战略联盟合作伙伴论文

战略联盟合作伙伴论文（精选12篇）

战略联盟合作伙伴论文 第1篇

虽然战略联盟为合作的双方或多方创造了共赢的机会, 但在实践中却经常不能够实现预期目的而失败。调查表明, 战略联盟的失败率大至在50%~60%之间[1]。麦肯锡从20世纪80年代以来对800多个战略联盟进行了跟踪研究, 发现仅40%的联盟持续时间超过4年, 而且许多战略联盟在较短的时间内就解体[2]。虽然有许多因素导致了战略联盟的失败, 但合作伙伴的不恰当一直被实践者及研究人员认为是重要的原因[3]。一项对美国750位CEO的调查表明, 他们最缺乏的就是联盟伙伴的选择经验。

潜能的心理障碍和客观障碍, 久而久之对于有志气, 雄心勃勃的员工是一种士气抹杀, 成就感的缺乏同时导致员工对管理者和企业的信任度、忠诚度下降, 荣誉感缺失。

2.2酒店企业人力资源管理具体种种问题

在本文中笔者将视角转换到酒店管理一方, 来探讨人力资源管理问题的种种不足, 也就是造成上述现象的原因。

2.2.1人力资源结构分布失衡

酒店企业的经营模式主要是以输出服务为主, 因此整体来细分其人力资源结构特点, 需要的服务人员类型较多, 大致有直接面对客户的服务人员, 酒店物资方面的采购、管理、输送、协调人员, 酒店建筑的电力、水力、网络方面架构、维护、操作人员, 酒店运营方面的市场人员、行政人员、与国内外旅游社进行商务来往的合作部人员、机场方面的接洽人员、对于国际型酒店来说还有国外部交流与协调人员等等。由此看出旅游酒店企业在高文化素养、优秀的外语能力、管理能力、决策能力、市场沟通能力、综合服务能力方面对人才需求都陷入窘境, 但目前人才职能和素质的结构存在严重失调, 通用型酒店人员主要集中在直接服务板块, 其他各方面人才还不能做到完全到位。

2.2.2员工素质管理问题

基于我国酒店企业人才严重缺乏和酒店业过快发展的现状, 员工各方面综合素质相较国外同行低下是人力资源管理需重点重视的棘手问题。员工的综合素质问题主要包括:职业认识, 职业道德, 职业责任感, 服务意识, 服务能力, 个人文化素养, 教育程度, 团队意识, 个人追求等等, 这些问题一方面决定员工工作状态的好坏, 薪酬, 晋升, 另一方面影响酒店企业形象, 利益。目前酒店人力资源部对员工素质培养的不重视和不完善, 缺乏团队合作精神的建立,

战略联盟的参与者都是具有独立意图的主体, 将战略联盟失败的原因归结为“盟主”企业选择合作伙伴不当失之于简单。实际上, 由于不同的企业在参与战略联盟时有着不同的动因, 动因与合作伙伴选择的不匹配才是导致战略联盟失败的重要原因。

1 企业参与纵向战略联盟的动因

各个企业参与战略联盟时, 由于其拥有不同的资源, 对战略联盟有着不同的期待, 也就形成了不同的动因。企业参与纵向战略联盟的动因可以总结如下:

(1) 稳定产品销售。许多大企业为了获得规模经济并赢得更多的客户订单, 往往建设其产能巨大的生产线。但这些产能巨大的生产线面临着较高的闲置成本以及回收投资成本的压力。企业必须为自己的产品找到稳定的销售市场。这种现象在原材料行业及生产批量较高的化工等行业内更为明显。在这种情况下, 企业往往和下游的最终客户或代理商结成战略联盟, 为客户的批量采购提供

定期职业道德, 职业意识培养, 服务意识、服务能力的深化和训练, 对酒店整体内部管理和运营发展造成很大阻碍。

2.2.3管理缺乏人性化

我国酒店企业中对人力资源的管理重点往往在于如何以高薪求取人才, 利用人才, 而在培训员工和激励员工, 取得人才的可持续发展方面很少采取行动。酒店仅从经营角度来识人用人, 而不从管理角度, 核心力量储备的角度考虑员工种种情况, 以人力资源管理的意义来分析, 对酒店企业的长足发展终会造成重大阻碍。

人力资源管理的原理中X理论提到人的发展四阶段:

(1) 自律:做好手边的工作。

(2) 自我管理:做好所有分内工作。

(3) 自我激励:自发团队合作。

(4) 自我学习:做更多更好的工作。

酒店人力资源管理不重视以上几点员工特性, 会造成员工始终在第一阶段徘徊, 随着酒店的发展, 需要员工不仅做好分内事, 更要有自主创新和探究能力以及团队合作的精神, 缺乏从员工角度考虑的人性化管理, 通过种种强制性手段必然只会迎来恶性循环, 触发人员流失。

参考文献

[1]赵恒平.人力资源开发与管理[M].武汉:武汉理工大学出版社, 2008.[2]王俊主.人力资源管理学习指导[M].合肥:安徽人民出版社, 2008.[3]吴易明, 徐月芳.中国生态旅游业研究[M].北京:对外经济贸易大学

出版社, 2007.优惠折扣。这种与下游客户的纵向战略联盟不仅仅稳定了产品的销售, 降低了企业的市场风险, 同时还有助于企业加强与客户的关系, 更好的了解客户的需求, 改进产品研发及市场营销工作。如宝钢是我国最大的汽车用钢板生产企业, 其市场份额约占国内市场的一半左右。而下游的汽车企业规模及需求量也都比较大, 而且集中度呈现不断加剧的趋势。在这种情况下稳定与几个主要客户的关系对产品销售就非常重要。同时, 汽车行业技术进步日新月异, 宝钢需要依据汽车企业的最新需求不断的开发新产品。为此宝钢集团先后与一汽、上汽、东风等汽车企业构建战略联盟, 在钢材销售、技术开发、钢材后加工等方面进行深入合作, 从产业链上下游的销售关系, 扩展成更加紧密的战略伙伴关系。

(2) 稳定原材料供应。大规模的生产线的运营需要大批量的原材料供应。如果原材料的供应发生波动, 企业的运营将面临着较大的风险, 包括供应中断的风险和原材料价格变动的风险。那些原材料依赖于国际贸易或对原材料有特殊技术要求的企业面临的供应风险就更大。通过与原材料供应商结成战略联盟, 企业不仅可以保障稳定的供应来源, 同时还可以通过批量采购来降低成本。我国石油企业近年来与国际石油巨头或当地企业一起在海外找矿就属于此类战略联盟。

(3) 分摊投资成本。由于技术进步的日新月异, 许多行业出现了多种技术方案之间的竞争。巨额的研发及生产线建设投入给企业造成了很大的负担, 同时也面临着较大的技术风险。通过与上下游的企业结成战略联盟, 企业能够减轻自己的投资负担, 与合作伙伴一起更快更好地完善技术方案。

(4) 满足政府管制的要求。政府的产业政策可能对外来进入者有独特的要求, 如我国对外资汽车公司必须有国内合作伙伴。当地合作伙伴对政府也有更强的影响力, 更容易使企业满足政府管制的要求。因此, 许多跨国企业进入新市场时要与当地合作伙伴结为战略联盟。

2 纵向战略联盟合作伙伴选择应注意的问题

(1) 隐藏的目的。各方组织战略联盟之前通常就战略联盟的目标以及各方的权利义务达成了一致的共识, 甚至形成了明文的协议。但实际上各方企业除了公开的共识外, 往往还有着隐藏的目的, 比如希望借助于合作伙伴的力量获得下游的销售渠道等。在很多时候这些隐藏的目的甚至是企业参与战略联盟的主要目的, 而且往往会对其他盟友企业造成损害。当这些隐藏的目的实现时, 企业参与战略联盟的主要目的就已经达到, 它就会对战略联盟的合作采取消极怠工的态度, 甚至退出战略联盟。隐藏的目的的另外一种形式是参与企业中的部分决策者的个人目的。

隐藏的目的是造成战略联盟失败的重要原因。为了避免合作伙伴存有隐藏的目的, 在组建战略联盟之前企业必须对彼此之间的战略意图有着充分的了解, 确保战略联盟的公开目标是真实有效的, 对参与战略联盟的各方都有着真实的可观的利益。尽管在战略联盟中无法完成杜绝隐藏的目的, 但保证公开目标的有效性能抑制大多数隐藏的目的。许多战略联盟正是由于在组建时只考虑了战略联盟对自身利益的作用, 而没有考虑对盟友企业的好处, 这些盟友企业在战略联盟的执行过程中的付出没有得到相应的回报, 即使参与战略联盟时没有隐藏的目的在后期也会产生隐藏的目的。

企业在组建战略联盟时还应当考虑盟友可能的隐藏的目的以及因此将会给自己造成的损害。在选择合作伙伴时应坦诚的和合作伙伴讨论隐藏的目的问题, 并提出在联盟协议中加入抑制盟友隐藏目的的条款, 换位思考, 做到诸方受益。

(2) 文化相容性。传统上在选择合作伙伴时非常重视能力与竞争优势的互补性, 而忽视了双方能否实现顺利合作的问题。许多战略联盟由于在运作过程中难以实现顺利的配合, 本来就薄弱的信任关系不断受到冲击, 最终使双方不得不分道扬镳。即使那些能维持运转的战略联盟也经常因为合作过程中的矛盾而增加了运作成本, 使战略联盟的既定目标难以实现或延期实现。

企业文化塑造着企业的管理行为, 具有广泛而深远的影响力。战略联盟中双方或多方合作顺利实现的重要前提, 是双方的企业文化能够彼此相容。但这并不是要求参与企业的企业文化一致。实际上, 各个企业都有着自己的企业文化, 企业文化相同或相近的非常少。特别对于纵向战略联盟来说, 由于参与企业都处于不同的行业, 其企业文化差异可能就更大。如果要求企业文化一致的话, 恐怕企业就没有合作伙伴可供选择了。企业文化的相容性是指合作中的任何一方的企业文化能够理解另一方的企业文化, 能够理解对方行为选择的原因与目的。在此基础上, 合作伙伴能够预测对方的行为, 并准备好相应措施, 在出现文化冲突时能大度的做出某些让步。这都有助于双方发展在结盟过程中实现文化融合, 保证合作过程的顺利进行。

(3) 力量平衡性。一个良好的战略联盟应当具有力量上的平衡。这种力量上的平衡不仅仅指战略联盟合作伙伴在规模上的平衡, 更重要的是指合作伙伴在对联盟的贡献上的平衡。如果战略联盟过分的依赖于某一个或某几个合作伙伴的贡献, 战略联盟就变得可有可无。

(4) 市场的动态性。市场环境的动态变化可能会使战略联盟的目标失效, 也可能会使合作伙伴对联盟的贡献变得微不足道。如当企业为稳定自己产品的销售渠道, 开拓新的市场而组建战略联盟时, 就必须注意下游行业的发展前景。特别当产品可应用于多个下游行业时, 应当优先在行业发展前景好、产品附加值较高、市场容量不断增大的行业中选择合作伙伴。建立这样的战略联盟不仅可以让自己在高速发展的下游行业占到有利的市场地位, 同时还可以充分利用下游产业高速发展的机会, 在产业的整合空间中获利。

摘要：尽管纵向战略联盟是构建企业竞争优势的重要手段, 但战略联盟却很难取得预期的绩效。本文指出纵向战略联盟中动因与合作伙伴选择的不匹配是重要原因, 分析了纵向战略联盟参与者的常见动因, 指明了纵向战略联盟合作伙伴选择应注意的问题。

关键词：纵向战略联盟,动因,合作伙伴选择

参考文献

[1]程乐砚.企业并购和企业战略联盟的边界确定理论[J].贵州财经学院学报, 2004, (6) .

[2]于丽娟.企业战略联盟的和谐性分析与优化[J].沈阳工业大学学报, 2004, (6) .

战略联盟合作协议(伟星) 第2篇

甲方：家居建材品牌联盟

乙方：浙江伟星新型建材股份有限公司南昌分公司

经甲、乙双方为整合各个品牌优势资源，节约销售成本，致力于品牌服务理念，实现合作共赢为目标。经友好协商共同订立本合约：

第一条、合作期限为一年，从年月日至年月日。

第二条、合作期间，甲方开展的各项活动乙方均有权参加，所有活动资源均有权相互共享。

第三条、甲方为开展业务名下设立八家联盟企业事业单位进行战略合作。

第四条、甲方定期举办的大型活动户外宣传活动，要求乙方全方位积极联盟参加活动，并做好

自身品牌的形象塑造和口碑宣传。活动期间收集的家装客户资源，工地客户资源均有联盟成员优先使用权。

第五条、联盟合作方式为“战略联盟”，乙方前期需要缴纳信用保证金人民币5000元（伍仟元

整），以确定成为品牌联盟成员。

第六条、本协议的签署采取“双方自愿”原则，不得强制任何一方；合作期间，友好合作，不得

损害双方利益，名誉及形象。

第七条、合作各方确定因履行本合同应遵守的保密义务（包括技术信息，产品信息和经营信息，客户资料信息，策划方案等）。

第八条、除甲、乙双方本协议约定的合作事项外，甲乙双方不得干涉对方的其他业务。

第九条、如乙方要求继续成为合作伙伴应提前半个月签订续约，如未及时续约，合同到期自

动终止。

第十条、如有任何一方需要解除合约应需提前半个月以任何一种方式通知对方。

第十一条、本合同接受中华人民共和国法律的制约，不得在合作过程中违反法律法规；如在合作期间内，甲乙任何一方有违反法律法规的一切相关事项不连带对方责任。

第十二条、本合同一式二份，双方各执一份。

第十三条本合同未尽事宜，双方友好协商解决。

甲方法定代表人（授权委托代表）签字盖章

乙方法定代表人（授权委托代表）签字盖章

战略联盟合作伙伴论文 第3篇

合作意在优势互补

根据协议，合作双方本着“真诚、平等、务实、开放、互利”的原则，在整车开发、动力总成、关键零部件、研发资源、节能与新能源汽车、国际业务、生产制造管理等领域开展合作。协议的签订实施将有助于广汽集团与奇瑞汽车的优势互补，快速提升核心竞争能力，实现共赢式发展；标志着国内本土汽车企业首次建立了战略联盟合作关系；既是落实国家汽车产业政策的实际行动，又是进一步丰富我国汽车产业跨地区合作经验的大胆探索和实践，将对我国汽车产业的发展壮大产生积极影响。

广汽集团董事长张房有与奇瑞汽车董事长尹同跃都表示，双方建立战略合作伙伴关系有利于有效整合资源的优势，提升企业的核心竞争力，同时对整个中国汽车产业及相关行业的发展产生积极的影响，并为中国汽车工业整体核心竞争力的建设和整个汽车产业的发展上一个台阶做出贡献。

汽车行业的首个战略联盟

广汽集团和奇瑞汽车均是国家重点支持汽车行业资源整合的企业。目前，广汽集团在合资合作、资本运营、生产制造、精益管理等领域形成了一定优势。

奇瑞汽车是国内自主品牌标杆企业，拥有整车、发动机及部分关键零部件的自主研发能力、自主知识产权和核心技术，目前已成为我国最大的自主品牌乘用车研发、生产、销售、出口企业。

如何实现与国际先进品牌有效竞争、取得高水平发展是中国汽车需要破解的核心课题。此次广汽集团与奇瑞汽车建立国内汽车行业首个战略联盟，突破了行业传统合作模式，为中国汽车企业如何应对激烈的竞争提供了新的模式和思路。

高层声音

“今后我们将按照具体项目到全面合作的思路，逐步提升战略协同的层次和水平。”

广汽集团董事长 张房有

“在与广汽的合作中，奇瑞绝不算小账、不藏心眼儿，从大局出发，真正做实合作项目，为中国汽车工业的发展开创新模式、新局面。”

奇瑞汽车董事长 尹同跃

“我们兼并重组之路走了10年，至今却没有太多实质性进展。从发展模式和推进效果上看，我更支持强强联合的方式。广汽和奇瑞的合作还只是个开始，这将是未来我国汽车产业发展的必经之路。”

中国机械工业联合会副会长 张小虞

编辑观点

抱团，不仅取暖更为突围

时光倒转四、五年，谁会想到两个自主品牌企业之间会有合作和联盟诞生。然而激烈的市场竞争会促成新鲜事物的从天而降。国内汽车产业正面临着这样一个关键的时期，那些从德、日、美、法等汽车强国来的外资企业与生俱来具备明显的技术和品牌优势，而近年来坚持不懈的本土化又使它们具备了相当的成本优势，再加上都市化、小型化的设计走向，外资、合资品牌已经逐渐向国内自主品牌本来占据优势的市场领域进军。这种情况给本就发展尚未成熟的自主品牌以前所未有的压力。

面对这种局面，如果想在最短的时间内提升实力与跨国公司竞争，只有加强战略合作，通过重组和联盟，降低企业研发成本，产生规模化的经济效应。而今天联盟的这两位主角，就是在这样的背景下看清“斗争形势”，实现了中国汽车工业史上的“第一次”。同行企业，哪怕是直接竞争的企业之间形成某种程度、某种形式的战略联合，在国外司空见惯，国际汽车巨头之间联合的例子也不少。今天我们来评说广汽与奇瑞的联盟，着眼点可以不在于预测前景，而在于鼓励这种企业管理的创新精神。

编辑观点

放下面子，共同做强

这次合作并未公布太多细节，但从两家企业这些年的工作重点大致可以分析出一些端倪，我们不妨替他们“规划”一下。

首先，这次合作无论是政府在幕后主导，还是两家的你情我愿，都具备了双赢的合作基础。广汽向外资伙伴学习多年，在供应链管理、生产管理、营销与服务等方面具有较系统的经验与实战能力；奇瑞则像个车库里的技术宅男，思维很超前，埋头搞研发，也花大力气打开了国际市场的渠道，但却疏于在国内调研市场的口味，所以导致了技术过剩。

因此，对双方都有好处的做法，是奇瑞出售一些广汽需要的核心技术专利（或产品）——比如直喷汽油和柴油机、CVT、自动变速器、车型平台、电动车技术等，同时将海外的工厂产能和渠道开放给广汽，从而迅速获得资金以提升品牌和后续产品力。而广汽，则可以把相对优质的供应商介绍给奇瑞，以及合资公司管理等软实力上做深入交流。

战略联盟合作伙伴论文 第4篇

关键词：战略联盟,校企合作,伙伴选择,合作意愿

1 背景与目的

随着全球创新形势的巨大变化,源于内外创新资源整合的开放式创新逐渐取代了“成功的创新需要控制”的封闭式创新,成为企业提升竞争力的主要创新范式[1]。在开放式创新模式下,创新实现了企业间的跨界组合;开放的本质是外部创新资源的获取,强调企业对内外部创新资源的有效整合与利用。因此,越来越多的企业开始突破原有的依赖内部资源进行自我创新的限制,转而谋求与外界组建战略联盟进行合作创新。企业与企业之间、企业与非盈利组织之间,再到虚拟组织之间,战略联盟的形式近年来得到了长足的发展。

Booz Allen&Hamilton研究后发现,自1987年以来,战略联盟呈现了迅猛的发展势头,全球企业间联盟的数量每年都以25%的速度在增加。在全球500强企业中,平均每家就拥有60个主要的战略联盟[2]。战略联盟凭着协同跨界的优势已成为企业提升核心竞争力的主要途径。然而,Gonzalez研究后指出,仅有50%的参加者认为其战略联盟取得了成功[3]。40%~70%的战略联盟获得了失败[4]。大多数战略联盟失败的主要原因在于战略联盟伙伴无法实现预期目标或彼此并不满意[5]。研究结果表明,无论是传统的战略联盟还是非竞争性战略联盟,不适的伙伴选择均是联盟失败的重要因素。在校企合作非竞争性战略联盟构建过程中,深入研究合作伙伴个体因素、关系因素、合作后效应因素与合作意愿的关系,对提高校企合作战略联盟成功率,提升联盟绩效具有重要的理论和实践价值。

2 概念与理论基础

2.1 战略联盟和合作意愿的内涵

M.E.Porter认为战略联盟是指超越正常的市场交易,但并非达到合并的长期协议,其形式包括供应协定、合资企业、技术许可等[6]。Das&Teng则指出战略联盟是企业之间为实现特定战略目标而做出的一种合作性安排[7]。本文认为战略联盟指两个或两个以上的组织为实现一定的战略目标而自愿采取的组织间的合作安排,其实质是一种协作关系。作为战略联盟理论在高等教育领域的重要拓展,校企合作战略联盟是指企业与高校为实现人力资源、研究开发、技术服务等战略目标而采取的一种相互合作、共担风险、共享利益的协作行为。

意愿源自于心理学范畴,是指“对未来某种行为发生的估计”或“人们发生某种行为的主观概率”,当然,意愿是“行为发生过程的必然阶段,是行为效果显现前的决定”,代表“动机,是人们实施某种行为而有意识地付出努力”[8]。合作意愿是众多行为意愿的一种,主要指与他人或组织围绕一定目的而进行某方面协作的主观概率或可能性。本文所界定的合作意愿主要指企业愿意与高校在某方面合作的估计,既包括合作前意愿、也包括合作过程中或合作结束后经评估进一步合作的意愿。

2.2 战略联盟伙伴选择影响因素

Geringer认为,合作伙伴的选择要着重关系维度与任务维度,关系维度主要涉及伙伴间合作的效率与效能,如伙伴的组织文化、伙伴间过去良好的合作经验、高阶管理团队的兼容性、规模与组织结构等;任务维度则包括联盟成功需要的资源与管理技巧,如专利或技术的窍门、财务状况、经验丰富的管理人员、经营与营销途径等[9]。研究表明,战略目标兼容性、管理风格兼容性、能力与资源互补性、承诺、信任、沟通、规模、人力资源稳定性等都属于伙伴选择的影响因素[10,11,12]。袁磊通过整理,指出企业在选择合作伙伴时要考虑伙伴个体指标和伙伴关系指标,其中个体指标包括市场状况、互补技巧、财务概况、企业规模及管理哲学等个体特有要素,关系指标包括融洽性、互补性、文化、信任与承诺等双方关系互动要素[13]。杨东奇则认为,伙伴选择时不仅要关注伙伴个体因素和伙伴关系因素,还要考虑合作过程或合作后的效应问题[14]。

本文认为伙伴个体因素、关系因素、合作后效应因素对校企合作战略联盟双方的合作意愿均具有重要的影响作用。但高校与企业分属不同的生态主体,在场域界定上,高校处于文化生产场域中的教育次场域,而企业则处于物质大场域之中[15]。场域归属的不同使得校企双方在个体特质、需求内涵、资源类型等方面呈现出不同的差异。因此,在个体因素、关系因素、合作后效应因素的指标选取上校企之间会显著区别于企企之间。

2.3 战略联盟合作意愿评价

Ring&Van de venn认为,合作意愿应是个体愿意进行合作的倾向以及继续维持合作关系的愿望[16]。合作意愿从本质上来看,应是一种比较稳定的意识倾向或行为取向,是在一定的合作愿望和要求支配下所表现出的愿意与他人或组织合作的倾向。校企合作战略联盟中,企业是否愿意与高校合作或持续合作取决于企业与高校能否在某方面达成一致或双方能否在某一领域形成共同目标。

高校在社会生态系统中具有价值功能明确的特征,它担负着人才培养、科学研究、社会服务、文化传承的历史使命。在三重螺旋模型下,学者提出企业与高校的战略联盟可以围绕研究支持、合作研究、知识转化、技术转化四个领域进行[17]。基于生命周期理论,企业在不同的成长阶段会选择不同的战略目标,从而导致对外界创新资源的类型需求产生动态性变化,联盟合作领域随之会调整变迁。

从高校的社会价值出发,结合企业的不同战略需求,本文对企业参与校企合作战略联盟意愿的评价主要围绕人才培养、技术服务、产品开发、市场拓展、职工培训、文化互动六个领域的合作倾向进行。当然,企业的合作意愿既包括联盟前意愿,也包括联盟中或联盟后的持续合作意愿。

2.4 研究假设

在选择高校作为联盟伙伴时企业首先要考察潜在伙伴是否具有与自身相互依赖的资源禀赋。不同的合作项目所考察的资源要素虽然会有所区别,但高校的人才培养质量、科技开发实力、社会服务能力以及履约能力等异质资源是任何企业参与校企联盟合作必须要考虑的关键个体要素。故此提出:

假设1:联盟伙伴个体因素与联盟合作意愿之间存在正相关关系。

战略联盟价值创造过程中需要一定的管理和控制的内嵌,涉及双方伙伴关系的维护。研究表明,导致联盟过早结束的原因中有70%涉及伙伴关系[14]。本文认为校企双方在联盟合作中的地位安排决定了双方关系的构建与维护。地位不同,双方在合作中的主动性或配合性上会有所差别,反映在信任、承诺、沟通、匹配及组织结构设置上的投入也会有一定区别。故此提出:

假设2:联盟伙伴关系因素与联盟合作意愿之间存在正相关关系。

战略联盟合作后效应可以说是联盟合作的潜在威胁,具体到校企合作上是指企业选择某个高校进行合作之后可能给联盟和自身带来的不利影响,这些因素可能会使得企业参与校企合作的意愿降低,如校企之间巨大的文化差异、迥异的产权结构、公办高校管理体制、合作治理的体制机制等。故此提出:

假设3:联盟合作后效应因素与联盟合作意愿之间存在负相关关系。

依据以上假设,联盟伙伴个体因素、关系因素、合作后效应因素与合作意愿的关系模型如图1所示。

3 研究设计

3.1 变量测量

为确保测量工具的信度和效度符合要求,本文在相关学者研究的基础上,结合校企合作非战略性联盟的特点以及研究目的,编制了伙伴选择个体因素量表、关系因素量表、合作后效应因素量表以及合作意愿量表。在问卷正式定稿及调查前,对问卷进行了小范围调研并结合分析结果和专家建议,对问卷进行了修改完善,确定了最终量表。其中战略联盟合作意愿(HZYY)由人才培养(RCPY)、技术服务(JSFW)、产品开发(CPKF)、市场拓展(SCTZ)、职工培训(ZG-PX)、文化互动(WHHD)六个领域的合作意愿指标测量;联盟伙伴个体因素(GTYS)由人才培养质量(RCZL)、科技开发实力(KJSL)、社会服务能力(FWNL)、履约能力(LYNL)四个指标测量;联盟伙伴关系因素(GXYS)由企业主导(QYZD)、学校主导(XXZD)、政府主导(ZFZD)、校企平等(XQPD)四个指标测量;联盟合作后效应因素(XYYS)由产权结构迥异(CQJY)、文化差异(WHCY)、公办高校管理体制(GXTZ)、合作治理机制(ZLJZ)四个指标测量。整个量表共包括18个测量指标。

本文设定战略联盟合作意愿属于内生潜变量,联盟伙伴个体因素、联盟伙伴关系因素、联盟合作后效应因素属于外生潜变量。量表采用李克特(Likert)标准5级量表进行测评,从完全不同意、不同意、不确定、同意、完全同意进行刻度,分别对应1分到5分。

3.2 数据与样本

本研究主要以企业为调研对象,着重考察企业在选择高校作为联盟伙伴时所考虑的影响因素。为增强分析的针对性,本文对高校的界定主要是高职院校。调研数据来自于珠三角制造类企业以及服务类企业等创新型企业,共发放问卷400份,收回282份,回收率70.5%,剔除无效问卷后,剩余有效问卷257份,有效回收率为64.25%。问卷采取当场发放当场回收的形式,并给予被调查者必要的解释。调查对象主要包括企业高技术人员、管理人员以及参与过校企合作的其他人员等。分析工具主要有SPSS19.0以及LISREL8.80。

4 实证分析

4.1 描述性统计分析

采用SPSS19.0对样本进行描述性统计分析,各指标的得分均值如表1所示。

18个指标中,有10个指标的最小值为1,8个指标的最小值为2,最大值都是5,表明被调查者对问卷的回答具有较大的差异。从表1可知,各指标的均值普遍较大,最大的为4.074(社会服务能力),最小的为3.720(学校主导),联盟伙伴个体因素各指标的均值均超过4.0。18个指标的标准差都小于1。每个指标的偏度值和峰度值的范围都在+2~-2之间,满足正态分布的要求。此外,有效样本数为257,也满足结构方程模型检验的样本数100~200个的要求。

4.2 信度与效度分析

本文采用Cronbach Alpha系数对问卷量表进行信度检验。结果显示,整个量表的内部一致性系数为0.939,联盟伙伴个体因素、关系因素、合作后效应因素、联盟合作意愿因素4个分量表的a系数分别为0.828、0.875、0.843、0.883,均满足大于0.7的标准。且每个因子题项删除之后,其a系数都不会超过目前因子对应的a系数。这表明设计的量表具有较高的信度,问卷可以接受。

本文量表的设计建立在大量相关理论研究的基础之上,并结合校企合作战略联盟的特点,在专家意见及小范围调研分析结果上进一步修改完善,因此,量表具备一定的内容效度。量表构建效度的检验,可以采用探索性因子分析方法(EFA)进行检验。统计结果显示,量表KMO的值为0.924,大于0.7,Bartlett球行度检验近似卡方值为2 875.853,df为153,显著性概率为0.000,小于0.001,说明量表数据非常适合因子分析。

利用SPSS19.0,采用主成分分析法计算出用方差最大正交旋转后的因子载荷矩阵,共获取特征值大于1的4个公因子,累积方差贡献率为68.896%。从因子载荷矩阵来看,4个公因子各自所包含的变量与本文指标设置时的变量结构一致,18个题项的因子载荷均大于0.6,各题项对相应潜变量具有较强的解释力,量表具备较好的构建效度,可以进一步研究。

4.3 整体理论模型检验

Bagozzi等人认为,结构方程模型的检验必须从基本的适配标准、整体模型适配度、模型内在结构适配度三个方面加以衡量[18]。借鉴Bagozzi等人的观点,本文使用LISREL8.80分析工具从上述三个方面对模型进行分析检验。

1)基本的适配标准:该标准主要用来检验模型的误差以及误输入等问题,要求不能有负的测量误差、误差须达到显著性水平、因子载荷介于0.5~0.95之间、标准误差不要很大等。通过分析,本文整体理论模型的基本适配度如图2所示,各因素衡量指标的因子载荷最小为0.61,最大为0.87,达到标准状态;误差值均大于0,且达到显著性水平。可见,本文提出的理论模型符合基本拟合标准。

2)整体模型适配度标准:该标准用来评价模型与数据的拟合程度,一般分为绝对拟合度指数、相对拟合度指数以及简约拟合度指数三种类型。本模型检验的整体适配度情况如表2所示,绝大部分拟合指标均达到理想标准状态,个别指标如RMSEA=0.088,GFI=0.86,AGFI=0.81也超过最低可接受标准。整体来看,本文建构的理论模型具有良好的整体模型适配度。

3)整体模型内在结构适配度:该标准主要用来评价模型内估计参数的显著程度、各指标以及潜在变量的信度,评价指标主要包括组合信度(CR)以及平均提炼方差(AVE)。依据吴明隆组合信度测算方法,联盟伙伴个体因素、关系因素、合作后效应因素、联盟合作意愿因素四个潜变量的组成信度(CR)分别为0.831 4、0.880 1、0.843 7、0.884 2,均大于0.7的标准,表明四个潜变量的各观测变量能一致性地解释各潜变量;AVE分别是0.552 8、0.649 2、0.574 9、0.561 7,大于0.5的标准,表明各潜变量具有较好的收敛效度。因此,本文的理论模型也具备良好的内在结构适配度。

可见,本研究所提出的理论模型是合适的,可以用来检验相应的研究假设。

4.4 路经系数与假设检验

根据图2所示的结构方程模型路经分析结果、完全标准化路经系数以及显著性(T值),本研究的假设验证结果可归纳为表3所示。LISREL参数显著性检验以T检验来判断的,一般而言,当T的绝对值>1.96时,显著性水平p<0.05;T的绝对值>2.58时,显著性水平p<0.01;T的绝对值>3.29时,显著性水平p<0.001[19]。从路经系数及显著性结果来看,本文提出的假设H1、H2均获得支持;而H3未获得支持,尽管H3的路径显著,但其实证结论与假设不符合。即联盟伙伴个体因素对战略联盟合作意愿具有非常显著的正向影响(p<0.001);联盟伙伴关系因素对战略联盟合作意愿具有显著的正向影响(p<0.01);合作后效应因素对战略联盟合作意愿不具有显著的负向影响,但具有非常显著的正向影响(p<0.001),结论与假设相反。

注:*表示p<0.05;**表示p<0.01;***表示p<0.001。

5 结论与建议

本文通过文献探讨并结合校企合作战略联盟的特点构建理论模型,选择珠三角地区制造类企业、服务类企业作为实证研究对象,研究联盟伙伴选择个体因素、关系因素、合作后效应因素对联盟合作意愿的影响关系,结果显示联盟伙伴个体因素、关系因素、合作后效应因素对联盟合作意愿均具有显著的影响关系。其中联盟伙伴个体因素的路经系数为0.33,联盟伙伴关系因素的路经系数为0.24。这与现实层面上,企业选择高校作为联盟伙伴时重点关注高校个体因素的事实相吻合。但由于联盟合作后效应因素的路经系数最大,为0.39,虽与假设不符合,但结论表明其对于合作意愿的正向影响更大。

1)个体因素。资源依赖理论表明,组织与组织之间合作的内在动力来自于彼此对对方优势资源的依赖,一旦组织为获得有价值的资源而依赖于其他组织,那这些其他组织就会影响其管理决策。高校在社会生态系统中具有独特的资源禀赋,是企业在开放式创新环境下着力吸纳的重要合作对象。研究表明,高校个体因素中较高的人才培养质量、科技开发实力、社会服务能力以及履约能力等优势资源对企业合作意愿具有显著的正向影响。其中,社会服务能力(均值为4.074,负荷值为0.78)、履约能力(均值为4.058,负荷值为0.72)影响相对较大,表明高校的社会服务能力是增强企业内在价值的重要资源之一;高校较强的履约能力有利于降低合作风险,增强企业参与合作的倾向。

2)关系因素。联盟各方在联盟合作中是否处于主导地位,决定了其是否在战略联盟中具有一定的发言权或控制权,进而影响自身在联盟中的投入以及双方的联盟关系。本研究选用企业主导、学校主导、政府主导、校企平等四种形式来观测校企之间的伙伴关系。四种形式下校企之间在信任、沟通、承诺、主动性上都会呈现不同的变化。研究表明,联盟伙伴关系因素虽然没有联盟伙伴个体因素对合作意愿的影响显著,但同样具有正向影响。其中校企平等(均值为4.023,负荷值为0.69)、政府主导(均值为3.763,负荷值为0.87)的影响较大,表明校企双方在联盟构建过程中更看重彼此的平等关系;政府作为中介力量有利于维护校企双方之间良好的关系。

3)合作后效应因素。校企双方各自作为独立的法人实体,有着不同的本质属性、不同的运作特性和不同的利益追求,这种异质因素既包括校企之间属性上的异质性、价值取向上的异向性,也包括机理上的差异性、利益上的失衡性[20]。这些因素在校企合作战略联盟中具有天然的互斥和融合特征,如果使这些异质因素彼此共生引力,势必会增强联盟合作的绩效;如果无法耦合,则会增大联盟失败的风险。本文研究表明,企业在选择高校作为联盟合作伙伴时,并没有把这些特殊因素看成是潜在威胁,反而更看重这些异质因素所带来的优势,也正因为差异较大,才更利于互补从而确保长效合作。因此,校企之间迥异的产权结构、差异较大的文化、公办高校的管理体制、校企合作治理机制会显著地正向影响企业的合作意愿。其中,校企合作治理机制的正向影响最大(均值为4.039,负荷值为0.81),表明校企合作战略联盟构建过程中,校企之间合理的责权利安排以及治理结构对合作意愿具有决定性影响。

战略联盟合作协议书 第5篇

合作的方式多种多样，如合作设立公司、合作开发软件、合作购销产品等等，不同合作方式涉及到不同的项目内容，相应的协议条款可能大不相同。

本协议的条款设置建立在特定项目的.基础上，仅供参考。实践中，需要根据双方实际的合作方式、项目内容、权利义务等，修改或重新拟定条款。

第一章：总则

第一条、鉴于双方均为中华人民共和国合法经营者，并有共同____市场、共享社会资源的愿望，双方为了共同发展，创建一个更为广阔坚实的平台，建立多方位、多层次的合作，在充分协商的基础上本着自愿、平等、互利、诚信的原则，一致同意共同建立长期稳定、优势互补的战略联盟伙伴关系，特推出如下战略联盟计划。

第二条、签订本协议旨在确保双方应有的权利和义务，并不表示一方可以代表另一方，或以另一方名义行使权利或承担义务。本协议并未授予双方任何一方约束另一方及其它战略联盟和合作企业的权利。

第二章：协议宗旨

第三条、企业战略联盟已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，双方建立企业战略合作伙伴关系，成立企业战略联盟，使双方企业直接增进互信，加强沟通，获取合作伙伴的互补性资源，有效的实现资源信息互补、共享，扩大双方企业利用外部资源的范围，确保双方运营的集团化、规范化、标准化和专业化，促进并提高双方的经营管理水平，使双方利益共享，共创规模经济效应，提高双方的市场核心竞争力。

第三章：双方权利和义务风险提示：

应明确约定合作各方的权利义务，以免在项目实际经营中出现扯皮的情形。

再次温馨提示：因合作方式、项目内容不一致，各方的权利义务条款也不一致，应根据实际情况进行拟定。

第四条、双方享有本协议规定期限内自主经营，自负盈亏、照章纳税的权利和义务并各自独立承担一切法律责任。

第五条、双方在联盟期间，在符合国家有关法律、法规及规章制度和客观条件允许下，可以为另一方提供经营指导、培训、融资、客户资源及其相关社会资源的信息共享与支持。

第六条、双方联盟期间在一方参与另一方及战略联盟和合作企业的相关工程招标工作时，在同等条件下享有优先权。

第七条、双方在与另一方及战略联盟和合作企业进行相关经营业务合作期间，应以优惠价经营。

第八条、双方在联盟期间可以将另一方企业网页放置在各自企业网站内。

第九条、双方在联盟期间应邀可参与另一方重大社会活动。

第十条、双方在联盟期间尽可能在对外宣传、品牌塑造等相关事务中附带为另一方进行宣传。

第十一条、双方可以对另一方的经营管理等提出合理化建议，并定期保持沟通、交流。

第十二条、双方必须做好另一方提供的相关资料的保密工作并尽可能支持另一方做好相关经营工作。

第十三条、双方经营必须符合国家各项法律法规，未经另一方授权不得在任何场合以任何方式冒用另一方名义进行经营活动。

第十四条、双方保证在联盟期间自觉维护另一方企业的形象及声誉，保证不做损害另一方形象及利益的事。

第十五条、乙方有权在联盟期间共享甲方办公资源(会议室、网站等)和公共关系部人力资源。

第十六条、乙方在联盟期间应邀可参与甲方集团内部活动，并担任集团相应职务。

第十七条、乙方保证在联盟期间自觉维护甲方的形象及声誉。并应做到四个方面的统一，即：统一形象识别、统一服务规范、统一宣传口径、统一开户银行。

第十八条、乙方如需甲方参与经营业务，需向甲方申报项目，经甲方备案审批并向甲方交纳相应的项目管理费，在甲方的监督管理下方可开展业务活动，项目管理费由甲乙双方视具体情况协商确定。

第十九条、甲方在联盟期间有偿为乙方制作网页宣传，并将此网页放置在甲方网站内。

第二十条、乙方有义务在协议终止后____日内撤除甲方有关标识。

第四章：战略联盟收费及使用

第二十一条、乙方在受益时自愿向甲方交纳_____万元的费用作为战略合作费用。

第二十二条、如乙方在经营过程中违反本协议的有关条款或给甲方造成经济损失或名誉损失时，乙方须向甲方赔偿由此给甲方造成的一切损失，甲方有权单方解除本战略联盟合作协议。

第五章：合作期限

第二十三条、本协议自________年____月____日至________年____月____日有效。协议到期前____日内，经双方协商一致，可重新签订或续签本协议。

第六章：协议终止

第二十四条、本协议期限届满，如双方不再续约，则本协议自动终止。

第二十五条、任何一方希望提前终止本协议，应提前三十天，以书面形式通知对方，无论在任何情况下双方必须在限期内结清账务。

第二十六条、任何一方在未征得另一方书面同意前，不得将本协议内的任何权利、义务转让给

第三方。

第二十七条、因不可抗力造成本协议被迫终止，双方互不追究责任。

第七章：附则

第二十八条、本协议经双方签章后生效。

第二十九条、本协议及其附件未尽事宜，双方应友好协商解决。

第三十条、本协议一式_____份，双方各执_____份。

大客户战略联盟 第6篇

二十世纪九十年代后期，经济全球化趋势的发展，科技进步的加速，为世界编织了一张相互依存的网。世界上的企业不分国家、不分地区被这张相互依存的网紧密地联结在一起。企业家们意识到，必须由你死我活的竞争，逐渐向携起手来共同创造价值，实现双赢、多赢的方向转变。几乎所有的企业都在探索彼此之间的互利合作，寻求吻合的利益共同点。每个企业都希望以更少的资源做更多的事，创造高效的客户价值。

买方和卖方之间的关系也随着需求多样化的加速，市场竞争的加剧，在悄悄地发生着巨大的变化。特别是那些卖方认为具有战略意义的买方即大客户关系，正日益显得特别重要，而又难以捉摸。

宝洁与惠普手拉手

去年当媒体连篇累牍报道，宝洁与惠普签订价值30亿美元、为期10年的合作协议的时候，在业界着实引起不小的震动。

经过整整一年与惠普的合作，当宝洁向媒体公布今年上半年业绩的时候，宝洁笑了。惠普的管理成功了！双赢实现了。

宝洁公司首席执行官拉夫利说：只有既能接受又能引领变革的人才能兴旺发达，并最终取得成功。战略联盟就是企业为了长远的生存与发展而采取的一种变革。

宝洁与惠普有多年的合作关系。宝洁是惠普提供IT服务的大客户，双方关系经过了长期的考验。去年四月，宝洁与惠普签订协议，惠普将管理宝洁在全球的IT基础设施，网络运营、数据中心运行、桌面环境、软件程序、客户服务应用系统的开发和维护等。按照双方协议， 宝洁公司的1850名员工将转而成为惠普的雇员。

这个协议一公布，不但在社会上，连在宝洁内部都引起巨大的震动。宝洁把自己的“神经系统”、“供血管线”，甚至员工都交给了惠普管理。这样的合作方式及其意义远远超出了协议内容本身，对双方企业的长远发展及企业组织结构的巨大而深远的影响是可想而知的。

这样的合作协议自然令人产生疑问：宝洁是否承担着很大风险？宝洁会不会因而失掉自我？实践的结果已经证明，与常人的担忧和疑虑恰恰相反：宝洁借助惠普的翅膀飞得更快、更高、更远。

惠普兼并了康柏以后，充分利用了康柏原有的专业特长、业务渠道和资源优势。相对优势的重新组合形成了新的优势。惠普形成了向客户提供强大的财务、物流等经营管理IT服务的能力。宝洁正是看中了惠普的这种优势，看中了惠普的IT能力和服务理念。坚信惠普的这个优势能使自己神经系统更强健，供血管线更畅通，从而一步登上信息管理的高位，大大提升运营效率，保证满足不断扩大的市场需求。

把“神经”和“血管”交给了惠普，宝洁则集中精力于“心脏”——宝洁公司的核心:品牌！宝洁抓准了在价值链中最具竞争力的环节，集中精力打造持久的世界品牌，为客户提供更多的品牌附加值。宝洁还抓住产品开发不放，抓住营销渠道不放，专注于此，倾力于此。宝洁的核心竞争力尽握在自己的手中，得到更强的提升。

从近日公布的宝洁经营业绩以及品牌效应看，宝洁和惠普结成战略联盟伙伴后，宝洁经营业绩大幅攀升。第二季度业绩比去年同期增长5％，超过预期水平，净销售额为109.2亿美元，比去年同期增长8％，而净盈余较去年同期增长5％，达9.55亿美元。

宝洁公司全球业务服务官Filippo Passerini表示，“在过去10个月的合作中，惠普展示了对我们业务、文化和价值观的深刻理解。它自己的业务运营和我们的业务在规模和范畴上有很多相似与互补之处。我们相信惠普将有效地利用自己的经验，协助宝洁创新，为我们的消费者和股东创造更多价值。”宝洁董事长兼行政总裁雷富礼表示：“本年度的财务业绩显示了广泛的业务实力。我们相信我们拥有维持公司继续发展的正确战略。”

这是一个大客户关系延伸到战略伙伴，从而获得双赢的有力例证。

深入了解客户需求，成为战略联盟

做好大客户服务，提高大客户忠诚度，避免大客户流失，对企业至关重要，它已成了企业生存和发展的命脉。因而，企业高层对大客户倾注心血，同时也常常遇到种种困惑。特别是对那些重型设备供应商、系统解决方案的提供商、咨询服务机构、大型工程承建商、投资及金融机构、OEM和大外包业务单位、原材料与产业基础件提供商等而言，如何使自己的企业与蓬勃成长的客户企业紧密地协作，获得长久的定单和持续的利益，这就不仅仅是销售和营销的问题了，更是企业长期发展的大局问题。企业销售经理已经从产品、服务的推介者, 逐渐变得要像咨询顾问一样, 必须要深入了解买方的需求及其变化，不断地研究满足买方需求的解决方案，成为协助客户解决问题和创造利润的合作伙伴。这就为大客户关系的发展和延伸提供了广阔的空间和无限的可能。

业务吻合前提下的大客户关系，建立了互信合作，使得多方长期受益，助力了企业成长。这种大客户关系是建立在长时间互相谅解、理解、协助、支持、适应、配合基础上的。买方需求总会不断变化，也总被具有丰富经验和适应能力的供应商及时予以满足。在机会到来的时候，良好合作的双方会发展已有的合作关系，走到一起，形成战略伙伴关系，并可能进而成为战略联盟。这是大客户关系发展的良性延伸，是大客户关系的高级阶段。

大客户关系的这种发展势必对企业组织结构、经营模式、战略管理、价值传播和管理效果产生巨大的影响。

供货商变成股东

日本三光工业是一家大型汽车零件制造商，一些材料供应商都看好它并希望有机会与其合作，因而与它保持着密切接触。

作为采购方的三光工业，始终在寻找更理想的供货商，希望它们能够适应技术的迅速发展，在品质、价格、技术（含检验设备），交货和服务系统等方面具有优势，而且能够跟上三光工业的发展需要，在材料的开发和应用上为自己提供增值服务。对供应商的这些要求已经远远超过单纯的买卖关系。三光工业必须在众多供应商中，寻找一家供应商建立长期的合作关系才能满足需求。

三光工业决定在签订一笔长期的材料供应合同中选定一家供应商。在选择供应商时，三光工业提出了一个似乎令人难以接受的条件：为保证供应材料的质量和服务，要求以股票支付供应商的材料货款。三光工业要求以股票方式支付货款，不仅是单纯的支付形式改变，更重要的是要选择一个有实力的供应商建立稳定的合作关系，实现优势互补。它是以战略思维指导供应商选择行为的。

供应商们面对这个条款都拒绝了，唯独新日铁没有提出异议，反而认为是机会来了，当机立断，同意对方以股票支付货款，于是赢得了合同。以股票支付货款，这不仅是一笔大额材料交易的灵活支付方式，更是双方具有重大意义的战略举措。对三光工业和新日铁这两家大公司而言，股权渗透对双方既是机遇也有风险。作为供应商能要有全局长期计划，眼盯长远的目标客户，看准客户交易的关键时机，懂得采用灵活方式，这都不是一日之功。它源于双方长期的合作和彼此深刻的了解和信任。新日铁是以一笔大合同交易作为吻合点，一举进入战略范畴的高位。股权介入，表明两家公司已从简单的供、需方的客户关系上升为战略联盟伙伴。

以上两个例子让我们看到，大客户关系正在改变着企业，改变着企业间关系的格局。原本是一个买、一个卖，现在关系变了，在业务吻合的前提下，大客户关系在经过长时间的理解、协助、支持、适应、配合基础之上，建立了信任。在市场机会到来的时候，双方既有的合作关系便进一步发展，这就是大客户关系的延伸——战略联盟。

合作创新战略联盟治理机制分析 第7篇

国内外大部分学者都认为通过合作创新战略联盟,创新企业可以实现资源放大、获取技术、市场进入、规模经济、分担风险、知识学习等目标,然而,合作创新战略联盟在迅速发展的同时也面临着高失败率的挑战。关键原因在于联盟中固有的伙伴机会主义,联盟双方存在信任风险。国内外研究已经证实[1,2],合作创新战略联盟中存在严重的不稳定性问题。因此,合作创新战略联盟要达到理想的绩效,达到较好的联盟结果,必须设计一个合理治理机制约束创新主体维持联盟组织稳定性,使创新联盟绩效达到最大化。

1 合作创新战略联盟治理机制分析

1.1 合作创新战略联盟的内涵

战略联盟的概念提出已有40多年的历史,最早是由美国数字设备公司总裁J. Hopland和管理学家R. Nigel于上世纪提出,M.E.Porter和Teece (1992) 也对其进行过深入研究。而对于合作创新战略联盟,一般认为通过一种新型的组织形式,共同投入、共担风险,从而实现资源共享、优势互补,既可以解决创新资源不足的困难,又可以分散风险,提高创新能力和创新效率,使得双方实现 “双赢”。建立合作创新战略联盟,实质上是通过企业间的合作,实现优势资源的互补和风险的分摊,弥补一般市场交易的不足,从而为创新企业创造价值,其联盟目的主要是解决共性技术问题。

1.2 合作创新战略联盟治理机制分析

联盟治理问题近年来成为研究的热点,研究表明要增进联盟的稳定性和联盟绩效,首要条件是要采取适当的联盟治理机制。合作创新战略联盟的治理机制[2]指技术创新结盟企业为指导双方开展合作、激励与约束双方合作行为而设置的控制机制,重点在于对机会主义行为的预防。合作创新战略联盟中订立的契约是联盟治理机制的载体。

合作创新战略联盟中的契约有两种类型:一种是传统的正式契约,其对应的治理模式是正式治理机制,主要依靠权威规则、标准或法律力量等来治理。正式治理机制通过契约来治理创新企业间的业务关系,以预先规定的行为模式可减少冲突为假设条件,可通过专用资产、资源能力、学习能力、激励奖惩机制和补偿机制等达到预定目标。由于对联盟治理中专用资产、资源能力以及学习能力的研究相对成熟,本文将主要从激励奖惩和补偿机制设计上研究正式治理机制。另一种是关系契约,其对应的治理机制是非正式治理或关系治理机制。关系契约的概念来自米歇尔提出的关系契约理论,他认为关系契约是交易双方为保留以后更大的机动性而设置的不完全合同[3]。非正式治理机制主要依赖联盟各方的意愿、信任和关系甚至面子等,使得联盟成员放弃控制而不是失去控制。但无论是正式治理还是非正式治理机制,其共同目标都是促进合作创新联盟绩效,使其绩效最大化。现实经济中,大多是两种治理机制结合起来使用,相互取长补短,相辅相成,使其发挥最大作用,维持联盟的稳定性,增进绩效。合作创新战略联盟治理机制关系图如图1所示。

2 构建非正式治理机制

合作创新战略联盟非正式治理机制发挥效应主要集中在信任、声誉以及中国特殊文化背景的关系、面子等方面,合理有效地使用非正式治理机制能够降低联盟成本,促进联盟绩效。

2.1 信任机制

不同学者从不同方面研究了信任机制,其研究都充分说明信任在合作创新战略联盟中处于重要的地位,信任感增加能够增加联盟绩效。具有代表性的观点表现在:Monica L. Perry, Sanjit Sengupt和Robert Krapfel[4]研究发现信任和承诺是联盟效率的基石,而信任和终止罚则可能是有效的激励承诺并能提高联盟的成功性;Paul E. Bierly 和Scott Gallagher[5]研究认为当合作伙伴之间有高度的信任、合作伙伴有更多的信心时,相互机会主义的概率将下降,而且认为社会网络、组织文化相似性、声誉以及倾向性对联盟信任将造成影响;Candace E. Ybarra和Thomas A. Turk[6]的研究结果认为信任不是一个正式的奖励制度可以防止机会主义行为,该研究提供了证据表明随着战略联盟合作伙伴之间的信任增加,联盟将有较高水平的依赖、高层次相互学习以及更好的联盟绩效。

合作创新战略联盟中的信任,即一般认为联盟伙伴自信对方不会利用自己的脆弱性,包括不利的选择、道德败坏、不合理的要价或其他脆弱性等,是企业对另一企业能够有效合作的积极期望,其通过社会网络效应和威慑效应产生抑制效果。社会网络效应作为一种举荐机制,使得企业之间相互了解和熟悉,从而产生一种基于知识流的信任;同时社会网络还作为一种威慑机制,由于联盟企业担心失去声誉以及与伙伴的重复交易关系和其他方的交互关系,进而产生了基于威慑的信任。当然,社会网络效应以及威慑效应的发挥效果随着环境而变,而且实证效果有待进一步检验。

2.2 声誉机制

声誉理论模型是由Kreps[7]等人创建的,旨在解决“连锁店悖论”并对有限重复博弈中的合作行为做出解释。声誉的作用在于为关心长期利益的参与人提供一种隐性激励以保证其短期承诺行动,因此声誉可成为显性合约的替代品。而George J.Mainlath和Larry Samuelson[8]认为,声誉是一种与物质资产和金融资产相类似的资产,声誉是逐步建立和逐渐消失的,也需要投资和维持,声誉的价值在于增加企业“高水平努力”承诺的可信度,使企业克服道德风险,避免陷入低水平努力均衡。合作创新战略联盟声誉治理机制作用机理主要通过伙伴选择效应、威慑效应、信号传递效应、社会网络效应等产生,声誉机制可以较好地发挥其对机会主义的抑制作用,增进信任,促进联盟的稳定性,提高联盟绩效。其作用机理图见图2所示。

2.3 面子、关系机制

在中国特有的文化背景下,对关系及面子的非正式治理机制的使用尤为重要,如果能充分利用关系以及面子等传统文化的内涵,能够对我们的联盟结果起到较好的激励作用,能够较好地控制合作中的机会主义行为,增加共同利益,减少冲突。关系和面子等在调节联盟成员与其伙伴间紧密的关系时是个人之间良好情感的积聚,意味着互惠、长期导向的潜规则,具有一定的关系和面子的合作伙伴会更加关注合作的长期发展和未来的收益。研究表明,期望与其伙伴建立发展长期关系的企业不会在关系中采取机会主义行为。因此,具有一定的关系和面子的合作伙伴会使合作创新企业相信其合作伙伴是真诚可信、言行一致,并且考虑到关系的长期发展和未来收益,会为该合作联盟的利益考虑;同时,由于双方之间紧密的个人关系的存在,联盟企业就不需担心专业技能很强的合作伙伴可能采取机会主义行为,从而减弱了联盟企业间知识共享的阻碍作用,这样就会大大增加共同合作愿景,减少不同利益冲突,其机理如图3所示。

但是,我国这种特有文化条件下的关系、面子等也是一把双刃剑,使用得当对联盟能起到促进作用,用不好会损害创新绩效,甚至会导致参与合作的企业崩溃。目前,有时过于强调所谓的关系、面子而使企业在选择合作创新伙伴时不从实际出发,没有一定的标准和原则,最后导致参与合作企业都出现问题[9]。

3 建立正式治理机制

信任、声誉以及面子关系等非正式治理机制都是一种软约束,现实的合作创新战略联盟中,我们必须要充分使用正式的治理机制,共同维持联盟的稳定性,促进联盟绩效。

3.1 设计合理的激励与奖惩治理机制

创新联盟主体为了私自的利益,就可能背信弃义,违背了联盟的共同利益,就存在着违约行为。违约行为的根本原因在于利益的诱导,也就是企业的违约收益大于违约成本。因此,要防止违约,达成较好的合作创新战略联盟治理,就必须对联盟订立契约约定对违约行为给予惩罚,加大违约者的违约成本,从而从根本上抑制违约的倾向,减少利益的冲突,维护共同利益。因而,设计合理的惩罚治理制度对合作创新联盟的成功就显得尤为重要。

我们将假设在信息完全且只存在两创新主体合作的情况下,对合作创新战略联盟进行分析,从而设立一种较为合理的奖惩治理机制,约束和激励各创新主体,确保合作创新战略联盟的团体理性,达到帕累托最优。由于信息是完全的,参与人的所有行动都是可以观察的,参与人勤奋工作和偷懒行为都能清楚看到。合理的奖惩机制设计的主要运作机理体现在当参与人选择偷懒时,它将会为自己的偷懒行为付出一定的代价,而给与勤奋工作的参与人一定的补偿。

该博弈模型的两个参与人分别有两个行动,即勤奋工作和偷懒。若两个参与人都积极工作将得到合理的收益为R1,R1;若一方没有很好的积极工作,即选择偷懒,那么由于其偷懒获得收益将为R2,显然R2>R1,否则其没有偷懒的动机。由于一方偷懒必然给另一方带来一定的损失,设其收益为R3,同理有R3<R1。若双方都选择偷懒,那么合作创新战略联盟的绩效为R4,其中R3<R4<R1<R2。在没有奖惩机制的情况下,很显然合作的各方都有偷懒的冲动,都希望能够做一个“搭便车”者,使得最后的结构出现一个“囚徒困境”,相应的模型见图4所示。

若引进奖惩治理机制,由于信息是完全的,对选择偷懒者给予一定的偷懒惩罚,对勤奋工作的参与人给予一定的补偿,创新各方都勤奋工作的选择将会出现,从而导致团体理性。在博弈模型中,设参与人若选择偷懒将给予数额为R的罚款,而同时R的罚款将作为另一参与人选择不偷懒的即勤奋工作的补偿,此时只要R满足一定条件即可达到使两创新主体都勤奋工作的效果,能够得到纳什均衡解,从而促进合作技术创新,维护共同利益。博弈模型如图5所示。

通过上述分析我们知道,设立一种合理的奖惩治理机制,能较好地从制度上保证合作创新战略联盟达到理想的效果。

3.2 建立和完善利益补偿和分享治理机制

为合作创新战略联盟对方提供完全的信息共享,提供自己的核心技术或能力,相对于合作个体而言存在动力不足问题,使联盟组织对维持长期稳定的合作关系没有信心,迫使合作一方或多方在合作过程中更多地表现为追求短期利益,最求个人利益最大化或尽可能保护内部商业信息、保留自己的核心能力以及存在机会主义等行为。要获得合作各方真正的配合,减少不同利益冲突,只有以长期合作为出发点,订立合约约定承诺为合作个体的短期损失提供长期补偿,双方结为利润共享、风险共担的利益共同体,提高合作个体对组织忠诚度,以降低合作风险,稳定合作关系,为联盟的共同利益最大化提供保障。

假设信息是完全的情况下,分析如何对贡献核心能力和知识的创新主体进行补偿,进而完善合作创新战略联盟的利益补偿机制。现假设对两主体且信息是完全时合作创新战略联盟的模式进行讨论,拥有核心能力和关键知识的一方(简称优势方)有两种行动可以选择,作为和不作为;拥有能力和知识相对较弱的一方(简称劣势方)有行动合作和不合作两种选择。依据理性经济人的假设,各参与方以自己利益最大化为标准采取行动。

根据博弈论知识,优势方选择作为时,由于贡献了自己的核心能力和关键知识,它所得到的收益小于不作为时的收益。令R1和R2,其中R1表示优势方作为时收益,R2表示不作为时收益,显然R1<R2。当优势方选择作为而劣势方选择不合作,则其获得收益设为R3,如果其选择合作则收益为R3+R4,其中R4是由于双方进行合作从而资源的整合能力和协同能力大大提高而使劣势方获得的额外收益。当优势方选择不作为时,劣势方不合作时的收益为R3,选择合作时其收益为R5,显然R5<R3。相应的得益矩阵模型如图6所示。

通过上述的博弈模型分析可得,对于优势方其占优策略为不作为,博弈的纳什均衡解为(不作为,不合作),即对于优势方创新主体而言,其选择不作为是其理性选择;而对于劣势方来说,当优势方选择不作为是理性策略时,劣势方将选择不合作。故仅靠市场机制的自发作用或者是合作创新战略联盟主体的自觉程度的话,我们将无法看到有效的合作创新战略联盟,合作创新战略联盟的优势企业市场供给将是不够的。

若引入利益补偿和共享治理机制的话,将有效地从制度层面上保证了合作创新战略联盟优势创新主体的有效供给,将大大地提高合作创新战略联盟的水平和积极性,从而推动一个国家的技术创新,提高竞争力。研究表明,如果合作创新战略联盟具有较大的协同能力和资源整合能力,将大大提高合作创新战略联盟主体的合作绩效。在上述博弈模型当中,若R4足够大或即使不是足够大但能够满足给予优势方作为时一定的补偿,使得优势方选择作为时其收益为R′1,且满足R′1>R2;同时,对于劣势方而言,会因不合作而受到较大的经济惩罚,使其收益大幅度减少为R′3,那么对于优势方而言,其占优策略为作为,那么最后的纳什均衡解为(作为,合作)。博弈模型如图7所示。

因此,在完全信息情况下,在引入收益共享和补偿正式治理机制后,可以很好地从制度层面约束各个创新主体,协调好各创新主体的利益,调动各方的创新和贡献核心能力以及关键知识的积极性,使其为满足团体理性而努力。

摘要：合作创新战略联盟可以实现资源放大、获取技术、市场进入、规模经济、分担风险、知识学习等目标,然而,合作创新战略联盟由于存在机会主义、信任风险等也面临着高失败率的危险。从治理机制角度入手,重点分析了合作创新战略联盟的非正式治理机制和正式治理机制,以期增进联盟的稳定性和绩效最大化。

关键词：合作创新联盟,正式治理,非正式治理

参考文献

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[9]GEORGE J MAILATH,LARRY SAMUELSON.Who wants a goodreputation[J].Review of Economic Studies,2001(68):415-441

企业合作及国际战略联盟问题分析 第8篇

(1) 具有不同利益的企业, 为了各自的发展, 合作企业采取共同的行为, 去达到合作体的合作过程中的共同目标。当这种合作具有战略价值的时候, 企业的合作就成为战略合作, 而战略合作是现在合作的最重要的内容。企业在进行战略合作, 可以实现企业发展的目的, 在企业进行发展、扩张和战略成长阶段时, 有三个基本手段——企业内部创业、企业外部并购和企业合作。企业合作是顺应经济发展的潮流, 合作的时代已经到来。现代企业很难不通过合作, 只依靠自身的资源、能力在市场上竞争取胜, 单个的企业资源难以满足市场竞争要求。如现在市场需求不断地发生变化, 竞争企业对手招数百出, 使得企业要满足的资源越来越多, 任何一家能力较强企业甚至跨国公司都不能经常更新自己的资源。

(2) 在企业合作之中有两种著名的战略——共谋战略和战略联盟。共谋战略是同一行业中数个企业为谋取高于正常利润而共同协议产出、价格或其他共同行动的行为, 这种行为的合作对象是企业生产经营最终体现为整个行业市场上的结果的产量和价格。这种合作在一个行业中企业数量不多的时候, 这几个为数不多的企业达成协议就可以控制市场, 这种合作模式实际上会导致接近于市场垄断的状况, 会造成消费者福利的损失。这种合作战略在很多国家特别是市场经济国家包括中国, 除了在特定的行业保护特定的企业或保障特定的生产经营之外, 法律法规一般都是禁止的。战略联盟是企业为实现各自的战略目的, 而进行分享资源、风险共担或其他共同行动的行为。在战略联盟之中, 企业的合作要素是资源的分享、风险的共担, 是过程性的。战略联盟与共谋战略的结果刚好相反, 企业的能力加强了, 反而会促使企业更激烈的竞争, 在行业表现上就会产出更多产品, 价格往往会低于一般企业的竞争状况。

(3) 合作问题是指合作企业同时具有强烈的合作和欺诈合伙伙伴的双重动机而倒是的复杂行为, 如背叛, 当合作已成定局时, 有些机会主义企业会采取背叛行为, 由于其他企业已经投入资源, 那实行背叛行为的企业可能就会获得意外的收获, 使得背叛行为收益最大, 超过了合作的效益。企业在合作之前、合作之中都应该考虑到可能出现的问题以及制定好相应的措施防止问题的出现或解决, 否则会对企业的成长造成很大的影响, 甚至在战略上让企业陷入危机之中。合作问题主要有三种表现形式, 第一是逆向选择, 逆向选择是在合作之前企业跟潜在的合作对象进行虚假的承诺, 是种欺诈行为;第二是道德风险, 在合作已经开始, 企业不兑现或不完全兑现承诺, 道德风险对于一些软性的东西如技术诀窍、开发能力等比较容易形成, 在这些方面合同是没有办法进行具体的界定;第三是敲竹杠, 合作伙伴已经投入了“交易特定投资”, 但企业却要求另作他用。双方在进行合作的时候, 应该要有完善的、相对可靠的契约, 同时还要考虑到是否有保护自身利益的机制。

2 国际战略联盟

(1) 中国经过30多年的改革开放, 综合国力有了极大的提高, 也涌现出一批优秀的企业走向国际, 国际战略联盟已经变成中国企业重要战略组成部分。中国不能总是做国际经济中的配角, 在国际化、全球化的时代, 中国的企业应该随着中国整体经济实力的增长, 逐步成为国际经济中的主角。国际战略联盟是指总部分布于不同国家的企业 (集团) 共同形成的合作关系, 组建国际战略联盟对企业的发展有很大促进。第一, 有利于企业在战略上获得重大发展的机遇;第二, 可以突破国内母公司国内社会经济条件限制, 如一个经济体、一个国家的经济总量是有限的, 对某一个产品的需求也是有限的, 某一种行业发展要求也是有限的;第三, 替代并购和企业的内部创造, 企业在进行国际化发展的时候, 选择并购和内部创造更便于企业掌握新发展出来的业务, 但在某些东道国的法律或政策对外商建立独资企业有些限制, 通过与东道国的企业建立战略联盟可能可以突破这些限制;第四, 利用国际市场的巨大空间, 实现企业发展中的战略转型。

(2) 国际战略联盟的风险, 由于企业合作跨出了国界, 空间距离比较大, 经济体的性质不一样, 风险也就增大了。如不确定性, 在国外进行生产经营时, 即使企业自认为完全了解合作对象, 但是对对方的经济、文化、社会、政治的了解程度还是没有在国内掌握得这么清楚, 所以在国际联盟中往往会有让企业感觉有些突发事件;如跨文化问题, 在国际战略联盟是合作双方要进行密切合作, 这种跨文化引起冲突的可能性也大大提高;如国家, 我国企业在国外谋求发展, 可能会追求市场空间的扩大, 而东道国的合作企业是为了寻求技术, 这样的差异就形成了今后发生矛盾的一种隐患。中国尽管当前的经济总量已经在世界上位居前列, 但人均量排名较后, 中国在国际上发展联盟时往往面临这不对称或不平等的问题。虽然在联盟合作中, 不平等的问题是常见的, 但中国遇到这个问题还是非常突出。中国企业走上国际联盟的道路要积极稳妥, 要根据国际经济的实际情况, 实事求是、灵活多样的采取合作策略。

参考文献

[1]刘小婷.国际战略联盟对中国企业国际化的意义[J].商场现代化, 2012, (4) .

[2]张帏.机遇与大企业联盟的级数创业企业成长机制[J].科研管理, 2012, (2) .

战略联盟合作伙伴论文 第9篇

关键词:战略联盟;内生合作效应;评价因素

一、战略联盟内生合作效应评价研究综述

战略联盟是一种超出正常的市场关系却又没有达到合并程度的长期联合协议, 是企业为了达到其重要的战略目的而形成的一种互惠的松散型组织。战略联盟合作效应是指在战略联盟中通过合作各方的努力协作所产生的结果。现有文献中有关于战略联盟绩效和风险的研究, 可以视为战略联盟合作效应的两个方面。文献研究表明, 战略联盟合作效应的产生不仅与联盟企业之间的资源组合有关, 还受某些外生变量的影响, 由此, 可将战略联盟的合作效应分为内生效应和外生效应两方面。这里的内生合作效应是指由于合作企业及合作体内部资源组合导致的合作效应。本文则是侧重分析影响内生合作效应的主要因素。

目前国内外运用博弈论研究战略联盟及其合作收益的文献不少, 也有一些文献采用实证的方法研究战略联盟合作的绩效等。但关于战略联盟合作绩效的恰当定义却始终缺乏一致性。事实上, 战略联盟的合作绩效体现在多个方面。Beamish和Delios将战略联盟的合作绩效定义为联盟的存活度、持续期、不稳定度或失败率等;或者运用母公司控制程度、技术转移的效力、财务目标实现程度和管理满意度等来衡量联盟绩效。然而, 由于每个战略联盟都有着各自不同的目标取向, 因此, 要对战略联盟合作绩效采用某种合适的方式进行统一衡量以及收集大量绩效评估所需的数据事实上都是很难进行的工作。虽然有些学者认为应该通过详细的战略联盟协议以确定特定的战略联盟要求, 但是他们也不得不承认, 很多类似于技术转移这样的行为是很难运用正式的合约条款来界定的。况且, 有时战略联盟的合作绩效是不对称的:可能只是一方实现了其目标而另一方却没有实现。另外, 也有一些学者运用经济财务指标对战略联盟合作绩效进行衡量。如Jennings等学者就运用管理成本、收入增长、收益率和市场价值等作为战略联盟绩效的度量指标, 通过收集公司财务资料进行评估。

不过, Sakakibara在最近的研究中明确提出, 当前的战略联盟主要基于两种动机———成本抑或技术分享。因此, 可以说, 这也是当前战略联盟内生合作效应评价中应该集中反映的两个层面。本文试图运用联盟效应和联盟满意度这两个度量指标来体现当前战略联盟的主要动机。联盟效应主要表现为成本的减少或收益的增加, 而联盟满意度则主要包括对联盟的综合满意度和用以提升企业竞争力的技术的转移和发展。

二、战略联盟内生合作效应的评价因素

许多战略联盟的失败都可以归咎于在计划阶段对战略联盟伙伴的选择失误上, 而这个阶段其实是最容易将合作风险最小化的。对于如何选择合适的战略联盟伙伴, 我们通过对相关文献的研究, 整合式地提出以4Cs作为成功选择战略联盟伙伴的基础标准。同时, 也基于有许多学者在研究中验证了“信任”对于一个战略联盟是否可以继续维持有着根本性的影响, 尤其是作为竞争性战略联盟, 联盟企业之间的信任更是不可或缺的。所以, 我们认为一致性、能力、承诺、控制和信任这5大因素不仅对战略联盟的持续性起着重要的决定作用, 而且直接决定战略联盟的内生合作效应。

(一) 一致性

就像人与人之间的关系, 企业组织之间的关系也开始于相互有好感, 然后相互吸引并最终寻求相互之间的一致性。这一点被公认为是一个战略联盟成功的主要因素。因为如果联盟关系无法持续保持, 那么实行联盟的战略优势也就很难得到充分的发挥和实现。我们认为, 通过研究战略联盟伙伴内企业组织之间的一致性程度可以对联盟的未来成败进行预警告知。所谓一致性所指的内容范围其实很广泛, 不仅包括企业发展历史、企业文化、企业战略走向层面的问题, 也包括企业组织结构、经营管理方式以及对未来的期望等一系列具体问题。实证研究表明, 战略联盟伙伴企业间若是具有一致的目标和相似的战略定位, 则可以促使联盟活动和联盟战略更容易达成。

总之, 对战略联盟中的某一特定企业来说, 其联盟伙伴所显示出的一致性程度越高, 联盟企业对联盟效应的评价以及对联盟整体的满意程度也就越高。

(二) 能力

企业的资源基础理论认为组织是对特定资源和能力的聚集, 并且这些资源和能力不仅可以为该组织实现其战略提供基础, 同时也是其收益的主要来源。许多学者认为, 企业的能力是随着时间在有形资源和无形资源复杂的相互作用中形成的, 它代表了一个组织为达到某个期望的最终状态而进行的有目的的资源组合配置的能力。Hitt等学者在研究中进一步将技能和知识看作是组织能力的主要基础, 这在对一些特定的功能领域进行研究时也有所反映, 例如生产、研发和销售等部分的联盟。因此, 战略联盟需要考虑的一项重要问题是联盟伙伴在资源和核心能力方面是否具有互补与相互适应的能力。战略联盟里的能力问题同样还包括要考虑如何将组织间的互补资源进行有效整合, 以使联盟企业的竞合优势最大化。同时, 我们也认为, 在正在运行的战略联盟中, 可能需要通过持续的决策磨合才能实现互补资源的有效整合问题。而且, 这些持续的决策关系着联盟企业的竞争优势问题, 也与联盟企业对战略联盟的的整体满意度紧密相关。这里的满意度是战略联盟企业在对联盟过去的经历和现有的结果评估的基础上, 所反映出的与联盟伙伴企业未来持续合作的期望大小。

总之, 战略联盟伙伴所显示出的能力水平和能力特质对其他伙伴企业在进行联盟效应的评估和联盟整体满意度感受上都有正相关的影响。

(三) 承诺

承诺既是战略联盟成功的关键, 同时也是社会交易行为中的一项必要元素。所谓承诺是战略联盟伙伴间为更好地达到联盟战略目标而相互做出的一种契约保证。有学者将关系承诺定义为交易的一方认为与另一方正在进行的这一关系非常重要, 并且意愿保证为维护这一关系付出最大的努力, 即做出承诺的一方相信这段关系值得其付出努力并加以维系。因此, 战略联盟企业所愿做出的承诺可以通过以下方面来加以衡量:一方面是该企业所期望实现战略目标和联盟目的的意愿程度, 另一方面是指该企业所能够提供的最大资源量 (诸如时间、有形资源和无形资源等) 。同时, 通过企业做出的承诺, 战略联盟内的伙伴还可以看出该企业试图维持战略联盟的愿意程度和意图大小。

总之, 战略联盟的伙伴显示出的承诺程度越高, 则其他伙伴企业对联盟效应的评估和对联盟的综合满意程度就越高。

(四) 控制

第4项需要在伙伴选择时考虑的变量是学者Medcof曾经提到过的对于一个战略联盟的控制, 以及这种控制对战略联盟的效力是否有用。众多文献研究表明, 控制是联盟企业产生合作信心的关键来源, 因此, 当联盟内部的组织认为其自身对联盟伙伴拥有足够的控制力时会对该合作更有信心。然而, 研究也表明, 过度的控制在增强联盟一方伙伴信心的同时也有可能会抑制联盟的自治力和柔性。因此, 控制是对联盟内管理者的一种挑战, 不仅需要逐渐发展其在战略联盟内各个层次拥有的权利以开发联盟能力, 同时, 为了预防某一方在联盟内形成垄断统治地位的局面出现, 又要对伙伴企业在联盟内的权力进行多方面的制衡。研究表明, 合适的控制可以最小化关系风险和绩效风险, 对管理者关于技术转移发展的满意度和联盟运行效应都有正面积极影响。

总之, 战略联盟中一方企业对其伙伴企业的控制程度越高, 则该企业对联盟效应评估和对联盟满意度就越高。所以, 如何保持控制的适度性和均衡性是维持联盟企业各方均对联盟效应和联盟满意度有好评的关键。

(五) 信任

信任被认为是战略联盟组织之间关系的关键要素。由于冲突是联盟的固有属性, 尤其在竞争性战略联盟中, 合作企业之间潜在冲突问题更大, 相互信任的问题也会变得十分棘手, 同时也显得非常重要。在互不信任的情况下, 他们将阻碍信息交流和知识共享, 更多地衍生机会主义行为, 这不仅可能导致联盟内出现次优行为, 甚至可能造成联盟未达目标就提前解散。有研究表明企业进入战略联盟后极易受到其伙伴企业机会主义行为的潜在攻击。Das和Teng的研究证明, 企业间的信任是伙伴合作和进行战略联盟的另一信心来源, 其有利之处相当多, 包括可以降低交易成本、引导组织合理行为、减少正式合约的范围以及可使冲突以更合理的方式易解决等。而一旦发生机会主义行为只会给企业带来不好的声誉, 从而阻碍企业间未来的合作机会, 因为该企业从此会被其他潜在的伙伴视为不值得信任的合作对象。然而, 从反向角度来看, 如果一个企业在战略联盟合作关系中形成了良好的声誉, 其潜在合作伙伴会觉得与这样的企业进行战略联盟似乎更可靠、更能获得成功, 因此, 未来可能的联盟合作就越容易形成和运行。

总之, 战略联盟伙伴显示出来的信任程度越高, 与之联盟的企业对联盟效应的评估和联盟的满意程度就越高。

三、后续思考

众多文献中的研究结果还指出这样一个事实, 即管理者需要对联盟进行培养和管理以促使所有联盟伙伴都能获益, 这一过程的实现需要联盟企业持续承诺、相互信任、伴随一定程度的控制, 同时兼顾相互的组织文化、价值和经营理念以最小化企业之间的冲突。

当然, 有些企业选择战略联盟不仅是为了追求利益最大化, 可能还有一些非商业性目标。这些非商业性目标是否可以通过商业战略联盟的形成来强化彼此之间的非商业性关系?另外, 战略联盟中个人间关系对联盟形成、管理和联盟效应评估和满意度的影响程度又如何?这些都值得我们去进一步研究。

此外, 现代企业组织都涉及多重联盟, 而大多数单个组织对联盟的贡献都很难具体评估。这对联盟管理来说是一项艰巨的挑战。首先, 对于决定是否继续现行联盟合作时需要比以往更加谨慎。其次, 要认识到管理者对战略联盟效应的评估受到许多主观因素的影响, 其中就包括联盟伙伴管理者的个人特质。

参考文献

[1]、Holtbrugge, D.Management of In-ternational Strategic Business Cooperation:Situational Conditions, Performance Crite-ria, and Success Factors[J].Thunderbird In-ternational Business Review, 2004 (3) .

[2]、Medcof, J.W.Why too Many Al-liances End in Divorce[J].Long Range Plan-ning, 1997 (5) .

[3]、Das, T.K., &Teng, B.Trust, Con-trol, and Risk in Strategic Alliances:An In-tegrated Framework[J].Organization Studies, 2001 (2) .

战略联盟合作伙伴论文 第10篇

产学研战略联盟是适应新形势科技创新需要而形成的一种由行业龙头企业、国内优势高校、科研院所以及中介机构通过政府的宏观引导,围绕特定的产业、行业,以攻克行业共性关键性技术问题,实现产业优化升级为目标而组建的新型合作创新组织,是产学研合作的高级形态和有效模式。合作动机是产学研战略联盟形成的原动力,是联盟成员单位追求自身利益、达到预期合作目标、实现联盟持续发展的推动力,至关产学研战略联盟的有效建设。国内学者对产学研战略联盟合作动机方面开展了相关研究,如:学者陈国华指出目前建立产学研战略联盟的动力不足,高校、科研院所和企业之间仍然存在壁垒,政府在产学研合作中没有发挥应有的作用[1];学者刘俊对产学研战略联盟动力机制进行了分析,认为利益是组建产学研创新联盟最基本的驱动力,市场需求、科技发展因素、政策因素是组建产学研创新联盟的外在动力[2]。为全面、深入分析产学研战略联盟合作动机,本文以相关理论为基础,分别从交易成本经济学、价值链理论、组织学习理论、资源战略观等理论视角对产学研战略联盟合作动机进行分析,并以广东省产学研战略联盟为调查研究对象,对产学研战略联盟合作动机进行调查,通过统计分析,总结了产学研战略联盟的合作动机,可为产学研战略联盟建设提供决策建议。

1 产学研战略联盟合作动机形成的多理论视角研究

战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出,他们认为,战略联盟是两个或两个以上有着共同战略利益,为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结合成的优势互补或优势相长、风险共担的一种松散的合作模式[3]。从战略联盟的概念来看,参与战略联盟的动机都是出于各自利益的追求。产学研战略联盟其合作的成员主要是行业内的企业、具有该领域研究优势的高校及科研院所,在合作动机上,企业与高校及科研院所参与产学研战略联盟的合作动机存在本质的差别。企业可能主要以追求经济效益、提高企业研发效率、提升企业竞争力、规避企业研发风险、降低企业研发成本、获得高校先进的技术资源为目的,而高校和科研院所则主要以促进成果有效转化、实现科学研究社会价值、为企业解决技术问题、创新人才培养模式、满足高水平大学建设需要等作为合作动机取向。为深入分析产学研战略联盟的合作动机,现分别从交易成本经济学、价值链理论、组织学习理论、资源战略观等理论视角进行分析研究。

1.1 基于交易成本经济学的产学研战略联盟合作动机分析

交易成本经济理论的思想自1937年罗纳德·科斯[4]在其经典著作《公司的性质》中指出“创建公司成为有利可图之事的主要原因在于存在着利用价格机制的成本”之后首先逐步发展起来,此后,以奥利弗·威廉姆森为代表的一大批经济学家系统地发展了交易成本经济学。1994年,迈克尔·迪屈奇继而对以奥利弗·威廉姆森为代表的研究方法进行了补充,从而建立起了能够很好地解释战略联盟的系统方法理论。交易成本经济学的核心是强调交易成本,经济组织在较低交易成本下方可以较好地生存,当交易成本持续提高,使组织不能维持自己的生存时,经济组织就可能衰败。一般情况下,组织通过内部资源配置、内部协调获得经济效益,但发展到一定阶段,随着外界市场的竞争压力逐步增加,单靠组织内部的资源配置和内部协调获得的经济效益远远小于其用于管理资源配置的成本时,这时的组织需通过与外界的战略联盟来实现交易成本的下降,维持组织的持续存在。

根据交易成本经济学理论,我们能够很清晰地解释产学研战略联盟合作的动机。这是因为随着经济全球化、知识化、信息化加剧,世界经济增长模式发生了转变,当前的经济增长越来越趋于依靠科技创新驱动来实现,科技对经济的促进作用越来越重要,企业需要通过科技进步和技术创新、提高生产要素质量和使用效率来提高产品附加值,形成核心竞争力,实现效益增长。但就目前我国企业的技术发展水平来看,单靠配置、整合自身的科技资源实现企业技术创新需要非常大的成本投入,由于科技创新活动的高风险性,致使企业很难实现技术创新的需要,而高校及科研院所长期的技术积累及相关科技资源的积累恰好可以很好地满足企业技术创新的需要;此外,高校及科研院所长期积累的科技成果也急需通过产业化实现科学研究的价值,获得相应的回报,但单凭高校及科研院所自身的生产资源要素难以实现成果的产业化,即便投入相当大的资源配置成本和管理成本,也可能很难实现科技成果的有效转化,而企业恰恰具有高校及科研院所科技成果产业化所需的生产条件、市场销售条件。通过产学研战略联盟,可以大大降低各方的交易成本,提高效益,联盟合作实现各自目标的交易成本远远少于各自依靠组织内部管理和资源配置所需要的成本,这也是企业、高校及科研院所参与产学研战略联盟的根本性动力。

1.2 基于价值链的产学研战略联盟合作动机分析

价值链理论观点认为,任何创造价值的过程可分为一系列相互关联但又不完全相同的增值活动,这些增值活动的总和称为“价值系统”,每项活动可以称为一个“价值链”[4]。价值链环节相互关联,但各不相同,对生产要素要求也各不相同,如:产品研究开发环节需要具有高水平的科技创新人才和科学技术等,产品的生产加工阶段需要大量的资金、完善的生产线、先进的生产加工技术、娴熟的生产技术工人等;产品销售环节则需要强大的市场营销网络和物流配送网络等。这些不同的环节需要的生产要素并非某一个组织能够全部拥有的,任何组织只在价值系统上的一个或某几个环节具有优势,只能较好地信任其中的某个或某几个环节任务,为实现增值效应最大化。这些在价值链系统上各个环节分别具有优势的组织通过战略联盟,开展合作,发挥各自在价值链上的优势,实现整个价值链系统的有效运行,实现整体效益的最大化。

从价值链理论来看,参与产学研战略联盟的高校与科研院所由于在科学研究、创新人才、学科等方面优势明显,比较适合在技术创新、新产品前期开发等价值链环节上开展活动,能够很好地弥补企业在此环节上的不足,通过积极从事科学技术创新,形成原创性科技成果,为企业技术创新提供技术支撑和人才支持,提升产业技术水平,打造产业竞争力;企业则由于在资金、生产线、生产技术及管理等方面具有较强的优势,比较适合在成果产业化、产品生产、产品销售等价值链环节上组织开展活动。正是企业与高校、科研院所在价值链系统环节各具优势,通过战略联盟可以很好地实现互补,通过在价值链上的不同环节发挥各自的作用,实现价值链系统的优化和高效运行,降低价值活动成本,达到增值效应最大化,实现各自的利益追求,形成了产学研战略联盟的重要动因。

1.3 基于资源战略观的产学研战略联盟合作动机分析

资源理论观认为一个组织之所以能够保持持续的竞争优势,是因为该组织拥有其他组织难以或几乎不可能完全模仿的资源或能力,强调通过整合资源来实现价值的最大化。Stuart、Toby E等学者从资源基础观的角度把战略联盟界定为资源整合的一种组织行为。战略联盟是联盟单位根据各自已有资源的异质性,本着互惠互利的原则,利用资源互补来追求共同利益的行为。组织之间建立战略联盟的主要动因是资源的直接获取与重新配置以及资源的模仿与学习,通过有效利用对方的资源从而获取各自的竞争优势[5]。

以资源理论为基础的战略观点认为战略联盟的形成和存在的原因在于联盟伙伴间的资源具有互补性,而且这种互补性越强,联盟就更具战略性,产生协同效益,形成互补优势和竞争优势。从基于资源战略观的角度,我们可以很好地解释产学研战略联盟的形成动机。由于企业在市场销售网络、产业化生产的基础设施条件、资金、产业生产管理经验等资源方面具有明显的优势,这些资源是高校及科研院所欠缺的,而高校、科研院所在支撑行业发展的学科、科技创新人才、技术成果等资源方面具有明显的优势,而这些恰恰是企业欠缺但又十分迫切需要的。企业、高校及科研院所等成员单位资源的这种异质性、互补性,使产学研战略联盟的形成成为了可能。通过产学研战略联盟,企业可以获得高校及科研院所在人才、技术、学科等方面得的优势资源,满足企业技术创新的需要,提升企业的技术创新水平,打造持续的竞争优势;高校及科研院所通过产学研战略联盟可以获得企业在成果产业化、资金保障等方面的优势资源,促进高校、科研院所科技成果推广与转化,实现科学研究的社会价值,创新人才培养模式,满足高水平大学建设的需要。

1.4 基于组织学习理论的产学研战略联盟动机分析

组织学习理论认为,战略联盟是组织学习的一种重要方式,其核心在于学习联盟单位的先进经验知识。而组织的经验知识存在于组织的文化中,其转移是一个复杂、长期的学习过程,需要联盟单位深入开展工作才可能高效地实现先进经验知识的传播,而战略联盟恰好是解决经验知识转移的有效途径。联盟单位通过战略联盟,创造一个便于知识、经验分享和转移的良好环境,提高联盟单位之间的知识、经验交换效益,达到联盟的目的。

这种基于组织学习的合作动机并不是以合作单位的资源互补为中心,而是主要以伙伴的知识经验、价值观、文化等为重点,这些东西往往是一个组织的核心能力的体现,不易简单地被对方模仿,必须通过战略联盟深入开展合作才能实现。高校与科研院所在知识创新、技术创新方面有着先进的创新文化、丰富的创新经验,而企业在生产运作管理、市场拓展等方面有着先进的管理方法和经验,由组织学习理论有关观点可知,通过产学研战略联盟开展深入合作,企业与高校及科研院所可以相互学习彼此的先进知识、文化和经验,相互提高,形成各自所需要的核心竞争力。

2 产学研战略联盟合作动机调查研究

为进一步深入分析产学研战略联盟动机,在对产学研战略联盟合作动机形成的多理论视角研究的基础上,我们以广东省产学研战略联盟为对象,设计了调查问卷,就产学研战略联盟合作动机进行了调查研究。广东省自2005年实施省部产学研合作以来,大力推进了产学研战略联盟的建设工作,目前,已围绕广东支柱产业和重点产业发展需要,引导高校与广东行业龙头企业和骨干企业合作,共同组建了白色家电、数字家庭、数字化制造装备、清洁生产、精密制造、半导体照明工程、汽车零部件、集成电路技术、电动汽车、再生金属综合利用等30多个产学研战略联盟。广东省目前所组建的产学研战略联盟基本覆盖广东省的大部分支柱产业,联盟成员单位涉及广东省相关行业的主要企业及全国大部分优势高校,以其为调查对象具有较强的代表性。

2.1 调查样本基本情况

我们共向广东省在建33家产学研战略联盟的成员单位发出调查问卷200份,调查对象主要为产学研战略联盟成员单位的管理人员、技术人员等,收回有效问卷148份,回收率74%,涉及广东省的21个产学研战略联盟。根据回收的问卷,统计有效样本在地区、专业技术职称、工作岗位类别、单位性质等方面的情况分析如下:

(1)地区分布。广州占27.70%,佛山占14.86%,深圳占10.14%,河源占6.76%,东莞占6.76%,中山占6.76.41%,清远占5%,云浮占4.73%,北京占4.73%,肇庆占3.38%,长沙占2.03%,西安占1.35%,武汉占1.35%,成都占1.35%,珠海占0.68%,香港占0.68%,韶关占0.68%,惠州占0.68%。

(2)专业技术职称。正高职称占12.84%,副高职称占19.59%,中级职称占45.95%,初级及以下职称占21.63%。

(3)工作岗位类别。管理人员占50.00%,技术主管占21.62%,技术人员占14.19%,其他人员占14.19%。

(4)单位性质。企业占60.81%,政府部门占3.38%,高等院校占16.22%,科研院所占12.16%,科技服务中介机构占4.73%,其他占2.70%。

2.2 广东省产学研战略联盟合作动机调查分析

根据产学研战略联盟合作动机形成的多理论视角分析可知,由于企业与高校及科研院所在利益追求及社会角色等方面有着明显的不同,产学研战略联盟单位参与产学研战略联盟的动机有着明显的差别,为此,我们分别就企业与高校、科研院所设计了不同侧重点的产学研战略联盟合作动机调查问卷。

有关高校和科研院所参与产学研战略联盟合作动机方面,经参阅大量的文献、理论分析及访谈调研,我们提炼了13个最能体现高校参与产学研战略联盟合作动机的指标,用1—7分表示各指标的重要程度。根据调查问卷对各指标的打分情况,我们对高校及科研院所参与产学研战略联盟合作动机进行了统计分析。结果显示,高校及科研院所参与产学研战略联盟合作动机主要可分为两大部分:其一,是通过产学研合作实现高校及科研院所科研成果有效转化,为企业解决技术问题,推动地方经济产业发展,实现科学研究的社会价值;其二,是通过产学研合作为社会做贡献的同时,希望从社会获得更多的资金支持,获得企业优质资源,改善办学条件,创新人才培养模式,培育新兴学科,促进高水平大学建设等。由以上两种合作动机来看,高校及科研院所参与产学研战略联盟的动机具有双重性,一方面是实现大学及科研院所的社会服务功能,另一方面是通过服务社会来获得资源、求得发展。这种双重的动机特点十分明显,不是简单地以追求自身的利益为中心和出发点,这将对产学研战略联盟的建设具有强大的推动作用。高校及科研院所参与产学研战略联盟的动机的重要程度排序情况详见图1所示。

有关企业参与产学研战略联盟的动机方面,经参阅大量的文献、理论分析及访谈调研,我们提炼了12个最能体现企业参与产学研战略联盟合作动机的指标,用1—7分表示各指标的重要程度。根据调查问卷对各指标的打分情况,我们对企业参与产学研战略联盟合作动机进行了统计分析。统计结果显示,企业参与产学研战略联盟合作动机主要是以实现自身的经济利益为出发点,主要体现在希望通过产学研战略联盟,提高企业研发效率、提升企业竞争力、提高企业研发人员能力、提高企业技术创新能力、获得高校先进的技术资源、提高企业经济效益、获得高校创新人才优势资源、联合培养企业创新人才、规避企业研发风险、降低企业研发成本、获得高校先进的仪器设备资源、获得政府资助项目等方面。企业参与产学研战略联盟的动机的重要程度排序情况详见图2所示。

3 研究结论与建议

由以上对企业与高校、科研院所参与产学研战略联盟合作动机理论研究及调查实证分析可知,企业与高校及科研院所在利益的追求上有着明显的不同,参与产学研战略联盟合作动机有着明显的差异,多理论视角研究结果与根据调研分析得到的实证研究结果基本吻合。企业与高校、科研院所参与产学研战略联盟合作动机的差异性,使他们在参与产学研战略联盟建设中消除了明显的利益冲突,这将非常有利于推动产学研战略联盟有效建设。

合作动机是产学研战略联盟形成的原动力,是联盟成员单位追求自身利益、达到预期合作目标、实现产学研战略联盟持续发展的推动力,至关产学研联盟的有效建设,缺乏合作动机的联盟将难以保持持续的发展。为确保联盟单位的合作动机能够持续、有效地发挥其强大的推动力,促进产学研战略联盟的建设与发展,我们认为,在联盟建设初期就应该制定相应的联盟合作契约、章程,明确产学研战略联盟成员单位的责、权、利,建立健全利益共享与风险共担机制,保证各成员单位参与联盟的利益,充分发挥、利用各产学研战略联盟成员单位参与联盟的动机,更好地推动产学研战略联盟的建设;政府要积极发挥宏观调控和主导作用,协调联盟单位在某些利益追求上产生的分歧,引导联盟朝着积极的方向发展;加强相关的法规及制度建设,从法律和制度上保障联盟单位的权利和利益,满足联盟单位的合作需要,形成长效的联盟合作动机,推动产学研战略联盟有效建设,充分发挥联盟效益。

摘要：合作动机是产学研战略联盟形成与发展的原动力。文章分别从交易成本经济学、价值链理论、组织学习理论、资源战略观等理论视角对产学研战略联盟合作动机进行了分析,并以广东省产学研战略联盟为调查研究对象,对产学研战略联盟合作动机进行调查研究。

关键词：产学研战略联盟,合作动机,多理论视角,广东省

参考文献

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[4]COASE R H.The nature of the firm[J].Economica,1937(4):386-405

联想成立“开放架构战略联盟”等 第11篇

达索系统推出SOLIDWORKS 2016

3D设计、3D数字样机、产品全生命周期管理解决方案和3D体验解决方案提供商达索系统近日宣布推出SOLIDWORKS 2016，为该公司成功的3D设计与工程应用产品组合增加了最新成员。SOLIDWORKS 2016提供新的增强功能，将帮助用户迅速便捷地从初始概念到最终产品开展创新、设计、验证、协作与制造工作。在加入包含改进的用户界面在内的数以百项新功能后，设计人员和工程人员可以更好地专注于设计，解决复杂问题，理顺并进行设计流程，让设计快速落实到制造中。

AMD第六代APU引领高清影音本时代

游戏本已经成为当下笔记本市场的一大热点，众多业内厂商热衷于推出高清影音本。包括Acer、华硕、戴尔、和联想在内的OEM合作伙伴发布了基于AMD第六代APU的笔记本新品。AMD于2015年中推出的代号为Carrizo的第六代APU，是业界首款采用SoC设计的高性能主流笔记本APU，也是首款支持HEVC硬件解码的主流笔记本电脑高性能APU、首款支持异构系统架构HSA1.0的高性能APU，可以实现创新的计算体验。

中瑞财富正式引入上市公司股东

9月15日，国内大宗商品供应链金融P2B平台中瑞财富宣布正式引入A股上市公司瑞茂通为股东。据悉，此次瑞茂通以7705.38万元现金入股中瑞财富，参股比例为20%。未来，双方将凭借各自在互联网金融及供应链领域的优势开展紧密合作，深耕供应链金融市场。

锐捷推出超融合云一体机

锐捷日前宣布推出基于OpenStack技术开发的JCOS云计算管理平台，以及内置该平台的超融合云一体机UDS。锐捷的JCOS是一款企业级OpenStack云管理平台，具有功能完善、性能卓越、兼容广泛、部署快捷等特点，可针对服务器虚拟化、分布式存储、SDN网络、安全、负载均衡等功能提供一站式解决。而内置了JCOS的UDS一体机产品，集计算、存储、网络融合、控制和管理为一身，一箱即云。据悉，该一体机内置自动化部署丰富的运维管理工具，不仅可以1小时完成整个集群部署，更能时刻监控物理机、虚拟机状态，让管理员脱离部署和运维之苦。而在性能方面，其搭载的Intel E5 2600V3系列的“心脏”，可达96核心192线程，为应用程序提供超过1.5万亿次的计算能力。在内存配备方面，UDS单节点有16个内存插槽，使用目前性价比最高的16GBDDR4内存条，单节点内存容量可达256GB，整机可达1TB。

全球首例拟脑机器人进军早教领域

日前，一款面向早教领域的拟脑机器人通过京东众筹正式面市。这款叫做How Are You的拟脑机器人由上海元趣信息技术有限公司历时1年半时间研发，主要用于3-6岁幼童的早教和陪护，是孩子们专属的智能终端，也是目前中国家长们在幼儿教育方面最先进的辅助设备之一。它能模拟人类的交流特征，以智能语音交互、表情交流、目光接触等方式实现了幼童与机器人无障碍的自然交互，使传统的人机互动变为“人人互动”成为可能，并成为儿童早教领域最像人的机器人之一。

世界互联网工业大会将于近期在青岛召开

由青岛市人民政府和经济日报社联合主办的首届世界互联网工业大会将在10月15日～16日在青岛举行。大会以“互联网时代工业变革之路”为主题，探讨互联网时代新一轮工业革命的转型路径和价值取向，围绕业界普遍关注的智能制造发展、业态模式创新、产业跨界融合等话题开展对话交流。在一天半的会期中，除大会开（闭）幕式之外，共设置了主题峰会、高端对话、案例分享和宣传展示4大活动板块。据悉，大会举办方今后将以青岛为永久举办地，定期举办世界互联网工业大会。

战略联盟合作伙伴论文 第12篇

发生在江浙地区的中小企业倒闭潮, 中小企业老板“跑路”的现象似乎告一段落, 多数企业老板也都选择留下继续经营。事情虽然看似已经平静, 但事件背后却隐藏着重大的问题, 暴露了我国金融服务业的不完善, 凸显了目前中小企业生存的艰难。这一事件也引起了国家相关部门的重视, 引发一系列对如何进一步完善我国借贷市场的思考。目前, 中小企业贷款主要通过商业银行和小额贷款公司, 然而商业银行对中小企业的贷款申请有着严格的要求, 一些中小企业由于无法提供抵押担保导致贷款申请被拒;小额贷款公司虽然经营灵活, 有时可能不需要中小提供抵押资产, 因而受到中小企业的欢迎, 但小额贷款公司由于能力有限, 无法满足大量中小企业的贷款需求, 可谓是有心无力。在这种情况下, 尝试在商业银行与小额贷款公司之间建立战略联盟, 通过加强彼此间的合作能够为解决现阶段的困境提供一定的思路。

二、文献回顾

战略联盟 (Strategic Alliance) 的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德 (J.Hopland) 和管理学家罗杰·奈格尔 (R.Nigel) 提出, 他们认为, 战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业, 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标, 通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

David J.Teece (1992) 认为, 战略联盟在群体间制定了一种双边协议的, 在支持创新性活动上方面正变的越来越越重要, 这种联盟方式能够使复杂的协作关系变的简单, 而这些都是价格体系所无法解决的, 同时它还能够避免由于等级关系而产生负面影响。Xu Jiang, Yuan Li (2008) 提出了理解战略联盟发展动力的理论框架, 通过一体化进程模型分析了战略联盟稳定性的概念性特征及其前身, 并通过四个发展阶段识别了影响战略联盟稳定性的一系列内在因素。潘思谕 (2010) 通过研究中国与东盟企业的国际战略联盟指出这种模式能够产生联盟的价值创造效应, 最终实现联盟绩效。虽然战略联盟能够实现联盟绩效, 但是Kale, Prashant (2009) 也指出, 联盟给企业带来了一个问题, 一方面企业都努力加入联盟以不断发展并提高自身的竞争力, 另一方面, 联盟的成功率却很低。

目前在我国, 存在官方的正规金融机构和一些非正规金融机构, 即存在两者并存的现象, 这在许多发展中国家都可以看到。“发展中国家农村存在着典型的二元信贷市场。在正规金融市场上, 金融机构向借贷双方提供中介, 并收取很低的利率, 而这个利率通常得到政府的资助;在非正规金融市场上, 货币是由私人进行贷放的, 包括职业放贷者、交易者、中间人、地主、亲戚和朋友等之间的借贷”。而这些非正规金融机构之所以能够存在表明其有一定的市场, 能够起到一定的作用。

三、建立战略联盟的可能性分析

战略联盟强调通过契约约束, 发挥联盟中成员的优势, 实现优势互补。

商业银行放款条件要求较高, 往往需要借款人提供有效的抵押担保, 这就使得一些中小机构借款人无法及时从正规的金融机构获得贷款, 而小的非正规金融机构在这些方面要求不高, 放款期限较为灵活, 他们与贷款人接触较多, 之间的关系更为密切, 对贷款人更加了解。凭借与贷款人之间长久的合作关系或是信任关系就能发放贷款, 在一定程度上满足中小企业的贷款要求, 能够填补商业银行业务的空白, 这也为其自身的发展提供的空间。商业银行作为正规金融机构具有规模大、资本雄厚、管理先进等特点, 这使其相对小额贷款公司来说具有先天的优势, 小额贷款公司自身规模有限, 资本不足, 很难与大的金融机构相抗衡, 因此在两者的竞争中, 小额贷款公司往往处于被动的局面, 加之国家在政策上对非正规金融机构的限制, 这都严重束缚了作为非正规金融机构的小额贷款公司的发展。

仔细研究小额贷款公司的经营模式, 就目前来看, 小额贷款公司所发挥的作用还很有限, 一方面是由于小额贷款公司自身的原因, 其经营管理还不规范, 往往以关系、信任取代抵押担保, 对外放款存在较大的风险, 导致其贷款失败的可能性很高, 这无疑增加了小额贷款公司的倒闭风险;另一方面也应看到, 小额贷款公司整体规模还较小, 资本有限, 无法满足所有中小企业的贷款需求, 尤其是在中小企业密集的江浙地区, 小额贷款公司发挥的作用还很有限, 还有很大的发展空间。

商业银行面对日益激烈的竞争, 需要不断的扩展业务领域, 小额贷款市场无论是从规模上还是从服务对象的数量上看, 都是不容忽视的, 只是由于小额贷款的主体相对比较分散, 且商业银行的主要业务集中于向大型企业、大型项目贷款, 在经营中小企业贷款上经验不足, 没有小额贷款公司的灵活性, 导致其向中小企业贷款的经营成本较高。同时中小企业无法做到像上市公司或者某些大型企业那样, 及时对外披露自己的财务报表或经营业绩, 其信息往往不对外公布, 由于其信息的不完全与不透明, 导致商业银行在获取中小企业的信息时需要花费更大的成本, 由于这种信息的不对称, 降低了商业银行向中小企业贷款的积极性。中小企业存在太多的不确定性, 应对风险的能力较差, 随时有关门停产的可能性, 导致商业银行无法收回或无法按时收回贷款, 形成坏账, 增大了商业的银行的风险敞口, 因此商业银行开展对中小企业的信贷业务还存在很多阻碍, 有较大的风险。这无疑束缚了商业银行开拓小额贷款市场的脚步。

当然这为探索商业银行与小额贷款公司的合作, 建立战略联盟创造了空间。通过将商业银行与小额贷款公司联合, 把商业银行在资本与管理上的优势资源部分转移给小额贷款公司, 予以小额贷款公司必要支持, 同时, 发挥小额贷款公司在开展中小企业信贷业务上所具有的信息收集成本低、与客户关系密切、贷款与还款方式灵活等优势, 实现两者的有效连接, 转变之前商业银行与小额贷款公司之间的竞争关系为合作关系, 实现中小企业、商业银行与小额贷款公司多方共赢的局面。

四、联盟模型的构建与分析

传统模式是商业银行与小额贷款公司都开展对中小企业的信贷业务, 两者之间形成一种直接的竞争关系 (见图1) 。

商业银行凭借其自身的优势, 将借款者按其标准进行划分, 选择经营状况、信用水平相对较好的中小企业, 对其发放贷款, 对于不符合其标准的中小企业则不予发放贷款。商业银行通过这种方式人为的把市场予以了划分, 其占据了有利的市场资源。而小额贷款公司由于自身不具有优势, 只能凭借自己经营方式灵活甚至无须抵押担保等特点, 吸引那些无法从商业银行获得借款的中小企业, 但是限于小额贷款公司的规模, 其无法完全满足中小企业的资金需求。在这种模式下, 必定有一些中小企业的无法及时获得贷款, 导致资金链的断裂, 这会对中小企业的发展产生严重的制约, 也没有真正体现出商业银行对社会经济发展的价值。

图2揭示了一种新的模式, 即通过商业银行与小额贷款公司之间的合作关系, 发挥商业银行的优势, 在资本以及管理经验等方面对小额贷款公司予以支持, 小额贷款公司则利用其与中小企业之间的密切关系, 以灵活多样的方式向中小企业提供信贷服务。通过这种模式, 在商业银行与小额贷款公司之间建立起战略联盟。

五、对战略联盟的稳定性予以讨论

战略联盟的稳定性本质是分工协作系统可靠性问题。在商业银行与小额贷款公司建立的战略联盟中, 商业银行可以将对中小企业的信贷业务外包给小额贷款公司, 通过向小额贷款公司提供必要的资源, 由小额贷款公司代为经营该项业务。

根据成本贷款定价法, 我们可以得到商业银行贷款利率的决定方程:

贷款利率=筹集发放给借方贷款资金的边际成本+银行非资金运营成本+用以补偿银行违约风险的预期利润+银行预期利润

通过上述方程, 我们假设商业银行筹集发放给借方贷款资金的边际成本与银行预期利润保持不变。如果商业直接开展对中小企业的信贷业务, 由于中小企业自身的发展状况, 其经营的风险一般较大, 倘若企业破产, 银行就会面对违约的风险, 因此方程中用以补偿银行违约风险的预期利润就会比较高;在商业银行贷款给中小企业后, 银行为了控制自身的风险, 往往要对贷款进行后期的管理, 由于中小企业规模不大, 数量众多, 贷款数额不大, 相对比较分散, 银行若想对这些贷款一一进行管理, 必然要投入大量的人力、技术、时间等成本, 与集中向政府或大型企业项目提供贷款相比, 小额贷款显然不具有规模优势, 这就会导致银行非资金运营成本较高, 最终导致商业银行放贷的贷款利率较高。对于商业银行来说, 从事对中小企业的信贷业务显然不具有优势, 而且, 在银行业竞争日趋激烈的今天, 商业银行面临其他金融机构和非金融机构的挑战, 集中于自己的核心领域, 培养核心竞争力对于商业银行来说是当务之急。

与小额贷款公司形成战略联盟后, 商业银行与小额贷款公司之间可以通过契约约定双方的义务, 同时对利益分配机制进行设计, 使双方都能实现利润最大化。小额贷款公司与中小企业保持着紧密的关系, 往往对中小企业有更多的了解, 其可以通过自己选择贷款对象, 甚至可以主动为中小企业提供贷款, 这就使得其面对的违约风险较低, 同时在抵押担保以及后期的贷款资金管理上成本较低, 降低了非资金运营成本, 使其在开展对中小企业的信贷业务时具有商业银行所没有的优越性。但是, 小额贷款公司由于不能吸收社会存款, 只能靠股东缴纳的资本金或者捐赠金等作为发放给借方的资金来源, 这使其筹集发放贷款资金的边际成本较高, 同时也限制了小额贷款公司的发展规模和发展速度, 当外部市场扩张或者出现产业升级, 大量中小企业集中需要资金支持时, 小额贷款公司就会因为资金瓶颈而无法满足市场的需求, 导致一些中小企业面临筹资难, 筹资成本过高的困境。

商业银行与小额贷款公司结成战略联盟, 可以使商业银行将精力集中于核心领域发展, 同时通过向小额贷款公司提供支持, 与小额贷款公司合作开展对中小企业的信贷业务, 扩大其业务领域;小额贷款公司摆脱了资金上的束缚, 能够更好地服务中小企业;中小企业能够从小额贷款公司那里获得及时的贷款, 促进了企业的发展。

再分析商业银行贷款利率:假定商业银行筹集发放给借方贷款资金的边际成本与银行预期利润仍保持不变, 但商业银行从对大量小额贷款的管理中脱离出来, 改为对数量相对较少的小额贷款公司进行管理, 这就降低了银行的非资金运营成本, 同时由于商业银行与小额贷款公司之间存在契约关系, 有约束机制, 商业银行对小额贷款公司也更加了解, 降低了信息不对称, 使商业银行面临的违约风险大大降低。通过设计合理的利益分配机制, 对小额贷款公司形成参与约束和激励约束, 使双方的利润达到最大化。商业银行通过向小额贷款公司提供批发贷款同时提供技术与管理经验上的帮助, 来解决这一矛盾, 相对商业银行与小额贷款公司竞争的模式来说, 战略联盟能够降低整体的风险, 提高联盟的收益。

六、结论

通过建立商业银行与小额贷款公司的战略联盟, 将其与传统模式对比, 发现新的模式能够发挥各自的优势, 弥补彼此的不足, 同时能够在一定程度上解决中小企业筹资难的问题, 实现中小企业、商业银行、小额贷款公司多方共赢。当然, 这只是一种理论模式的探索, 在设计联盟契约机制, 维持联盟稳定性方面尚有许多问题需要解决, 要做进一步的深入研究, 需要多方的参与、共同努力。但是探索是无止境的, 它为我们解决目前所面临的问题提供了一定的参考。

摘要：中小企业面临筹资难、筹资成本高的困境, 商业银行对中小企业发放贷款的要求较高, 使得一些中小企业无法获得商业银行的资金支持;小额贷款公司虽然能够为中小企业提供资金支持, 但限于规模、资金瓶颈, 无法很好地为中小企业服务。本文试图建立商业银行与小额贷款公司的战略联盟, 尝试解决中小企业、商业银行与小额贷款公司之间的矛盾, 实现多方共赢。

关键词：中小企业,商业银行,小额贷款公司,战略联盟

参考文献

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