第一篇：化工企业6s管理标准
化工企业设备6S管理
化工企业推行6S管理 应强化设备与安全管理??
6S是企业实施现场管理的一个重要组成部分。我们发现，借助5S管理取得成功的企业，均是机械加工、制造、装配等自动化流水线较强的离散型企业。对于现场物流较大、品种较多且无规则形状、粉尘严重的化工企业来说，其推行带有一定的难度。结合化工企业自身生产的独特性，在6S的实际推行中应重点强化化工企业的设备管理与安全管理。
一、化工企业生产系统的特点
1、易燃易爆。化工生产，从原料到产品，包括工艺过程中的半成品、中间体、溶剂、添加剂、催化剂、试剂等，绝大多数属于易燃易爆物质，还有爆炸性物质。它们又多以气体和液体状态存在，极易泄漏和挥发。尤其在生产过程中，工艺操作条件苛刻，有高温、深冷、高压、真空，许多加热温度都达到和超过了物质的自燃点，一旦操作失误或因设备失修，便极易发生火灾爆炸事故。
2、毒害性。生产有毒物质普遍大量地存在于生产过程之中，其种类之多，数量之大，范围之广，超过其它任何行业。其中，有许多原料和产品本身即为毒物，在生产过程中添加的一些化学性物质也多属有毒的，在生产过程中因化学反应又生成一些新的有毒性物质，如氰化物、氟化物、硫化物、氮氧化物及烃类毒物等。
3、腐蚀性强。生产过程中的腐蚀性主要来源于：其一，在生产工艺过程中使用一些强腐蚀性物质，如硫酸、硝酸、盐酸和烧碱等，它们不但对人有很强的化学性灼伤作用，而且对金属设备也有很强的腐蚀作用。其二，在生产过程中有些原料和产品本身具有较强的腐蚀作用，如原油中含有硫化物，常将设备管道腐蚀坏。其三，由于生产过程中的化学反应，生成许多新的具有不同腐蚀性的物质，如硫化氢、氯化氢、氮氧化物等。
4、生产流程的连续性。化工企业与一般制造企业的最大区别是，其生产流程是连续性的、自动化程度极高。整个企业的生产系统是一个有机整体。各个工序与设备之间相互组成一个复杂的串联系统，且相互关联。
二、化工企业生产给安全生产带来的问题
1、设备腐蚀严重、腐蚀使设备减薄、变脆，极大降低设备使用寿命。
2、高温高压可能引起压力容器爆炸。如化工厂的合成氨装置中的合成塔，工作压力是30Mpa，转化炉的温度是900℃以上。如果由于严重腐蚀而没有得到及时的检修和更换，或者操作失误，或者超负荷运行，都有可能引起压力容器爆炸。
3、由于生产具有高度的连续性。任何一个环节或一道工序发生故障，都会影响到企业全局。??
三、强化6S管理中的设备管理
1、规范设备工作环境。从现场管理讲，设备可同时存在“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源”(以下简称“6源”)。对化工企业，重点是查污染源和危险源。污染源指由设备引起的灰尘、油污、废料、加工材屑等，更深的包括有害气体、有毒液体、电磁辐射、光辐射以及噪声方面的污染。危险源是指和设备有关的安全事故发生源。安全工作必须做到“预防为主、防微杜渐、防患于未然”，必须消除可能由设备引发的事故和事故苗头，要积极寻找安全隐患并制定策略，如检查设备的各种安全装置是否齐全可靠，设备使用的元器件是否符合国家有关规定，设备的使用维护修理规范是否符合安全要求等。寻找、搜集这些污染源的信息后，通过源头控制、采取防护措施等办法加以解决。根据设备特点和使用要求，建立或配制设备特殊工艺条件要求的环境设施，满足对温度、洁净度等的要求，清理和整顿好设备的工作环境和设备附件，认真区分工作场所要与不要的物品。通过将不需要的物品处理掉，让生产现场和工作场所透明化，增大作业空间，减少碰撞事故，提高工作效率。
2、对设备管理工作进行量化考核。要保证在6S管理中，实现提高员工技术素质、改进员工精神面貌、改善企业工作环境、设备管理各项工作有效开展，要靠组织管理、规章制度，以及持续有效的检查、评估考核来保证，并将开展6S前后产生的效益对比统计出来，制定各个阶段更高的目标。要让企业经营者和职工看到变化和效益，真正调动干部职工的积极性，变“要我开展‘6S管理’”为“我要开展‘6S管理’”。设备考核统计指标主要有规范化作业情况，以及能源消耗、备件消耗、事故率、故障率、维修费用和设备有关的废品率等。
四、加强安全管理
1、化工企业安全管理重要性。安全管理是石化企业管理中重要的一环，不仅关系到国家和人民生命财产的安全，而且直接影响企业的经济效益。安全生产及其管理是一项综合性的工作，就其范围而言，不仅涉及到企业的每个部门和职工，同时也渗透到生产经营管理的全过程。采用系统的观点和系统工程的方法去处理安全问题，并对系统的安全性进行综合分析评价和相应的控制，就能使系统的安全程度达到较佳的状态，从而保证石化企业的安全生产。
2、建立化工企业安全保证体系。按从属关系及其生产特点，化工企业安全生产保证体系的结构，一般可由思想保证体系、组织保证体系、工作保证体系、监督保证体系等四个子体系所构成。各子体系之间的相互关系表现为：思想保证体系是基础，组织保证体系是保障，工作保证体系是核心，监督保证体系是手段。四个子体系的基本内容如下：
(1)思想保证体系。(下转第17页)(上接第12页)指对企业全体职工进行安全意识、安全知识、安全技能的教育，牢固树立“安全第一，预防为主”的观念，达到提高职工安全生产的责任心，严格遵守各项安全法规和制度的自觉性，增强自我保护能力，消除人的不安全行为，增强安全管理的科学性，提高对各类事故的预防能力，切实把安全工作放在企业一切工作的首位。
(2)组织保证体系。指建立健全以厂长(经理)为安全生产第一责任人，对安全工作全面负责的管理体制。把领导承诺与领导责任(6S的支撑点——领导重视、作好表率)紧密结合起来，实行分工管理、逐级负责、全面监督、层层考核。坚持全员、全过程、全方位、全天候的管理原则，突出系统管理的思维方法。
(3)工作保证体系。指企业围绕实现安全生产的奋斗目标所实施的各项管理工作。可分为安全检查和安全管理两个工作子体系。安全检查子体系的主要内容有：经常开展工艺纪律、设备纪律、劳动纪律、岗位责任制的大检查，开展季节性和节日安全大检查，定期进行专业安全技术检查和事故隐患整改检查，开展工业卫生、职业病防治、劳动保护设施检查，达到安全把关的目的。安全管理子体系的主要内容有：制定并落实各级安全生产责任制，特别是各级领导的安全责任制，在全体职工中层层签订安全承诺书;建立健全各类安全技术标准、规章制度、安全台账和安全管理网络;定期开展安全活动，及时准确传递安全信息;开展新、改、扩建项目的劳动安全卫生预评价，在役装置的劳动安全卫生评价;组织安全技术攻关;对事故坚持“四不放过”原则，认真分析处理，及时总结。
(4)监督保证体系。指对企业贯彻执行安全生产方针、政策、规章制度和对安全生产技术等进行全面监督的保证体系。石化企业的安全监督保证体系一般由方针政策监督体系、生产技术监督体系和职工民主管理监督体系三个子体系组成，其中最重要的是安全技术保证。企业要配备对安全技术工作熟悉的专业人员从事安全技术管理工作，对关键生产装置、重点生产部位进行重点监控，在关键装置、重点部位设置安全工程师，及时发现并督促整改各种隐患，预防各类事故发生，保证石化企业的安全生产。
第二篇：化工企业现场管理考核标准
沾化阳光化学现场管理考核制度
一、目的：
为进一步规范和加强现场管理，提升现场管理水平，实现安全、高效、优质、低耗及文明、舒适的生产环境，顺利完成生产计划，保证产品质量维持和降低成本，特制订本制度。
二、 管理职责
1.厂成立现场管理标准化领导小组：由生产副厂长任组长，厂办主任任副组长。成员由生产科、保卫科、设备科等部门组成。
2.现场管理标准化领导小组的主要职责是：审定现场管理标准化工作规划和工作计划，对现场管理标准化工作的重要问题做出决策。 3.现场管理标准化办公室设在生产科，其主要职责是：制(修)订现场管理标准化工作规划和工作计划;对现场管理标准化工作进行组织、协调、检查、考核。
三、考核办法
1、现场管理标准化领导小组采取日巡查、月检查和季度达标验收相结合的方式进行检查。
2、现场管理标准化按照《现场管理考核细则》的规定，按月进行考核，每月一通报。
3、对检查中发现的不合格项，由现场管理标准化领导小组3日内下发《现场管理不合格项整改通知单》限期整改。
4、现场管理奖罚资金由生产安保科实行专项管理。
四、考核范围： (一) 质量管理
1) 各车间主任应严格履行自己的职责、协调工作。
2) 对生产中的关键过程要按规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。 3) 认真执行检查制度，教育操作人员对自己生产的工序操作要做到自检，检查合格后，方能转入下道工序。如发现质量事故时要做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过、预防措施不制定不放过。
4) 各车间主任要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品不放行。
5) 各车间要严格划分原料、中间料、渣料隔离区，做到标识明显、数量准确、处理及时。
(二)工艺管理
1) 严格贯彻执行工艺规程。
2) 对新员工和工序变更人员要进行岗位技能培训。
3) 对材料进入车间后要进行自检，符合标准方可投入生产，否则不得投入生产。
4) 严格执行标准，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请生产部和技术部审批后方可用于生产，严禁私自修改。 5) 生产线工装应保持完好。
6) 合理使用设备、工位器具，保持精度和良好的技术状态。
(三)定置管理
1) 各车间物料或产品应按区域、按类放置，合理有效的利用空间。生产操作岗位除随时清扫保持清洁整齐外，设备附近不得有杂物。
2) 工具箱内各种物品要摆放整齐。
3) 各车间要勤检查、勤清理，对于物料要小心搬运，保证产品外观完好。
4) 加强各车间不合格品的管理，应有记录，标识明显，处理及时。 5) 安全通道内不得放置任何物品，不得阻碍。
6) 消防器材定置摆放，不得随意挪动，并保持其清洁卫生。
(四)设备管理
1) 各车间的设备应指定专人管理。
2) 坚持做到设备管理“三步法”即：日清扫、周维护、月保养。 每天上班后检查设备的操制系统、安全装置、润滑油路畅通油线、油毡清洁、油压油位标准、并按润滑图表注油、油质合格，待检查无问题方可正式工作。
3) 坚持“六字要求”即：整齐、清洁、安全。保持设备清洁，严禁跑、冒、滴、漏现象。
4) 设备管理要做到“三好”“四会”三好即：管好、用好、保养好。四会即：会使用、会保养、会检查、会排除一般故障。 5) 实行重点设备凭证上岗操作，做到证机相符。
6) 严格设备事故报告制度，一般事故3天内，重大事故24小时内报设备主管或主管领导。
(五)生产车间管理
1) 严格现场管理，要做到生产任务过硬、操作技能过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。
2) 经常不定期开展车间内部工艺、纪律、产品质量的自检自纠工作。 3) 大力开展岗位练兵，努力达到并提高各个岗位的技能要求。 4) 各车间区域内应保持清洁，地面不得有积水，不得堆放垃圾。 5) 车间内使用工具、设备附件等均应指定摆放，做到整齐有序。 6) 坚持现场管理文明生产、文明操作、根治磕碰、划伤等现象。每天下班要做到设备不擦洗保养好不走，物料不按规定摆放好不走，工作场地不打扫干净不走。
7) 原料、中间料、渣料等分类放到指定地点存放。 8) 认真考核，须秉持公平、公正之原则。
(六)文明生产 1) 车间清洁整齐，各图表美观大方，设计合理，填写及时，准确清晰，原始记录、台帐、生产小票齐全、完整、按规定填写。 2) 应准确填写交接班记录、交接内容包括设备、工装、工具、卫生、安全等。
3) 室内外经常保持清洁，不准堆放垃圾。 4) 生产区域严禁吸烟、烟头不得随地乱扔。 5) 车间地面不得有积水、积油。
6) 车间内管路线路设置合理、安装整齐、严禁跑 ] 冒、滴、漏。 7) 车间内管沟、盖板完整无缺，沟内无杂物，及时清理，严禁堵塞。 8) 车间内工位器具、设备附件、更衣柜、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序。 9) 车间合理照明，严禁长明灯，长流水。
10) 坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀等现象，每天下班要做到设备不擦洗保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，原始记录不记好不走，工作场地不打扫干净不走。
11) 边角料及废料等分类放到指定地点保管。
(七)安全生产管理
1) 严格执行各项安全操作规程。
2) 规定每个操作人员工作位置和活动范围，严禁串岗;每个员工要养成良好工作作风和严明的纪律，不断提高全体员工自身的素质。
3) 操作人员要正确使用劳保用品，确保起到安全防护作用，严禁违章作业。
4) 经常开展安全教育，不定期进行认真整改、清除隐患。 5) 贯彻“安全第一，预防为主”的方针，认真执行安全生产，防止生产工作中安全事故的发生。 6) 发生事故按有关规定及程序及时上报。
四、考核细则：
(一)生产场所
1) 各岗位职责区域场地(含地沟、过道、各楼层)卫生清洁、整齐，不得有小纸片、塑料袋或其它小杂物，客观上不能及时移走的生产用材料、备件必须及时堆放整齐，并挂临时堆放标志牌，否则对该责任人罚款20元/处;
2) 因突然泄漏或设备检修排放的生产物料，当班必须清理干净，若客观上不能完成清理的须经生产部长同意顺延安排及时完成，并报检查小组备案，否则视情况对责任人罚款50—100元; 3) 检修排放必须采取有效的预防措施，减少环境污染;未采取有效预防措施，又未征得上级主管部门同意导致污染的，根据事故大小对责任人罚款100-500元;
4) 现场设备保持卫生清洁，否则罚款20元/台;
5) 各岗位责任区域的厂房门、窗、墙面保持卫生清洁，不得有蜘蛛网，否则罚款50元/处;
6) 现场设备、工艺管道上不允许堆、靠、放材料或其它杂物，否则对责任人罚款20元/处;
7) 生产现场用冲洗水管、消防水管用后必须收理圈盘好并按规定的位置放好，否则对责任人罚款20元/处;
8) 检修必须做到当天工完料尽场地清，否则对设备管理员、或保运单位各罚款20—50元/处;
9) 清理的垃圾必须放入指定的垃圾桶，不允许乱倒乱放，否则对当事人罚款50元/处;
10) 每位职工都有保持厂区卫生清洁的责任和义务，个人不允许乱丢生活垃圾或其他杂物，发现一次对当事人罚款50元; 11) 生产现场不允许吸烟，否则发现一次对当事人罚款100元;
(二)后勤(控制室、值班室、办公室)
1) 生产用图表、规程、规章制度必须悬挂整齐、美观，否则对该操作室(办公室)罚款20元/处;
2) 室内、过道清洁，无蜘蛛网，墙面、门、窗干净，否则对责任人罚款50元/处;
3) 工器具柜、饮水机、桌、椅必须摆放整齐，表面无灰尘、杂物，柜、桌箱门关好，椅子坐后靠桌放好，否则对责任人罚款20元; 4) 交接班用记录本、笔、各类表格记后按规定在桌面上摆放整齐，桌面上不能摆放其他物品，否则对责任人罚款20元; 5) 生产用电话、对讲机、应急灯、冲电器、各类台帐按厂部或车间规定的位置摆放整齐，否则对责任人罚款20元/处; 6) 安全帽、水杯、换下的衣裤鞋必须及时放入配置的工具柜内，否则罚款对责任人20元;
7) 用后的工器具必须及时放入工具柜内或按规定位置摆放整齐，否则对责任人罚款20元;
8) 按要求作好生产记录和各类台帐，记录要求仿宋化，态度端正，否则发现一次对责任人罚款5元;
9) 记录要求清楚、准确、及时，不及时记录对责任人罚款20元;
(三)设备 1)设备完好率：
A. 设备完好率按季度考核，标准为：主设备95%以上，辅机设备90%以上。因管理不善达不到标准的，按责任划分原则，主机设备考核当事责任单位(或主要当事人)100-500元，辅机设备考核当事责任单位(或主要当事人)50-300元。 因具备条件超过一个班次不去处理(或处理不达标)，或条件不具备时在三个班次既不制订防范措施，又不制订处理意见，导致在生产部规定时间内处理不好，达不到完好标准的，考核当事责任人及车间主管负责人各100元。
B. 三类及以下设备因管理不善达不到标准者每台套考核当事责任人50元。在主管部门规定的时间内仍处理不好，达不到完好标准者考核当事责任人及车间主管领导各50元。
C. 因设备完好率不达标，运行巡检、维护保养及消缺不及时造成设备损坏事故者，由生产部按事故责任划分原则进行通报考核。 2)设备泄漏率：
a) 泄漏发现率100%，泄漏处置消除率100%(主要指用于生产及生活的电、水、汽、气、油及生产原料和产品等介质的泄漏)。 b) 生产现场每发现一个渗漏点超过3小时未上报通知检修的考核运行专责10元。超过4小时不进行消缺处理或条件不具备没有制订处置措施(或方案)的，考核检修专责10-50元。
c) 杜绝严重泄漏点(指需停机、停产影响正常运行的泄漏点)，每发生一个考核当事单位领导100-200元，并责令其限期处理。因严重泄漏造成各类事故的，油生技科按责任划分进行通报考核。 d) 总体指标完不成者，按照分属责任和造成的后果分别考核所属车间50-200元、考核检修专责30-100元、检修车间主管领导50-100元。
3)检修计划完成率：
a) 检修计划完成率按月考核，考核标准100%，无故没有完成者，每一项按企管办规定考核50元。
b) 对布置的临时检修任务，既无特殊原因，又不能按规定时间完成考核主管检修主任50元。 c) 设备大、小修后，投入运行前必须经有关人员验收。达到检修标准的方可投入运行，否则考核专责人月绩效工资15%，班长月绩效工资10%，主管检修主任月绩效工资5%。
第三篇：2-3 化工企业岗位标准化管理制度
岗位标准化管理制度
一、普通岗位标准化管理
1、上岗前必须严格按规定穿戴劳保用品，严禁上班穿拖鞋、赤膊、披衣、戴头巾;女工必须把头发盘入帽内;不准带小孩进入工作场所。
2、上班前4小时不准饮酒;工作中应集中精力，坚守岗位，不得擅离职守，不准打闹、睡觉或做与本工作无关的事。
3、上岗操作前检查设备、排除故障、消除隐患，保证安全防护信号、保险装置齐全、灵敏、可靠，保证设备润滑、通风良好;设备运转时，不准清扫、擦洗、润滑，不准跨越和传递物件，不准触动危险部位。
4、各级安全员加强对本工段范围内的安全监督，及时制止和纠正各种违章违纪行为;各种岗位设备安全防护装置、照明、信号监督仪表、警戒标示、防雷装置等，不准随便拆除或非法占用。
5、新进厂工人未经“三级教育”考试合格，或未签订师徒责任合同不准上岗单独操作;变换工种的人员，复岗人员未经培训、考试合格，不准单独上岗操作。
6、在工作中所使用的工具，如锤子、扳手、钢丝绳等，在使用前应有专人负责检查，不合格的一律不准使用，严禁一切物品放在容易掉落的地方或阻碍设备运转或妨碍生产的地方。
7、操作工必须熟悉岗位设备性能、工艺要求和设备操作规程;非本岗位操作人员或指定人员以外的任何人严禁操作。
8、检查或检修机械、电气设备时，必须挂停电警告牌，设专人监护;停电牌谁挂谁取，非工作人员严禁合闸;在合闸前要细心检查，确认无人检修时方可合闸。
9、对不符合安全生产要求，有严重安全隐患的厂房、生产线和设施，职工有权力和义务向上级报告;遇有严重危害生命的生产情况，职工有权停止操作，并及时向有关领导汇报处理。
10、二人以上共同作业的，必须有主有从，统一指挥;煤气区域作业，至少两人同往，一人作业，一人监护，并随身携带好报警器。
11、高空作业必须扎好安全带，带好安全帽，不准穿硬底鞋;使用梯子要牢固可靠，上下时要面向梯子，双手扶牢，并有人监护;严禁投掷工具、零件等物品。
12、在工作场所和作业过程中，应仔细观察好周围环境，站立在安全区域，当吊物经过时，一定要主动避让到安全地方。
13、严禁任何人攀登吊运中的物件及在吊物下通过或停留;非行车工未经有关领导批准，不准随便上行车;如工作需要时，必须征得行车工同意方可上行车或轨道进行检修工作。
14、禁止在配电室附近放置非绝缘物品和易燃物品，一切电气设备和风扇禁止用手摸，在潮湿的地方工作，不要靠近一切电气设备。
15、严禁使用氧气、氩气、氮气清灰吹晾，必要时使用压缩空气吹灰，严禁对着人吹。
16、不准随便动用消防器材，并按规定定期进行检查维护，安放周围不得乱堆杂物。
17、各种电气、机械设备的金属外壳和行车轨道等，必须有可靠的接地或重复接地安全措施;非电气人员不准装修电气设备和线路;在用手持电动工具必须绝缘可靠，操作时必须戴好绝缘手套;照明电压不得超过36V;在容器内、危险潮湿地点的灯具照明电压不得超过12V。
18、进入产生对人体有害气体的场所，必须有相应的安全防护装置和器具，并保持良好有效的通风环境，必要时设立监护。
19、易燃、易爆、剧毒、放射性、腐蚀性等危险物品，要严格按规定分类存放、管理，并有专人严格管理;易燃、易爆危险场所严禁吸烟，未经“三级”审批并严格监护不得进行明火作业;不得在有毒粉末的场所进餐、饮水。
20、尾气净化、锅炉房、集控室、变配电室、水泵房、风机房、卷扬机室等要害部门，非岗位人员未经批准，不准入内。
21、在设备正常运转中，突然发生故障，必须立即停止运转，进行检修，并及时通知有关工序，严禁操作工单独修理电气设备。
22、发生重大事故或恶性险情时，要及时抢救保护现场，并立即报告领导;在处理事故的过程中，严格按公司有关规定做到“四不放过”。
23、掌握触电、煤气中毒的急救常识。发现有人触电或煤气中毒时，应立即切断电源或关闭煤气阀门，使触电人员脱离电源，中毒人员脱离煤气区域，并进行急救。
24、搞好文明生产。各种备品备件及材料应按定置要求整齐堆放，保证各安全通道畅通无阻。
25、行人要走指定通道，并注意各种警告牌，严禁贪近走便道和跨越危险区;严禁从行驶的行车和其他机动车辆上爬上跳下，抛卸物品。
26、严格执行交接班制度，交接班时必须要对口交接，公用工具必须齐全，严禁带病交班和互相扯皮;班组长应对所有职工进行教育，做到安全工作班前有布置、班中有检查、班后有批评。
二、特种作业岗位标准化管理
(一)电工岗位标准化管理
1、人员必须持证上岗，严格按规定穿戴好劳护用品，2m以上高空作业必须系好安全带。
2、电工仪器仪表、电工工具和防护用品必须合乎电工安全要求。
3、电气设备检修时，必须切断电源，挂上警告牌，并验明无电后与相关岗位取得联系，方可进行工作，停电检修必须与带电设备保持安全距离或采取隔离措施。
4、使用油类等易燃易爆物品或变电所等重点岗位作业，要严格执行消防制度。电气设备发生火灾，切断电源后，用规定的消防器材进行灭火，严禁用水灭火。
5、低压设备上必须进行带电工作时，要经领导批准，专人监护，工作时要戴绝缘手套，使用绝缘柄的工具并站在绝缘垫上。
6、动力配电箱的闸刀开关，禁止带负荷拉闸，停电分闸操作必须按照先分负荷侧刀闸，后分母线刀闸的顺序依次操作，通电合闸顺序相反。
7、发生人身触电事故，必须首先切断电源或用绝缘物将带电设备与人体隔开，对高压而言，严禁直接抢，对低压而言，可视环境、气候和自身绝缘可靠程度果断决策救人。
8、必须按专责对电气设备、危险源点进行检查登记，发现隐患及时整改和及时反映，发生电气故障必须到现场检查，严禁采取强行手段运行。
9、做到工完场清，具备供电条件，方可与值班电工联系，经双方确认后，恢复供电条件。
(二)焊工岗位标准化管理
1、焊接前应检查焊接设备、工具并达到完好，防护用品要齐全完好、工作地点是否符合要求;
2、焊钳与把线必须绝缘良好、连接牢固，更换焊条应戴手套，在潮湿地点工作，应站在绝缘胶板或木板上;
3、在金属容器或大口径管道内焊接或切割时，应有良好的通风合排除有毒烟尘的装置，严禁向容器合管道内输入氧气;
4、清除焊渣合采用电弧气刨清根时，应戴防护眼镜或面罩，防止铁渣飞溅伤人;
5、工作时注意，以免火花及熔渣随风飘落而引起火灾，焊条头不得随意乱丢，应收回交库，做到文明施工;
6、电焊把线合氧气、乙炔胶管，应固定地绑在工作地点的支架上，工具应放入工具袋，焊接材料应放在稳妥方便的地方;
7、容器内使用电压为12V手提灯，容器外应设专人配合施工并做好安全监护;
8、氧气瓶、乙炔表及焊割工具上禁止沾染油脂;
9、氧气、乙炔瓶应配齐防震帽，搬运时防止撞击和剧烈震动;
10、氧气瓶、乙炔瓶间距不得小于4米，氧气瓶、乙炔瓶距明火距离不小于10米，点火时，焊割枪口不准对人，正在燃烧的焊、割炬不得放在工件和地面上。
(三)钳工岗位标准化管理
1、上岗前必须穿戴好劳保用品。工具必须齐全、完好、可靠。
2、必须熟悉了解所辖区域机械设备的工作原理、内部结构、润滑保养等要求，发现问题及时处理解决。
3、设备点检、维修、抢修时，应做到相互呼应，以防误操作伤人。设备检修时必须切断电源，并与电工联系，严格执行警告牌制度。
4、工作中必须注意周围人员及自身安全，正确使用工具。拆、装轴承或其他硬脆金属物，严禁用锤子直接敲打，以免碎片崩出伤人。
5、登高作业必须办理审批手续，应检查梯子、脚手架是否坚固牢靠，使用人字梯必须有人扶持或固定牢靠。
6、清洗零件，严禁明火作业，不准用汽油清洗零件，废油定期回收。
第四篇：论“6S”管理在化工厂推进的做法与实际经验
论“6S”管理在化工厂推进的做法
与实际经验
摘要：“6S”管理是一种源于日本的先进管理方法。主要作用于生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素的管理。本文探讨了“6S”管理方法在盐化工企业中的推进与应用，以及在推进过程中遇到的困难和解决措施。为“6S”管理方法更好地在盐化工企业中推进打下了良好的基础。
关键词：“6S”管理;盐化工企业;推进方法;所遇困难;解决措施。
作为盐化工企业来说，长久以来管理模式相对粗放，能耗较大，在职工中形成了粗放式生产的潜在意识，使作业环境、工作效率、生产成本、职工习惯等方面上都有一定的欠缺。纵观世界500强企业，都有其各自优秀的管理模式。因此有人总结说，一个企业若有好的发展，就必须有一套成熟、成功的管理模式。基于上述认识，化工厂援引“6S”管理模式，以管理创新为载体，综合治理整顿，促使职工作业、物资流转、现场环境、安全管控等方面不断强化提升。 1 “6S”管理的定义
在1955年，日本企业针对地、物，提出了整理、整顿两个“S”。后来因管理的需求及水准的提升，才逐一陆续增加了其余的三个“S”，从而形成目前广泛推行的“5S”构架，也使其重点由环境品质扩大至人的行动品质，在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大的改善。现在经不断完善逐渐形成“6S”、“7S”，但其真谛是一致的，只是不同的企业，有不同的强调重点。
“6S”包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六大项目，因日语的罗马拼音以“S”开头，简称“6S”。
2 “6S”管理在化工厂推进的措施与取得的效果
2.1大力宣传，树立“6S”管理观念
新的管理模式的贯彻与执行需要广大员工的认知与认可，因此必须下大力度做好“6S”管理的宣传培训工作。首先，通过进行“6S”管理知识培训、举行“6S”管理有奖问卷等一系列活动使广大员工逐步接受“6S”管理理念，营造“6S”常态化工作的良好氛围，提高各级员工对“6S”管理的认识。其次，通过“6S”管理口袋书、厂情快报等载体，进一步促进“6S”管理工作的宣传，
提高全员参与“6S”管理工作的积极性。与此同时，在各车间醒目处张贴、悬挂“6S”管理宣传标牌、宣传画，旨在使每个员工意识到“6S”管理的重要性，认识到“6S”管理的长效性。最后，将“6S”宣传工作纳入各科室、工段、班组例会重点内容，组织学习，反复宣讲，从而提高广大职工“6S”意识。
2.2分工明确，责任落实
在之前的现场管理过程中，存在责任落实不到位的情况，无论是区域卫生还是设备日常保养，时而出现因责任不清最终导致无人管理的现象，形成一件事大家都有责任管，但往往最后没人管的结果。因此，通过“6S”管理的推进，要求各单元更为细致的划分了卫生责任区，而且每一台设备都重新安装设备标牌，每个设备标牌上都有专门的设备负责人，要求责任落实到个人，“6S”管理现场推进员起日常监督责任，切实把责任落实分工工作做到位。
2.3督查考核到位，建立长效机制
为保证“6S”管理工作的顺利开展和取得实效，化工厂成立了“6S”管理考核小组，制定了“6S”督导考核体系，并纳入了化工厂“6S”管理标准体系。化工厂“6S”管理考核小组不定期对各科室、车间、工段、班组进行督查考核，在年内对表现突出的科室、工段、班组、个人给予一定的物质奖励，以确保“6S”管理工作可管可控，扎实开展。化工厂“6S”管理考核领导小组随着“6S”管理工作的不断深入，认真总结各科室、工段、班组形成的好的工作方法和工作经验，进一步摸索建立起化工厂“6S”管理的长效机制。
2.4 班组文化建设到位，形成“6S”管理文化
首先，借助车间文明生产管理看板，将把考核评比情况第一时间反馈给操作职工，让大家通过评比找出差距，相互激励，相互促进。其次，各车间制定内部考核办法，做好日常的自我检查与考评，把“6S”管理融入班组文化建设，并通过评定选出优秀班组、优秀个人，厂里给与一定的精神和物质奖励。再次，各车间内部以“6S”管理大讨论形式，组织岗位互学，吸取管理过程中取得的成功经验，促使车间、班组进行自我改进，自我提高，总结工作的经验教训，形成工作规范与制度，使各项工作在改进中不断提高。最后，摸索出一套成型的“6S”管理体系，使其与班组文化建设相辅相成，最终成为企业文化中的一部分。
“6S”管理效果图
3 “6S”管理在推进中遇到的困难
3.1 推进工作进入瓶颈期
在“6S”管理推进将至一年的时间时，推进工作进入相对瓶颈期，作业人员的意识有所减弱，要求有所降低。现场管理达到一定的成效，但达到更高一步的标准较难，需要全体员工下更大的努力，花更多的时间去完成。在这一期间，往往由于某些员工意志不坚定、自我要求不够高，而产生的负面情绪会对整体的推进工作带来极大的影响。
3.2 检查考核所遇到的困难
当“6S”管理全厂范围内推广后，随之而来的也会给检查考评人员带来困难。每次检查时动用的人力多，检查作业面大，时间长，对检查人员的体能与责任心都提出了更高的要求。因此不免存在一些走过场的现象发生，不能真正起到检查督促的效果。而且检查周期的设置也存在一定的难度，由于检查考评人员均由厂内科室、车间的骨干组成，每次检查及点评的过程需要半天左右的时间，若检查周期过短，责不免对这些骨干的正常职能工作带来一定的影响;若检查周期过长，责对各个被检单元的督促作用又有所降低。
3.3 “以奖代惩”的考核模式被常态化管理的考核模式所取代，
作业人员意识有所改变
在“6S”管理推进初期的半年内，采取的是“以奖代惩”的考核模式，对表现突出的班组及个人给予奖励，对表现不佳的不予奖励，但也不予处罚。因此促成职工热情比较高涨，班组比争优，人人争奖励，“6S”管理的精神也较深刻的贯彻入每位职工的思想意识。当“6S”管理全厂范围内推广后，随之考核方法也有所改变，“以奖代惩”的考核模式被常态化管理的考核模式所取代，考核分数与奖金挂钩，优则奖，差则罚，因此存在因现场管理不佳而导致被扣奖金的情况发生，人们的情绪及意识有所改变。
4解决措施
4.1 加强学习，强化意识
定期组织全体职工参加“6S”管理培训、学习，强化管理意识。据相关调查显示，一个人用21天时间就可以形成一种习惯，在一个环境下，70%的人的行为就是这个整体的一种习惯，因此推进“6S”管理关键在于习惯的养成，也就是“6S”管理中第五点的内容：素养。一旦形成素养，整个有机体的良好习惯很容易保持下去，形成统一的操作意识，使管理水平上升至一个新的高度。
4.2 科室职能专项检查，统一汇总
由于全厂范围内“6S”管理的推行，使频繁的联合检查存在一定的难度。因此各职能科室在各自的职能范围内的专项检查并统一汇总的检查方式便不失为一种更实际的检查手段。对检查内容的更加了解，检查时间的相对宽松性给各职能人员的提供了便捷性和可操作性。同时此项检查方式给检查人员提出了更高的要求，要求检查人员有更强的责任心，保持更高的公平性，不能存在徇私舞弊、走过场的现象，否则检查结果将很难具有说服性。
4.3 领导一票否决制度
在新的检查模式中，单位领导的日常巡视对检查结果起至关重要的影响。领导在日常巡视期间，若发现莫一单元现场管理较差，离“6S”管理的标准相差较远，可直接给予一票否决，相应单元及日常检查管理的职能人员负连带责任，直接扣除当月考核成绩的30%，以此加大督促及日常巡视检查力度。
5结束语
推进“6S”管理工作是一项复杂的系统工程，是一项长期的、艰巨的任务，需要全体管理人员身体力行地推动，需要所有员工坚持不懈地参与。实施“6S”管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用"自己革自己的命"的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，才能使企业保持良好的竞争力。
第五篇：6S管理标准
6S管理标准：6S活动激励来源：未知 2013年02月19日 阅读：133次
激励方式主要有检查、评比、推动，包括正激励、负激励。
(一)“6S”检查评比的目的
“6S”不仅是一个现场的管理水平的反映，背后还反映着很多问题。日本企业认为“现场是干部的影子”，看到乱糟糟的现场就想到一个乱糟糟的干部，看到井然有序的现场就想到一个工作有条不紊的干部。透过现场这面镜子可以照出很多东西，包括干部的心态、作风、方法，干部的威信、行动力、实施力，也包括部门的工作质量、部门风气。由此可见，通过推行“6S”管理活动，能够推动现场的变化，带来班组的建设，部门的建设，因此要在“6S”推行当中进行检查评比。
“6S”检查评比的目的有：
第一，强化意识，包括“6S”的意识，包括严格遵守规范，按章操作的意识，也包括要注意安全的意识。
第二，是促进改善，通过现场的改善带来员工习惯的良化，同时促进部门风气的改善。
第三，部门风气的培养。培养一个有行动力，结果力，能够自主管理，自立经营，全员参与的部门风气。
(二)日检、周检、月评比和评比的设计
1.日检
每天都要进行日检。班前，清扫点检;班中，遵守维持;班后，“4S”。由班长、骨干推动，发动员工参与，组织员工做值日，做对照检查以发现问题，通过发现问题来推动员工自主自立的现场改善。班长不仅自己要关注“6S”，也要带动大家关注“6S”。
2.周检
一周进行一次周检，周检以自我检查为主体，部门或企业内部可以进行评比，发现问题自主改善、改善确认，由中层干部如科长、工段长来推动。
3.月度检查评比
一个企业每月需要进行一次月度的检查评比。月度检查评比在公司层面，由公司的相关中高层领导带队，相关的干部参与，参与要横向打通，要真正的进行检查打分，找问题，做出评价，做部门内部的奖励，而且鼓励员工做改善推进。在这种情况下，需要借助企业中高层的力量。如何体现，要有相应的人员和时间的投入。
4.季度性的主题活动
每一个季度做一次季度性的主题活动，季度性的主题活动可以跟阶段性的工作结合起来。比如5月份是安全月，可以重点做安全，也可以根据季节性的变化结合冬天防火、夏天防雷等主题性的活动进行。由公司的“6S”委员会，组织相关职能部门对现场进行检查评比，鼓励大家结合阶段性的主题活动来进行相应的改善。冬天如何防火，哪些地方存在隐患，怎么做改善，改善以后的做成一个BA分析的事例提交到公司参与评比。
5.评比
每年进行一次的总结发表，它是基于现场评比，而且要进行的报告，做成PPT，图文并茂的、结构化的报告向大家汇报，而且现场要有检查印证，最后评出的优胜单位，由公司层面对相关的获奖单位进行的表彰。
这样，日检、周检、月评比和评比构成一个不同频度，不同层次的检查评比的机制，这个机制不只是发现问题，还要结合专题推动相关的改善。因此，需要考虑检查评比机制的设计。检查评比的过程是一个推动的过程。导入期，领导意志占支配地位，更多强调的是意识的学习、习惯的严格遵守;强化期，重点突出现场的改善，变成干部意志;维持期，则要促进一线员工的主动改善，变成全员意志。
(三)“6S”检查评比的有效组织
1.考虑组织方式
设计好的检查评比由谁检查，要考虑到组织方式的问题。
一个民营企业使用“揪茬队”的方法，由人事行政部的保安队在每天上午、下午各派一个保安戴着袖章到现场检查，每发现一个问题扣当事人10元。这种方法很容易引起对立：保安来检查员工做“6S”，那谁来检查保安?这个企业犯了这样一个错误，即用单一的职能部门去检查各个部门的“6S”，使员工觉得是公司要我做“6S”，而不是员工自己要做“6S”。
2.遵循员工参与的原则
根据美国人的组织行为学研究成果，当参与了检查的过程，员工改善的动力会更强烈;当参与了方案或标准策划制定的过程，员工遵守方案、遵守标准的愿望会更加强烈，而且员工参与会强化相关检查结果的合法性。把员工参与理论的研究成果运用到“6S”管理当中，可以用12个字概括：“我制定我遵守;我检查我改善。”当员工参与了检查的过程，他带着问题意识，问题眼光，从专业角度看待自己的现场，发现问题，推动改善的愿望会更加强烈。
3.谁去检查
不管周检还是月度评比，通常由“6S”的职能部门组织各个责任区部门的代表，成立“6S”工作小组一起检查。如果把“6S”管理的职能放在人力资源部，人力资源部经理就是工作办公室的主任，其下设“6S”专员，专员可以组织周检，但月度检查则要由人力资源部经理出面。
在组织周检的过程中，由专员召集相关人员组成检查小组到现场去检查。检查小组组员来自于各个职能部门，更容易用“6S”的眼光看待现场寻找问题，并且更容易接纳别人给自己提出的改善建议。利用“我检查我改善”，在组织的过程当中一定让相关的“6S”职能、受检部门来参与检查，建立正确的问题意识和问题眼光，从而真正去发现问题。
4.横向打通
在检查评比的过程中，容易横向打通，大家相互学习、取长补短。组织方式非常重要，不能由一个部门单打独斗。如果企业比较大，一个小组不能覆盖所有部门，可以变成若干分会交叉检查，如办公室部门作为一个“6S”的分会，现场部门作为一个分会，让现场的小组来去检查办公室，让办公室的小组去检查现场。办公室的人在现场看到很多有亮点的改善很容易被打动，回去后推动的力度会得到加强;现场的人员也可以从办公室当中找到问题，也可以从办公室学到东西。这样既推动了跨部门的沟通和学习，又解决了检查评比的效率问题。
5.检查的频率
检查可以有日常性的检查，阶段性的检查。日常性的检查是平时性的，主要是日常监督。每周检查以骨干和一线干部为主，发现问题要随时提出随时解决。一般来说每周进行一次专门检查，以小组的形式来进行。阶段性的检查，包括月度的季度的评比，主要是公司层面，以中高层干部为主，而且内部检查与交叉检查可以并行，通知检查跟突击检查也可以并行。它的目的是有效激励取长补短，所以两个方面的检查要做好频度设计，有效组织，每一次检查都要找问题点、打分。
(四)“6S”检查打分法
在“6S”检查评比的过程当中，很多企业都喜欢用这样一种方法：满分100分，找出20个评比项目，每个项目5分，分别列出标准，结合现场勾取各项分数，最后累计总分。这种方法效果不太好，时间一长容易使得员工斤斤计较，认为打分不公平。
1.采用印象分
“6S”检查最好采用打印象分的方法，对责任区现场整体做一个评价，找出该找的问题，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每一项10分，满分60分。如果认为现场整理做的不错给9分，但整顿做的不够给7分，逐项打分，依次累加得出总分。一个小组有6个委员，平均6个人的分数，按分数高低给各责任区现场进行排序。
2.打分的目的是发现问题
检查小组的责任不在于说明某一现场为什么得这么多分，而在于知会受检部门存在多少问题，哪里存在问题。不但要引导大家知道自己在公司整个“6S”活动当中处于哪个位置，还要引导大家重点关注问题点是什么。如果这些问题能够解决，名次就能上升;如果这些问题解决不了，不满意也没用。
3.力求公正、公平
通过打印象分找问题点的方法，可以引导干部良性竞争重在改善，形成一种好的氛围。利用打印象分的方法，即使有个别评委打分不客观，给自己部门打分很高而给别的部门打分很低，但根据统计学原理只要打分人数在3人以上，打分基本上比较客观。实际上，只要企业运转正常，不管是否采用这种方法，都可以打出相对客观的分数，而且确实能比较客观的反映“6S”管理的水平。
我们前面提到一个组织过程：公平、公开、公正。打出分后要马上统计，马上计算总分进行排名，找出具体的问题。可以从定时检查到抽查，从提前通知到突击检查。要公开评比，评比和奖罚的结果要坚决执行。
(五)“6S”月度评比方法
“6S”月度评比要组织各个部门广泛参与。依据周检分数，可以排定本周各责任区的位置，但一般来说还要做一次月度的评比。月度评比要有所设计，一月四周，前三周叫周检，后一周叫月检。周检的分数取一个比率，月检的分数取稍微大一点的比率，比如我们可以设计前三周各15%，月度检查55%，得出的分数相加即是月度的总分，然后根据月度总分排名奖优罚劣。月度检查不能决定月度的结果，而要结合到每一周周检的状况来排名，这个设计就是结构化的设计，反映平时的状况，在这个设计过程当中，一定要重点放在找出问题点，要求相关部门责任区提出自己的整改计划。整改计划要在3天之内以书面的形式上交，然后改善一周。一般来说，现场发现的问题大部分可以在一周之内得以解决。下一次周检的时候，就可以确认现场改善的情况。
(六)“6S”问题的改善推进
1.整改比率法
我们可以在月度评比的结构设计中增加整改比率法推动问题的改善，即周检或月检的得分乘以问题整改的比率，再乘以权重，相关分数累计相加得到一个总分。如第一周甲责任区有10个问题，乙责任区有8个问题，第二周检查时甲责任区10个问题全部解决，乙责任区只解决了4个。在第一周，虽然甲责任区只有75分，但问题整改比率100%，分数为75分乘以100%再乘以15%;乙责任区得了80分，但问题整改比率50%，分数为80分乘以50%再乘以15%。虽然周检或月检得分比较高，但整改比率比较低，那最终得分也低。问题整改比率越高得分越高。事实证明，把整改比率法设计进月度评比中，效果非常好。
2.运用亮点加分法
亮点加分法是指要求每个责任区每月提交若干改善亮点，由评审小组对每一个亮点进行评比。一经确认为亮点，在总分(百分制)的基础上每一个亮点加2分。当然，不仅要慎重考虑一个亮点加多少分，而且要限定亮点的加分数量，一个责任区最多增加几分，增加的比重不能太大。我们可以做数据化的设计，做亮点加分导入，把亮点改善纳入月度评比，鼓励大家改善。有些班组做的非常好，差距就会拉开来。当然对那些优秀的改善案例，可以给予评比，给出一个相应的激励。
(七)“6S”活动的激励机制设计
1.进行奖励的方法
激励机制就是要进行奖罚，奖优罚劣。奖励整体水平高的，整体进步快的，有重大突破和亮点的;罚连续落后的，多次不改的，这样来推动整体的实施。
奖励的方式：现金、奖品、流动红旗，如果是奖励，则会颁发奖杯、奖励培训机会。
另外，还可要求获奖单位公司发表，进行媒体宣传。有些企业规定，月评比获得一等奖的单位，每人奖金加20元，那么一个50人的班组月检奖金有1000元，但因为是算总账，员工觉得奖与没奖差不多。因此，“6S”月度的表彰设计要针对责任区，设置一等奖、二等奖、三等奖、进步奖，奖金依次递减，但进步奖奖金起码与三等奖持平。当然，也可以设置改善奖，奖励的方式有奖金、锦旗等，锦旗采用轮流制，如能公开颁奖并发获奖通报，效果更好。
2.集体奖励
很多企业不发月检奖金而采用发现问题处以罚款的方式，有些企业不愿意在这方面投入，这会导致员工积极性下降，长期影响不好。其实，一个单位设月度一等奖1个，二等奖2个，三等奖3个，那么一年奖金仅有十几万，但这十几万的奖金会带来长期的效果。比如班组拿到奖金后，一般喜欢用奖金吃饭，员工知道能这样是因为“6S”评比表现好，这无疑提高了班组的凝聚力，大家要再接再厉，继续拿奖。一而再，再而三，但如果次次用奖金吃饭，有人就会提出反对意见。能不能买些花把学习角装饰一下，或买点现场管理的书呢?此时，员工会发生变化，会引导员工关注现场，关注班组，为班组建设带来长期的效果。
3.评奖结果跟员工挂钩
一般来说，建议企业做激励机制设计，把“6S”的评比结果跟员工挂钩。当然，可以在集体奖励的基础上规定：做得差的员工扣5元，做得好的员工奖励50元，也可以把激励机制设计纳入到员工的绩效考核中。但是，奖励的额度一定要根据企业的工资水平、员工的人数规模以及当地的物价水平来决定。同时，我们要引导“6S”奖金的消费。其实，“6S”奖金对企业来说是一个持续性的小投入。“6S”活动做得好，企业的质量问题会越来越少，效率会提高，安全得到保障，会获得长期的回报。
4.注意颁奖方式
对优秀个人的奖励，要注重颁奖方式，一般要公开颁奖，但很多企业的“6S”颁奖是暗地进行的，这样对员工没有激励作用。可以在每月的综合早会上，由总经理在全体员工面前颁发“6S”奖励。如果有些企业没有早会制度，可以由公司主管领导到某一个部门颁发。在公司管理会议上由经理以上的干部颁奖，如果能再到车间颁发一次，对员工的激励效果就不一样。同时，请领导做一下动员，做好相关的宣传工作。
5.如何进行处罚
如果责任区班组因态度不正，消极抵抗，屡处末位，或者因相同的问题屡次得不到整改，“6S”推进不利以致引发事故，可以对其处罚。处罚要注意有效性的问题。通常来说，罚的形式有很多，可以通报批评，勒令整改，给责任人经济处罚，但要注意，我们处罚的是责任人，而不是整个责任区。处罚之后，要责成责任人向总经理书面检讨，或责成责任人公开表态，必要时进行干部调整，发动企业内部的媒体宣传来施加压力。另外，还有一些特别的方法，如除公布黑名单曝光，贴出相关责任人的照片，对相关责任人罚款外，还组织领导帮扶会。再如一等奖、二等奖、三等奖挂红色锦旗，最后一名挂黑旗„„虽然这些方法不一定值得推崇，但可以表明处罚的方式是多样的。
我们要善于设计，通过奖罚过程引导大家强化基础管理，改善现场。毕竟，奖罚是手段不是目的。
(八)“6S”评比奖励
在年末要进行评比，把一年12个月的月度检查得分取比例相加得总分，如果20个单位中有10个入围，那么这10个单位做现场评比，做报告发表之后得出奖励。奖励可以设金奖、银奖、铜奖、优胜奖，并给出相应的奖品或者是奖金，同时大张旗鼓进行宣传，也可以做“6S”专题专刊，为他们颁发奖金、证书。评比，不仅只对责任区，还要对责任人要有所评价。在“6S”表彰设计方面，我们要通过持续的方式，逐步把它正常化，制度化。
本文引自：精益管理视野() 原文参考：http:///5s/3522.html#