息分析能力
财会专业知识
法律知识 管理知识
财务人员能力素质模型
八、行政人员能力素质模型
为了高效完成行政部门的各项工作，行政人员一般需具备如下图所示的能力素质。
能力素质模型
服务意识 诚信意识
团队意识 工作主动性
文案写作能力 行政事务处理能力 文档管理能力 关注细节能力
沟通协调能力 问题解决能力 建立关系网络能力
公司知识 行政管理知识
档案管理知识 公共关系知识
行政人员能力素质模型
九、人力资源人员能力素质模型
人力资源管理是企业管理中的一项重要职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等多个方面，各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时还要对本专业业务有更深入、更高层面的了解。在此基础上构建的人力资源人员能力素质模型如下。
第五篇：胜任力模型详解
2008-05-07 17:34
由来、定义：
1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。胜任力的英文为competency。麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。
胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。
胜任力模型应该如何构建。
归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。分别是
(1)归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
(2)推导法。根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：
1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观;
2、了解岗位角色和职责;
3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。
(3)引用修订法。通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。
具体内涵：
我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质的基本概念，素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面：
? 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
? 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力
? 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
? 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象
? 特质(性格)，指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应
? 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力
素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1、成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2、帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。
3、冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力
4、管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性
5、认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识
6、个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
举例：一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性素质
16影响力
26成就导向
34团队合作
44分析式思考
54主动性
63培养他人
72自信
82命令、果断性
92信息收集能力
102团队领导
112概念式思考
基本要求：组织认知、关系建立、专业知识
所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象;考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。
团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。
分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果;用系统的方式分析情况以确定原因或结果;以务实的态度预测障碍，规划解决方案;事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。
主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住;迅速有效地处理危机;超越某人正式的权威界限;在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。
培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。
自信，在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心;喜欢具有挑战性的任务;勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点;能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉;指导什么可以激励他人;了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。
直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不;设定工作标准并严格执行;有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。
信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料;从各种来源搜集资料;亲自观察或接触实际情况。
团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。
概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式;注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异;迅速把握问题的关键并采取行动。
以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点
? 高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力;就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉; ? 表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈;
? 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光;
? 对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。 这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。
基于素质模型的招聘知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘的成功率就能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。
注：评价中心(A s s e s s m e n t C e n t e r)是一种评价、选拔和培训管理人员尤其是中高层管理人员的综合人才测评技术。它运用了包括人格测试、能力测试等多种纸笔测评技术。最普遍使用的评价中心技术主要有无领导小组讨论、公文筐测试、角色扮演、演讲、模拟测试以及案例分析等。
能力素质与基于能力素质的人力资源管理内涵
1、能力素质
所谓能力素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面：(与上文同，但注解不同)
①知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。
②技能，是指将事情做好的能力。
③社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象。
④自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。
⑤人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。
⑥动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。
2、基于能力素质的人力资源管理内涵
基于能力素质的人力资源、管理，就是对员工的能力素质资源进行管理，包括对员工的能力素质资源进行合理利用和有效开发。合理利用，就是对具有公司需要的能力素质的人才的获取(包括：发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发，是指对员工的现有能力素质的发挥、潜在能力素质的有效挖掘以及能力素质的发展。
能力素质资源包括力的资源和心的资源。力的资源是由知识、技能等表层的胜任特征决定的，心的资源是由价值观、自我定位、人格特质、需求/动机等深层胜任特征决定的。人才的短缺使得人才具有更多的职业选择权与工作的自主决定权，人才流动的范围拓宽。在人才主权时代资本所有者与知识所有者之间的博弈关系、企业与知识型员工之间的利益关系发生了深刻变化，知识型员工具有独立性、自主性、很强的利润与信息分离、成就欲望与专业兴趣、较高的流动意愿，这些都要求人力资源管理必须树立员工是客户的观念，向员工持续提供客户化的人力资源管理产品和服务，在企业与员工之间建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，实行自我管理式团队的组织结构，让信任、沟通、承诺、学习成为企业管理层与知识型员工之间新的互动关系。
能力素质资源的合理利用
价值导向的基于能力素质的人力资源管理，无论在理念还是在方法方面，都有别于通常的人力资源管理。下面从工作分析和人员选拔两方面来分析对能力素质资源的合理利用。
1、工作分析
人的能力素质资源的获取、配置和科学合理使用，首先要解决获取什么样的能力素质资源问题，这就需要进行工作分析。
基于能力素质的人力资源管理，在进行工作分析时，研究对象是具有强烈使命感、在工作职位上做得好的人，找出其与优异表现/绩效相关联的特征，根据有优异表现的人的特征和行为的等级及结合的模式，来定义这一工作职位的职责，并确定该工作职位所需的每一胜任特征。其采用的方法为"行为事件访谈法"。该法是一种开放式的行为回顾式探察技术，是提示胜任特征的主要途径。在具体操作时，通过对在工作中绩效优秀的人和绩效普通的人进行访谈，然后对谈话资料进行主题分析，分析出该工作的胜任特征，据此就可以为人员选拔、培训、激励、职业发展规划等提供参考标准。
基于能力素质的人力资源管理中，开展工作分析时，关注的是该工作岗位的优异表现/绩效及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。价值导向的基于能力素质的人力资源管理在其基础工作——工作分析中就体现其目标：优异表现/绩效。
2、人员选拔
人员选拔包括两方面，一是指将外部具有企业需要的能力素质的人招聘进来并安置在合适的位置上;二是指对企业内部员工按其具备的能力素质进行合理的岗位配置。无论是外部招聘的人员选拔，还是内部的人员配置，都需要对候选人进行测试与评价。
基于能力素质的人力资源管理中，在进行人员选拔测评时，依据的是该工作岗位的优异表现/绩效，以及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。这样做的理由是，处于胜任特征结构中表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式;处于胜任特征结构中最底层的核心动机和人格特质，则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经济价值的;位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念，决定人的态度和价值观，对其进行改进和发展，虽
然需要一定的时间和具有一定的困难，但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善。基于能力素质的人力资源管理在人员选拔时重视考察人员的人格特质和动机/需要，其基本假设是：只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，才可能被充分激励，具有持久的奋斗精神，才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己的日常的行为过程中，才能造就卓越的组织。人力资源管理是指为获得、激励、开发以及管理组织中人力资源的一整套策略性方法，而且能够塑造适宜的企业文化，并且导入能够反映和支持组织核心理念、保证组织成功的一种程序。战略性人力资源管理主要是以开发和管理胜任力模型为主导，将其贯穿从员工招聘、入职到教育培训，绩效管理、薪酬策略和晋升规划等全部人力资源管理流程。胜任力模型也因此被用于向员工传达企业价值和标准，分析并改进企业文化，考核及培养员工队伍，管理继任计划进程，建立人员培养的基础，以及协助薪酬管理程序等。
研究认为，能预测大部分行业工作成功的最常用的胜任特征分为六大类：成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认识特征和个人特征。(与上文同)对于管理人员而言，上述六大类胜任特征中有两大类是他们共同需要的：一类是成就特征，表现为个体内部优异特质。这类特征表现出想把事情做得更好、会提前思考和计划、以新的见解看待问题等。另一类是影响特征，表现为个体对工作群体进行组织的特征。这类特征表现出影响他人、形成团体意识或群体领导。根据这两大类胜任特征，基于能力素质的管理人员的培训内容至少应包括：管理沟通、领导创新思维训练、领导能力开发、自我管理、时间管理、概念性思维训练、团队建设、如何做有高附加价值的经理等方面。
3、如何在招聘、培训、绩效管理、薪酬中应用胜任力模型?
一个完整的胜任力模型应该是通过行为事件访谈法(BEI)或其他方法，比较每一类岗位优秀表现者和普通表现者之间的行为特征，进行编码(coding)分析，找出造成两组对象产生差距的最有影响力的行为特征，确定为该类岗位的胜任力，这一工作需要耗费大量人力、时间和金钱，周期很长，成本较高。因此有一些企业为了尽快建立起胜任力模型，往往采取替代方式，例如专家小组与员工座谈确定胜任力模型、由专家对预先设定的胜任力进行排序并选取最适合本企业的若干胜任力，甚至将其他企业的胜任力模型进行简单修正之后作为本企业的胜任力模型，这些替代方式影响了胜任力模型的效果。
以医疗器械销售经理的职位为例
第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。
第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。
第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。
胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀;而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。
评价中心技术与胜任力模型密不可分。通过胜任力模型我们可以找到区分绩优和一般员工的
真正特征，但是要想知道现有人员是否符合胜任力要求，那么就必须借助评价中心技术。通俗来说，评价中心技术就是通过一系列测评技术的组合，以达到衡量人员胜任力水平的工具。
评价中心技术包括心理测评、小组讨论、结构化面谈等等，通过大量科学的实践，合理的评价中心测评技术组合，可以让人员测评准确性达到7成以上，而仅仅通过面谈或观察的准确性在50%左右。
因此，评价中心技术虽不是万能的，但是离开了评价中心技术的胜任力模型，要想取得好的应用效果，那只能祈祷是“黄鼠狼嘴下逃出的鸡——好运气”了!