战略与管理论文范文第1篇
2、浅谈证券公司战略成本管理
3、我国银行保险发展问题探讨
4、我国上市公司治理结构对战略绩效的影响研究
5、浅谈集约化环境下基层供电企业财务风险管控
6、研发型音响企业财务分析探究
7、谋内部审计转型创新保公司战略有效落地
8、企业税务风险战略管理系统设计
9、企业战略联盟及其影响研究
10、传统董事会亟待更换ＰＥ新引擎？
11、公司治理与内部控制文献综述
12、多元化经营集团管控体系创新研究
13、我国上市公司资产剥离特征与动因分析
14、杜邦财务分析体系新解
15、基于价值的公司治理与管理控制
16、公司治理结构与内部控制关系研究
17、营运资本管理与公司绩效的相关性研究
18、战略性董事会的构建与职责发挥
19、内部控制有效性对高管薪酬契约的影响
20、上市公司市值管理研究
21、浅谈战略管理会计在我国保险公司的应用
22、新时代国有企业集团内控体系构建探讨
23、引领价值创造 提升财务价值
24、企业风险导向内部审计
25、公司治理创新与财务管理改革
26、公司治理结构对企业内部控制影响的实证研究
27、浅析房地产企业财务战略目标及财务战略的制定
28、普通高校财务管理专业课程设计与教学研究
29、新时期背景下企业金融投资管理策略浅析
30、信托公司战略转型研究
31、“公司战略与风险管理”在高校教学中的几点思考
32、COSOERM框架的新动向
33、数据支撑决策：软件企业的运营管理
34、欧美商业银行风险战略实践研究
35、试论公司治理与内部控制的整合
36、领导队伍：战略的起点
37、我国房地产上市公司流动性与公司业绩关系文献综述
38、2009年新制度下CPA《公司战略与风险管理》试题分析
39、国有金融企业引入战略投资者后的管控模式研究
40、战略风险评估 7步走
41、平衡计分卡与企业风险管理的整合方法研究
42、物流公司发展战略及对策研究
43、供应链关系集中度与企业财务策略的关系研究
44、内部审计与公司治理的耦合性关系研究
45、证券公司全面预算管理的设计和实施
46、《公司战略与风险管理》课程案例教学方案研究
47、公司战略与风险管理课程课堂教学活动设计与实施
48、公司战略与经营风险：对远洋运输行业的一个全球实证分析
49、简论证券公司战略风险管理
战略与管理论文范文第2篇
关于印发许昌市城乡规划评审专家库
管理办法的通知
许政办〔2012〕62号
各县(市、区)人民政府,许昌新区、经济技术开发区、东城区管委会,市人民政府各部门: 〘许昌市城乡规划评审专家库管理办法〙已经市政府同意,现印发给你们,请结合工作实际,认真贯彻执行。
许昌市人民政府办公室
二○一二年七月十一日
许昌市城乡规划评审专家库管理办法
第一章 总 则
第一条 为进一步加强我市城乡规划管理工作,提升城乡规划编制水平,按照“政府组织、专家领衔、部门合作、公众参与、科学决策”的原则,科学制定我市各类城乡规划,指导城乡建设和发展,依据〘中华人民共和国城乡规划法〙和〘河南省实施〖中华人民共和国城乡规划法〗办法〙,制定本办法。
第二条 本办法所称的城乡规划包括许昌市域城镇体系规划、城市总体规划、县(市)村镇体系规划、中心镇总体规划、城市专项规划、城市详细规划和其他城乡规划。
—1— 第三条 专家库是指为满足全市各类城乡规划方案的评标、技术论证或评审工作的需要,从全国规划、建筑、旅游、交通、绿化景观、市政等专业领域中选取专家,对各类规划设计方案进行技术审查,并为重大项目提供跟踪指导服务的专家信息系统。
第四条 市城乡规划局负责全市城乡规划专家库管理,组织规划专家评审工作。各县(市、区)城乡规划行政主管部门负责组织辖区内的规划专家评审工作。
第五条 市城乡规划评审专家库可与市招投标管理中心专家库资源共享,参与规划相关的招投标工作。
第二章 专家评审或审查的项目范围与组织
第六条 以下类型的城乡规划在上报法定审批机关审批前,须经专家评审。
1.市域城镇体系规划; 2.城市总体规划; 3.县域村镇体系规划; 4.中心镇总体规划; 5.历史文化街区保护规划; 6.城市专项规划(综合交通、绿地系统、给水、排水等); 7.城市区域或重要地段控制性详细规划及城市设计; 8.城市重要地段修建性详细规划; 9.城市重要地段用地性质的调整。
第七条 城乡规划专家评审实行分级评审制度。许昌市域城镇体系规划和许昌市城市总体规划由市城乡规划局报请省住房城乡建设厅组织专家评审。县(市)域村镇体系规划和县域总体规划由县(市)规划行政主管部门报请市城乡规划局组织专家评审。中心镇区总体规划由所属县(市)规划行政主管部门组织专家评审。许昌市区及县(市)城区专项规
—2— 划、控制性详细规划和重要地段修建性详细规划分别由市城乡规划局和各县(市、区)规划行政主管部门组织专家评审。
第八条 城乡规划专家评审工作一般以评审会的形式进行。对于非专家评审会规划项目,可由市规划技术委员会根据不同专业性质的规划项目方案邀请专家库相关专业的专家参加市规划技术委员会论证或进行技术审查、指导。
第九条 以招投标形式确定编制单位的规划项目,按招投标管理办法的相关规定,抽取专家库内相关专业的专家组成评标委员会评审。
第三章 专家资格的认定和管理
第十条 许昌市城乡规划评审专家库的专家由国内著名高校或设计单位、河南省内高校或设计单位内的知名教授、工程师以及许昌市内从事相关规划、建筑设计的专业技术人员组成。专家库根据不同技术领域分为规划设计、建筑设计、绿化景观设计、道路交通设计等四个专家组。
第十一条 城乡规划评审专家库专家采用聘用、个人申请、相关网站征集等方式确定,省内以上专家可采用直接聘任或网站征集方式,市内专家采用聘任与个人申请相结合的方式。
第十二条 城乡规划评审专家应具备以下条件: 1.从事规划及相关专业领域工作满10年以上,具有中级及以上专业技术职务; 2.具有国家注册规划师、一级注册建筑师或其他相关专业注册资格; 3.了解本专业技术领域活动特点、规律及前沿的发展动态,具有较高的专业技术水平和学术水平; 4.具有良好的政治素质和职业道德,学风严谨,办事公正,责任心强; 5.熟悉相关法律、法规和业务知识;
—3— 6.身体健康,年龄一般在60岁以下,省内以上知名专家年龄可在60岁以上; 7.规划活动和招投标活动中无不良记录; 8.法律、法规规定的其他条件。
第十三条 进入专家库的专家需提供下列证明材料: 1.毕业证件; 2.职称证明材料; 3.学术、专业成就的证明材料; 4.近五年承担过的设计项目或从事规划相关专业活动情况。 第十四条 市城乡规划局负责建立专家库和日常管理工作,负责招投标活动、项目专家评审、技术审查等工作的专家抽取和相关服务工作。专家库建立后应列入竞争机制,并根据实际情况定期或适时充实、调整,实行动态管理。
1.定期充实。每两年由专家库管理办公室统一发函或征集一次新专家名单,经汇总筛选后入选专家库; 2.适时调整。专家库管理人员在每次评审活动结束后,由评审活动组织者对专家进行综合打分,并作出综合评价,对不适宜继续任职的专家应及时调整。
第四章 专家的权利和义务
第十五条 专家在项目方案评审中享有以下权利: 1.按照评审文件确定的评审标准和方法,对评审对象独立提供评审,提出评审意见,不受任何单位或个人的非法干预; 2.查阅与项目有关的报告、图纸; 3.授受参评活动的合法劳务报酬; 4.向委托单位或有关行政监督部门反映评审活动中发现的违法违规行为;
—4— 5.对专家库的管理办法及专家工作制度提出意见和建议; 6.法律、法规规定的其他权利。
第十六条 专家在项目方案评审中应履行以下义务: 1.准时出席评审活动并客观、公正地履行职责; 2.对评审项目的评审过程和相关内容保密; 3.具有法定回避情形的,应当主动提出回避; 4.遵守评标工作纪律,不得私下接触投标人,不得收受投标人财物或其他好处,不得透露对投标文件的评审中有关事宜; 5.对提出的评审意见承担个人责任; 6.对有关行政监督部门的监督、检查活动予以协助配合; 7.服从本专家库的各项管理规定; 8.法律、法规规定的其他义务。
第五章 专家评审工作办法
第十七条 专家评审工作办法: 1.专家参加项目评审活动以专家评审组的形式进行,专家评审组的人数一般以5人或5人以上的奇数,评审小组对评审活动组织者负责。专家评审意见作为规划及项目方案投标的依据; 2.评审活动实行多数通过制。规划方案三分之二以上专家审查合格为通过;项目方案由专家投票三选一。通过的方案由编制单位根据评审专家提出的意见进行修改完善;未通过的方案在充分尊重专家意见的前提下对方案进行重新编制及报审。组织评审办公室对修改后的方案进行复审; 3.评审实行记名制。评审专家应在评分表或投票表上签署姓名,并书写评审意见,评分表或投票表归入评审资料档案予以保存,作为投标档案或对评审专家的考核依据; 4.评审工作过程由专人进行记录,记录内容包括项目名称、评审时
—5— 间、评审地点、参评专家名单、专家评审意见、综合评审意见及结果等,记录人对记录内容签字负责。
第十八条 评审程序: 1.专家评审管理办公室召集评审会; 2.评审办公室可根据项目情况指定专家组主任评委或由专家组推选主任评委; 3.主任评委主持评审会,宣布评审会议程序和有关事项; 4.项目单位介绍规划或项目方案编制情况和项目建设主要内容; 5.委托编制单位介绍方案内容; 6.各与会相关部门发表审查意见; 7.专家发表审查意见; 8.专家组主任评委综合专家意见进行讨论,并形成专家组评审意见; 9.主任评委宣读专家评审意见书,并签字。
第六章 附 则
第十九条 县(市、区)可参照本办法执行。 第二十条 本办法自发布之日起施行。
战略与管理论文范文第3篇
随着现代社会企业经营模式的发展, 传统企业的经营手段早已不满足企业的需求。企业的资金和管理越来越被重视, 因为良好的资金战略与管理有助于提升企业的管理, 建立高效的企业内部管理机制, 增加企业的经营的有效性和资金的利用率, 让有限的资金产生更大的利润, 成为企业实现战略目标的有效支撑点。而企业建立资金战略与管理模式必须要结合企业自身的特点、企业经营方向、外部环境, 并将其应用于企业才能发现存在的问题并不断调整改进, 才能制订出最适合企业的模式。所以, 企业对资金战略与管理模式的探讨有利于企业实现企业的管理模式的优化, 企业有了良好的管理才能进一步扩大企业的规模, 加速企业实现企业战略目标的进程。
资金战略与管理模式的选择对企业的经营活动意义重大, 可以减少企业的运营成本, 增加企业的经济效益, 实现经济利润的最大化, 但企业的资金战略管理仍存在些需改进之处。这些问题会影响企业的运营水平, 限制企业的发展, 所以要找出问题的症结所在, 找到改进之策, 才能不断优化企业资金战略与管理水平, 发挥其真正的优势。
2 企业资金战略预算管理模式
2.1 企业编制资金战略预算
对企业的资金战略与管理来说最先要进行的就是对企业的资金管理要有预算编制。企业的资金预算进行编制要想科学、有效、合理, 要从企业的全局出发, 以企业的发展的战略目标为基础, 企业要对自身发展规划和企业现状进行合理的资金预算规划, 不能不考虑实际情况, 制定过高或过低的资金战略预算, 不仅不能起到增加企业资金利用率的作用, 可能还会造成资金的浪费, 不利于企业的发展。所以, 企业资金战略预算要综合企业的各种因素, 从企业的整体和全面出发, 以企业的历史数据为参照, 综合企业历年的财务报表为依据, 分析企业面临的市场机遇和挑战, 制定出最适合企业的资金战略预算。编制的预算要有一定的周期, 为了企业能够严格按照企业的预算来操作, 最好建立专门的预算编委会, 负责制定计划和解决在执行过程中发现的各种问题。
2.2 企业资金战略控制
资金预算编制过后, 最重要的一步就是予以落实, 将企业预算融入企业的各个经营活动过程。在此过程要严格对资金进行预算控制, 将企业的资金控制在一定的范围内, 确保资金合理的运用, 在运营过程中要不断参照资金预算表, 做到实时监控跟踪防止超出预算, 影响企业的正常经营。通过这种有效的资金管理模式, 企业才能对企业的各项财务工作做到全面的控制, 提高企业的资金管理水平。对企业资金战略控制, 能够加强企业的资金战略预算的重视, 企业的经营活动皆以此为准绳, 对企业有限资金的监控、管理、利用率都会得到提升。
2.3 企业资金战略考核
为增加企业对资金预算的执行力度以及评价各部门的完成情况有个测评, 需要对企业的资金战略进行考核。而且这种评价一定要综合企业的实际情况, 比如说如果当年全球处于经济低迷期或物价飞长造成等外部因素, 造成资金预算的超目标完成或超预算很多的情况, 要进行适时的调整奖惩方案, 有针对性地制定真正有效的评价考核体系。评价考核要按照不同的周期制定不同的计划, 如以季度、半年、一年为考核周期, 通过专门的审计人员的评价, 考核部门或负责人的资金预算完成情况, 由于企业经营的复杂性, 资金预算和实际的差异是不可避免的, 分析出完成和没有完成的原因, 对存在的问题进行改正, 做得好的地方进行发扬。企业也要根据部门完成预算情况反思自己制定的资金计划是否合理, 通过对资金预算的效果的评估, 找出不足之处, 最终制定出企业最合适的资金预算。通过这种资金战略预算的推行来推动企业走向可持续发展。
3 企业资金战略与管理模式的构建
由于企业的发展离不开资金战略预算与管理, 所以现现在有越来越多的学者对此进行了相关的理论研究。现在比较流行的就是平衡计分卡评价体系, 其中规定了关于财务和非财务的四项评价指标, 包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。平衡计分卡的评价体系的实行可以帮助企业进行良好的资金战略预算管理, 所以企业的资金战略预算与管理模式的建立对企业的战略计划的实施和目标的实现起着非常重要和作用。
企业资金战略与管理模式的建立, 需对资金战略预算各方面都能有效地掌握, 这样首先需建立一个管理模式的框架, 通过这个框架将企业资金战略预算的各环节包括:资金预算编制、资金预算控制、资金预算考核都联系起来, 组建成一个完整的资金战略与管理模式。该模式下的资金预算目标的制订是依托企业的实际情况而建立, 企业通过自身管理模式的优化即可实现的, 在执行过程中有专门的监督机制, 了解资金预算目标实施的每个环节, 促进各部门能按照企业制订的资金预算目标来严格执行。在考核期结束后, 按照企业的既定计划给予考核, 这样才是完整的一套企业资金战略管理模式。经过这种模式的实施, 企业的资金才能实现利用率的最大化, 降低企业资金应用的风险, 有助企业早日实现企业战略目标。
4 企业资金战略与管理存在的问题
4.1 资金战略与管理体系不健全
资金战略与管理对企业的重要性不言而喻, 但由于它是项非常复杂的一个过程, 它需要企业有规划程序不能随意愿来执行, 要建立一套严格的资金战略与管理体系, 有专门的人负责制定资金预算、负责监督执行以及考核, 保证资金战略预算在公司的执行力度。但纵观目前大多企业内部并未能建立这么一个严格的资金战略管理体系, 现存的资金预算管理模式也较为老套, 仅由财务部来兼任这项工作, 无疑会大大地降低规范性、可靠性和权威性, 无法发挥资金战略预算的真正效果, 是无法满足现代企业以资金预算管理的需求的, 对企业的资金管理是非常不利的。
4.2 资金预算管理有待加强
企业制订的资金预算管理体系是否切实可行是该制度能否在企业内部得以执行的重要因素。企业制订好的资金预算目标, 如果没有合适的管理方式, 在完美的目标起不到任何作用。目前企业还存在不注重资金预算管理的效率的问题, 导致企业的管理效率低下, 造成资金的运用效率不高。企业没有对自身企业在市场中有个准确的定位, 对企业的发展方向没有个准确的评估, 所以企业资金预算管理不当, 会影响企业战略目标的完成, 限制企业的发展速度和规模。而且没有具体的奖惩制度、责任没有具体到个人, 就会影响到企业资金战略预算的执行力度, 使企业的资金管理模式跟不上企业的发展, 影响企业的资金的利用效率。
4.3 资金预算目标缺乏科学性
企业的资金战略预算管理模式必须要以企业的战略目标为导向, 依托于企业现实的经营状况以及企业外部面临的市场环境、风险和机遇为参考, 综合来考虑能制订出企业来说合理、有效的资金战略预算管理模式。但现实情况是不少企业制订的资金战略预算没有结合自身企业特点和现状, 有的仅是以别的公司为依据, 略加修改便成为自己企业的资金战略与管理模式了, 这种资金预算管理不仅缺乏战略性、针对性、合理性和导向性的。
企业在制定资金战略预算时要参照企业过去经营的数据和发展的趋势, 来确定具体的预算目标。这样制定的目标才能贴合企业的实际情况, 不会超脱现实而孤立没有实际的价值。但有的企业因为没有相关的经验, 没有想过仔细研究企业过去的经营规模和未来发展趋势, 再加上缺乏专业人员的指导, 所以制定的资金预算目标要么过小, 对企业的资金运用效率构不成刺激, 要么预算目标过大造成企业资金的浪费, 反而会给企业一些压力。由此可见资金预算目标的科学性、合理准确性的重要。
5 企业资金战略与管理模式的完善措施
5.1 建立完整的资金战略管理体系
首先, 企业要建立起一个负责资金管理的专职机构, 用于负责企业的资金战略预算、执行预算监督权、对预算执行进行考核等工作, 确保资金在企业的整个运营过程中得到合理、有效、科学的运用。其次, 对陈旧的资金管理模式进行改制, 建立最新的适合企业的资金战略管理模式, 借此能转变企业资金的运转模式, 增加企业的运营效率。最后, 加强企业各部门关于资金应用的信息的沟通和反馈, 让企业资金战略预算工作深入开展到各个部门, 而且可推进企业内部的协调发展, 有利于企业凝聚力的建设。
5.2 加强资金战略预算的执行力度
有了系统的资金战略管理体系, 企业资金管理就有了方向, 下面要做的就是贯彻到底的执行。首先, 企业要建立明确的责任制, 让每项任务具体到人, 严格按照资金预算规定, 明确责任意识, 不偏不倚, 处罚分明, 才能推动资金预算管理工作有效在企业开展。其次, 加强已有职能部门的执行力。不同职能部门有不同的分工, 尽管企业建立了严格的考核体系, 但企业的考核体系的实施需要一定的周期, 所以在执行期间需要不间断的监督, 督促各部门随时与资金预算目标对照, 以便及时采取补救措施。最后, 企业可适当地对完成目标的部门或个人给予一些奖励政策, 加强员工们的按资金预算执行的积极性。通过这样一系列的措施便可加强资金战略预算的执行力度, 确保企业各项资金战略预算与管理的有效实行。
5.3 建立科学的资金预算目标
企业资金战略预算管理工作离不开企业完善的体系和坚决的执行, 更需要企业建立的资金战略目标能贴合企业实际, 不能挡制订过高或过低的目标, 都不利于企业的发展。为此企业在正确认识自己的定位以及所处外部市场经济环境的基础上, 对企业的未来发展状况有所了解的前提下, 制订符合企业发展的资金战略预算和管理模式, 才能保证企业资金预算的可行性。所以, 对于企业资金战略预算的编制要以企业过去经营数据为参考, 对企业的未来发展规模有个准确评估, 建立个科学的资金预算目标, 才能让企业的资金战略预算更具有可操作性, 增加预算的权威性, 真正建立有效资金战略管理模式, 实现企业资金的利用的有效性。
6 结语
企业的资金战略与管理新型模式的建立对企业的资金管理有非常重要的作用, 对企业有限资金的利用率的提升有着很大的推动作用, 可大大提高企业资金创造利润的能力, 加速企业战略目标的实施速度。本文就以企业建立资金战略与管理模式的几个方面入手, 介绍了企业建立资金战略与管理模式的构建方案, 深入探讨如何建立有效的资金战略管理体系, 才能调动企业内部各员工的完成资金预算目标的积极性。由于现在企业越来越发现资金管理对企业经营的作用, 所以现在也受到企业的重视, 对其的研究也不断深入, 在此基础上发现了现在企业在资金战略与管理上现存的问题, 对问题深入剖析, 找到症结所在, 有针对性地找到解决之策。
总之, 资金战略与管理模式的构建是否合理、科学、有效, 对企业起到非常重要的作用, 有效的资金管理模式可提高资金的利用率, 节约企业的运营成本, 降低企业资金风险, 实现企业竞争力的提升, 增强企业资金利用率, 建立高效的经营模式而打下坚实的基础。
摘要：企业经营的目的是为了利用投资生产创造出更大的价值, 产生更多的利润。而且现在社会市场经济竞争日益激烈, 企业面对的压力不断增大, 因此企业的资金战略和管理模式作为企业营运的核心, 是企业能否获取盈利的一个非常重要的关键因素。加强企业资金战略与管理, 企业就可以用最少的资金创造出更大的效益, 所以企业的资金战略与管理模式的选择对企业的发展有着很重要的推动作用。但因企业的规模和性质的不同, 决定每个企业选择的管理模式不尽相同。本文就现在企业资金战略与管理模式存在的问题进行阐述, 并对问题进行分析, 从而制订出合理、有效、科学的资金战略与管理模式, 给企业和相关研究者提供参考。
关键词：资金战略预算管理模式,管理模式,对策
参考文献
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战略与管理论文范文第4篇
在市场经济转型不断深化的当下, 企业战略发展与人力资源管理成为我国企业最重视的话题之一。如何提升企业管理的核心力量已成为企业决策层领导极为重视与关心的话题。自20世纪80年代改革开放以来, 私营企业数量飞速增加, 随之人力资源管理体系研究和与其相关的研究得以快速发展。我国部分经济学学者认为, 提升企业核心竞争力、市场占有率及同行业持续性竞争力的前提条件就是具备良好的人力资源管理体系。
二、企业战略管理的含义
(一) 企业战略管理理念的基本含义
企业战略管理作为企业管理的关键部分, 指导并为企业发展提供具体实施路径、基本思路和观点趋向。现阶段, 世界主要由三种企业战略管理理念, 即战略再造、战略竞标和战略联盟。
首先, 战略再造指的是企业在整个经营范围内, 关注重视全部的关键内容核心流程, 对企业文化、品牌文化、发展目标、组织构架、奖励制度等多方面坚持顾全大局的思想理念, 对其进行再造, 并与企业发展目标具有紧密联系。其次, 战略竞标指的是企业将服务、产品与管理的多方面质量作为主要竞争目标, 并针对企业外部大环境的种种因素衡量自身服务、产品、管理方面的优劣, 是企业重要的标准衡量工具。最后, 企业战略发展联盟则是为实现一个共同目标, 差异性企业之间达成长时间合作关系, 其核心内容是合作与竞争互不干涉, 且互利互进, 形成在企业竞争中寻求合作, 在企业合作中提升竞争力的局面。
(二) 企业战略管理的关键内容
企业战略管理的关键内容大致可分为三个部分, 首先, 企业战略分析, 其最关键的目的是从多方面、多角度了解并掌握企业所在大环境以及相对同行业其他企业的竞争实力, 通过研究外部大环境内存在的机会与威胁, 进而确定企业的战略方向、奋斗使命和最终目标, 分析企业在某周既定环境下追求成功过程中必备要素, 探寻企业现阶段及未来发展中存在或可能存在的优势与不足, 对企业自身的企业核心竞争力与各种资源作准确定位, 最终提升企业战略发展方向与目标的准确性。
其次, 企业战略选择方面, 指的是企业以自身得出的战略分析结果拟定必须坚持的战略目标, 拟定与其匹配度较高的企业战略规划方案, 并依据企业自身多种评价内容的评价标准体系与要求进行合理的方案选择。基于此, 进而对战略发展目标进行分层剖析, 随之完成资源分配, 确定具体政策、手段和计划。
最后, 企业战略的实施和控制, 即企业在对自身资源进行规划与分配的过程中, 根据差异性战略需求, 对组织构架、品牌文化、企业文化等多方面进行优化, 并建立符合上述内容的科学性管理体系, 继而将企业战略实施内容与计划变更等匹配度提升。我国对企业战略管理理念和理论的起步较晚, 研究中出现的反复性与连续性准确度仍有待提高。然而, 人类上千年的经营生产活动历史证明, 实践是理论发展的基础, 并与实践具有密不可分的互动关联。因此, 现代人对企业战略管理的研究, 应结合历史实践发展规律与发展内在逻辑。
三、人力资源管理的含义
人力资源管理指的是在集体或组织内部进行与人员调度有关的规章制度设计, 使人员发挥自身优势, 提高人员利用率, 进而达到高效率、高质量完成集体或组织目标的最终目的。作为达成组织内部各种目的重要内容, 人力资源管理的体系设计、具体实施以及贯彻方针均在较大程度上起到相当重要的作用。
因此, 人力资源管理的最终目的是以改善和提高企业员工的工作动机、工作意识、工作技能与工作职责来加强员工的工作实施质量、满意度、效率以及主观意识, 进而将高质量的服务与产品提供给终端客户, 使企业长期保持绝对竞争优势与最佳状态。
人力资源管理的基本要求就是, 在企业进行人力资源配置的过程中应具有较强的计划性, 首先, 通过对企业各层级员工的考核、培训与奖励等多种措施, 将员工的工作积极性充分调动, 使员工的工作潜在能力得以激发, 以精神灌输或物质奖励的方式激励员工为企业付出自身价值, 以至于确保企业战略发展目标实现的效果与效率。其次, 通过多种企业各部门互相关联的管理内容, 包括企业内部员工关系处理、员工选拔与招聘、员工薪资待遇体系制定、员工的培训工作、员工的内外流动等, 进而形成畅通化人力资源管理。
四、企业人力资源管理与战略管理的关系
(一) 人力资源管理为企业战略管理提供前提条件
企业人力资源管理与企业战略管理对企业的长期发展均有重要意义。企业若想长期稳定的发展离不开科学合理的运营战略计划与人力资源管理, 完善的企业战略计划可使企业所处内外环境的分析工作变得简单化, 并引导企业战略发展方向, 为企业人力资源管理内容提供前提因素, 并将人力资源管理进行合理规划。
(二) 人力资源管理是企业战略管理的基础
企业战略计划具体实施的基础是人力资源管理规划。人力资源具体规划中包含企业未来需求预测、企业供给预测以及各部门能力平衡。为确保企业战略的落实与实施, 完善企业人力资源管理规划重要性极高, 是有助于确保企业稳定迅速发展的关键因素。与此同时, 也是有助于企业战略计划变成现实的根本保障, 是人力资源管理规划战略价值的真实体现。因此, 人力资源管理规划是企业战略管理具有相辅相成的内在联系。
(三) 企业战略管理为战略性人才管理提供方向
战略型人力资源管理指的是企业为完成战略发展目标, 将企业内部的人力资源管理作为完善企业组织架构与企业文化、提高企业业绩与绩效、优化企业特殊技能的开发、推进管理革新内容, 其目的是加强企业核心竞争力、提高企业市场占有率和同行业竞争实力的系统性指导控制。在履行人才管理产生实际效果的前提条件是, 为使企业人力资源战略与管理战略匹配度增加, 由于企业战略包括合作战略与竞争战略两个方向, 因此, 提升企业战略和人力资源战略的融合度就应探寻两种战略的匹配程度, 以及人力资源战略与竞争战略的匹配程度。
(四) 企业成长性战略计划的中心是人才资源管理
首先, 企业成长性战略计划可分为两个部分, 即企业内部与企业外部成长性战略计划。一方面, 内部成长性战略计划普遍运用在企业新产品与新市场开发工作上, 以及企业新领域探索和新事业创新等方向。另一方面, 企业外部成长性战略计划, 更加重视整合人力资源, 提升企业员工团体对工作的热情, 确保人力资源管理的具体实施与标准达成一致。其次, 企业稳定性战略计划普遍运用在风险性较高的企业, 通常与企业的裁员、清算工作联系性较大, 其关键部分是怎样时企业以较小的代价和稳定的方式将低沉的人力资源脱离企业, 促使企业剩余员工提升工作积极性。
(五) 人力资源管理与企业战略管理匹配度较高
在同行业企业竞争日益向白热化发展的过程中, 企业决策管理层通过对企业内外环境的具体分析, 在某种角度上, 人力资源管理战略成为了企业战略管理的具体实施路径, 并为企业战略提供多项保障与服务。由于人力资源管理本身具备一定战略地位, 因此, 在此过程中其也成为了企业战略管理的主体部分。人力资源管理与企业战略管理形成相互匹配的局面, 进而展现出一种动态过程。人力资源管理负责采集信息, 企业战略管理负责分析、解决信息。
五、结语
综上所述, 现代企业必须具备两点实际能力, 即人才资源管理和企业战略管理能力, 通过人力资源的实践过程对企业战略发展目标进行深度分析, 可得出人力资源管理自身存在的问题。企业战略管理为人力资源管理提供具体实施方向, 二者是相辅相成的共进关系。因此, 在新时代的背景下, 我国企业必须将战略管理与人力资源管理形达到有机结合, 为扩大企业规模和提升企业价值打下良好基础。
摘要：自20世纪60年代美国著名战略学学者弗拉基米尔在《企业战略发展目标》一书中引入企业战略一词后, 引起全球各领域的广泛关注。现阶段, 企业战略管理已经成为企业发展道路上不可缺少的一部分, 其与人才资源管理形成相辅相成的共进关系。本文通过对企业战略管理和人力资源管理含义的具体分析, 进而提出二者在多角度存在的密切联系。
关键词：企业战略管理,人力资源管理,关系
参考文献
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战略与管理论文范文第5篇
1 战略人力资源管理的概念
现代企业, 技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要, 但如果没有合适的人员进行生产和操作, 再好的技术条件也不一定能生产出合格的产品。市场经济条件下, 企业发展战略制定得是否科学, 决定了企业长期发展的方向和潜力。传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转, 着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题, 如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来, 就是企业战略人力资源管理。
战略人力资源管理目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。战略人力资源管理与传统的人力资源管理在管理理念上有着根本的不同, 它是从系统论的思想出发, 强调对人进行内在的、整体的和动态的管理, 把人作为一种有效的资源, 认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性, 而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果。
企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境, 这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性与灵活性, 既能够适应企业长远发展的人力资源需要, 也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。所以, 充分利用社会巨大的人力资源库, 并结合内部人力资源的开发与利用, 就是构成企业战略人力资源管理的两个重要方面。
2 煤炭企业人力资源存在的问题
2.1 新进员工不成熟, 人才队伍存在结构性矛盾
一方面, 近年来煤炭企业变招工为招生, 加大了从高校引进人才的力度, 但是在提高企业整体文化素质层次的同时, 也给企业带来了新的问题。新进职员, 尤其是新进大学生, 其理论基础强、观念新、有朝气、可塑性强, 对新知识新技术有较强的学习和吸收能力, 但部分新进大学生尚不成熟, 主要存在适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变等缺点, 不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力, 运用到生产或工作中去。
另一方面, 人才缺口与富余的现象并存, “一线紧、二线松、三线臃”是煤炭企业普遍存在的结构性问题, 通用性人才过剩, 专业技术性人才紧缺, 尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中, 若紧缺性人才不能得到及时的填补, 单位生产量压力过大, 就容易导致生产的断层, 无疑将对企业造成巨大的损失。
2.2 存在人力资源损耗
煤炭企业岗位调换相对缺乏灵活性, 员工多是长时间在单一的岗位上进行重复劳动, 逐渐丧失工作热情, 造成劳动效率低下, 甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职, 从而产生了人力资源的有形损耗。一方面, 随着现代科技迅猛发展, 企业员工知识技能的更新速度若赶不上行业科技更新速度, 将造成企业生产能力相对滞后, 即产生了人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。
2.3 绩效考核和绩效管理的科学性有待提升
煤炭企业现有的考核系统过多地继承了以往计划经济体制下的考核方法, 往往把对员工态度和能力的考核与工作结果、工作过程的考核混在一起, 容易受考核者价值观、态度和被考核者人际关系状况的影响, 导致员工对考核公正性和有效性的质疑, 影响后续绩效管理工作的进行。同时, 缺乏考核反馈制度, 不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距, 这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。
3 提升煤炭企业人力资源管理的策略
为了煤炭企业的长远发展目标, 在企业中实施战略人力资源管理尤为必要。通过采用内外整合的人力资源管理, 并使之与煤炭企业长远发展战略相配合, 才能够提高企业的可持续发展能力, 提高其核心竞争力。
3.1 以实施战略人力资源管理为导向, 进行有效的内部人力资源规划
开发内部人力资源, 重新定位人力资源在企业发展中的地位, 塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。要重新评估和改进煤炭企业的业务流程, 优化岗位配置, 规划人力资源使用。首先, 要对业务流程的每个重要节点进行研究, 将同部门中相似工作归并, 不相容的工作分离, 以提高效率为导向, 设置业务流程关键岗位, 与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。同时, 要重新设定各个岗位的具体要求, 明确各岗位的相应职责及所需要的人才素质能力水平, 根据这些岗位的职责要求选取的人才。其次, 在优化业务流程的基础上, 要制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划, 要寻找出业务流程上的关键岗位的驱动因素, 找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素, 确定关键岗位人员和人员总量需求。同时, 还要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的煤炭企业绩效管理体系。要以推行负激励、末位淘汰制等工作形式方法, 给员工以适当的压力, 促使其努力提高工作效率。
3.2 建立灵活、高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制
外部人力资源开发利用的优势在于它的多样性、灵活性和具体有效性。所以, 煤炭企业应该从实际出发, 根据自己所处的具体情况, 实事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式, 如借船出海、结盟合作、业务外包、资源共享、吸收引进等策略和方式。同时, 对企业所掌握的专家库、智力库都要求及时更新, 淘汰落后的、不适用的人力资源, 而不断纳入最新、最先进的智力和劳动力因素。
人力资源对企业发展影响重大。目前, 煤炭企业在人力资源损耗、人才队伍结构配置及人才激励机制等人力资源管理方面存在问题。因此, 需要优化内部人才队伍结构, 强化企业激励机制, 并整合外部的人力资源管理, 不断提高煤炭企业的竞争发展能力和综合实力。
摘要：煤炭企业的人力资源管理需要与企业的长远发展战略相适应, 实施战略人力资源管理。本文在分析我国煤炭企业人力资源管理方面存在问题的基础上, 提出了建立内外结合的战略人力资源管理策略。