国土资源管理分析

国土资源管理分析（精选12篇）

国土资源管理分析 第1篇

所谓的循环经济根据当前的形势而提出的一种经济形态, 主要是对经济的可循环利用, 是以可持续发展为基础的, 是一种生态经济。在国土资源的管理上, 就要求对资源合理科学的管理和利用, 实现其循环利用, 创造其可持续发展的模式, 提高其利用率。

1 关于循环经济

循环经济的发展是现在社会的一大趋势, 循环经济也是新经济的重要组成部分。但是当今社会, 人们对循环经济还没有很普遍的认识, 特别是在还要靠消耗资源来促进经济增长的地区, 基本都没有循环经济的理念。所谓循环经济是与线性经济相对的, 它的主要特征是将资源进行循环的利用, 是一种以节约资源以及循环利用的经济形态, 也叫做资源循环型的经济。将经济活动组成一个反馈式的流程是循环经济的主要要求, 这个过程主要包括这样几个步骤:第一, 自然资源的开发;第二, 物品的生产以及消费或者是旧物的再利用;第三, 废物再生, 物质之间的交换通过互联的方式来进行, 对进入系统的物质以及能量进行最大限度的利用, 以达到“低开采、高利用以及低排放”的效果, 将经济活动产生的对环境的影响, 尽量的降到最低。

循环经济的本质是生态经济, 它要求的是要根据生态学的规律来对人们的经济活动进行指导, 要求在资源管理中, 不能以牺牲环境为代价, 不能占用后人的资源。简单来说, 循环经济是根据生态规律来对环境容量以及自然资源进行利用, 来使经济活动向生态化的方向转变。

2 我国国土资源管理的现状

根据循环经济对资源管理的要求, 我国的国土资源管理当前所存在的问题有以下的几个:

1) 在指导细想方面, 还没有进行真正的转变, 没有实现通过全方位全过程的控制来从根源上减少资源的消耗, 与循环经济的理念还有很大的差距;2) 没有比较系统的理论作为指导。国土资源的管理还处在改革的初级阶段, 没有可行性较强的理论体系, 还被禁锢在计划经济的“牢笼”中;3) 有关的法律建设有很大的滞后性, 相关的法律法规不但没有很好的前瞻性, 与时代的发展相比反而比较滞后;4) 在对国土资源的管理与经济的循环协调发展的促进政策上还不够完善, 衔接比较差;5) 技术手段比较落后, 还没有形成有关的先进技术的支撑体系;6) 人才比较缺乏。缺少既有国土资源的管理技术又有业务素质的复合型的人才, 而且这种情况将会随着时间的增长有越来越突出的表现;7) 没有将资源意识、环保意识以及节约意识进行全民普及。

要解决当面的这些问题, 要政府、企业以及公众的共同努力, 在理论思维、操作方式以及实现途径等方面要借鉴先进的经验以及管理来进行创新, 不断的推动我国国土资源的管理向循环经济的方向发展。

3 改变的策略

在当今社会, 地球上的自然资源面临着枯竭的危险, 在人类不断的将地球物质大幅度的挪动的同时, 在化石燃料以及矿物之中的有害物质也被释放了出来。国土资源的管理只能以可持续发展为立足点, 以循环经济的发展为立足点, 才能够保证国民经济的健康发展, 并且为其提供物质基础。所以, 加强国土资源的管理特别重要。主要可以通过以下的途径来进行:

1) 要加快管理办法的制定。注意采用系统工程的思想以及方法, 提出有关的思路、步骤、目标以及政策措施, 指导其健康的发展。

要坚持“资源的开发与节约同时进行, 节约为首要任务, 依法对资源保护以及合理的利用。提高其利用率, 要能够实现永续的利用”方针, 要以走新型的工业化道路为要求, 将市场作为导向, 把企业作为主体, 以资源利用率的提高、企业竞争力的增强以及环境的保护为目标, 来加强对法制的建设, 进行政策导向的强化, 依靠技术来进步, 加强管理的科学性, 建立并且完善可以和现在经济体制相适应管理体系以及运行机制, 进行经济与环境以及资源相协调发展的促进;

2) 以管理的创新以及技术的进步为依托, 为其提供较有利的支撑以及保证。要使用新技术以及与之相适应的技术来提高其管理的水平。比如, 可以使用“3S”技术, 对其进行比较彻底的检查, 对承担此任务的单位要进行工作质量的监控, 避免由于“人情关”的关系而出现漏洞, 也避免地方的保护主义泛滥发生;

3) 要突出重点, 注重实际的效果。国土资源的管理, 涉及到的面比较广, 必须要能够抓住重点。一方面是以土地的节约、能源的节约以及矿产的节约为重点, 来提高资源的利用率;另一方面是以资源循环利用的推行以及综合利用为重点, 要能够保证资源可以被最大程度的可持续的利用, 为新型的工业化奠定比较坚实的基础。对只是走形式主义的有关管理部门, 主要的领导人要实行“一票否决制度”, 对于违反国家法律的要依法惩办, 不能只是采取一些经济手段或者是行政手段;

4) 要强化政策的导向, 坚持限制与鼓励相结合的制度, 尽快的出台有关的鼓励办法, 加强管理, 形成有关的激励机制, 为实现国家的投资体制的改革提供保障;

5) 建立能够促进循环经济的发展的有关的法律体系, 依法来推动有关的管理工作的有序的发展。要注意制定比较统一的法律法规, 对地方性的有关法律法规要废除;

4 结论

由于现在国土资源面临着比较严峻的形式, 所以国土资源的管理特别的重要, 加强国土资源的管理, 不但可以适应当前的经济体制, 也可以实现资源的合理利用, 对现在所面临的资源的严峻形势有一定的缓解作用。有关的部门一定要注意加强管理, 提高管理的质量, 实现国土资源的最优化发展。

摘要：随着社会的不断发展, 国土资源的利用也越来越紧张, 可利用的资源量也越来越少, 随着循环经济的提出, 更加需要加强国土资源的管理, 努力去提高其利用率节约国土资源, 符合当前循环经济的要求, 有利于社会的进步发展。本文讨论了在循环经济的背景之下有关国土资源管理的问题。

关键词：循环经济,国土资源,合理管理

参考文献

[1]钟晓红.浅谈如何发展循环经济会计[J].广东科技, 2011 (18) .

[2]刘懿.探讨我国循环经济发展战略[J].中国有色金属, 2011 (17) .

人力资源管理分析 第2篇

截止 06年12月31日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。

人员结构

*管理人员：部门经理及以上人员

*技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员

*销售人员：直接从事销售工作的*职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。

管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3%

年龄结构

学历结构

人员净增长率 =（入职151-离职87）/年初数161 = 39.75%

人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%

二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题

1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题

公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构

公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，譬如采购和调度，职责集于一体，有利有弊。公司进入发展期可适当时期分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。

随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划

缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，例如：公司三年前就缺乏高级电路设计工程师，直到现在此岗位空缺。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

6、工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

公司有7个大部门（市场技术部、市场销售部、生产部、财务部、行政人事部、事业发展部、LED封装事业部），只对其下设的二级部门制定了部门职责，没有对大部门进行部门职责的科学拟订，有的二级部门已经作了调整，但是部门职责没有作相应调整和更新。

现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。有的部门岗位已经增设，但是根本就没有对应的岗位职责，比如：产品开发处的机械工程师，生产调度中心的调度员、销售处的经理助理。

任职资格不是建立在对职位进行科学分析的基础之上的，而是撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。结果对有的职位任职资格要求过高，既无必要，而实际任职者又不可能达到，例如：事业发展部经理要有“CET-6，能阅读英文专业资料”、销售处经理要有“具有2年以上光电器件技术工作经历”。

7、招聘与选拔

公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部门书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等”，但从未按此执行，加上公司领导考虑社会关系，根据这些因素进人现象难以避免，公司内部近亲繁殖现象普遍。

招聘渠道主要集中在网络招聘和内部选拔方面，对于高端人才，网络招聘虽然覆盖面广，但收效甚微，时间期长。

8、培训开发与职业发展

公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费也微乎其微，只是人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。

年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，以内部员工授课为主，今年，增加了“一对一的培训方式”，将部门管理层的业务水平的培训提到工作中来，在总裁和副总裁的帮助下，对公司相关人员进行了一对一培训，虽有流程规定在先，但在操作过程中，也没有履行原先拟订的培训流程，时间期拉得太长，培训结果也没有到人力资源部门备档。

缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，大多数着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。

培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。

缺少评估和反馈环节，致使不能客观、全面的评价培训的真正作用，对今后的培训工作也缺乏借鉴意义。缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，虽为有的岗位员工设计晋升路线，但没有明确的标准，主观因素较大，对公司和个人发展不利。

9、绩效考核

绩效管理体系已逐步科学化。06在原有的季度绩效考核指标的基础上，结合公司当前的生产经营状况，对原有的部门考核指标重新作了重大调整，确立了新的各部门的KPI经济指标，并在4季度中开始实施，目前处于运转初期。

绩效考核办法虽实施3年，但每次都流于形式，其中的考核指标需重新调整，得到进一步量化，并易于考评者评核。考评者本身的对考核流程都不是很清楚，往往自己对员工进行评价后就与员工进行绩效面谈，置公司层面的调控不顾。

10、薪酬

薪酬激励体系一直是公司的薄弱环节。

公司目前的薪酬体系分为三个部分，年薪制、绩效考核制、固定工资制。

年薪制适用对象为公司副总监及以上人员。

绩效考核制度适用于蝶型封装线生产员工之外的所有员工。

有的员工对薪酬分配制度不满，对自己的顾初核收入感到不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较。

本内工人流动率大与之有一定的关系，加班给予一些补贴，这对于本身收入不高的员工没有足够的激励作用。还有一些个别岗位的劳动强度较大也造成员工短时间内离职的因素之一。公司对此采取了一些应对措施，对基层生产员工，针对加班多、负荷大的岗位的薪资进行了调整；以及在公司服务时间较长（达3年），工作表现各方面较好的员工收入也稍做调增（+50元/月）。

生产线的线长开始缴纳住房公积金，享受到可以看得见的福利政策。

薪酬设计有多种形式结合，销售人员是底薪+提成，技术人员另外有产品开发奖励，并配之相应激励办法，但其因时间期较长，有若似无，根本未达到激励效果。其他人员除了工资之外，鲜少有激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小。今年四季度起，对员工实施KPI考核，已有少部分人因此获益。

公司的薪酬水平逐步借鉴同地区同行业的薪酬水平而制定。

11、文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。

至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。

公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。

三、建议

1、降低员工流动率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不难理解，留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。

2）提前储备才能失之不慌

尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，生产线的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。

3）领导加强和员工之间的员工主动沟通。要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。

2、加强培训开发工作

继续加强对企业需要的人才的培养。从而因材施教，有针对性地培养，建立起“技术/干部人才库”，为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。

对员工的素质教育特别是中层管理人员丝毫不放松，从意识上认识、改变自身的差距。

加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。

国土资源管理分析 第3篇

关键词：人力资源风险；人力资源管理风险；客观因素；规避风险对策

一、人力资源风险存在的客观因素

人力资源作为企业正常运行的特殊资源，与其他资源存在着明显的不同之处，人力资源的发展与社会经济、政治体系是相互联系密不可分的，对人力资源的合理规划起着指导性作用。而人力资源管理中的风险是由于企业管理方式不够全面造成的。人力资源综合性运用能够完善经济，带动企业经济的进步，当前人力资源风险存在的客观因素主要有以下几点。

（一）人力资源优化分配不合理存在的风险

经过相关数据统计调查可以看出，我国各大企业都缺乏专业型人才，而且劳动者的综合素养和专业技能比较低，影响着企业整体性发展，因此，需要扩大对人才方面的技能培养，以此满足市场经济的基本需求。目前我国农民工数量持续上涨，虽然劳动力得到了满足，但是严重缺乏技术含量，阻碍了企业经济的提升和发展，久而久之会处于资源欠缺的发展势态，需要定期为工作人员展开培训工作，從劳动者的基础能力出发，不断培养他们综合能力。

（二）资金劳动力成本持续上涨带来的风险

社会经济在持续发展的同时，对工作人员的基本要求会越来越高，需要工作人员从细节抓起，不断完善自身的不足之处，有利于提升他们的思想价值观念，从另一方面来看员工的福利待遇也得到了满足，各大企业的技术水平也得到了明显提升。但是带动了资金成本的持续上涨，会给各大企业的发展带来一定的影响，严重的化会导致一些企业面临着倒闭的状态。

（三）员工队伍稳定性的风险

各大企业的人力资源流动性比较强，是由多方面原因引起的，导致在短期内或者一定期限内更换工作。伴随着企业工作人员的大量流动，无疑会给企业带来一定的经济压力，也会造成大量培训费用的流失，还会重新聘请新的员工，新员工刚上任的熟练操作程度跟老员工相比存在着一定的差距，需要进行阶段性的练习，从而影响了企业的工作效果和工作质量，这些都是需要作出慎重的选择。

二、人力资源管理整体过程中的风险

（一）人力资源管理的特殊性

当前企业人力资源管理理论知识具有灵活性和复杂性，是一个循序渐进的发展过程。人力资源系统秩序管理涉及到的内容比较全面，需要投入大量的精力和费用，将各个操作管理系统进行分析探究，人力资源管理系统具有特殊性，是一种将人体系统和组织系统相互统一的管理设备。因此，要严格要求企业管理秩序，根据相关规章制度要求员工的基本操作行为，定期进行综合指标考核，使得人力资源管理模式变得更加简便快捷。但是人力资源管理也存在着一定的复杂性，影响着企业之间的平等竞争，而且，全球经济化系统随时更新变化，使得管理范围缺乏明确性，这些问题的产生都给人力资源管理带来了不同程度的风险。

（二）人力资源管理的系统全面性

人力资源管理系统具有全面性，是由不同的组织软件构成的，但是这个操作整体系统相对比较复杂，需要从各个环节深入研究资源管理风险存在的原因，在实际运行管理过程中注意各个系统之间的关系，有利于提升人力资源管理系统的整体运行效果。从另一方面来看，人力资源管理的系统性还需要特定的人来进行部件组织和安排，将资源管理综合目标与个人的技能水平相互联系，从而避免人力资源管理风险的产生。在系统管理过程中要加大开发力度，对内部环境和外部环境提前进行实地考察。人力资源管理环境的变化直接影响着整个系统的功能效果，因此，要将组织系统与环境水平相互结合，有利于提升资源管理系统的基本特性。

三、规避人力资源风险和管理风险的方式策略

完善规避人力资源风险和人力资源管理风险的方式对策是当前发展形势下的重要举措，首先是人才选拔，要提前做好人力资源设计和规划，根据企业的综合实力和未来的发展需求，选取适用型具有创新能力的新型发展人才。其次，还要善于发现员工的优势特点，实行奖励机制，引导员工树立正确的人生观和价值观念，有利于带动员工的工作的热情，从而促进企业的长远性发展，企业还要定期对员工展开技能培训工作，提升员工的基本道德素养和专业技术水平，最后，还要建立完整的员工机制制度，根据制度的规定严格要求每一位离职员工，避免发生冲突。

四、结语

通过对以上问题的详细分析可以发展，经济体制在不断改革变化的前提下带动着整个市场经济的变化，因此，做好人力资源的有效管理是至关重要的，在规避风险的同时，也提升了员工的基本思想理念。总体来说，大量提升人力资源管理的综合水平，才能有效确保企业经济运行的发展地位。

参考文献：

[1]赵航.企业人力资源外包的风险及其防范[J].企业经济，2011，07：83-85.

[2]许峰.浅析我国企业人力资源管理外包的风险[J].中国科技信息，2012，11：202+222.

国土资源调查项目财务管理模式分析 第4篇

关键词：国土资源调查,财务管理模式,多级核算,多级提留

在我国新一轮国土资源调查工作实施项目制新管理体制以来, 资金管理是其重要组成部分。为满足国土资源调查项目资金管理需要, 探索和建立国土资源调查项目管理新模式, 保障国土资源调查项目专项资金实施单独管理和单独核算, 从而保障项目资金的专款专用, 是我国国土资源调查项目的重要保证。

一、我国国土资源调查项目财务管理存在的问题

财务管理主要涉及到对资金的管理。对于国土资源调查项目专项资金管理而言, 其财务管理主要包括调查经费的分配、预算、使用、控制、监督、核算和考核等相关环节的管理。在国土资源调查实施项目制以后, 其财务管理便出现了新的变化, 主要表现在资金流向限制性、资金渠道单一性、资金性质专项性。但是, 由于我国大部分国土资源调查项目财务管理仍然在沿用原有财务管理模式, 导致其经费管理层级较多、使用范围较宽、直接调查工作经费投入较低等问题, 主要表现在以下三个方面:

1、资金管理目标不明确。

在我国国土资源调查中, 其实施的主体仍然是一些地质调查研究院, 他们承担了实施国家国土资源调查, 兼顾地方公益性国土资源调查工作的国土资源调查队伍, 如果在其工作中, 从事经营性国土资源调查工作, 并且比重较大的话, 将会出现其资金管理的直接目标是利润效益最大化, 在效益最大化追求目标中, 要保证国土资源调查项目资金的足额投入是很难的。

2、国土资源调查单位性质模糊性。

在我国一些国土资源调查单位中, 由于其性质的企事业部分, 造成单位财务管理制度和单位会计核算制度不一致的现象。一般情况下, 地质调查研究院基本是属于国土资源管理部门, 其性质基本上是事业单位, 按照国家的事业单位会计核算制度相关研究, 地质调查研究院需要执行事业单位会计管理制度, 但是按照我国地质调查管理部门要求, 我国国土资源调查项目在核算过程中必须要参照执行地勘财务管理制度。所以, 同一个会计主体按照上级主管部门要求, 既执行了事业单位财务会计制度, 又执行了地勘财务会计制度, 如果这两种会计制度执行不行的话, 有些地质调查单位就将其混为一体, 穿插执行了地质事业单位财务会计制度和地勘财务会计制度, 在对地质调查项目费用的归集和划分中将存在较大认为因素, 直接影响到地质调查项目的成本核算。

3、我国国土资源调查资金存在失控风险。

由于我国国土资源调查项目在自身结构方面还存在不完善的地方, 没有完全实施其所承担的所有国土资源调查项目, 带来管理层级较多, 经费多级核算、多级提留问题, 增加了国土资源调查项目资金管理存在失控的危险。

在我国国土资源调查部门实施体制改革以后, 有些国土资源调查部门专业结构较为单一, 或者容易受到各个方面的影响, 难以承担起区域内所有的地质调查项目。在这种管理体制之下, 我国国土资源调查管理部门所下达的国土资源调查项目, 在名义上是委托专业国土资源调查部门来承担, 但是在实际上是由一些地勘部门来实施, 而地勘部门在进行国土资源调查的过程中, 其存在的风险不仅仅是提留一级管理费用从而增加了一级管理成本, 而且一些国土资源调查项目并不能完全为上级管理部门所控制, 一旦当地勘部门出现财务危机的情况下, 就容易出现专项调查项目费用被挪用的风险和问题。

4、经费使用脱离项目经费预算。

在我国国土资源调查项目中, 容易出现资金实际使用脱离了项目经费预算的问题, 导致项目工作进展和经费支出不一致的问题, 有的项目经费为了弥补经费不足的问题, 存在虚报和多报工作量的问题;一些项目超出项目进度要求的情况下, 存在多列、虚列支出, 或者是推迟实际工作量、少报工作量, 从而减少实际工作量投入。项目预算作为项目投入的主要依据, 也是考核和分析项目实际预算执行情况的主要标准, 有较强的计划性。但是在我国国土资源调查项目实施过程中, 有人认为项目预算只是一种形式, 只要项目能够按照要求提交调查成果, 而不用考虑工作量的投入问题, 只注重结果不注重过程。这样的认识, 导致了实际工作量减少投入、调查项目质量下降、调查资料不实的问题。

二、我国国土资源调查项目财务管理模式完善研究

针对我国国土资源调查项目财务管理所存在的问题, 本文认为建立一级财务核算资金运作体系, 是完善我国国土资源调查项目资金管理模式的主要途径。具体方案如下:

第一, 要能够在国土资源调查单位设置专门的项目财务管理管理部门, 要能够明确提出只设置以及财务管理机构, 而其所属的项目组或者是二级单位不需要再设置财务机构, 项目组或者是二级单位除了按照项目要求实行会计报账管理制度以外, 实行财务集中管理, 不再配备财务管理人员。其财务管理机构的主要职能是实行项目经费预算、资金控制和监督、预算执行分析、资金分配和使用、项目成本核算、项目施工的资金结算和考核等。

第二, 要明确在远离单位的项目组实行会计报账制度, 由项目组负责人指派专门人员定期到单位财务部门办理项目款项的借支以及财务报销工作。

第三, 国土资源调查单位要设立一个专门的银行资金管理账户, 要进行全部国土资源调查项目资金收支业务, 要能够在远离单位且调查项目组较为集中的地区, 设置本单位国土资源调查项目组专项账户, 明确项目资金专款专用。

第四, 国土资源调查项目经费使用要实行授权原则, 由单位的主要负责人对经费进行签字审批, 财务负责人审核, 要对实施的调查工作、购置的设备仪器以及其他实际工作量必须实行证明人签字或者是验收人签字, 从而强化资金的使用和相关责任人的责任。

参考文献

[1]、高进.做好国土资源调查项目经费总结报告的体会[J].中国国土资源经济, 2006.7

外方管理酒店中人力资源管理分析 第5篇

酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方独资、中外合资或中方独资并由外方参与管理的中国酒店。国外酒店管理集团由于起步早，管理科学、形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导，再加上中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供服务，使外国游客产生亲切感和安全感，因此，许多中国的中高星级酒店都选择国外酒店管理集团进行管理，外方管理酒店在中国也取得了比较好的经营业绩。

外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理上值得借鉴的经验有以下几点：

首先，在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。

其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。

第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。

第四，成功推行了人才本土化战略。80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。

尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：

一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。

二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语;而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。

三、由员工跳槽引起的人才流失问题。由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的.酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力.管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。

五、员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式

上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

六、由文化差异引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方员工关系

从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。

科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，笔者认为酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：

一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此.酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。

二、把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。

三，员工职业生涯规划。酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划;尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。

四、交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。

五、酒店企业文化建设。企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础;以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策马导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：1、兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。2、学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学

习，并创造新的经营管理与服务理念。3、战略性-要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感;管理者应作员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。为能力体系建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。对企业文化进行深度开发，充分体现酒店的个性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜来登酒店联号以“物有所值”赢得人心;希尔顿酒店联号以“快”字服务著称于世;香港文华大酒店以其“情”字服务、成为国际酒店业的佼佼者。

六、员工参与。在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位之后，就应授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足;当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足;当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。在全面质量管理(TQM)的启发下，里兹·卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激励并释放他们的潜质，使他们能够快速成长。员工的参与增强了其责任心和使命感，极大地提高厂整个酒店的服务质量。

国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客;没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是我们今后发展的方向。

原作者： 东北财经大学旅游与酒店管理学院 方雅贤

国土资源管理分析 第6篇

关键词：地理信息系统；国土资源管理；信息化

地理信息系统可以改进国土资源管理的方法，为其提供信息化的管理手段，促进国土资源管理的发展。国土资源管理中涉及到大量的地理数据，需通过地理信息系统进行规范化处理，确保国土资源数据的准确性管理，以免出现管理误差。地理信息系统的信息化能力非常强，借助计算机实现高效率的运用，满足国土资源管理的基本需求。

一、国土资源管理中的地理信息系统

近几年，我国的国土资源管理面临着极大的压力，越来越严重的国土资源问题，增加了资源管理的难度，而且我国国土资源的种类多样化，如果国土资源管理的方法不科学，即会严重影响到国土资源管理的效益，降低了国土资源的标准性和经济性[1]。因此，我国在国土资源管理中落实地理信息系统，用于规范国土资源的具体管理，避免出现质量问题，通过地理信息系统提供科学的管理方法，支持国土资源的技术性管理。地理信息系统是国土资源管理发展的必然趋势，其可根据国土资源管理的实践情况，规划出可行的管理方法，主动评估国土资源信息，实现多样化的信息管理。

地理信息系统能够反馈国土资源信息，降低了管理的难度，同时在管理中强调环境保护和资源节约，按照国土资源的属性提供相关的管理方法，保障国土资源信息管理的科学性。国土资源管理中的地理信息系统，处于不断完善的地位，在GPS、GIS技术的基础上，全面引进新技术，支持国土资源管理的多样化发展，保障资源管理的准确性，表明地理信息系统在国土资源管理中的支持性。

二、国土资源管理中地理信息系统的构建

地理信息系统的构建，应该按照国土资源管理的具体需求，为其提供技术性的平台，保障国土资源管理的标准化。

首先国土资源管理中地理信息系统的构建，需要具有动态化的特性，按照国土资源管理的日常信息提供系统支持。地理信息系统深化GPS和GIS的应用，掌握国土资源管理中的数据信息，大规模的采集信息源，致力于提供优质的数据服务。

然后是3D数据系统的构建，应用TerraBuilder技术辅助地理信息系统的创建，方便国土资源管理时的数据调用，在此基础上完善国土数据，提供完整的数据源，同时加强GIS技术的应用力度，保障数据系统的标准化，还能提高动态监测的水平，保障国土资源管理的标准化[2]。一般情况下，GIS技术在地理信息系统内，主要是确保国土资源管理的精准性，优化国土资源的管理，实现高效率的开发，拓宽了国土资源信息化管理的范围，按照3D数据系统的运行方式，提供三维立体化的国土资源，体现地理信息系统的3D优势。

最后是地理信息系统与数据系统的相互结合，强调地理信息系统的整体性，促使其可应用在国土资源管理的各個方面，如：土地规划、地籍登记等等，结合国土资源管理的现状，实现动态化的监督与管理。两项系统的融合构建，是国土资源管理的具体需要，主动维护国土资源数据的准确性，提高国土资源数据管理的效率，发挥地理信息系统的服务特性，进而提升国土资源管理的决策水平。

三、地理信息系统在国土资源管理中的应用

地理信息系统在国土资源管理中有很明显的应用，改善了传统国土资源管理的方式，体现地理信息系统的优势和作用。例举比较典型的应用，如下：

1、地籍管理

地籍管理是指土地信息的管理，如：首次登记，其为国土资源管理中较为常见的案例。地理信息系统在地籍管理中，辅助调整地籍信息，降低土地开发的难度，准确的规划地籍权属。地理信息系统可以为地籍管理提供技术性的服务，如：地理信息系统在地籍变更中的应用，其可根据土地开发的权属关系，真实的登记变更信息，避免地籍信息变更错误，确保地籍信息的合理性[3]。地理信息系统在地籍管理中发挥重要的作用，符合地籍管理的实际情况，深化地籍管理的应用。

2、土地规划

土地规划注重空间性，需要明确空间叠加环境中的土地关系，而地理信息系统具有空间服务的能力，可以为土地规划提供数据服务，主动评估土地的实际规划，同时获取土地规划中的指标因素。地理信息系统能够规范土地规划的质量，其在规划中必须考虑土地的生产能力，如果需规划的土地中含有生长作用，还要预估产量并计算经济成本，由此才能按照实际情况规划国土，避免土地规划中产生不必要的纠纷。地理信息系统在土地规划中的应用，实现了信息化的规划方式，体现了空间状态下的规划价值。

3、土地估价

土地估价的目的是提高国土资源的利用率，土地估价需要稳定的数据库支持，结合国土资源的信息，构建数据库，用于辅助土地估价。地理信息系统内含有特定的数据库系统，在数据库的支持下为土地估价提供相关的地形图，通过比例反馈土地信息，便于得出土地的基本信息[4]。地理信息系统还可按照土地估价的需求，设计图片处理技术，准确的录入土地估价的信息，定位国土信息。地理信息系统在土地估价中还要特别注意土地的属性信息，需遵循国家的相关标准，科学评估土地信息，由此也能标准化的找出土地估价中的信息差异，促使地理信息系统按照规定完成土地估价。

结束语：

地理信息系统的应用，提高了国土资源管理的水平，实现了信息化的资源管理。国土资源管理在地理信息系统的作用下，在效率、效益方面都有明显的提升，而且地理信息系统的构建，也是根据国土资源管理的需求安排的，配合国土资源管理的具体应用，落实地理信息系统的中的各项信息策略，完善国土资源管理系统的运行环境。

参考文献：

[1] 周媛.地理信息系统在国土资源管理中的应用[J].河南国土资源，2005，04：38-39.

[2] 江太蓉.浅析地理信息系统在国土资源管理中的应用[J].经营管理者，2010，15：142.

[3] 冯志佳.分析地理信息系统在国土资源管理中的应用[J].科技创新导报，2012，35：188.

[4] 范可心.简述地理信息系统在土地资源管理中的应用[J].黑龙江科技息，2014，15：279.

人力资源绩效管理分析 第7篇

1. 实施战略。

绩效管理系统把员工的工作活动、组织战略目标和人力资源战略目标联系在一起, 通过提高员工的个人绩效来提高组织绩效, 从而实现组织的战略目标。组织战略制订之后, 要想得到成功实施, 需要对实施过程进行有效管理, 精心设计绩效管理控制系统是必不可少的, 它具备引导与控制战略实施的功能和作用。

2. 加强管理。

绩效管理不仅为组织的管理决策提供绩效管理信息, 而且为薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效决策等提供必要的信息依据。绩效管理通过绩效计划为战略目标的分解和战略实施确定具体的行动方案;通过对实施过程的监督与控制, 优化配置人力资源, 确保实现既定目标;特别是通过绩效评价与反馈, 暴露出潜藏于内部的问题, 使管理层能够及时应对。

3. 利于开发。

在绩效管理的实施过程中, 能够让组织及时发现员工的不足之处, 以便对其进行有针对性的培训, 从而使员工能够更加有效地完成工作。然而绩效管理系统并不仅仅是要指出员工不足的方面, 同时还要找出导致问题的原因。这样, 才能更加有效地提高员工的技能和素质, 促进员工个人发展, 实现绩效管理的开发性目的。

二、人力资源绩效管理中存在的问题

1. 对绩效管理认识不足, 致使绩效管理和绩效考核概念混淆。

我国目前有许多管理观念还比较落后, 对绩效管理的认识比较模糊, 往往用绩效考核来简单地进行绩效管理。更有很多人认为, 绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核, 然后将考核结果与工资、奖金挂钩, 用于激发员工工作热情。结果, 奖金发放成为绩效管理的唯一目的。这种对绩效管理断章取义理解的状况, 导致绩效管理没有按照完整的程序运行。

2. 管理者缺乏相应的能力和必要的培训, 出现人力资源管理能力的薄弱。

现代管理要求中层管理者不仅要精通业务、敬业勤奋, 同时还必须善于调动下属的工作积极性, 能够对员工进行有效管理, 通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是, 许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是, 许多人忽视对中层管理者的培训开发, 没有及时为他们提供有关的能力培训。这就造成一些管理者不会作计划, 或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效地沟通。而绩效管理体系中最重要的是对绩效考评结果的运用, 将其用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面。但是由于人力资源管理体系的薄弱, 以及人员培训、职业生涯规划等工作的“空白”, 使得绩效考评结果仅仅与薪酬调整挂钩, 其结果必然是偏离了绩效管理改善管理双方关系的初衷, 造成了管理双方更为敌对的局面。

3. 绩效管理缺乏系统性, 对员工缺乏激励作用。

绩效管理是一项持续、系统的工作, 绩效评价仅仅是其中一部分, 还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。目前, 有的缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束, 组织绩效与员工绩效相分离;绩效考评标准模糊、不切实际;绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当, 绩效考评的结果没有及时对员工反馈;绩效考评与人力资源管理的其他环节 (如培训、职业发展) 相分离, 致使仅有的绩效考评也流于形式。

4. 现行绩效管理方案不合理, 大多流于形式。许多方案没有为

各个岗位设置恰当、可行的考核指标, 或者仅是简单地考核其出勤率等量化指标。许多人错误地将绩效评价与绩效管理等同起来, 简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。此外, 一些员工个人收入中的固定部分所占比例过大, 而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。有些尽管也存在着各种形式的考核, 但没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些尽管在年初也制订了计划和奖罚办法, 但年终时并没有完全兑现。这些都使得考核流于形式, 不能有效地对员工进行激励和约束。

三、人力资源绩效管理的实施策略

1. 提高对绩效管理的认识。

一是提高对绩效管理的认识。绩效考核与绩效管理有着明显的差异:绩效考核是一套结构化的制度, 用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性和结果, 考察员工的实际绩效是绩效管理中的关键环节;绩效管理是人力资源管理的核心内容, 是通过持续开放的沟通过程, 形成组织目标, 并指导员工做出有目标达成的行为。所以, 绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统性管理。二是让绩效管理易于实施。绩效管理其实就是一个不断制订目标、检查目标、寻找对策的过程, 是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。西方绩效管理理论提供了平衡记分卡、关键绩效指标等工具, 但目前国内某些单位不一定要生硬地照搬这些工具, 可以针对绩效管理的不同目的, 选取一些符合自己实际情况、便于操作的指标, 并在实际应用中逐步对其完善, 形成绩效管理体系。

2. 灵活运用绩效管理。

绩效管理会花费很大的有形和无形成本, 可以将经常性的柔性管理和间歇性的硬性考核相结合, 适当拉长员工考核周期, 降低硬性考核的频度。但是在日常的柔性管理中, 管理者要始终保持绩效管理的意识, 学会观察员工表现并及时进行反馈, 采取当面赞扬或批评等方式体现考核结果;多样化运用考核结果, 特别是将其与员工能力培训、职位晋升以及员工的职业生涯发展等相结合, 提高绩效管理的灵活性。

3. 充分运用沟通激励的管理手段。

著名组织管理学家巴纳德认为, “沟通是把一个组织中的成员联系在一起, 以实现共同目标的手段”。没有沟通, 也就没有管理。在现代绩效管理中, 沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节:在绩效计划阶段, 需要上下级在共同沟通基础上达成对工作任务的一致认识;在绩效管理阶段管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务, 而且还能大大提高员工的工作满意度, 有效降低关键岗位的人员流失率;在绩效反馈阶段, 管理者更是要与员工进行深入讨论, 寻找问题所在, 探求解决方法, 使绩效管理真正达到激励员工、提高绩效的目的。因此, 有效的绩效沟通是提升管理者素质的重要手段。

4. 加强从结果管理到过程管理的系统性管理。

企业资源管理系统分析 第8篇

关键词：企业资源管理,ERM系统

1ERM系统主要内容分析

为了在市场竞争日趋激烈的新环境中获得可持续发展, 某水泥企业实施了资源管理ERM (Enterprise Resource Management) 系统。计算机网络采用企业内联网Intranet, 网络协议采用TCP/IP, 服务器操作系统为Windows 2003 Server, 数据库管理系统 (DBMS) 采用Microsoft SQL Server 2000的关系型数据库管理系统 (RDBMS) 。

1.1ERM系统结构

ERM系统总体结构共有7个功能分系统和1个支撑分系统组成, 它们是:销售管理分系统, 生产管理分系统, 采购管理分系统, 财务管理分系统, 客户关系管理分系统, 供应链管理分系统, 人力资源管理分系统, 技术支撑分系统。

1.2ERM软件系统逻辑模型

ERM的软件系统逻辑模型如图2所示, 从逻辑上可看成是5层结构。最底层为网络管理和操作系统, 其次依次为数据库管理系统、应用软件界面、功能分系统应用软件和最终用户界面。

1.3分系统设计

1.3.1 销售管理分系统设计

销售管理分系统由销售合同管理、销售订单管理、销售交货管理、办事处管理和销售统计分析等5个子系统组成。目标是改善对客户的管理, 提高按时交货率, 确定合理的且具有竞争性的价格水平, 全面提高对客户的服务水平。

1.3.2 生产管理分系统设计

生产管理分系统由计划管理、基础数据管理、车间作业计划管理、质量管理等4个子系统组成。目标是实现产品结构、工艺路线、物料参数等最优配置, 提高生产管理水平, 不断降低生产成本, 实施生产效益最大化。

1.3.3 采购管理分系统设计

采购管理分系统由供应商管理、采购计划管理、采购合同管理、采购订单管理、供应商交货管理、采购分析等6个子系统组成。目标是:提高采购计划准确度, 减少供应商选择中的人为因素, 降低原材料库存, 降低采购成本。

1.3.4 财务管理分系统设计

财务管理分系统由总帐管理、应收帐款管理、应付帐款管理、固定资产管理、现金管理、成本管理和财务分析等7个子系统构成。目标是:提高对资金的合理调配与运用能力;缩短应收帐款回收时间并降低收帐成本;对资金的运用和成本的降低提供决策支持。

1.3.5 客户关系管理分系统设计

客户关系管理分系统由销售管理、市场管理、服务管理、商业智能等4个子系统构成。目标是:全面提高销售部门的工作效率, 缩短销售周期, 提高销售业绩, 管理营销活动、获取潜在客户, 加强对客户服务过程的控制和管理, 增加客户满意度和忠诚度。

1.3.6 供应链管理分系统设计

供应链管理分系统由供应商管理、库存管理、运输管理、备品配件采购管理等四个子系统构成。目标是:实现供应商业绩评价及供应商动态分级管理, 逐步降低库存资金占用, 提高运输运作的效率, 提高合同的履行质量, 改善客户运输服务水平。

1.3.7 人力资源管理分系统

人力资源管理分系统具有基础数据管理、职员管理、薪酬管理、绩效管理、基金管理统计分析等功能。目标是:搭建统一的人力资源管理平台;完善公司的人力资源管理模式、战略方向及技术方案;为公司的人力资源管理提供方向性技术指导, 并结合公司的实际情况, 实现人力资源管理水平的提升。

2软硬件配置分析

2.1硬件方面

采用HP DL580 G3作为数据库服务器和中间层服务器, 采用HP DL380 G4作为CRM服务器和OA服务器, 主交换机采用思科Cisco 3550, 并通过华为2600系列路由器和SONICWALL PRO 2040接入互联网。互联网接入使用联通公司10M的DDN专线。重要网络客户端全部采用光缆传输。为保证服务器及网络设备的正常运转, 采用SANTAK大容量UPS作为后备电源, 以防突然断电对系统及设备造成损坏。

2.2软件方面

网络操作系统采用Windows 2003 Server, 数据库采用Microsoft SQL Server 2000, 客户端以Windows XP为主要操作系统。ERM系统采用金蝶公司的Client/Server架构的K/3 v10.2软件, 客户关系管理系统采用Browser/Server架构的金蝶EAS-CRM软件, 办公自动化系统采用Browser/Server架构的基于Lotus开发的金蝶K/3 OA软件。

3实施效果分析

3.1减少存货资金占用

系统将生产、库存、采购等业务联系起来, 生产需求可以直接传达给采购部门, 原料需求的数量和时间更加准确, 采购业务有的放矢, 最大限度地降低了采购物料的存放天数和库存数量。

3.2降低采购成本

系统加强采购过程的管理, 特别是供应商选择过程的管理, 使其得到有效的控制。具体包括价格审批和供应商的选择, 使采购过程规范的操作, 可以有效地降低采购价格, 有益于采购质量的提高。

3.3信息集成技术, 提高了工作效率, 降低了人工成本

通过数据共享使部门之间和部门内部传递的信息可以互相引用、互相参考, 避免了重复劳动, 减轻工作人员的工作量, 也使得数据之间的关系得以体现。

3.4建立信息平台, 促进数据沟通

ERM系统的应用使各部门的数据入口唯一, 这样就在整个企业建立起一个统一的、可以相互交流的信息平台。同时避免了同一笔数据在两种地方存在两种不同的记录。

3.5实时反馈信息, 为决策提供支持

ERM系统的应用, 工作人员不仅可以随时出据所需要的统计分析数据, 满足日益加强的管理需求, 而且不受地域的限制, 从而帮助企业在越来越激烈的市场竞争获胜。

3.6强化了资源的管理与控制

ERM系统的应用, 通过对各业务的事前计划、事中考核和事后的分析, 大大加强对企业资源的控制手段和力度, 通过系统的管理, 资源将在系统科学而严密的控制之下高效地使用。

4结束语

战略人力资源管理分析 第9篇

战略人力资源管理已不同于传统的人力资源管理, 首先是在HR职责方面, 现行的战略人力资源管理已不单单是职能专家, 更是应当成为业务管理员。只有了解并擅长企业的业务, 才能准确做好人力资源的规划、招聘、绩效、薪酬等工作。如果人力资源管理者不懂得企业的业务, 想招到适合做此业务的人员和考核一线工作人员就会难上加难; 其次在HR角色方面, 传统的人力资源管理是变革的追随者和响应者, 战略人力资源管理者是变革的领导者与发起者。作为一名战略人力资源管理者, 必须参与企业的战略决策才能做好之后的工作, 如果仍然像以前那样单纯的追随或者响应战略, 人力资源工作对内与各部门的协调、对外和企业外部环境相匹配的作用就会大大降低。所以参与企业战略决策是现行战略人力资源管理必须做好的工作。此外, 战略人力资源管理在控制上是有机灵活, 投资的是人、知识, 关注的经济责任是以投资为中心而不是以成本为中心。因此, 战略人力资源管理更能适应瞬息万变的市场环境, 对企业战略的成功建立、执行与反馈以及和企业愿景、文化的融合起着不可小觑的作用。

二、战略招聘

战略招聘, 即用人, 这是从企业的角度来说的, 切实的指导战略人力资源的招聘工作。首先应从战略招聘的视角出发, 认识到招聘是解决现在生存和未来发展问题, 使人岗匹配、人人匹配和岗岗匹配; 其次在进行组织设计的时候, 要考虑到战略文化、政治利益、学习与创新四个维度; 最后应遵循以下用人原则:

用人首先考虑的是企业战略, 顺应企业战略的发展。企业战略需要更多的销售人员来开拓市场, 人力资源部门就应该招聘较多的销售人员; 企业战略需要更多的科技人员来创新工作方法, 人力资源部门就应该招聘较多的科技人员; 企业战略需要更多行政人员来为企业执行服务工作, 人力资源部门就应该招聘较多的行政人力。总之, 人力资源部门的工作是为整个企业战略服务的, 一切以战略为核心, 为出发点。

用人用的是员工的长处, 使员工的优势更优, 培养成为最优秀员工。每个员工都有优势劣势, 如果一个工作岗位, 需要的恰巧是员工的劣势, 员工的工作效率、效果肯定会大打折扣; 相反, 如果正好能发挥员工的优势, 员工工作就不会觉得辛苦, 员工的工作效率以及效果也会大大提升, 进而员工能够满足企业的需要, 职位得到晋升, 对企业的满意度忠诚度大大提高, 员工进入良性循环, 和企业共同进步发展。所以, 应该详细了解每个职位的需求, 结合员工特质, 安排适合他们的工作, 只有这样, 企业内部的优秀员工逐渐增多, 为企业创造的利润价值才更高。

提拔底线原则: 考虑个人能力是否能够胜任提拔后的工作, 做到客观、公平、公正。企业给每个员工提供的平台都应该是公平平等的, 不能搞近亲繁殖、裙带关系。要想提拔某个员工, 首先评价的是员工的工作能力, 而不是他是否是老总的亲戚、老板的熟人。如果能力不足却因为关系上位, 对于企业绩效来说会受到影响, 对于企业文化来说会形成缺失公平、任人唯亲的不良风气, 对于员工关系来说会使被提拔的员工受到排挤。所以这种有百害而无一利的提拔应该避免的, 应公平公正的评价每一个员工, 不因为关系而特殊照顾, 也不因为关系而对员工的能力视而不见。

三、战略绩效管理

绩效管理与绩效考核大不相同, 绩效考核是对员工过去行为的汇总, 目的是改变或改进员工以后的行为方式, 这一过程是绩效管理, 考核只是管理的一个环节。做好绩效管理工作, 首先是做绩效计划, 遵循绩效指标具体、可测量、可达到、相关性、时限性的原则制定绩效计划, 更关键的一点是应让被考核者参与指标的制定。被考核者, 是绩效计划的最直接的执行者, 如果被考核者不知道怎么做是符合标准的话, 就会有很多与完成目标无关的行为, 这是一种时间、人力等资源的浪费, 即使考核对提高绩效也于事无补; 其次要做好绩效沟通与辅导, 在这一环节中, 可以拆分绩效目标, 把一年一个季度的目标拆分成每天每个员工应该完成的工作, 为下一年的绩效计划做准备; 再次应进行绩效考核与反馈, 应选择合适的时间、地点、场景和合适的员工利用合适的方式说合适的事情, 通过员工自己、主管、同事共同考评; 最后要进行绩效诊断与改进, 通过结果的反馈, 了解员工的绩效水平, 针对不同的问题提出不同的改进措施, 为下一个计划、实施、检查、行动打好基础。

四、战略薪酬管理

薪酬管理的目标是塑造期望的行为与文化。组织应建立一种文化导向: 组织的战略需要员工的某种行为方式时, 员工感觉到能拥有这种机会自身是优秀的, 从开始制定薪酬时就应该考虑这种文化氛围。而且在制定薪酬制度时, 一定要保护为公司做出突出贡献的员工。根据二八理论, 企业百分之八十的利润是由百分之二十的员工创造的, 不管是从激励理论出发, 还是本着公平公正的原则, 任何为公司做出贡献的员工都应获得相应的回报———薪酬。尤其对于企业的关键性人才, 更应采取适合人才的薪酬战略方式。有的通过高额的工资满足其需要, 有的通过职位晋升获得自身的成就感, 有的通过福利待遇增强忠诚度, 所以应从战略的视角出发, 制定合适的薪酬管理方式。在设计薪酬战略时, 应遵循以下原则:

合法性原则。制定企业薪酬时应符合法律法规的规定, 任何原则都应在法律的准绳之下, 这是最低要求。除了遵守规定, 还应符合社会的期望, 整个社会的道德风气是由每个公民每家企业共同合力的结果, 整个社会氛围处于比较好的状态, 每家企业以及员工的关系才能相处融洽, 良性竞争使企业销售的产品、提供的服务更能满足客户的需求, 顾客给企业创造的利润就会更多, 企业回报给员工的薪酬、福利待遇等才能更好, 对于制定适合企业、适合员工的薪酬战略也大有裨益。

经济性原则。经济性, 即投入产出比, 投入越少产出越大越符合经济性原则。尤其是战略人力资源管理部门在制定薪酬设计时, 就要考虑到制定的薪酬在有限的资源、时间、空间范围内是否能发挥最大的作用。合理的薪酬制度可以满足大多数员工的需要, 可以激励员工为企业创造更大的价值。这样符合经济性原则的薪酬制度设计才是企业应该制定的。

平衡性原则。对内同工同酬, 对外具有竞争性。在制定薪酬战略时, 应根据岗位设定薪酬, 每个人薪酬的不同, 是根据绩效来评比的, 员工绩效的差异导致薪酬的差异。要想保持外部的竞争力, 在制定薪酬之前应该做薪酬市场调查, 与参考公司、参考职位相比较, 采取领先、跟随、落后或混合战略, 使自身企业的薪酬成为一大优势, 吸引更多求职者选择自己企业或提升员工对企业的忠诚度。

公平性原则。公平是指投入与产出的感觉, 并不是可以用数值量化的指标, 更应该引起战略人力资源管理部门的注意。员工的工作积极性不单单与他获得薪酬的绝对值有关, 更与对薪酬感到是否公平有关。员工总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及获得的报酬与他人进行比较。当他感到公平的时候, 会激发员工更强的工作动力, 提高员工工作的积极性; 当他感到不公平的时候, 则会使员工有种付出与收获不成正比的感觉, 工作中萎靡不振, 在心理上排斥工作或磨洋工, 为企业创造的价值则会大大降低。员工还会纵向比较, 即过去的付出收获和现在的劳动报酬相比是否有公平感。如果感觉不到公平, 员工离职的可能性则会增大, 对企业来说, 培养好的员工离开公司是一笔不小的人才损失与成本。所以, 在制定薪酬战略时, 应考虑员工横向与纵向的公平感, 设计成公平、合理的薪酬制度。

五、结论

战略人力资源管理, 是企业做大做强必须做好的职能工作。战略招聘、绩效、薪酬是战略人力资源管理中不可缺少的部门。企业只有从战略的视角出发, 才能做好人力资源工作, 才能使自己的企业在竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]彼得德鲁克.卓有成效的管理者[M].机械工业出版社, 2009:75-78.

[2]蒋建武.战略人力资源管理与组织绩效关系研究的新框架:理论整合的视角[J].管理学报, 2007 (06) .

企业人力资源管理实践分析 第10篇

一、深刻认识人力资源的重要性

人是企业最积极、最活跃的因素, 是推动企业发展的第一要素。人才资源是企业的第一资源, 是创造企业财富的源泉, 是现代管理的核心。不断加强和完善人才发展规划, 提高人力资源开发与管理的水平, 不仅是企业提高竞争力的需要, 也是企业保持长期兴旺发达的重要保证。深入贯彻实施“人才强企”战略, 切实抓好“三支队伍”建设, 全面、系统地做好人才发展规划, 事关企业的兴衰和长远发展, 是实现企业发展战略目标的重要保证, 也是企业发展的重要战略举措之一。

为此, 要认真学习、深刻领会中央、国家和上级单位关于“十二五”发展规划的文件精神, 充分认识人力资源的重要性, 树立大局观念, 增强创新意识, 注重联系实际, 以高度的责任感和使命感, 以饱满的热情和激情, 正确把握人才发展规划与企业整体发展的重要关系, 以科学发展观统领人才工作全局, 始终坚持以人为本的管理思想, 强调人才资源是企业第一资源的人才观, 体现人的价值, 尊重人的价值。坚持服务发展、人才优先、创新机制、高端引领、整体开发的人才发展指导方针, 尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造, 更好地实施“人才强企”战略。在对人才的评价上, 不惟文凭, 不惟资历、不惟年龄;对员工的使用和激励上, 注重实际能力, 努力做到任人唯贤, 人尽其才、才尽其用, 形成“干部能上能下、员工能进能出、薪酬有增有减”的良性激励机制, 使想干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有地位, 让创造价值的人更有价值。并坚持党管人才原则, 遵循社会主义市场经济规律和人才成长规律, 加快人才发展体制机制改革和政策创新, 为企业实现人才发展目标提供坚强的人才保证和广泛的智力支持。

二、统筹兼顾, 分步实施, 有序推进人才队伍建设

按照企业人才发展规划指标, 做好具体工作计划, 不断吸纳和培养德才兼备、符合企业发展需要的管理、专业、技能人才, 有序推进人才队伍建设。

(一) 加强领导班子建设。

坚持德才兼备、以德为先、注重业绩、群众拥护的原则, 树立正确的用人导向, 围绕建设“四好”领导班子的具体要求, 以提高素质、优化结构、改进作风、增强团结、健全制度为重点, 加强各级单位领导班子队伍建设, 进一步提高各级单位领导班子成员的政治素养、业务素质和领导决策能力, 重点做好班子成员的选拔任用和监督管理工作, 把各级领导班子建设成为自觉实践“三个代表”重要思想、开拓创新、富有战斗力、忠于党的事业、为企业发展作出贡献的坚强领导集体。

(二) 加强管理人才队伍建设。

坚持德才兼备、以德为先的用人标准, 坚持民主、公开、竞争、择优的选拔方针, 将具有一定管理能力, 综合素质相对较高的人才向管理人才方向培养。不断提高各级管理人才的领导管理水平、综合业务能力和综合素质, 改善干部队伍结构, 加强后备干部队伍建设, 构筑有效的干部学习培训平台, 培养各级干部人才自主学习能力, 完善和利用干部挂职锻炼、轮岗交流机制, 调动各级干部人才带领广大员工干活干事的积极性, 不断提高管理人才促进企业科学发展的领导能力和实施发展战略的执行能力, 以满足企业长远发展对各级领导干部队伍的需求。

(三) 加强专业人才队伍建设。

建立健全高级专业人才选拔、吸引、培养管理办法, 探索并完善有利于吸引、培养高级专业人才的评价、激励机制, 按照人才发展规划指标, 进一步优化专业人才结构, 加强专业人才的培养、继续教育工作。切实建立一支专业水平高, 具有较强创新能力和解决实际问题能力, 能够加快企业科技进步、专业提升, 增强企业核心竞争力的专业人才队伍, 切实抓好专业技术带头人选拔培养工作。

(四) 加强技能人才队伍建设。

结合企业生产发展和技术创新需要, 按照人才发展规划, 建立健全技能人才培养、使用、激励制度和技能人才培训体系, 进一步提高技能人才队伍素质, 培养造就一批技能排头兵, 建立一支爱岗敬业、技艺精湛、素质优良, 能够进行技术创新, 提高企业竞争力的技术技能型、复合技能型和知识技能型高级技能人才队伍, 切实抓好生产单位技术能手选拔培养工作。

三、加强管理, 突出重点, 落实人力资源管理的重点

(一) 通过招聘挖掘有潜力的员工, 把好人才引进关。

当今的市场竞争中, 谁拥有人才, 谁就能立于不败之地。不同的行业对人才的要求不同, 如何打造一支能够满足企业发展的人才团队是关键。除了内部培养复合型人才外, 对外甄选适合企业发展需要的人才也是十分重要的, 且要充分做好内外部途径获取人力资源的配置工作。在人员录用时, 我们必须以企业文化为导向, 引进的新员工必须是有潜力的员工。员工只有对企业认同, 才能激发工作热情和积极性。而企业要得到员工的认同, 就是要通过企业文化的熏陶。因此, 在招聘工作中企业要广泛开辟各种渠道, 通过广告宣传等策略, 让应聘的人员了解本企业的发展规划、目标和企业文化精神, 特别是公司的核心价值观, 为人才的引进提供便利畅捷的渠道。同时, 要按照人才发展规划指标, 注重长远, 制定符合企业发展的招聘录用人员计划, 做好人才资源供给预测, 有针对性地采取多形式、多途径、广范围的招聘方式, 结合社会招聘与校园招聘, 继续加大人才引进力度, 满足高速发展带来的各层次人才数量需求。

(二) 通过加强教育培训, 做到合理使用人才。

人力资源管理中的另一个重要环节是培训。通过培训, 能将企业的价值观内化到员工的思想中, 缩短员工的价值同化周期。因此, 在企业文化导向的人力资源管理模式中, 员工培训是重中之重。在整个培训同化的过程中, 要以“求大同存小异”的态度来对待新员工, 不能急于求成。同时, 在此过程中还要进行量化考核, 考核员工是否符合企业文化, 是否满意企业及工作岗位。这种压力能够促使新员工严肃对待企业文化, 并努力融入到企业文化中。另外, 员工的职能培训要与其职业生涯规划紧密结合起来。对员工的培训一定要结合员工的职业生涯规划, 才能有的放矢。员工职业生涯规划是员工自身的一种内在需要, 是员工自身价值的向往, 员工的职业生涯规划既是其自身兴趣爱好的体现, 同时也结合了企业的发展需要。任何员工, 只有干自己喜欢的而且是充满价值的工作, 把工作当成一种乐趣, 当成是生命中不可缺少的一部分, 才能充分调动自己的积极性、发挥自己的创造性。

企业文化导向的人力资源管理, 其终极目标是人的发展和自我价值的实现。基于此, 我们的人力资源管理既要符合企业发展的需要, 又要满足员工自身发展的需求。因此, 培训体系与员工的职业生涯规划相结合, 以人为本, 员工愿意接受培训, 并通过持续不断的培训成为实实在在的企业人, 从而努力为企业做出更大的贡献。

此外, 还要采取多种措施进行上下交流、横向交流、异地交流、跨部门交流和岗位轮换, 完善挂职锻炼和交流任职管理办法, 健全交流激励机制和保障机制, 畅通人才流动渠道, 积极选拔优秀管理人才到基层单位关键岗位锻炼, 选派基层单位岗位骨干到上级单位相关岗位锻炼学习, 调动各级人才干事创业的积极性, 妥善解决交流工作中的各种实际问题, 严肃交流工作纪律, 通过交流工作的规范化、制度化, 合理利用人才交流机制, 推动人才协调发展, 提高各类人才的综合素质, 促进人才资源有效配置。

(三) 通过加大考核力度, 盘活人力资源。

西方国家海洋资源管理方法分析 第11篇

1挪威海洋资源管理经验

捕渔业是挪威沿海地区的经济支柱。捕鱼、水产养殖和鱼类加工为3万多人提供就业机会。挪威每年鱼类与水产的出口总值为300亿挪威克朗，使之成为该国的最大出口行业之一。因此，对于挪威而言，确保海洋生物资源的良好管理至关重要。

1.1国际管理机制

挪威大部分捕鱼量来自挪威经济专属区，包括斯瓦尔巴德群岛周围的渔业保护区和扬马延群岛周围的渔业区，处于挪威管辖下的海域约为200万km²挪威与其他国家共享多数捕捞鱼类种群。有鉴于此，鱼类种群管理合作是不可或缺的。挪威与邻国谈判达成一系列协议，各方根据协议定期会晤，共同制定管理机制和确定捕鱼限额的分配。

与俄罗斯和欧盟签订的协议是最为重要的。此外。东北大西洋沿岸国家也就挪威春季产卵鲱鱼和鲭鱼达成了协议。各国经济区之外渔业区的管理由东北大西洋渔业委员会(NEAFC)在沿岸国家的合作下负责管理。东冰海区海豹种群由挪、俄联合渔业委员会管理。北大西洋海洋哺乳动物委员会(NAMMCO)是对海洋哺乳动物实施总体保护、管理和合作研究的组织。捕猎小须鲸的活动由挪威单方面管理，因为国际捕鲸委员会(IWC)从1982年以来不再具有制定这一限额的地位。

1.2持续利用与发展

挪威海洋生物管理的最高目标是确保资源的可持续利用，也就是说保证根据种群的繁殖能力确定捕获量。这完全符合国际协定，包括1982年《联合国海洋法公约》、1995年《联合国鱼类种群协定》和1995年粮农组织的《负责任渔业行为守则》的要求。

传统的鱼类种群管理以单个鱼种为出发点。然而，一种鱼类可能对其他几种鱼类产生重大影响：例如。鳕鱼和挪威春季产卵鲱鱼均在巴伦支海以大量小香鱼为食，鲸鱼和海豹对其食用的各种鱼类和有机生物均造成重要影响。温度与其它环境变化也影响各鱼类种群的迁徙和发展。如今，渔业资源管理越来越多地使用生态系统方法。这就是说，资源管理不但需要考虑捕捞对种群的影响，而且需要考虑渔业对海洋环境的总体影响，以及海洋环境变化对海洋生物资源造成的后果。

可持续管理需要了解种群的规模、鱼龄构成、分布状况以及生存环境。每年，挪威的科学调查和来自渔民的数据被用来与其他国家的数据进行比较，并由国际海洋考察理事会(ICES)加以评估。国际海洋考察理事会是北大西洋国家渔业当局的国际性咨询组织。挪威的首要渔业研究组织是海洋研究所。挪威海洋科学家与其他国家的研究人员，尤其是俄罗斯的研究人员，保持着密切合作。

1.3渔业规定与执行

多数鱼种的允许捕捞总量(TAC)是根据国际协定通过谈判进行分配的。因此，各国国内的规定主要处理本国的全年限额在各个渔业团体和各种不同设备之间如何进行地域分配。挪威的管理机制由渔业和渔政部门共同制定。不过，管理措施的最终决定权归渔业部。

挪威的渔业法规既在海上执行也在水产上岸之后执行。挪威海岸警卫队负责渔船及捕获物的海上检查。在挪威所管辖的水域进行捕鱼的外国船只也需要接受检查。远洋船只从2000年7月1日起必须装备和使用卫星跟踪设备，以便使有关当局可以随时监督其活动。挪威已经与在挪威管辖捕鱼区内进行捕鱼的国家达成了卫星跟踪协定。挪威渔业总局负责控制水产上岸的数量和渔业统计。严重瞒报产量或其他违规行为将被诉诸法庭。2英国海洋资源管理经验

2.1管理机制

海洋是英国的能量之源、立国之本，保护海洋就是保证国家持续发展。多年来，英国政府、组织机构和民众一直通过各种途径保护海洋的各种资源。尽管英国至今没有一个专门负责海洋管理和海洋开发工作的统筹组织或机构。但是，包括能源部、贸工部、环境部在内的各个政府部门均负责自身与海洋相关的事务。为有效地进行各政府部门之间、政府和企业公司之间、管理部门和研究机构之间的协调工作，英国于1986年成立了海洋科学技术协调委员会，负责协调政府资助的有关海洋科技活动。

随着全球气候日益恶化，英国政府近年来逐渐认识到海洋环境保护的重要性。因此在21世纪初成立了“海洋管理局”。这个由数百个政府机构、企业和非政府机构资助的咨询组织，定期对英国领海以及周围的海域进行评估。自该机构成立起，英国政府的海洋政策逐渐从海洋开发转移到海洋环保。在收到该机构的第一份报告后，英国政府便通过修改《大渔业政策》，禁止在苏格兰西北部海岸以外12海里的范围内，使用破坏海床的渔具，目的是保护苏格兰境内唯一的深海珊瑚礁。在该机构报告的建议下，英国政府还同意将苏格兰西海岸的“达尔文丘”设为“环境保护特别地区”，树立海洋保护典型。

9.2海洋资源管理发展状况

除此之外，英国政府近年还不断采取保护海洋生态系统的举措。2002年5月1日，英国政府提出了“全面保护英国海洋生物计划”，为生活在英国海域的4.4万个海洋物种提供更好的栖息地。2003年，在“大西洋东北海域环境保护”公约组织的建议下，英国政府还建立起了一个包括海洋科学、发展状况、发展前景等内容在内的数据网络，全面系统地开展海洋环保。

海洋资源的可持续发展在英国已经渗入各行各业。北海油田是英国能源的主要产地，但是，随着新型能源的发展和应用，英国也在向海洋“要”可再生能源。目前，苏格兰北海岸和威尔士东海岸已经建立了五六个大型风能发电场。但是，在建立这些发电场的同时，开发商一直保持着保护海洋的思想。随着海洋保护的观念深入人心，普通的英国百姓也不断用行动捍卫自己国家的海域。用“赖以生存”来形容海洋对英国的重要性并不过分。也正因为此，英国自上而下都在通过不同的方式保护着海洋。

3美国海洋资源管理经验

3.1美国海洋矿产和能源资源主管机构

美国联邦政府拥有绝大部分美国陆上和海上土地，管理这些土地出于多种目的。其中也包括矿产和能源开发。美国海上土地系指所谓的“外陆架土地”，位于美国海岸水域以外。总的来说，除了得克萨斯州和佛罗里达州西海岸，美国外陆架土地的界线起始于沿海各州离岸3海里格(大约10.3英里)处。迄今，外陆架在美国能源供应中发挥了重要作用。原因是：外陆架油、气产量分别占美国油气总产量的25％和30％：目前外陆架日产天然气约143亿立方英尺、石油约150万桶；截至目前，外陆架已生产大约143万亿立方英尺天然气和大约130亿桶石油：据估计，外陆架含有美国50％以上未发现油气资源。

美国内政部是美国政府的主要资源保护机构，负责保护国家拥有的大部分公有土地及其自然资源，其使命包括：促进土地和水资源的合理利用；保护鱼类、野生动物和生物多样性：保护环境及国家公园和历史遗迹的文化价值：使人民通过户外娱乐享受生活。此外，内政部还负责评价国家能源和矿产资源，确保能源和矿产资源开发能给美国全体人民带来最大福祉。内政部的另一项重要职责是：保护美国印第安人保留地和居住在美国管辖的岛屿上的人民。内政部为履行其使命设立了13个局级机构，其中包括矿产管理局(MMS)。矿产管理局成立于1982年，该局的主要职责是：管理位于美国外陆架上的矿产资源；对在联邦外陆架和陆上土地及印第安人土地上开展矿产勘查与开发活动进行征税，并负责划拨这些税收。可以说，内政部矿产管理局既是美国外陆架矿产资源开发计划的管理者。又是该计划的财政管理者。

3.2美国外陆架租赁计划

美国外陆架土地法(OCSLA)规定，内政部负责编制并实施每5年一度的油气租售计划。为落实新的油气租售5年计划，矿产管理局制定并实施了以下一整套周密且切实可行的子计划：油气资源评价计划、地质和地球物理数据收集规则的制定、地质和地球物理数据的收集与分析、技术信息发布、资源模拟、海洋非油气矿产资源管理、外陆架检查计划、计划检查与审批、项目检查与事故调查、民事处罚计划、承租人和竞争者培训计划、经营者业绩年度审查、奖励计划、平台改鱼礁(rigs.to.reef)计划。

美国现政府中有2/3的部门其职责涉及海洋，其它还有几个独立的机构也在海洋和海岸政策制定中发挥着作用。随着美国新海洋政策的批准实施，美国将首先开展新的国家海洋政策体制建设，这是执行新海洋政策的有效保障。

4结语

医院人力资源招聘管理分析 第12篇

一、人力资源招聘管理过程中的问题

(一)招聘的计划并不完善,招聘的渠道较为单一。由于诸多原因的影响。目前很多医院在进行招聘的过程中仍然是使用传统的渠道,由于其特点,在上级部门的监督下公开招聘有很多限制,往往不能招到与实际用人需求一致的人选,医院自主招聘可以按照医院实际用人要求招聘到人才,但是没有编制,这类人流动性大,招聘也无法起到应有的效果。尤其是这种情况会导致医院中无法针对人员进行培养。

(二)测试手段局限较大。目前医院在对应聘者进行测试的过程中,仍然是通过传统手段进行测试的,即通过笔试+面试的方式对应聘者各项信息进行了解。这种方法虽有一定效果,但效率低下,效果也不佳。但有很多医院并不使用全新手段进行测试。另外很多医院的人力资源管理人员来自于医疗专业技术岗位,对人力资源知识了解不清晰,因此在测试过程中的效果并不好。

(三)招聘时间较长。编制内公开招聘时间长、程序复杂,如果是科室急需用人的情况下,很难满足需求。为避免“因人设岗”“萝卜招聘”现象,导致所有岗位条件限制比较单一,不能限制工作年限、工作经历,与医院实际用人要求不符,特别是医师、护士专业技能要求高的岗位,要求一定的工作经历。

二、改善医院人力资源招聘管理的方法

(一)合理进行招聘设计以及招聘规划。在制定医院人力资源的规划上,就需要关注到招聘计划。在此过程中需要完善以及制定招聘计划,并且也需要加强人力资源部门和用人部门之间的配合,对招聘规划以及招聘设计进行完善。另外,也需要对医院中的退休和离职情况进行分析,预算医院在日后一段时间内可能出现的岗位空缺,及时制作出招聘计划,通过这种手段对整个招聘工作进行指导。尤其是当部门已经出现了职位空缺时,需要立即报告给人力资源的相关部门,拟定招聘人员的要求和数量。

(二)扩大招聘渠道。在保证传统招聘渠道不变的情况下,需要尽量的对招聘渠道进行扩大。尤其是可以使用计算机网络的手段对人员进行招聘,另外也需要加强对医院形象的传播,更好地吸引优质人才。例如可以在网络上发布医院的组织结构、经营理念以及学科特点等,让潜在的应聘者能够对医院有着一定的了解,更好地对自身情况进行分析。

(三)使用全新的测试手段。在传统面试和笔试的基础上,可以进行心理测试以及二次面试等,通过这种方式可以进一步分析应聘者的综合能力以及工作热情等。同时计算机网络也可作为招聘测试的方式。医院可以使用网络的手段接收简历,使用这种方式可以极大地减少应聘时间,将应聘测试的效率大大提升。但需要注意的是,使用这种方式一定要将测试评价的标准进行规范,保证测试过程中的客观性和公平性。

(四)进行自主招聘。为了避免出现公开招聘时间较长,并且避免出现招聘与医院实际用人要求不符的情况,则可以让医院进行自主招聘。医院招聘合同制人员,自主性大:年龄、专业、学历、工作经历等都可以自由选择,但是合同制人员待遇与编制内人院存在同工不同酬现象,对医院归属感低,因此流动性强。

三、结语

对于医院而言,招聘管理是其人力资源的后备保障。在本次研究中,对医院人力资源招聘管理进行了分析,并找出了其中出现的问题。对于这些问题,可以进行针对性的处理,而通过这种方式能够更好地提升医院人力资源招聘管理的效果,对医院的人力资源保障有着重要意义。

参考文献

[1]徐琼花,羊在家,张文斌等.基于卫生服务需求视野下的医院人力资源发展规划预测实证分析[J].中国卫生统计,2013,30(4):570-572.

[2]万爱华,周云,闫磊磊等.高校附属医院人力资源绩效评价中的硬信息和软信息——以同济医院为例[J].中国卫生事业管理,2014,31(3):174-176,226.

[3]鲍勇,彭慧珍,陈立今等.上海市三级综合性中医和西医医院人力资源比较研究[J].中华医院管理杂志,2010,26(4):262-264.

[4]牛天明,胡亚玲.平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用现状与发展前景[J].人力资源管理,2015(6):322-322.