公立医院院长论文

公立医院院长论文（精选7篇）

公立医院院长论文 第1篇

本次论坛的主题是“深化公立医院改革、推进城乡卫生一体化”。中国医院协会常务副会长潘学田在论坛上指出, 医改是一道世界性难题。如何用中国式方法破解难题, 关系到改革发展稳定的大局。近年来, 群众反映强烈的看病难、看病贵问题, 主要集中在公立医院。作为医改的五项重点工作之一, 深化公立医院改革无疑是一场“硬仗”。他说, 截至到2009年底, 我国医院总数为19822家, 其中公立医院为14086家。2009年, 全国医院诊疗人次达18.5亿, 其中公立医院达17.1亿人次, 占医院总人数的92.4%。潘学田副会长说, 现在, 尤为可贵的是, 各位院长不等不靠, 主动创新, 采取多种举措, 缓解看病难、看病贵, 成效显著。人民网总裁何加正认为, 医改将逐步破解取消药品加成、实现双向转诊、提升服务质量等一道道难题, 这是一个巨大的考验。这次论坛的召开可谓恰逢其时。卫生部新闻发言人、新闻宣传中心主任毛群安在致辞中提出, 希望各位院长在本次论坛围绕“深化公立医院改革、推进城乡卫生一体化”主题进行深入探讨, 突出实践, 破解“看病难”, 开出“新处方”, 为公立医院改革趟出一条新路径, 努力使群众看得上病、看得起病、看得好病, 切实做到病有所医, 有效保障人民健康。中国医院协会副会长、广东省医院协会会长张衍浩、江门市副市长陈杭出席会议并讲话。

会上, 上海交通大学附属新华医院院长徐卫国、重庆三峡中心医院院长李庆平、山东省临沂市人民医院院长尹传贵、郑州市金水区人民总医院院长周国平、江门市人民医院院长赖建生、江门市蓬江区杜阮卫生院院长容永怡, 分别就构筑区域卫生, 方便群众就医、统筹城乡卫生, 减轻农民负担、整合卫生资源, 缓解看病难题、破解人才瓶颈, 降低医疗费用、推进城乡卫生医疗一体化实践和精诚合作, 携手共进等作了大会发言, 围绕公立医院补偿机制、运行机制、管理体制等问题, 介绍了自身在城乡一体化方面探索的改革新路径。

公立医院院长年度述职报告 第2篇

一、思想和学习情况。

二、在工作方面

工作中能够坚持原则，务求实效，坚决反对弄虚作假。能够经常听取群众对领导工作的意见，正确对待群众批评，接受群众评议。经常和分管科室干部职工谈心，交流思想和看法，自觉开展批评与自我批评。克服特权思想，与群众打成一片。

经常深入基层检查督导工作，所分管科室各负其责，较好的完成了各项工作任务：后勤各部门密切配合，协助厂家完成了全院余台空调的安装工作。

物业管理科在抓内部管理基础上进行了明确分工，并加大了对保洁公司、幼儿园的检查、监督，督促保洁人员保持医院环境卫生，在历次迎接检查中受到好评;对家委会加强管理和指导，保证舍区治安，强化外来人员管理，保持舍区卫生。总务科通过多种形式教育，提高了后勤职工的服务意识和安全意识，后勤保障工作顺利进行，服务面貌大有改观;积极申请优惠政策，克服困难，加班加点完成了院区集中供热改造工程。物资科加强对工作人员的思想学习，教育职工廉洁自律，自觉抵制采购中的不正之风，通过货比三家，招标采购，保证了采购物资的质优价廉。保卫科通过多种形式的教育活动，强化科室人员法制观念，提高服务意识，定期检查消防设施，消除事故隐患，保证了医院人身财产安全和消防安全，便民服务队坚持免费搬抬行动不便的病人，受到广大患者的一致好评。

电讯科克服人员少，任务重的困难，及时更新维修故障电话，保证了全院电话的畅通。基建科积极协助院长做好医院建筑规划及大门景观改造方案;院内门诊装修、病房及宿舍楼的正常维修工作有条不紊。医院开展“增收节支”活动以来，后勤各部门积极行动起来，精打细算，节约各项开支，取得明显成效。总之一年来在后勤科室的共同努力下，较好地完成了岗位目标。

三、在廉政建设和执行廉政规定方面

平时能够加强自身学习，不断提高思想道德修养，学习贯彻上级关于党风廉政建设的文件精神，坚决贯彻反腐倡廉的各项规定。生活上廉洁自律，不参加可能影响公务的吃请活动，厉行节约，反对铺张浪费，按照院党委制定的各项规定，严格执行《个人重大事项报告制度》、《收入申报制度》和《礼品登记制度》。坚持民主集中制原则，在医院重大问题讨论中能够坚持原则，发表个人意见，落实医院办公会各项决定。教育和带动分管科室负责同志深入基层，听取职工意见，改进工作作风，为群众解决实际困难。

四、存在问题

在决策方面有时当断不断，有依靠思想，缺乏主动性。

能维护班子团结，但有好人主义，不能彻底地开展批评与自我批评。

五、今后打算

加强理论学习的自觉性，不断提高思想政治水平。

克服身体健康方面的困难，深入科室，了解职工的思想动态，为提高后勤服务水平多一些调查研究，改进后勤工作作风。

给药商“打工”的医院院长 第3篇

江苏省淮安市楚州中医院院长孟亚祥每个月都领两份工资，一份来自于他就职的医院，另一份则来自于南京某医药公司淮安区的大客户经理季军，逢年过节还能从另一家医药公司销售经理刘戈那里得到“过节费”和“年终奖”。这样的生活，他维持了五年。

五年间，由孟亚祥做主，楚州中医院的西药药品供应全部托管给了季军所在公司，中药药材供应则全部托管给了刘戈所在公司。

5月14日，淮安市淮安区法院以受贿罪判处孟亚祥有期徒刑7年，并处没收财产10万元。

接手烂摊子医院的院长

1968年出生的孟亚祥，从一所中专类卫生学校毕业后，靠自己的勤奋努力，先后获得医学本科及研究生学历。由于业务过硬，工作勤奋，做事有魄力，孟亚祥颇受上级领导的赏识。1996年3月，不到三十岁的孟亚祥，便成为一家乡镇医院的院长，并不负众望，很快使这家全区落后的医院成为全区的先进医院。

2008年3月，孟亚祥临危受命，被调任一家烂摊子医院——淮安市楚州中医院担任院长。楚州中医院是一家拥有400多名职工的大型综合性医院。但由于地理位置相对偏僻，加之医院设备老旧，病床紧张，人心涣散等多种原因，医院经济效益很差。孟亚祥到任时，职工8个多月的绩效工资无法兑现，很多药商拒绝为中医院供药，部分职工甚至到政府上访，要求解决中医院的生存困难。

面对这样一个满目疮痍的医院，孟亚祥没有退缩，反而激起了他的斗志。为了掌握医院实际情况，孟亚祥走访了多名职工，分析医院落后的症结。

孟亚祥认为，要想提高医院信誉，首先必须更新医院的医疗设备，改善医院的医疗条件。于是，在孟亚祥的带领下，楚州中医院通过职工集资、社会融资等各种手段，先后为医院购买了一千多万元最先进的医疗设备，斥资近一个亿的资金，新建了一栋十几层的病房大楼。经过几年努力，医院的医疗条件大大改善，职工积极性大幅度提高，楚州中医院的面貌发生巨大变化，经济效益逐年提升，出现了多年未见的繁荣景象。

就在医院各项工作风生水起的时候，2013年5月12日，楚州中医院突然传出爆炸性新闻：孟亚祥被检察院刑事拘留了。

药物托管背后的交易

由于楚州中医院以前效益差，欠下不少药商的债务。孟亚祥上任伊始，就迎接了一拨又一拨要债的人，其中就有季军。

四十多岁的季军，是南京某医药公司淮安地区的大客户部经理。在孟亚祥调任前，季军就与楚州中医院就有药品销售关系。但是，作为楚州中医院的供药公司之一，季军每月只有几万块钱的销量，且从没及时结清过药款，几年累计下来，中医院已经欠下其100多万元债务。孟亚祥上任后，季军多次找孟亚祥要拖欠的货款，但孟亚祥一直以没有钱为由不给。

针对这个情况，季军和公司领导王总和马总进行了汇报，三人经商量认为，中医院的拖欠款太多，公司在医院赚到的利润又少，这生意做了没什么劲。但如果让孟亚祥将中医院的药品托管给公司（就是将中医院所需的药品全部由该公司采购配送，医院不再从其他地方采购药品），这样公司就可以垄断中医院的药品供应，销量提升了，利润空间会大大提高。几个人觉得，可以去找孟亚祥谈一谈这个方案。

在几次接触后，季军明确提出，如果孟亚祥同意将中医院的药品托管给其公司，不管药品销售如何，每月都将给其5000元好处费。听到季军如此一说，孟亚祥果然态度大大转折，只是说这个事情不是他一个人说了算，要向上级领导汇报，领导同意了，才能托管。多年从事药物销售的季军知道，药物是否托管，基本是医院自己说了算，上级部门一般不会干预医院的决策。孟亚祥这样说，这个事情已经是八九不离十了。

一周后，季军再次去找孟亚祥。这次，孟亚祥态度大变，他告诉季军，自己已经和上级领导沟通过了，领导已同意中医院药物托管，并让季军所在公司领导来谈具体事宜。

季军听了，非常高兴。第二天，王总、马总和季军三人来到中医院，和孟亚祥商谈药品托管的具体事项。双方很快就药物托管的具体细节达成一致，并商定择日正式签订托管合同。

在签定正式合同之前，为了不出什么意外，季军有事没事便到孟亚祥办公室“闲聊”，提起“走账”的事情，其实就是公司答应每月给他5000块钱的事情。季军赶紧告诉孟亚祥，这个事情只有王总、马总和他三人知道，且会以招待费的名义走帐。听了季军的话，孟亚祥脸上露出笑容。

药商的“工资”与“福利”

几天后，季军公司和中医院正式签订了托管合同。药物托管了，就要兑现当初的承诺。但季军公司的领导认为，每月直接给孟亚祥5000块钱不太妥当，于是，季军就去和孟亚祥商量，能否让他安排亲戚到公司上班，每月5000元的好处费，就以工资的形式支付，至于实际去不去上班都无所谓。孟亚祥于是就安排他的妻弟到公司开车。

但是，药物托管后，却没直接见到现钱，孟亚祥对此有所不满。两个多月后的一天，季军在和孟亚祥闲聊时，孟亚祥隐晦地道出了这一点。季军于是提出，由他另外找个药品，放在楚州中医院销售，所有利润全归他支配。

几天后，季军再次去找孟亚祥，告诉他已经确定在医院增加销售的药物，但根据公司规定，医药代表不能擅自在医院销药，需孟亚祥和公司领导打个招呼。孟亚祥听了，当即抓起电话，打给公司王总，王总听了后表示同意，随后，季军就开始购药到中医院销售。此后，每个月月底，季军根据这种药物的销售情况，每月给孟亚祥1000元多月的好处费。

2008年年底，孟亚祥的妻弟不愿去公司上班了。季军决定，还是由自己直接送钱给孟亚祥。2009年1月底的一天，季军准备了5000块钱来到孟亚祥的办公室，进门后，季军随手把门关上，并将保险锁上，聊了几句后，季军拿出5000钱递了过去。孟亚祥说了句谢谢，便毫不客气地把钱放进了办公室的抽屉。

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此后，季军已然成了孟亚祥的“老板”，每到月底，季军便会按时来到孟亚祥的办公室，将5000元“工资”和单独为其销售药物的好处费奉上。

这样持续到2011年12月，此时中医院的药品销售额，已经由刚托管时的每月几十万元，猛增到每个月都近200万元，季军为孟亚祥个人利益代理的药物的销售也大大增加。为了减少繁琐的工作，提高孟亚祥的积极性，季军决定给孟亚祥加点“工资”。

2011年12月底，季军带着7000元钱来到孟亚祥办公室，表示，以后，每月药物托管的好处费和单独代理的药物好处费，一共给孟亚祥7000元。孟亚祥听了，很干脆地说行。

据统计，从2009年1月至2013年3月，季军一共给孟亚祥发放47个月“工资”，总额达到26.7万元。

与其他医院不同的是，楚州中医院的中医科是该院的一大特色。出了大量的西药外，中草药的销售也是非常大的一块。而季军公司只托管了西药，中草药仍然由多家供应商提供。

在西药被托管后，负责代理中草药的安徽某医药公司的销售经理刘戈心里打起了算盘。2008年7月的一天，刘戈来到孟亚祥的办公室，提出想要包干楚州中医院的中药材配送，请孟亚祥多多关照，并送上了3000元人民币。有了这个“前奏”，2008年8月起，楚州中医院的中药材开始由刘戈一家配送。至此，楚州中医院所有的药物被两家公司分别垄断。

如果说季军按月给孟亚祥发放“工资”，那么，中药材的包干，则为孟亚祥又平添了一份“福利”。每年中秋和春节，是刘戈按时给孟亚祥发“福利”的日子，而“福利标准”是中秋节3000元，春节5000元。在中医院销售的中药材用量大的时候，刘戈则会在原有“福利标准”的基础上，主动追加5000至10000元的“年终奖”。

医疗器械都按“潜规则”收钱

如果说医院药物采购的垄断，给孟亚祥带来了细水长流的“工资福利”，那么，医院采购医疗设备，往往是一锤子买卖。这一点甚至比药物托管带来的好处费更具“震撼力”。

2008年2月，孟亚祥上任后，决定立即开始大规模更新医疗设备，第一个计划采购的便是数字影像系统。这个消息很快传到了医疗器械代理商陈锋耳朵里。陈锋曾在乡镇卫生院和孟亚祥共过事，与孟亚祥比较熟悉，他找到孟亚祥，希望医院能购买自己代理的设备，并说到时候一定按“行规”表达谢意！在医疗系统浸润多年的孟亚祥知道，陈锋所说的“行规”，就是在医疗系统实施多年的“潜规则”：购买医疗设备，会给与购买单位价款的5%的好处费。孟亚祥回复说他心里有数，采购的时候再说。

2008年4月份，孟亚祥通知陈锋去商谈价格，陈锋便带着公司主管张总去见孟亚祥，经过几轮商谈，最终确定价格为39万元人民币。

但是，商谈结束后，张总告诉陈锋，孟亚祥价格压得太低了，利润微薄，不要说给孟亚祥好处费，陈锋的提成也基本没有了。但张总表示，他可以向公司申请一台激光相机给陈锋，如果孟亚祥同意买下这台激光相机，所得款项可以作为陈锋和孟亚祥的好处费。

在随后的招标中，孟亚祥最终决定采购另一名销售人员章俊所在公司的CT机。但孟亚祥向章俊提出，自己的朋友有一台激光相机，希望以章俊公司的名义，与CT机一起卖给医院，以便医院走账，章俊当即答应。陈锋随后以8万元价格将这台激光照相机卖给了章俊的公司。

2008年9月份，中医院支付给章俊公司的货款到账后，陈锋从章俊公司顺利拿到了8万元。几天后，陈锋送给孟亚祥4万元。同时，章俊也送上了购买CT机的好处费1万元。

持续五年的5%标准

有了与孟亚祥的第一次顺利“合作”，陈锋、章俊与孟亚祥的关系逐渐熟悉起来，此后不久，中医院先后从陈锋和章俊公司分别采购了一台彩超和一台近400万元的核磁共振机，事后，陈锋送上好处费4万元；而章俊按照销售额的5%的行业“潜规则”标准，给孟亚祥一次性送上人民币20万元！

随着楚州中医院采购医疗设备不断增加，不断尝到甜头的孟亚祥，胆子也越来越大，逐渐由事后收钱变为谁送钱在前，就让谁中标！

2012年初的一天，泰兴某康复护理设备公司业务员汤钰路过楚州中医院时，看到医院正在盖新大楼，汤钰想，新盖的医院大楼，肯定需要新的病床。于是，汤钰径直找到孟亚祥的办公室，在自我介绍后，开始向孟亚祥推销自己公司生产的病床，孟亚祥听完介绍后，说可以考虑，并留下了汤钰的联系方式，让其等通知。

2012年5月份上旬，汤钰接到楚州中医院总务处的电话，让其到医院来报名准备参加竞标。汤钰立即带着公司的报价单来到楚州中医院。前往总务处报名前，汤钰特意来到尚未完工的医院大楼前，预估了一下后，汤钰觉得大楼盖成后应该需要400多张病床。汤钰算了一下，如果做成这笔业务，自己可以从公司赚到7万元。

为了能做成这笔业务，汤钰决定先进行投资，于是，将事先准备好的49600元人民币（本计划送5万，因临时有用花掉了400元），放在一个茶叶盒里，然后来到孟亚祥的办公室，请孟亚祥在竞标的时候多多关照。

2012年5月15日，中医院通知汤钰前去参加竞标。汤钰发现，现场参加竞标的有6家，参加评标的则是孟亚祥以及医院的其他人员。各家报价后，报价最高的两家被淘汰，而汤钰和另外三家公司因报价相对较低，成功入围，孟亚祥要求剩下的四家各自提供样品给中医院使用，最终由中医院向招标中心建议采购哪家的产品。

为了尽快将这笔业务坐实，竞标结束后，汤钰又去找孟亚祥，孟亚祥告诉汤钰，他的价格比另外三家高一点，如果能将价格降到四家竞标单位中最低的价位，让其中标就很好操作了。汤钰立即向公司老板汇报后，同意将每张病床的价格降低到剩余四家最低价。

2012年6月，中医院宣布，经医院“试用”，病床中标的是汤钰的公司，并首次采购了300张病床。但是，汤钰打点的时候，是按照400张病床计算利润，首批300张病床的利润，加起来还不到5万元，这就意味着汤钰做了一笔赔本的生意。后来，汤钰将这个意思婉转地告诉孟亚祥，孟亚祥心领神会，很快，在没有重新招标的情况下，又陆续追加了100多张病床，终于达到了汤钰的预期数字。

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据统计，孟亚祥担任院长的5年里 先后采购了数字影像系统（CR）、彩色多普勒超声波诊断仪、双排螺旋CT机、核磁共振仪器、医院信息系统VIO应用软件产品、医用病床、数字化X线摄影装置、肿瘤治疗仪等医疗设备，合计价值一千二百多万元。虽然每次都是走的招标程序，但最终中标的，全部是事先有所承诺或者事先“打点”的公司，按照行业“潜规则”，孟亚祥先后获得好处费近63万元。

赃款都被套牢在股市里

2013年3月初，根据群众举报，淮安市淮安区检察院先后对该区多名医生涉嫌受贿问题立案调查，剑指医疗系统“潜规则”，在医疗系统引起强烈震动。

这场反腐风暴，也使孟亚祥陷入极度惶恐之中。为了掩盖内心的恐慌，孟亚祥还刻意组织医院相关人员进行自查自纠，并带头退出5万元。但是，孟亚祥深知，这5万元只是自己多年来受贿的冰山一角。

在内心激烈的斗争过程中，孟亚祥也曾想退出收取的全部赃款，但是，因这些钱全部被孟亚祥投进了股市，且已经被套牢。如果退赃，就要忍痛“割肉”，而且，孟亚祥担心，一旦自己主动退赃，很可能意味着自己多年来争取来的地位和荣誉将毁于一旦。在这样左右摇摆的心理下，侥幸心理逐渐占了上风。他祈祷这场风暴不会波及自己。

但是，随着时间的推进，孟亚祥内心的惶恐也越来越深。为了安抚孟亚祥，季军所在公司的一位领导先后三次找到孟亚祥，说送给他的钱，公司没有任何账务，即使查到孟亚祥，也是单边证据，只要孟亚祥坚决扛住，就会没事。孟亚祥信以为真，内心稍有宽慰。2014年3月底，竟然在极度不安中，再次收下季军送来的7000元“工资”。

随着检察机关对医疗系统腐败案件调查的深入，2013年4月中旬，季军因涉嫌向其他医院的医生行贿被带走调查，并很快交代了其曾向多名医院管理人员及医生行贿的犯罪事实。在随后接受讯问时，孟亚祥在交代了收受季军贿赂的事实后，并且主动交代了司法机关尚未掌握的其他犯罪事实。5月28日，淮安市检察院决定对其逮捕。

检察机关经依法侦查查明：自2008年7月至2013年3月，孟亚祥在担任淮安市楚州中医院院长期间，利用职务便利，在药品托管和医疗设备采购过程中为他人谋取利益，收受他人贿赂近90万元人民币，所得赃款被孟亚祥用于股市投资及家庭生活开支。

庭审中，孟亚祥对自己收取医药代表和医疗器械商巨额贿赂的犯罪事实供认不讳，也对自己犯下的罪行深感后悔。

但他在接受媒体采访时又表示，他所收取的费用，都是医药代表获取利润的一部分，如果自己不收他们的钱，这些钱就落入了医药代表的腰包，所以，不拿白不拿。这是整个医疗行业普遍存在的“潜规则”，以此为自己鸣冤。（文中人物除孟亚祥外，均为化名）

公立医院院长论文 第4篇

本刊讯6月9日, 由《中国医院》杂志社主办的县级医院院长高峰论坛在杭州举行。卫生部医疗服务监管司孙阳副司长、《中国医院》杂志社社长兼主编张宝库出席本次论坛, 来自全国各省市的150余位县级医院院长以及医院管理者参会。

本次论坛以“县级公立医院改革与精细化管理”为主题, 特邀卫生部医疗服务监管司孙阳副司长做了题为“县级医院综合改革试点”的专题报告。孙阳副司长分别就县级公立医院改革中完善补偿机制和服务体系, 开展便民惠民服务、调动公立医院医务人员积极性以及县级公立医院改革策略等问题进行了阐述, 使与会院长们获得了改革的政策信息和方向性指导。

会议还邀请浙江省东阳市人民医院院长应争先、江苏省海安县人民医院书记周广、山东省东阿县人民医院院长宋钢兵分别以《县级医院精细化管理之实践》、《加强医院内部运行管理积极适应公立医院改革》、《回归合理用药减少医疗伤害》为题作了精彩的专题报告。与会代表对论坛探讨的县级公立医院改革的热点问题进行了热烈讨论。本次论坛由杭州华东制药有限公司协办。

泉州市属公立医院院长绩效考核办法 第5篇

第一章

总

则

第一条

为加强市属公立医院院长目标责任考核制，建立完善院长激励约束机制，根据国家卫生计生委等四部门《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发〔2015〕94号）、中共泉州市委、泉州市人民政府《关于印发泉州市深化医药卫生体制改革试点实施方案的通知》（泉委发〔2015〕14号）要求、参照福建省属公立医院管理委员会《关于印发福建省省属公立医院院长绩效考核办法（试行）的通知》（闽医管委〔2016〕1号），制定本办法。

第二条

本办法适用于市第一医院、市光前医院、市中医院、市儿童医院、市第三医院、泉州医高专附属人民医院、泉州医高专附属人民医院。

第三条

市属公立医院实行医院绩效考核与院长绩效考核、目标管理考核相结合的办法。

第四条

市属公立医院院长的绩效考核工作由市属公立医院管理委员会（以下简称“医管委”）负责，医管委办公室（以下简称“医管办”）会同市医改办、人社局、财政局、医保局等部门具体组织实施。

第五条

绩效考核基本原则

（一）坚持公益性导向原则。按照医改总要求，立足公立医院公益性目标，坚持以病人为中心，突出医疗服务能力和质量，提高医院运行效率和效益。

（二）坚持客观公正原则。科学制定绩效考核办法，规范考评程序，强化信息技术支撑，建立结果公开、社会多方参与的监督机制，确保考评结果的公信度。

（三）坚持分类考核原则。根据医院功能定位，按照医院类别、级别，实行差别化的绩效考核评价体系和横向或纵向比较的考核办法。

（四）坚持激励约束原则。采取综合措施，将绩效考评结果与院长培养、使用、奖惩和医院利益相挂钩，奖优罚劣，拉开差距，有效促进绩效改进。第六条

市医管委每年下达院长绩效考核指标，作为院长绩效考核的依据。院长绩效考核每年进行一次，于次年第一季度完成上院长绩效考核。

第二章

绩效考核指标体系

第七条

院长绩效考核指标体系（见附表）按照综合医院、中医医院和专科医院等三类进行分类考核。

第八条

院长绩效考核指标主要从社会效益、医疗服务提供、综合管理、可持续发展四个方面建立绩效考核评价指标体系，并实行百分制。

（一）社会效益指标。重点评价公众满意、政府指令性任务落实、费用控制、病种结构合理等情况。其中，政府指令性任务落实包括承担公共卫生、突发事件卫生应急和医疗救治、支农支边、对口支援、援外、医学人才培养、国防卫生动员、惠民等公益性任务和社会责任的情况。

（二）医疗服务提供指标。重点评价医疗服务质量和安全、医疗服务便捷和适宜等情况，以促进医疗机构合理、规范诊疗。

（三）综合管理指标。重点评价人力效率、床位效率、成本效率、固定资产使用效率、预算管理、财务管理制度、医疗收入结构、支出结构、节能降耗等运行绩效情况以及党建工作和行风建设情况。

（四）可持续发展指标。重点评价人才队伍建设、临床专科发展、教学、科研等情况。

第九条

各项绩效考核指标分值权重，可根据工作重点进行调整确定。

第三章

绩效考核办法和程序

第十条

院长绩效考核主要通过专项考核、数据分析、现场考核、公众评议和述职报告等方式进行，并结合日常运行监测情况进行综合分析研判。

第十一条

院长绩效考核采取专项考核评分、阶梯式评分、纵向比较评分、横向比较评分等四种评分办法。

（一）专项考核评分。对政府指令性公共服务和公共卫生任务的专项考核，采取直接换算成指标分值的办法。

（二）阶梯式评分。对指标值有明确规定的，采取以规定的指标值为标准，达到指标值的得满分，达不到指标值的按比例扣分的计分办法。

（三）纵向比较评分。对没有明确规定指标值，且无法与同级同类医院进行比较的，采取与本医院上或近三年平均值作为指标值，达到指标值的得满分，达不到指标值的按比例扣分的计分办法。

（四）横向比较评分。对没有明确规定指标值，可与同级同类医院进行比较的，采取以同级同类医院的平均水平为指标值，达到指标值的得满分，达不到指标值的按比例扣分的计分办法。

第十二条

院长绩效考核按以下程序进行。

（一）制定考核方案。市医管办制定考核方案，明确考核工作安排和要求，组建考核组或委托第三方，做好考核准备工作。

（二）开展自查自评。院长按照绩效考核指标要求，开展自查自评，形成自查自评报告报市医管办。

（三）考核组考核。考核小组根据院长自评报告，通过现场核查、查阅文件资料、问卷调查、召开座谈会、核实报表数据等方式进行考核。

（四）院长述职报告。院长向市医管委进行述职报告，接受医管委成员提出的询问。

（五）考核结果评定。市医管委根据考核组意见，结合院长述职情况和询问情况，确定院长绩效考核结果。

（六）反馈考核结果。市医管办将市医管委评定考核结果进行公布。同时，反馈存在的问题，提出改进意见和建议，并将改进情况作为下一轮绩效考核的重要内容。

第十三条 院长绩效考核相关数据，应充分运用信息化手段采集信息和数据，以保证数据真实、客观性。

第十四条

建立健全绩效考核工作制度，规范考核工作程序、加强考核工作管理，确保考核质量。实行回避制度，考核组成员与被考核者有利害关系，可能影响考核公正性的，应当主动提出回避申请。被考核者也可向市医管办提出回避申请。考核组成员是否回避由市医管办决定。

第四章

考核结果的应用

第十五条

院长绩效考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。绩效考核得分≥90分为优秀、80分≤得分＜90分为合格，70分≤得分＜80分为基本合格，得分＜70分为不合格。

第十六条

对重大安全生产事故、重大医疗责任事故、追责的违法违纪案件、在绩效管理考核中弄虚作假，经查属实的，实行单项否决，考核等次定为不合格。

第十七条

院长考核等次拟定为不合格的，由市医管办告知被考核者，被考核者在被告知之日起30个工作日内，可以向市医管委提出申诉，市医管委应当对被考核者申诉理由进行复核，并根据复核情况确定考核结果。

第十八条

院长考核结果与院长薪酬、任免、奖惩等挂钩，并视同医院绩效考核结果，与财政补助、医保支付、工资总额、医院评审评价等挂钩，具体办法由有关部门另行规定。

第十九条

院长绩效考核为不合格的，或者连续两年考核被确定为基本合格的，按相关程序予以免职。

第五章

附

则

第二十条

本办法由市医管委负责解释。第二十一条

本办法自2017年1月1日起试行。

公立医院院长论文 第6篇

近年来,厦门市第一医院在传承百年丰厚历史文化底蕴的同时,不断创新思维,锐意改革,勇为人先,闯出了一条别人没走过的路,锻造出一支作风正、技术强、素质高的职工队伍,使医院在规模、技术实力、管理服务水平等方面有了质的飞跃。医院在优化资源、落实科学发展观、实施科学管理、打造医院文化品牌、人才培养、增强科研实力和后勤服务管理等诸多方面都走在全国医院改革的前列,取得了令人瞩目的成绩。作为闽西南规模最大的三级甲等综合性公立医院,厦门市第一医院始终以社会责任为第一要务,通过整合医疗资源,托管、重组、接收了部分一级医院、二级医院和社区医疗服务中心,这与刚出台的新医改方案中——“有条件的大医院按照区域卫生规划要求,可以通过托管、重组等方式促进医疗资源合理流动”不谋而合,同时也凸显出杨院长管理理念的超前性。现在,厦门第一医院正在深入学习实践科学发展观,实现医院发展重心三个转移,这在厦门市乃至全国的医院管理中又是一次质的飞跃。

质量立院:由规模发展转向品质发展,全面提升管理、服务、医疗质量,打造医院核心竞争力

厦门市第一医院现由院本部、五所分院、二所护理院和七个社区医疗服务中心组成,是一个规模庞大的医疗集群。对此,杨院长审时度势,提出医院现在应该由规模发展向品质发展转移,树立医院品牌,提升医院的核心竞争力。

——提升医疗品质,推行首席质控师制度。杨院长说,医疗品质即医疗质量,是医院发展的核心,第一医院在学习和借鉴国内外先进医院管理经验的基础上,结合本院实际,于2005年10月在国内率先推出了首席质控师制度,每天派出专家到现场检查医疗质量,发现违规或不合理、不完善的医疗行为立即叫停;在进行全院性检查的基础上,医院还对医疗质量的关键环节进行重点检查,并建立医疗工作缺陷档案。首席质控师制度的实行,使查资料变为查现场,查终末变为查过程,管理人员查变为内行专家查,所有医疗过程犹如实施了“全程监控”,医护人员的安全意识自觉加强,全院上下自觉、主动落实各项医疗法规与制度,患者的满意度明显提高,有关医疗质量的投诉明显下降,医疗质量稳步上升。杨院长说,这是他自制的“土办法”、“土偏方”,推行三年多来取得了一些实际效果。

——强化管理品质,提高工作效率。2007年初,为了解决公立医院职能部门交叉、重叠,提高医院整体运行效率,第一医院在国内率先开展大规模机构精简,将原来的21个职能部门调整为12个,明确每个职能部门的岗位责任制。与此同时,为加强科室规范化管理,临床医技科室成立了科室管理领导小组,除科主任、护士长外,科室管理领导小组参与决策科室重大事项,如引进招聘人才、年终考评、绩效分配、设备采购、提出本科室医疗差错与医疗纠纷处理意见,以及对本科室医疗质量定期进行检查提出整改意见和整改措施等。

——加强服务品质,一切为了病人。在杨院长的倡导下,厦门第一医院在门诊部的基础上成立了独立的客户服务中心,属业务部门。客户服务中心工作重点是服务好患者与医生,促进医患和谐。在做好预约挂号的基础上,客户服务中心将预约服务延伸至B超、磁共振等辅助检查项目,同时根据各个医生的诊断速度,合理安排预约量,保持门诊井然有序。

为了节省患者时间,客户服务中心还整合发放报告单窗口,病人在多个辅助科室检查后只需到统一的窗口领取报告单;患者还可以通过市民健康网在家查看本人检查报告,不必到医院领取报告单。此外,第一医院客户服务中心还与快递公司合作,对本地和外地患者开展辅助检查报告与体检报告邮寄服务,市内患者当天就能收到报告单。

杨院长提出医院的宗旨是人性化服务,他说,服务也能增值,为此,他身先士卒,他所在的糖尿病研究所与内分泌科共同创建了“一站式糖尿病门诊”,建立多专业专家与糖尿病专职教育护士组成的团队,定期对疑难问题与复杂病例进行讨论,不断提高糖尿病诊治水平。糖尿病研究所还为糖尿病病友建立档案,记录他们每次就诊的检查、用药情况,并且每年给病友提供年度报告,帮助糖尿病病友更好控制血糖并防范其它危险因素。

第一医院在改善病人就医环境的同时,也考虑到病人及其家属、探望者的其他需求,在病房楼中庭设置了24小时便民超市,并在二楼设立咖啡厅,同时还在各楼层设置自助售货机。医院设立超市与咖啡厅在国内尚属首例。杨院长说,医院的职能就是服务病人,超市与咖啡厅同样是服务病人。

——深化文化品质,增强员工凝聚力。中医出身的杨叔禹院长对文化建设尤其重视,几年来,医院提炼“仁心仁术、至诚至善”为院训,提倡以人为本的人性化管理,强调院领导要定期和分管部门及下属沟通交流,了解并帮助他们解决工作生活中的实际困难,并在院内网站专辟“院长温馨提示”专栏,架设院领导与职工间的桥梁,同时公布院长内网与外网信箱。在院领导的带领下,科主任、护士长也要善待职工,及时解决他们反映的问题;医护人员更要善待病人,从小处做起,从细节做起,切实改善服务质量,采取多种方式和病人沟通。这样,全院上下形成平等友好、和谐共进的氛围,医院的向心力与凝聚力得到全方位提升。

厦门市第一医院特别强调构建和谐的护理工作环境,“优秀护士”评选、护理技术操作竞赛、“天使笑脸”摄影比赛、护士礼仪培训以及“天使家园”护理网站,为护士们提供了沟通交流、取长补短的空间,从而提高了护理服务质量。

2008年中秋前夕,第一医院3000多名员工分三批欢聚翔鹭国际大酒店,举行以“大家庭、大团圆、大舞台、大发展”为主题的中秋茶话会。这是医院2008年接收七个社区医疗中心、合并思明分院以后第一次大团圆,也是迄今为止医院举行的规模最大、历时最长的联欢活动。活动中,院本部、5个分院、两所护理院和7个社区医疗服务中心的不同院区、不同科室人员交叉就坐,彼此交流,增强了员工的凝聚力,点燃了员工的奋斗激情,让员工有一种归属感,为作为一名“一院人”而自豪。

每逢节假日,杨院长都会通过手机短信向全院员工发短信,向战斗在一线的员工表示真挚的问候,感谢员工及其家人的付出,这一切都让“一院人”感到家的温暖。

在第一医院发展重心实现“三个转移”之际,杨院长又推出一个新的举措,这就是开设医学人文讲坛,邀请国内大学著名教授和医学专家来院讲授人文知识,提高全院医务人员的人文素质。他希望医护人员除了要治好病人生理上的病痛外,还要在心理上给予患者抚慰和人文关怀,真正做到“大医精诚”。

管理强院:由粗放式管理转向精细化管理,夯实基础,全面提升综合实力

一个医院要保持可持续性发展、打造品牌医院、提升医院综合实力,就必须推行精细化管理。所谓精细化管理,就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化,提高组织的执行力和效率,从整体上提高组织的效益。为此,杨院长提出了第二个转移——由粗放式管理转向精细化管理,夯实基础,全面提升综合实力。

——强化成本意识,增效,节支。杨院长说,医院要做好精细化管理,就要全面推行全成本核算,建立健全成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等管理体系,同时加强预算管理意识,提高资金使用效率和效益,并严格实施预算监督,坚持“以收定支,收支平衡,统筹兼顾,保证重点”的原则,开展增收节支、降本增效。

据杨院长介绍,这几年医院收入不断增加,但人力资源成本和运行成本增长很快,职工绩效工资不是很理想,开展“节约年”活动是医院为“开源节流”倡导的新举措,其目的旨在降低医院成本,同时减轻病人负担,实现医患“双赢”。2007年初,杨院长提出在全院开展“节约年”活动,在院内各种会议上都号召全院职工为节约成本献计献策,发动全体职工节约每一度电、每一滴水、每一张纸、每一项成本,尽可能地“节流”。在“节约年”活动中,全院上下努力向成本要效益,在降低医院成本的同时降低病人费用,取得了明显的实效。

其中最为重要的环节是临床科室合理缩短住院天数,开源与节流并重。杨院长强调,仅仅做好“节流”只是建设节约型医院的一方面,更重要的是通过降低成本从而降低病人费用,承担社会责任,建立和谐的医患关系。医院首先以缩短病人住院天数、加快病人周转作为降低成本的切入口。缩短住院天数就是有效节约病人的时间、金钱、精力,同时也是对医院床位、人力、医疗资源的节约。为缩短病人住院天数,加快病床周转,医院要求医务人员不断提高诊疗技术水平,做到及时诊断,及时治疗,及早治愈,尽可能缩短病人的治疗时间;同时积极引进先进的诊疗技术;此外,还要细化工作流程,如临床上经常出现临时通知患者出院的情况,但有时病人家属不在,没人给办手续,因此而耽误了新病人入院,如果医院可以提前一两天通知病人出院以获得理解和配合,或早些通知等床的病人空腹入院,就可以有效解决许多本不应出现的问题,从而使得整个流程更加合理,既节约了病人的费用,也加快了病床的周转速度,节约了医院的费用。

一年来,医院工作量及医疗服务水平明显提高,门急诊工作量、出院人次、实际占用床日及病床使用率同比均有大幅提升,业务量增速明显,有效控制了成本、降低了病人费用。

——建设数字化医院。杨院长说,实施精细化管理的另一个“抓手”就是建设数字化医院,实现医院无纸化、无胶片化。医院越大,病人越多,挂号难、挂专家号难、看病难一直是病人“就医难”的重要问题。为了解决病人挂号难、看病难问题,厦门市第一医院投资上千万元在厦门市率先建成了“门诊挂号预约系统”、“门诊叫号系统”与“门诊医生工作站”,患者可通过电话预约、网上预约、短信预约、现场预约等方式确定就诊科室、专家、时间段。

为了在总院与社区医疗中心之间建立检查、检验、门诊、住院绿色通道,实现区域医疗服务模式下资源信息共享,第一医院在厦门市率先实现了三级医院与社区的信息化联网,建成医生工作站、双向转诊系统、慢病管理系统、辅助检查传输系统等,社区就诊患者在家门口看病、抽血、做辅助检查,血样由转诊车送到院本部,辅助检查影像资料即可通过网络系统传输到院本部,经过院本部专家诊断,检查结果在第一时间通过网络系统回传到社区,患者在社区就可以打印报告单,免受来回奔波与排队等候之苦,提升了社区医疗服务水平,使辖区群众在家门口就真正享受到三甲医院专家的医疗服务。

以人为本:由注重医院事业发展转向事业发展与员工发展并重,营造温馨和谐的工作氛围

杨院长说,医院事业的发展离不开员工的发展,没有员工的发展,医院的发展无从谈起,只有调动员工的积极性,让他们在医院中愉快地工作和生活,在医院中得到很好的发展,才能推动医院的长足发展。为此,杨院长提出了第三个转移——由注重医院事业发展转向事业发展与员工发展并重,营造温馨和谐的工作氛围。

——改善医院员工的工作环境。第一医院在服务患者的同时,也通过各种方式做好服务员工工作,使医院的事业发展与员工发展并重,营造温馨和谐的工作氛围。如为了给医护人员、后勤保障人员提供一个舒适的住宿环境,医院将医生楼、护士楼、保安楼精心整修,并专门配备了职工文化中心,使医院员工在紧张的工作之余有休闲娱乐的场所,员工们可以在里面打羽毛球、打乒乓球、跳舞、打太极拳,职工的业余生活丰富了,员工的凝聚力也增加了,医院也真正成为了职工快乐工作与生活的“家”。

针对以往食堂提供除夕餐质量差、意见大的问题,医院引进了国内连锁的玛琪雅朵咖啡馆,春节期间医院还与肯德基、麦当劳联系,使值班人员和单身员工吃上了丰盛的肯德基、麦当劳套餐;总值班室是医院对外联络的窗口,为了改善总值班室条件,医院为总值班室配备了电脑、电视、热水器等设备,为值班人员提供了温馨的值班环境。杨院长说,工作环境改善了,员工的积极性也提高了,用比较时尚的说法,是大家在医院的“幸福指数”提高了。医院是员工的归宿,员工也是医院的归宿,员工在医院中有一种归宿感,医院也就会有长足的发展。通过全院员工的共同努力,2008年,第一医院职工绩效工资人均增长了30%。

——使员工参与医院民主管理。2008年,第一医院推出了民主管理、民主治院新举措,适时举办院情通报会,院领导就广大医院员工最关心的重大事项进行通报,使广大员工更多、更快了解医院决策部署和医院重大工作进展情况,让大家真正以主人翁的姿态投入到医院改革发展中。通过院情通报会,全院员工可以了解医院发展思路,拓宽员工参与医院改革发展的渠道,从而获得对医院发展的知情权、建议权。杨院长表示,建立情况通报会制度,符合医院决策层自觉接受员工监督的需要,也是推进医院科学管理、民主管理的需要,更是尊重民意、集中民智、凝心聚力、推进医院又好又快发展的需要,使员工感到医院事业的发展与自身发展同呼吸,共命运。

——加强员工和管理干部培训。杨院长介绍说,第一医院每年都会选派一部分员工去国内外名院培训学习。2008年,第一医院共选派26人次赴国外学习交流,选派4人赴美国、欧洲做访问学者,联络并接待新加坡医疗保健集团总裁、美国UCLA学者等国外专家学者来访讲座十余人次。今年,医院将选派第三批后备人才赴美国加州大学洛杉矶分校医学院(UCLA)访问交流,同时根据医院人才需求选派各类人员赴新加坡中央医院、国立大学医院培训。此外,医院还加大了全员培训力度,将分类培训与重点培训相结合,进一步提高员工综合业务素质和业务水平,并有计划、有组织的开展中层干部培训,提高科主任的管理水平和领导能力。

一所医院的发展离不开优秀领导班子的集体贡献,更离不开一位优秀院长的卓越管理才能。作为我国著名的糖尿病专家,杨叔禹院长不仅在中西医结合治疗糖尿病方面有独特建树,同时还承担了国家自然科学基金和“十一五”科技支撑计划项目各1项及省市级科研课题10余项,获得辽宁省与厦门市科技进步二等奖,发表学术论文40余篇,主编学术专著共五部,并兼任厦门市糖尿病研究所所长、中华中医药学会糖尿病学会副主任委员、福建省中医药学会副会长、享受国务院特殊津贴。作为厦门第一医院这所闽西南规模最大的医院院长,杨院长带领医院落实科学发展观、奋发图强、锐意进取、自主创新,2007年,医院被国家人事部、卫生部评为“全国卫生系统先进集体”。2006年,杨院长也被中国医院协会授予“中国医院优秀院长”称号。

深化公立医院改革 第7篇

此前, 《关于深化医药卫生体制改革的意见 (征求意见稿) 》公开向社会征求意见, 社会各界反响热烈。人们对这一关乎民生的医疗卫生改革热切关注并期望通过改革改善目前卫生领域的现状, 解决存在的问题, 使有限的卫生资源发挥更大、更有效的作用, 从而更好地保障广大人民群众的健康。

医疗机构是卫生事业的主体, 我国公立医院是医院的主体。公立医院改革既是医改的重点, 也是医改的难点。本期特别邀请医院行业管理者、大型公立医院院长讨论公立医院改革与发展问题。他们所阐述的观点既有关系大局的宏观思考;也有结合公立医院实际, 如何适应改革, 创新公立医院管理机制, 促进公立医院更好发展的真知灼见, 相信会对广大医院管理者大有启迪。