集团财务控制论文

集团财务控制论文（精选12篇）

集团财务控制论文 第1篇

在财务控制的集分权模式上, 我国的企业集团两极分化严重, 现行的企业集团财务控制要么过度集权, 把成员企业当作没有法人地位的附属工厂或车间, 整个企业集团被看作一个大企业管理, “统一领导”的财务原则绝对化;要么就是过度分权, 大量的财务控制权下放到子公司, 任其自由发展。在过去几年中, 我们把国家“扩大企业自主权”的宏观改革思路不适当地引入企业集团内部改造中, 将“放权让利”的做法推向极端化, 从而使企业集团在管理权, 尤其是在财权方面出现过度分散的现象, 导致母公司控制、协调能力削弱, “统一领导”的财务原则名存实完, 最终失去控制, 使企业集团发展面临危机。财务控制体制过于集权和分权均会引起财务控制效率的弱化。

二、财务控制缺乏一体性

财务控制主要是按照出资者的意图, 根据有关法规、制度和标准, 通过控制集团母公司及其子公司的财务活动和财务关系, 促使与财务活动有关的各个方面按照财务要求的行为规范去活动。它是企业集团财务管理不可缺少的组成部分, 应贯穿于企业集团生产经营的全过程。但从我国目前的情况看, 企业集团的财务控制主要集中于事后控制, 往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。许多企业集团在事前决策形成之后, 对于进一步的财务控制工作往往注重于年度利润规划, 满足于制定出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性目标, 而没有进一步将决策具体化, 编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。至于事后控制, 虽基于年终考核之需要而能得到一定的重视, 尚可以在年度利润规划的基础上辅以相关会计资料勉强为之, 但有效性亦颇受影响。既然事前控制未必有效, 于是下属企业对决策的整个执行过程基本上超过了核心企业的财务控制范围, 游离于核心企业的财务控制之外。

三、财务控制范围窄, 定位低

目前, 我国财务控制的主要内容局限于会计领域, 而没有考虑我国的特殊背景, 将企业集团的治理结构和政府、债权人等相关利益者纳入财务控制的范围予以考虑。财务控制的定位仅仅局限于“保证财务活动的有效进行、会计资料的真实、合法与完整、资产的合法与完整”等方面, 不利于企业建立健全内部监控机制以提高经营管理水平。

财务控制标准不统一, 令企业无所适从。目前, 我国有关部门没有将财务控制作为一个完整的体系来研究, 各个部门出台的财务控制标准衔接性差、不统一。例如, 财政部《内部会计控制规范》只局限于会计核算;证监会《公开发行证券公司信息披露编报规则》只从信息披露的角度对财务控制做出要求;中注协《内部控制审核指导意见》只从会计报表审计的角度做出规范。这些标准尚不很完整、系统。

四、治理结构和财务控制体系不完整

集团治理结构和财务控制体系不完整, 使财务控制组织形同虚设, 导致执行不力。目前, 企业集团规模和数量得到了迅猛发展, 但是在财务控制上发生了很大问题;集团内缺乏有效的激励和约束机制, 责权利关系不明确;企业整体协调控制能力弱, 不能综合运用和创新集团公司财务控制模式, 企业集团战略得不到有效执行, 成员企业缺乏协调、各自为战, 子公司目标“逆向选择”致使财务控制失控现象很严重;集团公司财务管理落后, 不注重战略决策和管理, 只局限于传统的会计核算工作, 跟不上集团发展的需要;集团公司法人治理结构欠规范, 决策的权责利制衡机制存在缺陷。没有完善的公司治理环境, 财务控制系统就不能真正发挥作用。财务控制是一个完整的体系, 只注重财务控制制度的制定, , 则很难执行, 企业也很难实现控制目标。

五、财务信息孤岛现象严重

有些企业集团及所属的各个子公司由于缺乏统一的规划, 使用的财务软件各不相同, 集团难以对子公司的财务数据进行集成分析和管理, 形成了一个个信息孤岛, 导致在集团的各下属企业内部, 业务处理系统中的数据无法流入到财务软件中进行核算, 使系统间不能无缝联接。其结果就是财务核算人员必须根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证, 一方面加重了财务人员的工作量, 另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性。

六、缺乏有效的财务监控体系

目前, 我国企业集团审计的重点仍侧重财务审计, 审计的手段落后, 导致审计监督形式化, 内部审计的独立性较低。另外, 集团企业财务监督重事后、轻事前, 缺乏贯通母子公司的财务监督机制, 并且监事会的监督失灵。集团改制的不彻底、不规范, 使权力高度集中于主要经营者手中, 由于缺乏对等的监督与制约机制, 加大了资本的市场风险和管理风险, 结果难免出现大量的经营失败和腐败现象。

企业集团的规模庞大, 如果财务控制的手段落后, 就无法将内部成员企业的财务活动有效的纳入统一的集团战略之中, 不管财务控制采取集权, 还是分权, 都不能有效实施。集团规模的扩大, 必然要求改变传统的财务控制手段, 采用财务控制的信息化。

七、资金管理散乱

笔者认为以下几个方面是导致资金管理问题的根源:

1、对新技术、新经验的学习和推广力度不够。目前, 很多企业不了解推行信息化财务管理需要的条件, 对需要采用什么样的资金管理模式和适合什么样的管理软件自己不清楚, 导致企业建立以什么样的财务软件为基础的计算机信息管理系统心中无数。这样, 认真总结和推广企业计算机信息系统建设的成功经验, 在各成员企业中强制推行统一的财务管理软件, 成为企业精细化管理的迫切要求。

2、没有建立起有效的资金管理模式。企业财务控制采用集权还是分权, 取决于企业治理的模式, 只是根据企业不同的特点, 集权和分权的程度不同而己, 事权可以分散, 但财权必须集中管理。在集团还没有建立起来高度集权的资金管理系统, 没有规范统一的财务资念调控制度, 缺乏统一的信息平台, 信息传递沟通渠道不畅, 投融资管理、资金结算、财务数据集成不起来, 导致管理当局不能及时准确地得到企业生产经营的信息, 适时地做出决策, 影响了对企业的管理、监督、控制的效率。

3、管理的方式和技术手段落后, 企业统计、核算、传递生产经营信息速度慢、效率低下, 加上员工执行力不足, 规章制度形同摆设, 没有强有力的措施保障规章制度的执行, 最终使企业有章不循、有章难循。这样, 就适应不了企业信息流、物流、资金流的集成化管理要求, 满足不了规模化大生产和高度集中的管理模式。

八、缺乏合理的收益分配制度

我国经济增长方式正从粗放型向集约型或从外延型向内涵型的转变。随着这一个转变, 企业集团的经营目标也应该从追求规模向追求效益转变。我国企业集团在收益分配方面, 普遍缺乏合理的收益分配标准制度;有的企业集团公司强行地把效益好的成员企业的利润集中起来, 使内部成员企业投入的成本与得到的收益不成比例, 严重地挫伤了再投资的积极性;企业集团把盈余盲目投给效益差的项目和企业, 导致投资风险失控;收益分配方法缺乏科学性, 对当年的盈利少提甚至不提企业发展基金, 使成员企业仅能维持简单再生产等。由于当前的财务监控制度不健全, 国有资产出资者职能不到位或者形同虚设, 在“内部人”控制和集团缺乏盈余管理的情况下, 容易导致盲目投资、职务消费严重和滋生腐败。

九、预算管理困难

企业集团在实施预算控制过程中存在很多问题。例如, 在企业集团没有系统完整的战略的环境下, 集团制定的预算会重视短期目标而忽视长期目标, 使制定的预算各期没有衔接性, 导致企业的预算管理效果不佳;企业编制预算缺乏客观性, 不以集团的未来活动为依据而是以历史指标值和过去的活动为基础确定未来的预算指标, 导致预算指标缺乏弹性, 缺乏市场灵活性, 不能应对市场的变化;企业集团在预算编制中缺乏完整的指标体系, 重点在于财务指标, 缺乏非财务指标;没有全面预算管理的概念, 没有把产供销等企业价值链的各个环节结合起来;这种缺乏整合的预算管理易导致各部门的冲突和产生预算管理的空白地带, 影响预算管理的整体效果。企业在预算执行中, 考核和奖惩措施执行落实不到位, 以预算标准考核责任中心和责任人时, 奖惩措施不配套, 没有相应的激励措施, , 考核落于形式, 造成预算软约束。

企业集团财务控制的好与坏直接关系到企业的生存和发展, 在一定程度上, 我们可以认为财务控制是企业集团管理的核心, 因为对企业集团来说首要的是控制权, 其次才是控制收益权, 这两者的结合就是财务控制。所以, 企业集团一定要正视企业集团财务控制存在的种种问题, 并找出症结, 建立健全企业集团的财务控制制度体系。

参考文献

[1]、王月欣.现代企业集团财务控制研究[C].北京:经济科学出版社, 2004.

浅谈企业集团财务控制 第2篇

[摘要]随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在我国企业集团已成为一个重要的经济主体。企业集团自身优势的发挥在很大程度上取决于财务管理体制，面临市场竞争日趋激烈，客观上要求企业集团必须加强财务控制，提高管理水平，才能实现其经营目标，获取较高的经济效益。本文旨在为我国目前正在成长着的企业集团能确定更加有效的财务控制模式，进行一定的理论比较和有关现实的探讨，以便企业集团能更好的运用财务控制手段，实现更高的业绩，最终增强自身的竞争能力。

[关键词]企业集团 财务控制 控制模式 影响因素 市场机制

一、引言

企业集团的财务控制是集团控制的基本手段之一，财务控制在企业集团管理中占有十分重要的地位。由于企业规模不断扩大，组织结构日趋复杂，企业集团财务控制问题成为了困扰各集团公司内部管理的一大难题。财务控制究竟应当如何掌握，才既不至于因为控制过严而损害竞争力，又不至于因为控制过宽而分散集团财力，甚至危及企业集团的生存及健康发展。如何对企业集团内成员企业及经营管理者有效地进行控制，特别是加强财务方面的控制，是我国企业集团发展中值得关注的一项课题。我们通过对目前企业集团财务控制存在问题的分析，探讨了完善企业集团财务控制的措施。

二、企业集团财务控制的内涵

财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，在企业财务管理体系中处于核心地位。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施，保证会计数据的完整可靠，保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行，推动企业资源的整合优化，资源的高效利用，实现资本保值增值和企业价值的最大化，是企业集团财务控制的最终目标。

三、企业集团财务控制存在的问题

(一）企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化

国有企业的目标并非仅仅是利润最大化或企业最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业、维护金融秩序和政治稳定等。不少企业集团是在政府的撮合下形成的，这种以好带差、“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。从控制和控制权收益的角度分析，企业集团各层级的领导人一般喜欢把企业做大，而非作强。因为在企业集团各层级高级管理人员中，尤其是经理对于公司的资源有相当的控制权，这为各层级高级管理人员的“在职消费”提供了可能。在职消费把公司的生产性资源转换为非生产性资源。同时，经理有着通过扩大公司规模提高自身地位和收入的动机。因此，经理有着过度投资的冲动。

（二）虚假关联交易

企业集团公司存在着大量关联交易，甚至有的是虚假的关联交易，这就为财务失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企业集团法人治理结构不完善，母子公司经营者出现逆向选择，或者是偷逃国家税收。二是企业集团存续公司的生存困难也是导致这一老问题的新原因，被剥离出来的企业集团公司的服务公司、企业集团公司的保障公司（从幼儿园到火葬场）等组成了存续公司。为了维护这些公司的稳定，企业集团公司和控股上市公司做了大量的关联交易，也违规占用了上市公司的大量资金。

（三）财务控制权两极分化

在财务控制集权与分权模式上我国企业集团两极分化严重。财务控制体制过于集权或分权均会引起财务控制效率低下。如果成员企业财务决策权过小,对临时发生的财务问题总要层层上报到集团总部,再由总部层层决策下传到成员企业执行,在很多情况下容易失去市场商机,影响工作效率;反之,成员企业财务决策权过大,又容易造成成员企业各自为政,集团公司起不到对成员企业决策参谋作用,企业集团失去存在的意义。

（四）缺乏有效的财务控制机制

由于财务控制权的两极分化,集团公司和成员企业在企业集团的发展中没有

发挥应有的作用,缺少行之有效的母子公司财务控制机制。母公司不能从企业集团战略高度统一安排投资,企业集团对成员企业的财务控制主要集中于事后控制,忽视至关重要的事前预算和事中控制。许多企业集团在事前决策形成后,对成员企业进一步的财务控制工作往往注重利润规划,满足于制定全年销售收入、成本费用、目标利润等指标,而没有将决策进一步具体化,编制据以进行控制管理的月份、季度、财务预算,以致于事中控制落空。而事后控制则是迫于年终考核的需要,在利润规划的基础上辅以相关会计资料考核,并没有形成一个系统、全面、科学的财务控制指标体系。

（五）缺乏监督，财务权力失控

一些企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏控制力。另外，集团公司和子公司往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及内部监督机制，财务权力过分集中在部分管理者个人手中，造成了财务管理的无序和混乱。有的“一把手”利用手中的财务审批权随意签批，甚至出现虚报冒领，也有的“一把手”不懂会计业务，将不合法、不合规的凭证也签字报销，损害了企业集团的整体利益，出现了举债规模失控，投资效益下降等现象，弱化企业集团整体优势和综合功能的发挥。

（六）费用支出失控，流失严重

一些企业集团对子公司经理的业务招待、购车等开支缺乏约束监督机制，有的子公司由于财产物资管理薄弱，物资购销制度松弛，存货采购、验收、保管、运输、付款等职责未严格分离，存货的发出未按规定手续办理，也未及时与会计记录相核对，对多年来的毁损、报废、短缺、积压、滞销等不作处理，致使巨额潜亏隐藏在库存中，再加上经济往来中审查制度不健全等，造成企业资产大量流失。如集团公司在材料采购中，没有统一买方大市场，每个子公司的采购程序、采购范围、采购政策和策略各不相同，在市场上相互竞争，不能充分享受到原材料供应商的直供优惠率和批量优惠率，使采购成本居高不下，造成企业资源的损失严重。

四、企业集团财务控制的实施对策

（一）国家宏观上需要对制约企业集团财务控制的因素进行改革和规范

1、国家要进一步完善市场机制，通过市场这只看不见的手来调配企业集团的财务资源和人力资源，进而解决企业多重目标问题，更好地加强企业集团的财务控制。

2、国家要进一步改革人事制度，培育人才市场，尤其是职业经理人才市场，在国有企业的高层管理人员的选拔和任命上，把“党管干部”的原则和市场选拔相结合。

3、国家要进一步改革和完善产权交易，尤其是产权的定价问题，既要防止国有资产的流失，又要从市场的角度为高层管理人员（MBO）和员工持股创造条件，从而解决股权激励不足的问题。

4、国家应进一步完善国有资产管理体制，真正解决集团公司（母公司）所有权人缺位问题，在解决了子公司、孙公司所有权人缺位问题的同时，进而解决监管不力的问题。

5、国家要进一步推进和规范资本市场。国家明确指出股票市场要在规范中大力发展，进一步妥善解决股权分置的问题，最终实现全流通，保护中小股东的利益，以防止企业集团财务控制中的“独裁”现象。

6、国家要进一步加快诚信建设，建立全国联网的诚信档案，净化商业环境，为企业集团的财务控制创造一个良好的环境。

（二）企业集团在微观下解决其财务控制问题

1、财务控制要以人为本

企业长治久安的基础是员工的同心同德，即真正形成组织合力，这种有组织协同维系的基础一定不能是个人，而只能是精神性的东西，是理念，是价值观。个人理念难以超越个体的观念和能力限制，而只有精神性的东西才有长久的生命力。对此，我们提倡财务控制一定要和文化控制相结合，才能达到事半功倍的效果。在企业集团的财务控制中，要树立现代财务意识和理念，统一企业的价值取向，建立规范的财务控制体制，从而走上持续做大做强的道路。

2、企业集团财务控制要长期制度化

无论企业集团财务控制采用集权，还是分权，或是集权和分权相结合的体制，在企业集团财务控制制度优化中都需要一个长期博弈过程，变短期的企业集团行

为为长期的企业集团行为。这种制度化旨在营造一个长期的行为环境，在这个环境中，冲突的因素虽然存在，但合作与协调的可能性越大，财务政策运行的过程中就越有可能不发生与目标的偏差，财务失真的频率与幅度就会大大降低，从而可以进一步提高企业集团行为的效率。

（三）加强资本控制

1、投资和筹资决策控制

集团应明确规定由其把握投资方向、投资规模，并拥有投资决策权，同时还可以针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司自有资本的一定比例适当地下放投资决策权，调动子公司管理者的积极性。在筹资方面，由集团公司统一对外多渠道筹集资金，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险，也可以按子公司经营状况制定不同的筹资政策和很低的筹资比例。

2、资金和资产处置控制

集团公司可通过内部结算中心等方式对全集团的现金流转进行严密的监控，掌握子公司的成本费用管理制度的制定与实施过程。子公司的预算、资本增减、对外投资和孙公司的设立、重要的新建项目和技改项目、重大合同的签订等，事前都必须向母公司报告，其资金融通也须纳入母公司的控制管理活动之中。子公司的关键设备、成套设备、重要建筑物和限额以上资产的购建、处置必须报集团公司批准，其余资产处置可由子公司自主决定，确保国有资产的保值增值。

（四）强化目标控制

1、预算控制

预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了总部对分公司及子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性，主要包括资金预算、营业预算、非货币预算等方面。实施预算管理时应注意从企业全局考虑，设定适度的预算目标，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务以及所需资金和费用，综合平衡形成预算。用预算指导各部门的生产经营活动，保证生产经营的协调进行。通过对预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理生产经营过程中的问题，实现对生产经营活动的有效控制。通过决算考核，确认责任部门(或人员)的工作业绩，兑现考核政策，奖惩到位。

2、责任控制

责任控制是目标控制在会计核算上的具体实现方法，是预算控制的必要补充。责任控制是在分权管理条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制，依据会计资料把各责任单位紧密地联系起来的一套专门制度。它实质上是企业为了强化内部经营责任制而实施的一种内部财务控制制度。如集团公司可以结合实际向下属子公司下达当年应上缴集团利润额，编制责任预算，从最高层向最低层逐级分解，形成各责任中心的责任预算。集团公司财务部门还可以建立责任预算的跟踪系统，采用经常考核与定期考核相结合，报表考核与跟踪考核相结合、听取汇报与抽查验证相结合的方法，记录预算实际执行情况，并定期从最基层责任中心把责任成本的实际数，以及销售收入的实际数，通过编制业绩报告逐层向上汇总，一直达到集团总部。然后在年终进行全面检查验收，集团公司财会部门根据考核结果，同各责任单位交换意见后，分析某些指标未能完成的原因，在此基础上进行全面衡量、汇总，提出奖惩意见，报目标管理领导小组审定。这种做法，使财会工作贯穿于生产、经营的全过程，强化了企业集团的财务控制。

（五）坚持以人为本树立现代企业财务控制意识和理念

1、提高集团人员的素质

随着社会经济的快速发展，企业必须面对新环境培育新的企业文化，将适应时代特色的新管理理念、管理风格灌输给企业的各管理阶层和普通员工，提高员工的综合素质和对企业的忠诚度，增强员工对企业目标的认同感，以顺利实现财务控制目标。同时，还要建立行之有效的培训机制，根据每个人的具体岗位需要和个人情况设计并实施培训课程，不断提高员工素质。建立一支相对稳定具有优秀职业素质和专业水准的员工队伍。为了留住优秀人才，可以通过建立补充住房基金等长线福利计划，加大人才本地化力度，管理层岗位空缺以内部提拔为主，进行员工满意度调查等措施，降低员工的主动离职率，特别是业务骨干的离职率，调动员工的积极性。

2、推行财务总监委派制

财务总监委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务控制。具体施行时可按集团总部与各分公司及子公司之间的隶属关系、管理权限，逐级委派各级财务总监。

3、加强对“内部人”的管理

加强对企业法定代表人的内部控制监督，建立企业重大决策集团审批等制度，以杜绝个别负责人独断专行；加强对职能部门的控制监督，建立部门之间相互牵制的制度；加强对关键岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度，以防止和杜绝重要岗位人员以权谋私或监守自盗。

五、结论

总之，财务控制是集团公司管理中的重要内容，是公司治理机制的基础。企业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业的发展在不断变化，一种财务控制模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。要保证集团公司财务控制系统能良好地运行，就必须把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系。企业集团必须不断调整自己的财务管理模式并适应变化的经营环境，以充分发挥企业集团人、财、物各方面的资源优势，为社会创造最大的价值。

参考文献

[1]李东：《企业集团财务控制方法及运用》，《经济论坛》2005年第4期 [2]翟洪文：《企业集团财务控制研究》，《经济师》2005年第4期

[3]刘希麟，企业集团财务控制若干问题的研究[J]，会计之友，2005（6）[4]刁华兰，企业集团财务控制模式选择[J]，财会研究，2006（8）

[5]孙烨南，高琰，企业集团财务控制模式的选择探究[J]，财会通讯（学术版）2007（2）

浅析企业集团财务控制 第3篇

【关键词】企业集团；财务管理；建议

一、企业集团与财务管理的内涵

企业集团作为多个企业的非法人或法人联合体，具有产权网络化、层次多且稳定的特点，要建立一个企业集团首先需要具有一个核心部分，一般情况下充当这个核心部分的都是一些实力雄厚的大型企业，组成核心部分的企业数量没有明确规定，可以是一个也可以是多个，这些企业因为共同的利益以技术、资本、产品、资产等为纽带聚集在一起组成了企业集团。在企业集团的关系中，既有总分公司关系又有母子公司关系，总分公司关系是围绕着业务展开的，母子公司关系是围绕着资本展开的。企业集团的财务管理是对集团内部各成员企业之间的财务活动进行处理的活动，其最终目标是实现集团财富最大化。

二、企业集团财务控制的必要性

企业集团中存在着许多的问题，第一，集团成员单位之间并不团结，各单位都为了其财务目标而工作，互相之间也不主动联系，造成工作效率低、决策速度慢等问题。第二，在集团成员单位之间对于资源的分配存在很大的分歧，资源一旦分配出去就很难再进行调动，在这种情况下，集团无法顺利地实现资源的合理优化分配。第三，在集团内部进行资源分配时，由于集团成员单位的分歧以及资源的难以调动，就容易出现资源重复的现象，这不仅是对资源的一种浪费，更是对经济效益发挥的一种阻碍。

一个企业集团建立的理念就是发挥其治理协同的优势和资源整合的优势，企业集团为实现这一理念，一般都会采取集中控制集团财务的措施，这种措施的实行可以使得集团的资源得以优化，实现科学合理的配置，同时也能确保集团获得最大化的整体利益。因此，对于企业集团而言，建立一个合理的内部财务控制系统，以切实改进和加强内部财务控制就显得尤为必要。

三、企业集团财务控制中存在的问题

随着市场经济的日益成熟，我国企业集团正在不断成长，然而很多企业集团的财务管理仍然存在一些突出的问题：

1.财务控制集中于事后，缺乏事前预算

很多企业更为关注年底利润，虽然编制了预算，但是却并没有有效监管预算实施过程，使预算成为摆设。更为严重的是，一些企业集团并没有建立专门的预算管理机构。此外，从集团实务分析，财务目标与财务预算有严重分离和脱节的现象。即使不少集团有些不错的财务目标，也制定了一些相关的财务预算，表面看来先进性较强，然而因企业集团的管理基础较差，其编制的预算缺乏可行性，造成了财务目标完成情况与财务预算严重脱节。

2.集团内部资金运作分散，使用效率低

企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金集中管理为中心，企业集团内资金缺乏统一管理会直接导致企业资金运作效率低下，甚至导致企业财务危机。以中远集团为例：

中远集团在海内外拥有7家上市公司，总市值已达500多亿元，具有400多个海外机构，其全球服务体系和经营网络覆盖了北京、非洲、美洲、欧洲、澳洲、韩国、日本、新加坡、西亚以及香港等区域，其中北京是其体系与网络的中心，其他9个区域则是其支点。在国内，中远的陆路货运网络也是最完善、最大的一个，其业务网点已经超过500个，覆盖了全国29个省份，致力于为全球客户提供航运、物流等全球优质承运服务的同时，还能够为客户提供船舶和货物代理、船舶工业、码头、贸易、金融、房地产和IT等多个行业的服务，但中远集团在经营过程中遇到多次资金链断裂的问题。

由于中远集团一直鼓励各个子公司积极扩张自身业务，只要子公司向各地银行借款时，中远集团就会为其提供担保，受限于子公司的规模较小，当地提供的银行借款利率普遍比较高。另外各子公司当年实现利润时，很少将利润分回到总部。而经营不善的子公司常常被银行上门讨债，并要求中远集团承担保证责任，集团由于承担着多项高额的担保，迫于压力，只能将其子公司的业务剥离。这严重影响了中远集团的企业声誉。

中远集团由于其业务和收入的多样性、地区分布的广域性、组织结构和产权结构的复杂性，各个子公司各自为政，资金难以统一的协调安排，使得资金的流动变得更加难以准确预测和控制，其原因表现在：

（1）在财务上存在很大的风险，集团总部的资金流动性强，且大多为流出而非流入，且大量资金的流出是为了提供资金给二级单位。因此，这种资金的流动就是一种单向的自上而下的流动，对集团总部来说就存在很大的风险。

（2）资金利用率低，集团内部的成员普遍没有很强的成本意识，在使用资金时也没有节约意识，造成了资金的浪费，同时，成本过高也是导致资金利用率低的一个重要原因，它不仅体现在资本的成本上，还体现在外部融资的成本上，而集团的整体资金本就十分短缺，在这种情况下，只会导致资金利用率的降低。

（3）集团资金分散，管理不集中，在集团内部资金分散在各个部门，管理的不集中会导致其盈缺失衡，没有办法很快的填补上后续资金，造成资金结算成本高且效率低，无法及时动用资金。

3.企业集团追求多重目标，财务控制弱化

企业集团领导人一般都喜欢把企业做大，而非做强。因为在企业集团各层高级管理人员中，特别是经理有相当的控制权，这为各层高级管理人员的不正当消费提供了可能。这种消费把公司的生产性资源转换为了非生产性资源。各自为己谋利，无视集团的整体发展，损害了财务控制的有效实行。

四、加强企业集团财务控制的建议

1.建立健全集团企业财务制度

母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一、可操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。具体包括：资金监管、资产监管、成本费用监管。这样做的目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总缩短财务信息的上报周期。

2.统一资金管理

在集团公司的财务管理中，资金管理是其中最重要的。因此，需要降低资金的使用成本，同时对资金做科学的筹集，这些筹集资金小部分是来源于子公司的生产经营，其他部分则交由公司财务部门，有该部门进行筹集安排。在进行筹集之前，需要对相关的制定详细的计划，在制定计划的过程中，要充分考虑到子公司的资金情况，将集团内部的闲置资金优先使用。除此之外，还要考虑到银行方面的信息变动，对于其贷款利率的变化进行观察，以此未考虑要点，对长期借款和短期借款进行科学合理的安排，防止使用的成本和资金过多。对于资金的具体使用过程，也应做好控制工作。一方面，将子公司的资金使用和流动制作相关的报表，通过报表监控子公司的资金开销，从而达到节省资金的目的；另一方面，集团内部各个企业之间的资金往来以及贷款也要及时查清，随后由公司的财务部门集中结算贷款并调拨资金。

3.推行全面预算管理控制与考核

全面预算管理模式的历史悠久，早在20世纪的时候，美国杜邦、通用汽车、通用电器等公司就已经开始使用，这种管理模式受到大型工商企业的青睐，这些企业都将其作为标准的作业程序。这种全面预算管理模式在欧洲部分国家的使用率高达100%，在美国的使用率也已经超过了90%。随着时代的发展，近10年来许多大型企业逐渐重视起了全面预算管理模式。据不完全统计，我国已经有15家全球500强企业开始认识到全面预算管理制度的价值并将其投入使用，目前全面预算管理制度已经深入到了企业管理的内部，地位也越来越高。而预算管理实施的关键在于：

首先，完善预算的组织结构。

企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任；预算管理委员会之下设专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任；各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本单位预算的正确性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。

其次，改进预算的编制方法。

即使对于同一个企业的同一期预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。视决策层的战略目标或者侧重点不同选择不同的出发点，或者以多种出发点编制多角度的预算进行比较，才能真正作为决策的参考和企业行动的计划。

再次，注重预算的有效实施。

财务预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解。预算方案确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，不得随意调整。要建立严格的授权批准程序，明确企业的主管领导审批的权限和范围，分工把关，并承担控制预算的经济责任。

最后，建立预算的评价体系。

预算编制得再合理、再漂亮，不能得到下属单位的支持和贯彻仍然只是纸上谈兵。而要让下属单位目标与公司总体目标达到一致，必须在利益上建立关联，通过在评价体系中规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施，才能够保证预算的顺利执行。

4.完善内审部制度，强化定期或不定期审计

集团必须建立健全内部审计制度以保证财务控制体系的有效实行。它不仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更是对集团规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的审计和监督，把监督关口向前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证集团成员公司各项经营活动在严格的程序下进行。

参考文献：

[1]张志刚.企业集团与公司理财[M].中国财政经济出版社，2001：31-45.

[2]吴少平.现代企业财务内部控制[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2004：3-8.

论企业集团财务控制 第4篇

随着世界经济与技术的迅猛发展, 国际国内竞争日趋激烈, 为适应未来企业发展的需要, 党的十五大明确提出要以资本为纽带, 通过市场形成有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团。然而, 我们也看到许多知名企业集团的规模在迅速扩大, 不久却又像走马灯似的消失的无影无踪。我认为, 这些企业“做大而没有做强”的内在原因之一, 就是缺乏有效的管理和控制。因此, 企业集团要想在市场经济条件下求生存和谋发展, 就必须做好财务控制工作, 企业集团发展越快, 就越有必要强化企业集团的财务控制。

1 全面预算管理是集团化企业进行财务控制最主要的手段

“凡事预则立, 不预则废”, 特别对于一个企业集团来说更是如此。开展企业集团财务预算管理和控制的措施如下:

1.1 设立财务预算的管理机构。

为了在集团公司系统内全面展开财务预算, 首要的措施是要设立集团公司的财务预算管理机构, 其职责主要是:拟订财务预算的目标、政策, 制定财务预算管理的措施和办法, 审议、平衡财务预算方案, 组织下达财务预算, 协调解决财务预算编制和执行过程中的问题, 组织审议、考核财务预算的执行情况, 督促下属企业完成财务预算目标。

1.2 搞好职能部门的内部协作和管理工作。

财务预算的编制和执行, 需要各有关部门协助提供数据、资料, 因此, 内部协作是很重要的, 如果配合不好、不及时、所需的资料不全、数据有错误, 将会影响财务预算的编报。要做好内部协作, 关键是每个职能部门负责人能否重视、经办人是否认真对待, 财务部门是否做好促进、推动工作。

1.3 要深化目标管理, 预算目标要符合实际。

财务预算管理的中心是企业的目标管理, 企业集团财务预算管理的目标制定要经的起市场的考验, 要与企业的外部环境相适应以应对市场变化。企业制定的预算目标应具有一定的弹性, 增加应变能力, 预算目标还要符合企业内生产经营的客观实际, 与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应, 不能过高或过低。

2 资金集中管理是企业集团财务控制的核心

加强企业集团资金集中管理, 要把握以下几个方面:

2.1 采用资金、债务、投资等高度统一的管理模式, 即“统收统支, 收支两条线”。

其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司总部统管, 子公司或分公司只是成本中心, 必要的成本支出, 即现金流量的操作费用和加工费用等由总部拨给, 是一种企业按照上级部门指令去组织生产经营, 以完成其生产、技术等指标为目的的成本中心模式。

2.2 强化对内部资金的监督、控制, 对资金使用进行跟踪监控。

资金的直接使用者是内部基层单位, 资金使用效益的高低最终取决于使用单位生产、经营效益的好坏。因此, 资金管理重点应在基层, 集团公司应改变过去放贷、拨款式的管理模式, 把资金管理的工作重点放在对基层单位资金运营过程的监督和控制上。

2.3 建立集团公司资金管理信息系统。

充分利用计算机资源, 运用现代化的管理技术、信息及网络技术对经营活动过程中的资金流、信息流有机集成并优化, 建立集团公司资金管理信息系统, 对集团公司的资金流实施即时跟踪、监督, 杜绝资金分散、闲置、体外循环等, 切实掌握集团公司的资金营运动向。

2.4 为了加强资金的集中管理工作, 集团总部实行统一管理、统

一计划、统一平衡和统一调度制度, 企业上缴集团公司各项资金以及集团公司安排各项资金支出均要纳人集团总部资金预算, 经集团公司批准后具体实施。

3 建立和完善财务信息系统是加强集团公司财务控制的基础

实施运作财务信息系统是一个复杂的过程, 尤其应注意以下三个方面:

3.1 要制定功能上符合集团实际需求, 实施上又客观可行的系统规划。

财务信息系统的规划应建立在充分掌握企业需求的基础上, 符合企业集团目前的实际能力和整体战略发展方向, 是要有效益的系统, 切忌好高骛远。

3.2 要做好扎实的基础工作。

必须推行统一的会计核算制度。为集团建立集中控制的数据库系统, 提供规范、统一、真实、准确的会计信息提供基础条件。

3.3 利用财务网络电算化, 强化财务信息报告制度。

计算机网络技术的迅猛发展, 为财务网络电算化提供了可能, 为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。

4 内部审计是加强集团公司财务控制的保证

内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作, 也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率, 也是监督、控制内部其他环节的主要力量。企业集团公司对子公司进行内审的主要方法是:

4.1 以强化企业集团资产控制为主线, 建立审计网络, 坚持下审一级, 各审计部门负责对下属公司的内审。

4.2 设立企业集团公司审计委员会, 在企业集团董事会的领导下由相关人员和职能部门组成。

委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。

4.3 对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计;

实行离任审计制度, 审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况, 以确定其合理性及合法性。

4.4 定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估, 监督和完善子公司的内部控制制度, 以确保内部机制的健全性。

4.5 加强内部审计法制建设, 完善内部审计规范体系。

法制建设是审计工作的重要内容之一。加强审计法制建设, 提高审计质量, 规避审计风险, 作好审计法规咨询服务, 推动审计工作向法制化, 制度化, 规范化方向发展。

5 实行财务总监委派制, 建立授权控制制度

被委派的财务总监, 应组织和监控子公司日常的财务会计活动, 参与子公司的重大经营决策;把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去, 对子公司各类预算执行情况进行监督控制;审核子公司的财务报告, 负责对子公司所属财务会计人员的业务管理, 定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而, 使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现, 并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性, 切实维护企业集团公司的权益。同时对子公司进行授权控制。通过授权控制, 可以督促子公司日常财务活动规范运作, 从而保证企业集团整体的有序运行。

浅谈如何强化企业集团财务控制 第5篇

关键词：企业集团；财务控制；强化

一、企业集团财务控制概述

随着市场经济和股份制的不断发展，在世界范围内出现了越来越多的企业集团。从某种意义上来说，企业集团体现了一个国家的经济竞争实力，当今世界上国家之间的经济竞争，主要表现为跨国公司和企业集团之间的竞争。为了提升我国在国际竞争中的实力，必须抓紧发展资本雄厚、竞争力强大、跨越行业和地区的跨国企业集团，这也是我国企业进行战略性重组的主要目标。从法律地位上看，集团下属企业都是独立的法人实体，这不利于企业集团之间的融合，因此非常有必要实施一体化的财务控制，从而促进企业集团内部的融合。财务控制对于企业集团而言具有十分重要的意义。首先，对企业集团进行控制不仅包括基于产品和销售的生产、经营控制，还应该包括基于资本运动的过程控制，这就涉及到财务控制。其次，企业集团具有相当大的规模，而且管理层次众多，集团成员间的关系主要表现为资金往来和资本联结，有很多手段可以实施管理控制（比如产品生产、市场营销、财务会计等），财务控制是这些手段中是最基本的，因为它是全方位、全过程的控制，贯穿于企业集团日常活动的整个过程。

二、企业集团财务控制现存问题

第一，公司治理机制形同虚设，财务控制未得到有效贯彻。有些企业集团并没有形成人格化的股权，董事会没有发挥起应有的作用，这使得内部人控制有机可乘，弱化了基于股权的财务控制。综观西方的企业集团，大都是母公司在发展过程中通过投资、并购等行为构建起来的，而我国的很多企业集团却是基于政策优惠、行政命令等方式联结在一起，产权关系不明晰，财务关系比较混乱，因此难以根据产权构建合理的公司治理机制。

第二，财务运作水平低下。当前很多企业集团还保留着计划经济时代的缺陷，财务部门的职能未得到清晰定位，做的主要是会计工作，而忽略了在财务上的作用。一方面，企业集团缺乏系统的财务战略、预算以及定量的指标，集团运作未能形成没有统一的财会制度，各下属单位还是“各自为政”。另一方面，企业集团未能进行有效的财务分析，各下属单位只是象征性地上交财务报表，没有深入分析自身的财务状况以及经营绩效，在企业决策的过程中也不重视财务分析、评价的重要性，而是由领导凭“拍脑袋”做决策，因此决策存在一定的盲目性。

第三，财务信息不可靠。在企业的生产经营过程中，会产生各种各样的财务信息，它能够以“数字化”的形式来反映企业的运营状况，据以正确评估经营绩效，预测发展前景。由于企业集团具有庞大的规模、复杂的组织，因此需要完善高效的信息系统，从而提供真实有效的财务信息，然而许多下属企业并未将财务状况如实上报，而且企业集团的财会制度以及会计科目的设置缺乏统一，导致财务报表无法真实反映集团的实际财务信息，同时在编制合并报表的过程中也存在一些问题，从而夸大资产规模，更加扭曲了企业集团的财务状况。

第四，未建立起有效的财务监控体系。我国当前的企业集团普遍存在会计信息造假、财务乱收滥支、资产流失的现象。这三方面都与财务具有密切的关联，其中财务上的乱收滥支是原因，资产流失是结果，而会计信息造假则是表面现象。这说明在现实当中，我国企业集团对于财务的监督非常薄弱，内部会计缺乏监督动力，内部审计基本上没有发挥作用；外部的经济监控也形同虚设，国家、社会审计效果有限。除此之外，企业集团实施的主要是事后控制，而缺少更为重要的事前和事中控制。

加强企业集团财务控制探析 第6篇

关键词:企业集团;财务控制;集中式财务控制;分权式财务控制

一、企业集团财务控制的基本理论

1.企业集团财务控制的含义和内容

借鉴国际会计准则对控制的定义，结合企业集团的特征，可以将企业集团财务控制定义为：在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。企业集团财务控制主要是指集团母公司对其子公司的财务控制，从实质上来说对企业中利益相关的组织、人员行为的控制，来协调各方的目标，保证企业目标的实现。主要内容包括：资本控制、目标管理、组织控制、人员控制、制度控制、监督激励和业绩评价等方面。他们之间既相互独立，又相互影响，从而形成企业集团财务控制的完整体系。

2.企业集团财务控制的特征

财务控制的联结点是委托代理关系；财务控制目标是集团整体利益下的多层目标；财务控制主体是以出资人利益为主导的多元主体；财务控制客体是人力资源和财务资源的综合。

3.企业集团财务控制模式

企业集团财务控制体制是明确集团各财务层次的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务控制权限，大体分为三种类型：集权制、分权制和集权分权融合制。集权控制模式即企业集团的财权几乎集中于母公司，母公司对各子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理，子公司只享有很少的财务决策权。分权控制模式即子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司财务活动以原则上的间接控制为主。集权分权融合控制模式即母公司实行财务集权控制的范围仅限于对集团产生重大影响的子公司或交易事项，其他事项给予子公司适当的权利，在母公司统一调控与指导下，实行财务分权控制。集权与分权相结合，有利于克服过分集权和分权的缺陷，充分发挥各自的优势，是许多企业集团财务控制体制所追求的模式。

二、加强企业集团财务控制的必要性

研究企业集团财务控制问题在我国更具现实必要性，不仅仅是因为我国部分企业集团的财务控制系统严重缺失，管理水平和效益显著削弱，更重要的是在当今日益激烈的市场竞争面前，加强财务控制不管是对单个企业集团还是对整个国民经济，都具有重大的经济意义。

1.实现企业集团理财目标的需要

企业集团的理财目标是集团价值最大化，但由于其下属成员公司有自己一定的决策权，出于自身的利益考虑，往往会做出与集团总体目标不一致的举动。为克服这一现象导致的资源浪费和效率低下，必须加强企业集团财务控制，使得成员企业确定理财目标时考虑集团的整体利益，协调好局部与全局的利益冲突，实现企业集团价值的最大化。

2．顺利实施集团战略决策的需要

集团资源与市场优势的生成，来自共同利益目标下聚合运行的协同性与有序性，集团发展战略的贯彻实施离不开集团成员的配合与努力，加强对子公司的财务控制，能够引导成员企业服从集团总体战略决策的需要，顾全大局，并确保比要的财力支持。

3．消除母子公司信息差距的需要

企业集团母子公司之间存在信息不对称问题，母公司处于信息劣势，子公司处于优势。这种不对称的存在会使子公司出于眼前局部利益的追求扭曲上传到母公司的财务信息，误导整个集团的经营决策。因此，母公司必须加强财务控制，通过制定完整的财务信息标准制定，规范子公司财务，确保母公司能在准确的财务信息的基础上做出正确的战略部署，并协助子公司进行财务管理，取得双赢。

4．防范集团财务风险的需要

在财务实践中，企业集团依靠其在市场上的整体实力，能够对子公司的对外信贷提供担保或统一借贷资金给子公司，并负责统一偿还。众多的子公司贷款，不可避免地会增加企业的资本成本，集团存在更多的现实与潜在的财务风险。预防控制财务风险也因此成为集团总部的重要职责，科学的财务控制体系无疑是防范和化解集团财务风险的有力手段。

三、加强企业集团财务控制的措施

目前我国许多企业集团都严重缺失系统的集团财务控制体系，在财务控制方面存在着众多问题。为降低和规避企业集团运行的风险，实现集团资源的优化配置，提高运营效率，增强企业集团的竞争力，本文提出以下几点措施建议。

1.创建企业集团财务控制体系的良好的环境基础

公司治理与财务控制存在密切的互动关系，良好的公司治理是财务控制有效运行的环境基础，是决定企业绩效和经济增长的核心因素，对现代企业集团的发展意义重大：有利于提高企业核心竞争力；有利于实现企业价值最大化；有利于提高会计信息质量；有利于优化企业资本结构；有利于维护利益相关者的利益。公司治理作为内部控制的制度环境，能够为内部控制的重要内容——财务控制创造良好的制定基础，提高企业财务的效率和效益，加强信息披露的真实性。同时，强有力的财务控制又反作用于公司治理，能够促进公司治理制度的完善。因此，我们应该注意在两者的互动中，寻求理想的联结带和交叉点，服务于企业价值最大化的理财目标。

2.建立健全企业集团内部财务控制的保障制度

企业集团要实行财务上的控制，必须要有配套的制度保障。首先建立董事会制度，在董事会下分设各类专门委员会，董事会可以将一部分子公司的重大财务决策权交给各类委员会，由该委员会负责，强化董事会对财务的约束和控制。这样，在保证企业集团权威的同时，实现集团与子公司之间有效的信息沟通，使集团总部做出的决策更加科学合理。其次采用财务总监委派制和财务人员资格管理制。集团公司可以委派相应的财务总监到子公司，以加强对子公司的财务控制。委派的财务总监，应组织和控制子公司的重大经营决策、加强预算控制，审核财务报告及对财务人员的管理，定期向总部报告子公司的资产运行和财务情况。母公司还应对子公司财务人员实行资格管理制度。

3.以财务预算为重点构建财务目标控制系统，实行全面预算控制

财务预算控制，是以期望利润为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的一整套财务指标的组合。财务预算一旦确定，且层层分解下去，具体落实为责任预算时，便具有强制的约束效力，给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。同时要想实现企业集团整体价值最大化，还必须对整个集团实施全面预算管理。全面预算管理涉及企业内部各管理层次的权利和责任安排，因此，可以作为协调所有者与经营者之间利益的重要机制，预算完成情况又可以作为考核与评价的依据。

4.运用计算机技术结合财务报告构建财务信息控制系统

集团母子公司间财务信息的沟通，关系到整个财务控制系统的运行效率。财务控制是一个动态过程，要确保实现集团的财务目标，必须对各子公司的财务信息做出实时有效的集中和反映。计算机网络技术的迅猛发展，为财务电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。应该在集团内部建立计算机网络系统，将所有业务信息都统一集中于计算机网络上，集团公司可以随时获得各成员企业的财务信息和业务信息，实现零距离管理，及时发现问题，提高控制的效率和效果。

5.完善考核指标体系和财务监督控制系统

通过定期和可不定期的财务检查与考核，了解各子公司对公司重大经营计划、方案的执行情况；财务运作和资金收支情况等，奖惩分明，体现公平和效率原则，提高子公司的积极性，又可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的监督控制作用。

企业集团财务控制既是一个理论问题，又是一个操作性强的实践问题，企业集团财务控制的好坏直接关系到企业的生存和发展。但究竟采取怎样的对策有效加强企业集团财务控制，各个企业集团应该针对集团内部具体情况，寻求最适合的方案策略。

参考文献：

[1]饶庆林 黄小勇:现代企业集团财务控制探析．财会研究，2008年第9期.

[2]祈广亚:关于企业集团财务控制若干问题的思考．中国总会计师，2009年1月总第66期.

[3]陈建明:完善企业集团财务控制的对策．工业审计与会计，2008年第5期.

集团公司财务控制研究 第7篇

财务控制是财务管理的一个重要组成部分。集团公司财务控制是基于对子公司的财产所有权而产生的, 所谓财务控制是指集团公司通过对子公司的财务活动进行预算、监督、投资等活动, 对子公司的实际经营活动产生影响进行控制, 使子公司的经营活动达到集团公司的要求, 实现集团公司价值最大化、股东权益最大化。在我国, 有学者曾表示集团公司财务控制的主体主要是公司的董事会, 而控制的目的是为了集团股东利益的最大化。由于所有权与经营权的分离, 集团公司财务控制主要就包括了所有权的财务控制和经营权的财务控制两个层次。集团公司财务控制的特征主要有以下几个方面:

集团公司财务控制的复杂性──集团公司的财务控制包括财务控制主体以及客体。主体就是指集团公司本身, 由于集团公司本身属于一个完整的公司, 自身存在诸多的变数、诸多的不确定性, 所以在管理中就会存在诸多的复杂性。而对于财务控制的客体即子公司, 同样也是一个完整的公司, 也会存在诸多的不确定性。

以集团公司的价值最大化为控制目标──在集团公司财务控制的发展历程中, 曾经存在过以利润最大化、价值最大化等为控制目标, 但是以价值最大化为控制目标证明才是对股东利益的最大保护。由公司理财的基本知识可以知道, 只有当公司的价值最大化时才可能实现股东利益的最大化。

春都, 三九, 德隆, 澳柯玛, 太平洋集团等曾经辉煌无限的企业由于其集团公司的财务控制的缺失或者是财务控制的不完善导致最后都是功败垂成, 湮没在历史的滚滚红尘中。

二、集团公司加强财务控制的难点

(一) 集团公司财务定位不准确

目前很多的集团公司对于自身的财务定位是不准确的, 财务控制的思想也不明确, 具体思路很模糊, 没有建立起相应的财务管理制度, 对于财务管理权力也未进行明确规定, 导致集团公司的内部财务控制混乱, 员工无法各司其职。集团公司对子公司的管理主要存在“太紧”和“太松”两方面的问题。“太紧”主要是指有些集团公司对于子公司管理过于严格, 子公司没有一点财务上的自主权, 所有的比如融资、筹资等事都要经过集团公司的批准才可为, 子公司没有自主权便容易缺乏积极主动性, 而集团公司则容易出现“尾大不掉”。同时, 集团公司并未处在子公司的位置, 未必就能了解子公司, 做出符合子公司决断。

(二) 预算体系不合理

预算手段是内部控制的重要工具。目前, 有些集团公司根本不存在资金预算体系。即使有些集团公司有预算体系, 但是由于集团公司并未意识到预算的重要性, 对预算并不重视或者说预算体系只是徒有其表。有些集团公司在做预算体系时, 缺乏对子公司的合理、全面的考虑, 虽然有对子公司的资金预算体系, 但是该预算并不符合子公司的实际情况或者不符合子公司的健康发展, 只是集团公司站在自身角度做出的一厢情愿的预算。

(三) 集团公司的财务控制度低

在我国, 集团公司对子公司的财务控制主要存在两个问题:“过紧”和“过松”。所谓“过紧”, 就是指集团公司对子公司的财务控制过于严格, 子公司几乎没有财务自主权, 比如融资、投资等等所有财务事物无论大小都需要经过集团公司的批准方可。“过紧”容易损害子公司的积极主动性, 没有动力对自身的财务进行改善。同时, 由于集团公司本身就会存在业务繁杂, 没有过多时间对子公司的详细情况进行了解, 容易做出错误的判断, 损害子公司的利益同时也损害集团公司自身利益。

(四) 财务控制人员整体素质不高

由于对财务控制没有清楚的认识, 就像对预算的态度一样, 有些集团公司并未对财务控制赋予足够的重视, 导致财务控制人员的整体综合素质不高。集团公司的财务控制人员具有专业会计知识, 较强综合素质的人员较少。而不高的综合素质出来的效果必然不好, 这就导致集团公司对财务控制产生的错误认识进一步巩固, 认为财务控制并不会对集团公司产生良好的效果, 带来正的收益。

三、集团公司加强财务控制的方法

(一) 制定完善的财务评价体系以及灵敏的信息反馈系统

所谓“工欲善其事必先利其器”, 要想让集团公司的财务控制产生良好的效果就要先有一个科学合理的财务管理模式, 还有完善的财务管理制度。一个科学合理的财务管理模式可以保证集团公司在进行财务管理的时候“有式可依”, 而不至于在实施的时候手足无措。有学者认为一个完善的集团公司的财务控制应该包括以下几个方面的控制:资金控制、人员控制、制度控制以及业绩控制。灵敏的信息反馈系统可以及时的将制定的财务控制实施效果反应给制定者, 确保财务控制的有效性。如果没有建立起及时有效的信息反馈系统就容易出现政策制定的滞后性, 财务管理制度的制定者并不能及时的了解财务管理制度的实施状况也就不能对其进行相应的合理的改进, 使得集团公司的利益蒙受损失。

(二) 组建有效的财务控制组织机构

有效的财务组织机构则可以保证财务管理制度制定出来之后有人来执行, 不至于是个装饰品, 同时可以将责任落实到每个人, 不会发生责任推卸的情况, 保证最有效果的执行。同时, 有效的财务控制组织机构可以保证财务管理制度是有人来制定、实行的。如果缺少了有效的财务控制组织机构, 可能出现集团公司的领导层认识到财务控制的重要性, 有进行财务控制的意愿, 但是一方面, 没有相应的专业人员可以进行财务管理的制度制定, 另一方面, 即使制定出来也没有相应的人员执行。出了问题的时候员工互相推卸责任, 无法保证财务管理制度的有效实施。

(三) 加强财务控制, 提高资金的使用效率

一方面, 集团公司可以派专门的财务控制人员进驻子公司, 加强对子公司的了解以及监督, 确保子公司的资金使用效率以及对集团公司的财务控制服从情况。派驻人员还可以将子公司的真实情况反映到集团公司, 杜绝子公司向集团公司报送虚假财务报表等情况的发生。另一方面, 可以利用信息系统, 例如全公司使用同一的ERP系统, 直接在系统里边对集团公司以及子公司进行财务控制, 既方便快捷又能防止子公司的虚假财务报告等情况的发生。

(四) 适应的奖惩制度以及执行机构

俗话说“没有规矩不成方圆”, 在公司管理中也是一样的。财务管理制度制定出来, 要想实施效果很好, 就必须有相应的执行机构以及适当的奖惩制度。对认真执行财务控制制度, 为集团公司带来较好收益的子公司以及相应的人员进行奖励, 相反, 对于损害集团公司利益的子公司或者个人则要进行相应的惩罚。但是, 奖惩制度应该在制定财务管理制度时就要一并制定出来, 并且要奖惩清晰, 该怎么奖励怎么惩罚都要清晰的列示其中。不能在财务管理制度执行之后, 结果出来之后再进行奖惩制度的制定, 这样会使得执行的时候没有动力, 获得惩罚之后充满抱怨。

四、结语

财务控制如同预算一样, 对于现代企业管理有着重要意义。但是由于在我国起步较晚, 有些公司并未意识到其重要性, 导致在管理中并未使用或者使用不到位。在集团公司加强对其子公司或者自身的财务控制的过程中存在诸多问题, 比如管理混乱, 制度不清, 资金使用效率底下, 财务控制人员综合素质不高等等, 这些问题造成了这些集团公司的财务控制系统并未给其带来良好、可观的收益。但是, 国外公司的实践证明, 财务控制对于集团公司是有着重要作用的, 加强集团公司的财务控制能力对于集团公司最大化公司价值有着莫大的重要性。长江联合发展 (集团) 股份有限公司及其下属的在上交所上市的公司长江投资实业股份有限公司在发展过程中的财务资源整合就充分的证明了这一点。

摘要：随着集团公司的不断发展, 其旗下子公司的财务能力不断加强。对于集团公司该如何加强财务控制才能使得子公司产生对集团公司最大的利润, 对集团公司产生最大的贡献, 是一个很值得研究的问题。

关键词：集团公司,子公司,财务控制

参考文献

我国企业集团财务控制研究 第8篇

一、我国企业集团财务控制中的问题

目前,集团公司的财务控制缺陷主要表现在:

1、企业集团财务控制制度不完善。一是对于企业集团财务控制体系应包括哪些内容、应如何构建、各种要素有哪些联系等认识不一:二是财务控制制度不健全,自我防范与自我约束机制尚未建立起来,遇到发生违法违规行为时才采取措施加以补救,偏重于事后控制而忽视事前的预防控制;三是财务控制标准不统一,对于财务控制的完整性、合理性及有效性缺乏公认的标准体系。

2、财务控制缺乏全过程和一体性。目前,有一定量的企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制。具体表现为:一是财务控制各自为政。母公司较难从集团的战略高度来统一安排投融资,经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅,集团公司因此陷入财务经营困境而难以自拔;二是集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩。目前,相当多的企业内部财务考核指标仅限于合同额和利润额等总量绝对指标。缺乏子公司之间的可比性,既不能反映子公司的经营效率,也不能促使企业资金的快速收回。

3、财务控制集中于事后控制,缺乏至关重要的事前资金预算管理机制。目前,相当多的企业集团尚未建立预算管理制度,有的企业集团虽然有了预算制度,但缺少对预算实施过程的监控,预算制度形同虚设;还有一部分企业集团预算不科学,缺乏严密的计量标准和考核依据,成本费用约束软弱,不良资产有增无减,资金运作极度困难,难以支付到期债务。

4、财务监控不完善,缺乏可行的考核办法。目前,一些集团公司本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制,缺乏全过程的财务监控,监管不到位,监督力度不足,并且存在监督滞后的现象。另外,一些企业集团没有专门的监督考核机制,缺乏可行的考核办法,从而使监控结果没有很好的评价标准。

5、资金分散,使用效率低下.企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人分散占用资金的矛盾已成为现阶段企业财务资金控制中最突出的问题,集团内部资金失控、投资随意性大。在集团内部,一方面大量资金闲置沉淀,另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难,无法及时有效的调剂子公司的资金短缺,银行贷款余额高,财务费用有增无减,整个资金管理效率低下。

二、加强企业集团财务控制几点建议

1、建立完善财务控制体制,并将财务控制渗透到各个方面.建立并完善财务控制体系是有效实施财务控制的基础。财务控制体系应根据公司治理结构的需要及生产经营活动的特征而设计。企业集团在建立完善的财务控制体制的同时,要做到所有的业务都有控制、所有的部门都有控制。控制体系一经确定,在企业内部即具有“法律效力”。企业各部门在生产营销及相关的各项活动中,要严格执行,切实围绕财务控制开展经济活动;企业的决策执行机构按照控制的具体要求,按季分月滚动下达任务,建立每周资金调度会,每月控制执行情况分析会等例会制度。按照方案跟踪实施预算控制管理,重点要围绕资金管理和成本管理两大主题,及时反应和监督执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业控制管理的方法、策略全部融会贯通到执行财务控制的全过程中,最终形成全员和全方位的管理局面。

2、改善企业集团财务控制方法,实施全面预算管理。预算管理是将企业的决策目标及其资源配置方式以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。在企业集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理的效率,优化资源配置,而且有助于明确目标,使集团总体目标具体化,使下属各成员企业清楚地了解各自的任务,从而更好地指导和控制业务的执行。全面预算需要正确划分各成员企业的责权利,确定责任中心。总预算只有针对不同责任中心的特点,制定相应的分预算,才能起到应有的作用。责任中心大致有三类:投资中心、利润中心和成本中心。企业集团可根据自身规模的大小、子公司的组织结构等进行预算控制,财务预算一经确定,在集团内便具有约束力,财务部门按照预算方案跟踪实施财务管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行各项财务政策,及时反映和监督其执行情况,适时实施必要的财务制约手段,把财务管理的方法、策略全部融贯于执行预算的过程中,同时加入财务管理的渗透力,拓宽财务管理的领域,把财务管理同其他工作紧密结合起来,促进全方面财务管理局面的形成.在预算执行过程中,集团的各级预算部门还可通过实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。

3、完善监督机制。应以集团资产控制为主线,加强企业集团整体的内部审计规章制度建设,设立集团公司内审部门,定期或不定期地对子公司的部分工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计。内部审计是公司治理结构的重要组成部分,是一种事中控制,其作用在于平衡不对称信息、促使股东利益与经理人员利益最大化,是所有者能够对经营者履行受托经济责任的情况进行正确评价的有效途径。企业集团通过内部审计,稽查、评价内部控制制度是否完善和企业各组织机构的运行效率,从而可以及时发现和纠正子公司所存在的问题,增强内部控制意识,发挥内部管理强有力的控制监督作用。

4、确立资金控制方式,强化资金控制职能。为了促使集团内部资金的合理流动,发挥资金的整体教益,集团公司应根据实际设立内部银行或资金管理中心,资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障,通过资金结算中心,负责集团公司内各企业的资金管理与控制,调配资金余缺,把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来按照统一决策,统一对外筹资和融资,统一对内调剂资金,统一办理结算业务,有偿使用,有借必还的市场法则进行运作。利用总体财务预算杠杆,企业使企业分布在各个环节上的资金都发挥资金的最大效能,通过内部挖掘,解决资金供应紧张的矛盾。同时也可把闲置资金降到最低限度。

5、完善各项指标考核体系。预算目标体系的建立是财务预算管理的起点,达成预算目标即为财务预算管理的终点。因此,选择恰当地预算目标体系是整个财务预算管理成功的决定性因素。子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后,不但要确保资本金的安全和完整。还必须做到盈利,完成集团公司下达的投资回报指标。集团公司为确保投资回报的顺利实现,一是应合理确定投资回报率,确保资产保值增值;集团公司可根据子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩,确定各子公司比较合理的投资回报率,核定各子公司的利润指标。对集团公司而言,子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司,以满足集团公司长远发展的需要。二是建立各项财务指标执行情况的指标管理体系,使考核和监督控制体系不断完善和科学化。

企业集团财务控制体系研究 第9篇

一、企业集团的财务特征

1. 以产权管理为核心。

在企业集团这种现代企业组织形式中, 集团总部通过直接投资形成被投资企业的法人资本, 通过资本控制关系实际控制成员企业的全部资产, 实现由资产到资本的转化, 并通过这一过程控制集团公司的全部财务资源。

2. 筹资、投资和收益分配等财务管理活动更加复杂。

集团企业内部的筹资除通常意义上的自我资金积累外, 还包括集团内部企业之间的资金融通。在母公司资本具有一定负债能力的情况下, 由母公司投资形成的子公司资本又产生了新的负债能力, 企业集团筹资的杠杆效应明显高于单个企业。从对外投资看, 企业集团不仅投资规模大, 范围广, 而且投资活动将带来企业集团的重组;从内部投资看, 企业集团内部的相互投资, 由此带来的资产重组活动也相当频繁。企业集团的收益分配形式有上缴利润、投资分成、转移价格、提取管理费等, 收益分配形式多样化。

3. 财务管理层次比较多。

集团公司财务管理层次包括母公司、子公司以及控股子公司等, 由产权链条形成多层级的财务管理关系, 集团公司对各阶层的财务活动的控制程度不同, 集团公司财务管理的内容和方式也不同。

二、企业集团财务控制总体模式分析

1. 集权式财务控制模式。

集权式财务控制模式是指企业集团财务控制的决策权都集中于集团母公司, 各子公司是按照集团总部制定的财务政策和财务制度来具体控制各自财务活动的财务管理模式。其优点是有利于保证集团内部财务目标的一致性, 实现集团一致性战略的控制。同时由于税务处理上由集团母公司集中核算, 将盈亏不均的各子公司盈亏相抵后, 实现集团整体利益的最大化。

集权制管理模式关键在于集团母公司的综合管理和上下联系的紧密程度, 操作不当, 也会暴露出弱点, 比如子公司过分依赖于母公司, 灵活性差, 不能对市场环境做出迅速反应。

2. 分权式财务控制模式。

分权式财务控制模式是指企业集团的财务控制决策权在集团母公司, 与子公司之间实行分权。集团母公司将日常财务决策权与管理权下放到子公司, 只保留少数关乎整体利益的重大财务事项的决策权或审批权。但分权制也存在着不利于协同效应发挥、战略管理很难落实等诸多不足。

3. 母公司集中指导下的分权控制模式。

集团母公司指导下的分权控制模式强调分权基础上的集权, 是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体, 自下而上的多层决策的集权模式。集团母公司是企业集团的权力中心, 在财务管理方面起着战略决策的作用。有关集团筹资、投资等集团发展战略有关的可行性分析与决策, 以及在现有的规模下集团内部资金的流动、转移决策等, 由集团母公司的财务部门直接负责, 而各成员单位其财务活动在集团母公司财务部门规定的可独立决策的界区内, 执行相应的权限并负责上报本公司的财务预算。

三、企业集团财务控制体系的构建

1. 公司治理结构的完善。

公司治理的核心是财务治理, 企业应让利益相关者共同参与财务治理, 即股东大会和董事会、监事会、总经理等共同组成企业完整的财务治理结构。广义的公司治理结构包括公司的财务制度、内部控制和风险管理系统、收益分配与激励机制。公司治理结构是促进财务控制系统有效运行, 保证控制功能发挥的前提和基础。

2. 全面预算控制系统的建立

(1) 预算控制的组织体系是预算机制的运行基础, 预算控制应当设置独立的预算管理机构。企业集团预算控制的组织体系一般如图所示:

预算管理委员会在集团整个预算组织体系中居于领导核心地位, 直接对集团董事会负责。预算管理委员会负责审查批准整个集团企业的预算方案, 协调预算的编制、调整、执行、分析、考核和奖惩。预算专职部门是日常管理和决策执行组织, 其主要职能是协助预算管理委员履行其职责, 具体负责预算的汇总编制, 处理日常管理事务。预算专职部门通常包括集团母公司价格委员会、考核委员会、内部审计及财务部门。价格委员会负责制定并实施供销价格和转移价格的政策;考核委员会负责业绩考核、制定和实施奖惩制度;内部审计除对预算执行结果进行审计外, 还应对各预算责任主体编制的预算进行审计;财务部门负责集中办理各预算责任主体的核算和结算业务, 统筹资金分配。预算的责任网络是预算的责任主体, 由投资中心、利润中心、成本中心组成。由于各利润中心或成本中心都有自己的利润目标或成本目标, 他们之间需要相互提供产品或劳务, 用内部转移价格进行核算, 实现最佳的协调。

(2) 企业集团预算控制流程的规范。预算控制涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节。对于企业集团预算控制是进行集团整合, 实现集团财务控制目标的重要手段。

(3) 预算的实施与动态监控。预算一旦确定以后, 各级责任部门应以预算为目标, 层层分解至责任人, 并根据预算综合地调整和控制经营活动。为了保证预算制度的有效实施, 集团总部与成员企业之间要建立信息反馈系统, 集团的财务部门也要及时和成员企业及生产、营销、采购、供应等部门保持信息沟通, 以便对成员企业预算执行的情况进行跟踪监控。预算实施过程中, 不可避免存在预算因种种原因需要调整的问题, 对此, 必须明确预算调整必须经过的规定程序。

3. 资金集中控制管理模式。

财务管理主要表现为资金管理, 资金集中控制模式主要有三种:

(1) 资金结算中心。资金结算中心是集团母公司借用商业银行的结算、借贷和利率等杠杆而设立在集团公司财务部门的内部资金管理机构, 主要职能有资金结算、资金管理、资金内部融通、风险防范、资金运作、资金计划、信息反馈等。

(2) 组建财务公司。财务公司是指依据《公司法》、《集团公司财务公司管理办法》设立的、为集团成员企业技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务, 经营部分银行业务的非银行金融机构。组建财务公司, 能够促进集团公司资金的集约化管理, 提高资金效益, 实现了信贷结合与产权融合的双重联系, 弱化了集团外在的信贷契约的不稳定性。

(3) 财务公司与结算中心并存方式。鉴于财务公司和结算中心各有千秋, 我国一些大型企业集团以财务公司为载体, 设立了结算中心, 实行一套班子两块牌子, 发挥了财务公司在集团资金管理中的作用, 其实质是使财务公司对内行使结算中心的职能, 对外借助商业银行功能将市场机制引入财务公司, 达到优化内部资金配置, 强化资金营运力的目的。

(4) 集成化财务管理。对传统资金控制模式的分析, 不难发现其存在资金流与业务流脱节, 造成资金使用效率低下, 使集团的资金不能从价值增值的源头进行控制, 造成大量资金沉淀在非增值环节。基于供应链管理的企业资源计划信息系统借助现代通讯技术可实现集团资源的整合和资金流、物流、业务流、信息流、价值流的集成, 建立满足集团决策需要的完善数据体系和信息共享机制, 建立在该系统之上的集成管理应当成为集团资金控制模式的发展方向。

4. 财务总监委派制建立。

企业集团财务控制的对象包括人、财、物三种具体形式, 人员是关键的控制因素。财务总监制是出资者财务控制既快又低成本的措施, 有三种类型的财务总监委派制可以考虑选择。

(1) 监控型财务总监制指母公司以出资者身份向子公司派出财务总监, 对子公司财务活动实施监督和控制职能。监控型财务总监在子公司完全履行出资者财务监督, 不对子公司的经营行使决策权。

(2) 决策型财务总监是母公司以总部管理者的身份, 通过行政命令的方式对子公司派出财务主管人员, 负责管理子公司的财务事务, 直接介入子公司的管理决策层, 进行财务管理活动。

(3) 混合型财务总监制是指集团母公司委派的财务总监同时具有监督和决策双重职能, 一方面, 财务总监代表母公司对子公司行使财务监督和控制, 另一方面, 其作为母公司经营代表, 以子公司财务主管的身份直接介入子公司决策层。笔者更倾向于我国企业集团采用混合型财务总监委派制度, 主要原因是财务总监实质就是委托人通过一个代理人财务总监来对另外一个代理人经营者的行为进行监控, 目的是减少母子公司由于信息不对称产生的代理成本。

参考文献

[1]张文煌袁泉:企业集团人格化预算控制模式的构建[J].财会研究.2004 (1) :40～41

[2]张志刚刘广生:集团公司理财[M].中国财政经济出版社.2001.135～151

[3]谢志华:出资者财务一母公司对子公司的财务激励与约束[M].浙江人民出版社, 2001年

钢铁企业集团财务控制探析 第10篇

一、企业集团财务控制理论基础

1.企业集团财务控制的涵义。企业集团是一种重要的现代经济组织形式, 它是一个多法人的联合整体, 母公司与子公司之间的血缘纽带是资金。从本质上来说, 整个企业集团是一条资金链, 出资人将资金委托给母公司, 母公司又将资金委托给子公司, 通过此方式, 出资人的资金通过多层委托代理关系分布到集团中的各个成员企业。出资人要求自有资金保值增值, 必然会要求集团母公司对资金的使用和成员企业的财务状况进行必要监督, 而集团母公司从整个企业集团的整体利益考虑, 为避免各成员企业出于自身利益而损害集团长远战略的实施, 也会对成员企业采取约束和激励手段进行控制, 在此基础上就产生了企业集团财务控制。通过以上分析, 我们可以将企业集团财务控制理解为企业集团内以集团公司为主的财务控制主体对子公司的财务控制, 为保证集团财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。

2.企业集团财务控制的模式。在现代经济社会中, 管理决策权利划分具有多种层次, 也决定了企业集团采取的是集权或分权的财务控制模式。企业集团财务控制体系按照管理权限的集中程度基本上可以分为以下三种模式:集权型的财务控制模式、分权型的财务控制模式和集权与分权相结合的财务控制模式。目前许多企业集团的财务控制模式不是过死, 使下属企业完全没有自主权;就是过松, 集团公司完全对下属企业失控, 这都严重阻碍着企业集团的财务控制功能的发挥。

3.企业集团财务控制的内容。企业集团财务控制的内容包括:对子公司的会计基础工作规范化管理、投资管理、融资管理、成本费用管理、利润分配管理以及对子公司的撤并、解散、破产等事宜的其他财务管理。集团财务控制不是全面控制, 应选择一些主要方面实施重点控制, 还应随集团整体战略目标和环境的变化而调整控制内容, 以达到预期的效果。企业集团财务控制的内容都属于资本性项目, 属于重大事项。这些重大项目的立项、可行性论证、批准权都集中于集团总部, 但项目的实施都在子公司。

二、钢铁企业集团财务控制的现状

1.财务控制协同效应差, 没有形成规模效益。由于我国不少企业集团是在政府的撮合下形成的, 这种以好带差、“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。近几年的钢铁企业之间的兼并、重组存在着各种问题, 例如集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同, 各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力, 没有形成规模经济。而且由于企业集团在财务管理上过度分权, 造成无法驾驶所属子公司, 难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动, 结果是下属企业各自为政、各行其是, 追求局部利益“最大化”, 损害了集团的整体利益, 这种“割据”现象, 产生内耗, 制约了企业集团的进一步发展。

2.预算管理编制不合理, 执行不力。预算是财务控制中目标管理的有效手段。目前, 不少钢铁企业集团建立了全面预算管理体系, 但是在实际执行过程中, 存在一些问题:预算目标的制定不切合实际, 预算指标的编制不科学, 缺乏严密的计量标准和考核依据, 企业往往在编制的时候是简单的设定某一指标、单一增长率, 对短期指标进行简单重复或加减运算, 而不能真正将预算指标按责任部门进行横向分解。预算编制往往仅成为了财务部门的职责, 财务部门在编制预算过程中需要销售、投资等方面的数字, 但有关职能部门认为预算与己无关, 而没有进行详细测算。预算制度没有成为企业集团组织生产经营管理活动的法定依据, 资金管理有章不循, 受人为因素干扰严重, 缺少对预算实施过程中的监控, 预算控制相对薄弱, 预算往往流于形式。

3.成本管理观念落后, 方法陈旧。企业集团成本管理是指在成本核算、费用记录完整的前提下, 用科学的方法建立几个中心, 归集、计算、预测和控制成本、费用, 以达到企业价值最大化的财务管理目的。成本管理是钢铁企业面临的重大课题, 近年来铁矿石等原料价格持续上涨导致钢铁成本不断上升, 而我国钢铁产能的严重过剩, 为钢价上涨带来压力, 2009年钢铁行业的利润同比下降近54%, 因此如何控制成本费用, 对钢铁企业来说十分必要。当前钢铁企业集团成本管理存在的问题主要有:钢铁企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理, 忽略了对生产前的研发成本、供应成本和营销成本的控制, 只关注企业内部价值链的分析, 其分析的范围开始于材料的采购, 结束于产品的销售, 将重点放在产品制造环节, 而忽略了企业外部价值链的分析。而且成本观念和手段方法的陈旧, 仅仅限于成本的事后核算, 对成本的事中控制、事后分析以及事前预测无能为力。

4.资金管理难, 使用效率低。随着集团规模的迅速壮大和组织结构的调整, 企业集团资金的集中控制和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出, 导致集团内部资金失控、投资随意性大、资金沉淀严重、使用效率低下等问题日益显露。企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动, 下属企业各自为政, 追求局部最优而损害集团的整体利益, 出现了投资效益下降、举债规模失控等现象, 弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。而且很多企业集团试图对资金进行集中管理, 但因缺乏信息技术和先进管理模式的支持, 无法解决减少成员企业中资金严重沉淀与闲置等问题。

5.信息滞后, 失真。企业集团内部各下属企业之间的往来业务频繁、内部交易量大, 难以及时对账, 信息不能及时汇总, 极大地影响了关联交易抵销和合并报表编制等工作, 企业集团高层决策者难以及时获取财务信息。更为严重的是, 出于各自的利益考虑, 子公司很可能截留信息, 甚至提供虚假信息, 使得汇总起来的信息普遍失真, 会计核算不准, 报表不真实, 合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况, 信息的准确性难以保证。为适应市场国际化要求并具备快速响应市场的能力, 许多钢铁企业正在积极探索新的管理模式和系统改造方案, 如实行ERP、供应链管理、价值链管理等, 但是由于工艺、技术的落后以及管理基础的薄弱, 效果并不是很理想。

三、加强钢铁企业集团财务控制的措施

1.企业价值最大化是企业集团财务控制的目标。价值是公司一切活动的衡量标准和出发点。企业集团的协同效应应建立在一个良好的企业文化及价值观之上, 钢铁企业集团应树立企业价值最大化的核心价值观, 追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值, 促使各利益相关者协调平衡、共同发展, 使整个供应链价值最大, 最终实现企业价值最大化。由于我国企业集团特别是钢铁企业集团还处在发展初期, 应采用比较集中的财务控制模式, 加强对子公司的监控, 将企业各种资源进行整合与调配, 使企业集团的资源集中掌控与合理运用, 以保证企业集团发展战略的顺利实现。

2.全面预算管理是企业集团财务控制的基本方法。预算管理应着眼于企业整体效益, 预算编制应是自上而下与自下而上相结合, 其目标就是要确保企业价值的最大化。预算管理的全面性, 主要体现在全员参与、全面覆盖和全过程控制。公司的每一位员工都是预算的执行者, 公司所有涉及现金和财务的活动都纳入了预算管理, 从投资、采购、生产到销售等每一环节都处于预算控制之中。全面预算管理的重点是预算目标与预算过程的控制, 预算执行过程中, 由于前提条件和经营情况的变化, 应有预算管理调整和追加的流程, 以保证预算既有刚性又有弹性, 建立完整的预算考核体系, 保证预算各项措施得到有效实施, 预算目标得以实现。

3.成本管理是企业集团财务控制的基础。邯钢的目标成本管理法和宝钢的标准成本管理法是钢铁企业中成本管理的典型, 宝钢作为国际性的大型钢铁企业集团, 运用标准成本管理方法, 取得了很好的成效, 可以作为其他钢铁企业集团的借鉴。标准成本, 就是在一定的环境和条件下, 通过对成本项目的细化分析及成本影响动因的确定, 结合实际设定细化的成本基准。标准成本的优势在于:发挥了职能各部门的积极性, 上至公司领导、下至普通员工均积极参与。分清了各成本中心的成本责任, 而且通过制定各项成本标准, 使成本工作可以进行量化考核, 有利于衡量各成本中心的业绩。标准成本制度本身即是一种成本控制制度, 只要正确实施, 便能起到很好的控制效果。各钢铁企业无论采用哪种成本管理方法, 都应针对企业生产的特点, 借鉴其它钢铁企业成熟的管理经验, 大胆创新、不断探索, 推行一套符合自身特点的标准成本制度, 使企业的成本管理提高到一个新水平。

4.资金管理是企业集团财务控制的核心。为促使集团内部资金合理流动, 发挥资金的整体教益, 企业集团可设立资金结算中心。资金结算中心的主要职责有:统一管理子公司的银行账户;调剂集团内的资金余缺;核定子公司对外付款的定额;审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理控制全集团流动资金存量和应收账款总量;指导和督促子公司指定信用政策。资金结算中心的这些职责对于降低企业集团资金持有水平、强化财务收支管理、提高资金聚合效益、保证集团重点项目资金需要等方面发挥着不可低估的作用。

集团企业财务内部控制制度浅析 第11篇

关键词：企业；内部控制；对策

随着社会主义市场经济体制和现代企业制度的建立，我国企业将成为自主经营、自我约束、自我发展、自我完善的商品生产者和经营者，为了在市场竞争中求生存、求发展，在企业内部建立和完善内部财务控制制度显得比以往任何時候都重要。

一、建立企业财务内部控制的原则

财务控制是企业内部控制的重要组成部分，它在财务管理体系中居于核心地位。企业在建立财务内控制度时，应遵循以下基本原则：（1）合法性原则。（2）成本效益原则。（3）相互制约的原则。（4）有效适用性原则。

二、企业财务内部控制的基本方法

（一）资金控制方法。随着集团整合化管理的要求，多数企业集团内部都设有财务结算中心。财务结算中心可以有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。

（二）人事控制方法。财务总监代表股东打破了经理人员的权力的过度集中，能在日常工作中监控财务活动的全过程。

（三）制度控制方法。企业集团一般通过统一制定财务会计制度和内部审计制度，来规范成员企业的财务行为；统一财务处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。

（四）预算控制方法。在企业集团财务控制过程中，预算管理起着承上启下的作用。在管理水平良好的集团，预算常常用于判断各级管理人员的业绩，理想的预算制度既能实现所有者与经营者目标的完全一致，又能激励各级管理人员按照符合道德的方式去实现集团和个人的目标。

（五）业绩评价方法。根据指标选取的原则及评价的可操作性，评价指标的数量应在八个以内为宜。不同的集团根据各自的预算指标、同行业平均指标、历史同期指标、国内或国际先进指标等有关数据，来确定成员企业的业绩，进行业绩评价兑现奖惩，以实现对整个企业经营活动的控制。

（六）授权与批准控制法。就是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。其原则是对在授权范围内的行为给予充分的信任。但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达给企业相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。

三、财务内部控制制度存在的主要问题

（一）企业法人治理结构不完善。现代企业制度要求建立规范的法人治理结构，股东大会、董事会、监事会、经理层相互监督制约，而规范的法人治理结构，关键要看董事会能否充分发挥作用。在现阶段，我国大多数上市公司法人治理结构并不完善，对管理层缺乏有效的监督机制。

（二）企业内部认识不到位。我国很多企业并未意识到内部控制的重要性，对内部控制还存有很多误解，他们认为内部控制就是手册、文件和制度，或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制等，甚至对企业内部控制毫无概念。

（三）企业制度执行不规范。没有制度必将引起投资者、监管者的关注，相关各方会督促企业完善内部财务控制制度，并监督执行。而有制度不执行的欺骗性更大，更易造成严重后果。

四、内部财务控制建设对策

（一）建立一套严密而科学的内部财务控制制度。在建立内部财务控制制度时，应考虑重要性原则和成本效益原则，制度并非越多越好，越复杂越好，而是制度的选择和详细程度主要取决于控制环境和所要实现的控制目标。

（二）建立统一的信息沟通系统，提高内部财务控制效果。一个良好的信息沟通系统不仅要有向下的沟通管道，还应有向上的、横向的以及对外界的信息沟通管道。企业的会计系统为企业提供成本信息、营运信息、生产信息、库存信息等。因此，企业应加强会计系统及其他方面的信息沟通体系的建设。

（三）设立良好的控制活动。控制活动出现在整个企业内的各个阶层与各种职能部门，包括核准、授权、验证、调节、复核营业绩效、保障资产安全以及职务分工等多种活动。控制活动是针对关键控制点而制定的，因此，企业在制定控制活动时要寻找关键控制点。企业根据其经营活动的五大循环即采购循环、销售循环、对款循环、收款循环和理财循环等分别设计其控制活动。

（四）加强人力资源培训，提高人员的整体素质。要培养重视内部控制的企业文化。特别应不断加强会计人员专业知识和相关法律法规的学习，以提高其专业胜任能力和职业道德水平。吸收借鉴国内外最新的财务内控理论，同时注意政府以法律或政策形式确定的规范对企业制度建设的推动作用。

企业集团财务控制模式研究 第12篇

但是由于企业集团内部母子公司间特殊的产权关系、法律关系和管理关系等使得其财务控制和单体企业相比而言,表现出控制链条的超长性、控制主体的多元性等特征,这些都使得企业集团的财务控制问题变得更加复杂。只有在正确的财务控制模式指导下,才能解决企业集团财务控制问题,因此本文就企业集团财务控制模式问题进行了探讨。

一、企业集团简介

1. 企业集团。

“企业集团”是一个外来词,它所反映的经济现象始于19世纪初期,美国出现的资金雄厚、跨行业经营、内部组织复杂的企业组织如“托拉斯”,还有德国出现的“康采恩”等,可以说是企业集团的早期形式,但直到本世纪50年代,“企业集团”一词才开始使用。最早被使用是在日本,当时特指三菱、三井、住友、三和、第一劝业银行、芙蓉(富士)六大集团,后扩展到新日铁、日产、丰田、东芝等大型独立的工业集团。

在我国,最早对企业集团做出官方定义的是1987年国家体改委、国家经贸委联合发布的《关于组建和发展企业集团的几点意见》,该文件认为,企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会大生产的客观需要而出现的一种具有多层次结构的经济组织。它的核心是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、能够承担经济责任、具有法人资格的经济实体。

企业集团是一种以大企业为核心,以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制,规模巨大、多元化经营的企业联合组织或企业群体组织,按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体,或者虽无产权控制与被控制关系,但在经济上有一定联系的企业群体。

企业集团在结构形式上,表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构;在联合的纽带上,表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织;在联合体的规模和经营方式上,表现为规模巨大、实力雄厚,是跨部门、跨地区、甚至跨国度多元化经营的企业联合体。

二、企业集团财务控制模式比较分析

企业集团现有三种财务控制模式:集权型财务控制模式、混合型财务控制模式、分权型财务控制模式,这三种财务控制模式各有特点和利弊,以下就这三种财务控制模式进行分析。

1. 集权型财务控制模式。

集权型财务控制模式是一种责权高度集中的控制模式,其特点包括高度集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。集权型集团的财务控制模式是集团母公司对下属各子公司的财务实行严格控制和统一管理的财务体制,即财务控制决策权高度集中于集团总部,其各子公司只享有极少部分的财务决策权,其人财物、供产销统一由集团母公司控制,子公司的资本募集、投融资、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员的任免等财务事项均由集团母公司统一管理,所有子公司都必须严格执行集团母公司的决策,各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。

(1)集权型财务控制模式的优点。有利于集团财务战略目标和财务政策及制度在集团范围内的贯彻与执行,指挥和安排统一的财务政策,可以对战略更好的实施、控制与协调,降低管理成本。有利于发挥集团资金整体的规模效益,提高资金使用率;有利于统一调剂集团资金,降低资金使用成本,也使得各分部能获得低成本的资金。有利于充分发挥集团总部财务专家的作用,减少投资盲目性,提高集团整体的财务控制水平,降低经营风险和财务风险。有利于集团总部对下属企业财务控制状况及资金流动的控制与监督,便于衡量各分部的经营状况和业绩考核。财务控制统一一贯,有利于集团集中财权,充分利用财力,发挥整体资源优势和财务协同效应,有利于发挥财务调控功能,完成集团统一财务目标。有利于统一规划集团的税收战略,进行税收筹划,使整个集团的纳税金额合法的降至最低。

(2)集权型财务控制模式的缺点。对集团战略与财务计划的制定,子公司缺少参与,同时,财权高度集中在集团总部容易挫伤集团各子公司的积极性,降低其灵活性,极大地抑制了子公司的创造力。高度集权增加了集团整体的全局性风险,而且各子公司之间常有冲突,集团母公司的协调相对比较复杂。高度集权容易导致集团总部管理负担过重、管理费用相对较高、决策压力过大,极大地增加了集团经营风险。

2. 混合型财务控制模式。

企业集团经营的主要目的是以效益为中心,追求资本的最大化,集权与分权结合是以集团经营目的为核心,将集团内重大决策权集中于母公司,而赋予子公司自主经营权和其他决策权,可以有效地将集权与分权的优点集合起来。这是将集权与分权相结合的混合型财务控制模式。在这种模式下,财权的划分不像集权模式那样界限清楚。母公司对一些重要的财务事项实行集权控制,而将其他决策权下放给子公司;对一些重要的子公司集权控制,而对不重要的子公司分权控制。总部保持必要财权的同时也赋予子公司一定的财权,在子公司的主动性得到激励的同时,经营者和子公司的财务风险也得以有效控制。

(1)混合型财务控制模式的优点。集权与分权的适当结合既能发挥母公司的财务调控和管理职能,激发子公司的积极性和创造性,能有效控制经营者及子公司风险,对不同分部的管理更灵活、更具有针对性,集团不同目标可分别得到体现,有利于集团内部交易范围的扩大。

(2)混合型财务控制模式的缺点。总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆,从而产生新的不协调与低效率,对各分部的分类与责权划分困难,总部管理费用最高。集权与分权的度很难把握,极易出现内部人控制现象。

3. 分权型财务控制模式。

分权型财务控制模式将财务责任和权力分散到子公司,母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系,母公司一般不干预子公司的生产经营和财务活动,只对子公司完成经营责任目标进行考核和评价。

分权型财务控制模式是与集权型财务模式相对应的一种财务控制模式。在分权型财务控制模式下,母公司只保留对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权,而日常财务决策权与管理权则完全被赋予子公司,子公司只需将这些决策结果报母公司备案即可。子公司与母公司之间是相对独立的,可以从自身情况出发进行生产经营活动与财务活动。

(1)分权型财务控制模式优点。分部子公司管理人员拥有充分的财权使集团子公司的积极性明显提高,便于及时捕捉商机、把握投资机会,增加盈利的可能。分权模式通过间接管理的方式不仅降低了集团母公司的决策压力,减轻了集团母公司的管理负担,同时也避免了母公司直接干预的负面效应,极大地降低了集团整体的经营风险。成员企业在授权范围内可以直接做出决策,减少了决策程序,提高了效率。分权模式下的集团各子公司能够自主、灵活的管理资金,便于其根据地区和企业自身情况,更好的协调处理与当地银行的关系,也便于企业财务人员更好的与集团总部合作,有利于培养子公司的资金成本意识和风险意识,有利于分散母公司的融资风险。集团总部不再过问各子公司具体经营事务,而是集中精力从事集团重大事务决策,使得总部管理费用大为降低。

(2)分权型财务控制模式的缺点。资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用,弱化母公司财务调控功能,不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。由于各成员单位有较大的经济自主权,企业集团财务权力的行使将受到一定影响,对不同单位之间的资源调动将受到各成员单位财务自主权的制约,因此不利于集团内部资源的优化配置,难以很好控制分部对外投资,风险较大。

资源利用效率低,各个成员企业生产经营过程中的不协调性,影响集团企业发展规模经济,导致内部资源配置上的重复浪费,造成企业集团整体实力及市场竞争力下降。集团内部各成员企业财务目标不协调,各分部很有可能为追求各自的财务目标从而影响企业集团整体财务目标的实现。

三、企业集团财务控制模式选择要素分析

企业集团财务控制模式的选择要受到很多因素的影响,主要要有企业集团的发展阶段、组织结构、发展战略、企业文化的相融度、母公司的性质、子公司的重要程度、子公司的股权集中度等几个方面的因素。

1. 根据企业集团的发展阶段选择。

企业集团的财务控制模式选择在不同发展阶段是不同的。企业在初创阶段面临的最大问题是管理不规范,集团企业的总体战略不能达到充分的认同。因此该阶段应该通过集权型的财务控制模式,加强管理力度,促使企业从无序走向有序。企业在进入发展阶段后,规模不断地扩大,资产日益增加,高度集权型的控制模式就难以适应开拓新市场的需要,不能满足多元化发展战略的要求。因此,应该积极鼓励子公司开拓市场,增加新的经济和利润增长点,这时就应该适度的下放一定的经济管理和财务控制权,实行混合型的财务控制模式。当发展到一定阶段,企业集团进入成熟阶段,各项经济活动和财务活动都日益程序化和制度化,企业的发展速度放缓但收益仍会增长,面对规模的极度扩大,管理难度和复杂性也加大,为了提高管理的效率和灵活性,势必向进一步的分权模式发展。进入衰退阶段的企业,管理体制开始僵化,生产萎缩、效益大幅度下降,企业集团的凝聚力减弱。这时企业集团应该精简机构,缩小规模,变革现有的管理体制,以提高管理效率,高度集权的财务控制模式成为首选。

2. 根据企业的组织结构选择

(1)U型结构(直线职能结构)。其典型特征是在管理分工下实行中央集权控制,这是一种高度集权的组织结构,我国一些经济实体性企业集团在创建初期往往采取这种形式,主要适用于相对简单的、规模较小的或生产业务比较单一的企业集团,一般采取集权的财务控制模式。

(2)M型结构(事业部制或多部门结构)。这是一种分权与集权相结合的组织结构,其显著特征是战略决策与经济决策相分离,按产品、技术、销售、地域等设立各经营事业部。它是在企业集团规模大型化,经营领域多元化、市场竞争激烈化的条件下出现的一种组织形式。这种组织结构一般是在具有较复杂的产品类别或较广泛的分布的大型企业集团中采用,适宜采取混合型财务控制模式。

(3)矩阵型组织结构。这是一种按照职能划分部门和按产品或地区划分部门相结合的组织结构。每个项目、产品生产除了受有关职能部门负责人的管理外,还要接受该项目、产品的生产中位负责人的管理。这种组织形式通常在产品众多、研制复杂、业务活动地域广阔的大型企业集团采用,一般采用分权式财务控制模式。

(4)多维立体结构。它是U型组织结构、M型组织结构、矩阵型组织结构与时间、地区结合为一体的复杂的结构形态。这种结构主要由三类机构组成:一是按产品等级划分的事业部;二是按职能划分的专业职能机构;三是按地区划分的管理中位,通常是子公司、分公司或地区总部形式。在经济发达国家,多维立体结构已经为许多著名跨国公司所采用,一般采用混合式或分权式财务控制模式。

3. 根据企业的发展战略选择。

稳定型战略是企业采取保守的、维持现状的战略,目的在于追求企业集团的稳定发展。在稳定型发展战略下,可采取集权与分权结合的混合型财务控制模式,投融资权力集中于企业集团总部,以避免不必要的风险,而具体生产经营,资金运转等权力可下放给各子公司,以调动其积极性,保证企业集团整体稳定,尤其要强调监控权的从严,由总部严格控制。

扩张型战略思想指导下的企业集团,积极投资、扩大生产规模、引进新项目、开发新产品、不断开拓新市场,为形成一个积极灵活的投资局势,增加集团成员企业的积极性和主动性,可采取分权型的财务控制模式。

紧缩型战略正好与扩张型战略相反,需要一种严格的高度集权,统一资金调度、清算资产,才能保证资产清查的真实,资金回流的安全性和高效率。

4. 根据企业文化的相融度选择。

企业文化在企业的发展历史、价值追求、使命责任的基础上形成,它类似于生命基因,决定了企业的面貌、风格,预示着企业的成长趋势。企业文化也势必影响到企业集团的财务控制模式的选择。如果母子公司存在文化上的差异性,一般采取集权型的财务控制模式;如果母子公司文化相互融合,则趋向于采取分权型的财务控制模式或者混合型的财务控制模式。

5. 根据母公司的性质选择。

根据企业集团处于核心地位的母公司不同性质,可以将企业集团划分为资本型与产业型企业集团。资本型企业集团母公司以资本控制为主,总部扮演的是投资人的角色,对子公司的控制更关注子公司的整体财务状况,以资本运营安全性为主要考虑因素。因此对子公司的财务控制采取相对分权的模式,但对于子公司的财务集中控制是完全必要的。产业型企业集团的母公司直接参与经营,集团母公司同时担任着以本身生产经营活动的管理和对子公司的股权管理功能,一般采取集权的财务控制模式。

6. 根据对子公司的股权集中度选择。

企业集团母子公司之间联结的纽带是资本,按照母公司对子公司的控股程度可以分为:绝对控股,相对控股和参股。绝对控股是指全资子公司和控股子公司,这些企业具有独立的法人资格,自负盈亏,其全部或大部分资本被集团母公司控制,其经营权受制于集团母公司,母公司按所持股份比例参与收益分配,因此应将集权与分权管理相结合或采取相对集权的财务控制模式。对于参股子公司,集团母公司虽然持有这些企业的股份,但不能控制他们,这些企业有充分的经营自主权,对这些企业只能通过间接的方式控制他们的财务决策,一般通过委派董事到子公司的董会来实现其决策和控制意图。

7. 根据子公司的重要程度选择。

对于母公司而言,从确保资本杠杆的功能效应,实施集团整体的发展战略,维护和增强集团整体的发展战略,需要保证对于核心子公司高度的控制权。对于与集团发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司,可以采取相对分权的模式。

企业集团财务控制所涉及内容很多,既有理论问题,也有一个实际操作问题。由于我国的企业集团所处的环境不同,管理的方法和手段不同,不同企业集团的财务控制模式不能一概而论。我国的企业集团应结合自身情况,在不断探索中找出最适合本企业的财务控制模式。同时,外界的市场环境不断变化,企业集团的发展战略也必然处于动态之中,其战略目标的修改必然导致组织结构的不断调整和重新设计,因而企业集团在财务控制上,其控制方式、重点等也要相应变化。

摘要：在经济全球化的今天,一个国家经济的发展,国际竞争力的增强,主要依托企业集团的发展。我国自从改革开放以来,企业集团这一组织形式迅速发育成长,逐步成为我国企业经济中的重要力量。国内外企业集团发展实践表明,财务控制问题一直是关乎企业集团持续经营和健康发展的重要问题。加强企业集团的财务控制是一个需要迫切解决的重要课题,而要想解决企业集团财务控制弱化问题,首先就必须解决企业集团财务控制模式选择问题,只有在正确的财务控制模式指导下,才有可能解决企业集团财务控制的具体问题。

关键词：企业集团,财务控制,控制模式

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