业务流程优化BPR

业务流程优化BPR（精选4篇）

业务流程优化BPR 第1篇

BPR是业务流程重组的银行服务方式的英文缩写, 是商业银行经营过程中一种比较新型的管理方式, 目前已经在商业银行管理工作中得到了非常广泛的应用, 对银行经营效率提高具有非常重要的意义, 是一种非常重要的提高银行利润的形式, 对银行的健康具有很好的保障作用。

BPR主要是以银行业务的流程为主要的优化改革目标, 主要目的是为了满足客户的服务需要及提高客户服务的满意程度, 同时对现行的业务历程进行修整和改进;在对业务流程进行管理时要使用先进的管理理念及科学技术, 以促进技术应用效果及优化管理目标实现, 从而实现商业银行结构的转变, 将商业银行中原本的职能型组织服务模式转变为过程性组织结构, 通过运行组织结构的转变来实现对银行经营水平、工作态度、服务质量、工作质量及效率等方面的转变, 使银行经营效果得以完善、清除银行发展阻碍的一种有效方法, 是银行在日趋严峻的竞争及经营现状中实现进一步发展的重要管理方式。

二、商业银行中小企业信贷流程存在的问题

1. 业务流程长, 审批环节多。

由于中小企业的高风险、高成本的特性, 商业银行的中小企业信贷流程一般与大企业的信贷流程一致, 所有业务要经过同级机构多环节审核、逐级上报、层层审核。这种流程单一、多环节重复审查、审批, 即使顺利也需要少则半个月多则1~2个月的时间, 大大降低了服务效率, 不能适应中小企业融资需求“短、频、快、小”的特点。

2. 不必要的操作时间降低工作效率。

在客户拓展方面, 客户经理首先通过网络、报纸等媒介搜寻客户, 然后联系客户, 有的银行受到物理网点的限制, 需要客户到网点现场申请。在业务办理过程收集的信贷资料、调查报告、准备待审会资料, 均需要打印纸质版, 各种表格的填写均通过手工填报和汇总, 纸质资料一般要准备三份, 原件报上级行审查审批、一份交同级行风险部门留档、一份客户经理留存, 这种不必要的重复工作大大降低了工作效率。

三、基于BPR的优化中小企业信贷流程的对策

1. 绘制作业流程图, 缩短流程链条。

流程图是银行开展业务的重要依据, 是减少服务过程中出现失误的关键性保障, 所以银行在经营过程中一定要根据实际需要制定合理的流程图, 将过去在银行服务当中一些不必要的繁琐的流程省略掉, 实现流程的精简, 尽可能降低业务运转过程当中可能会出现的资金浪费, 降低银行运营成本。

银行在对业务进行处理时需要对实际运行情况进行分析, 并对此制定适应业务现状的流程方案, 在绘制流程作业图纸时相关工作人员应该对信贷产品的实际功能及质量、客户群体的性质、信贷资金申请额度及企业的竞争力等多个方面进行综合考虑, 针对这些因素中不同的风险系数制定不同的产品设计流程, 使流程方案达到一个最佳状态, 并能够与业务需求达到完美契合。

银行在制定业务流程图之前需要对业务的风险性进行评估, 对于一些较低风险的银行信贷业务银行可以适当降低业务流程标准, 将业务的审批流程进行精简, 简化信用审批批环节, 防止在审批环节中存在重复性和过于繁琐的问题。而对于信贷风险相对较大的业务, 必须要求银行的审查人员、风险评估人员和客户经理三个部门的工作人员对企业的实际经营状况进行了解, 对企业运转状况和获取信贷服务的资格进行充分审核。通过三方共同审核及管理能够极大的提高信贷服务的审批效率, 实现对审批过程的简化, 从而减少审批过程中造成的成本资金耗费。另外, 还要注重对客户经理服务质量及业务水平的提升, 避免在审查过程中出现二次调查的现象。

2. 合理制度安排, 加大产品创新。

制度是任何行业发展的重要保障, 因此, 制定合理的制度并对其进行科学的安排是非常重要的, 银行的发展及建设自然也离不开制度, 而银行中每一项业务的办理及流程运转同样也离不开制度的约束。所以在整个中小企业申请信贷服务及商业银行为企业提供信贷服务的过程中, 制定科学的规范制度并在执行流程时中严格遵守相关制度规范是商业银行在发展过程中必须要注意的问题, 这样有利于促进银行提供信贷业务服务质量增强、服务效率提高。

另外, 创新发展也是为一个行业或领域提供动力的重要形式, 而信贷产品创新也是提高商业银行为中小企业提供信贷服务质量的重要形式, 能够确保银行为中小企业提供更高质量的信贷服务, 降低信贷风险, 为企业健康发展提供保障, 同时也为银行建设创造积极动力。

四、结束语

直接融资方式的出现使得大企业的融资能力增强, 在融资过程的当中对商业银行的依赖程度逐渐降低, 再加国家对楼市进行宏观调控后个人信贷业务数量持续缩减, 大部分商业银行的盈利情况不容乐观。这种情况下就要求银行必须寻找新的业务方向, 而需要融资的中小企业恰好成为其发展的最佳选择。商业银行使用BPR方式处理中小企业信贷业务, 对业务便利流程进行优化能够在很大程度上提高商业银行处理中小企业信贷业务的效率, 增强自身收益, 在确保中小企业正常运转及健康发展的同时也推动商业银行本身发展。

摘要：目前, 随着我国创业浪潮持续推进及规模逐渐扩大, 中小型企业数量逐渐增多, 而很多企业处于稳定发展的需要, 或确保能够持续运行, 需要进行适当融资, 但是, 中小型企业融资困难问题是我国商业领域目前比较大的一个问题, 且解决中小企业融资问题目前已经成为了我国商业领域发展的一个重点。在商业银行中申请信贷业务是中小企业进行融资的主要途径之一, 所以对商业银行的信贷业务流程进行优化是确保中小企业稳定发展的重要前提, 本文将对基于BPR的商业银行中小企业信贷业务流程优化情况进行分析。

关键词：BPR,商业银行,中小企业,信贷业务,优化

参考文献

[1]郭旭.基于BPR的商业银行中小企业信贷业务流程优化研究[D].河北工业大学, 2014.

业务流程优化BPR 第2篇

关键词：企业,供应链,整合

管理的本质, 在于最有效地利用企业内外资源, 追求资源的可得性, 以维持企业的生存和发展。在传统的管理模式下, 企业以劳动分工和职能专业化为基础, 组织内部的部门划分非常细, 各部门的专业化程度较高, 这种组织形式及与其相伴的业务流程, 适合于市场相对稳定的环境, 而在当今市场需求突变, 经营模式发生变化的情况下, 则显现出很大的不适应性。1990年美国哈佛大学Michael Hareamer教授和C S C I n d e x首席执行官JamesChampy共同提出了BPR概念。BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意力, 成为欧美乃至全球企业关注的热点。我国一些大型企业集团也开始引进这种先进的企业经营理念, 在一些或一部分企业取得了意想不到的效果。根据供应链的基本原理;每一企业, 包括该企业在内, 是整个外部供应链上的一个环节, 即该企业向外部价值链的贡献。因此, 对于一个企业来说, 如何使企业内部各项活动之间紧密衔接, 保证物流和信息流的畅通无阻, 消除不必要的生产增值效应中间环节是尤为重要的, 而实现企业内部供应链的优化, 它是实现企业外部供应链优化的前提。进而实现整个供应链系统的优化。因此供应链体系的建立, 应当适时地重组企业的业务流程和组织结构。

根据流程范围和重组特征, BPR可以分为以下三类:

1、功能内的BPR

通常这是指针对职能内部的流程进行重组。例如物资管理由分层管理改为集中管理, 取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机, 全部核算工作由计算机完成, 变多级核算为一级核算。宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现, 按纵向划分, 宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在上世纪90年代初的深化改革中, 宝钢将专业管理集中到总厂, 二级厂及以下层次取消全部职能机构, 使职能机构扁平化, 做到集中决策, 统一经营, 增强了企业的应变能力。

2、功能间的BPR

是指在企业范围内, 跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京某机床企业进行的新产品开发机构重组, 以开发某一新产品为目标, 组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组, 打破部门界限, 实行团队管理, 以及将设计、工艺、生产、制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动, 适应性强, 将各部门人员组织在一起, 使许多工作可平行处理, 从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。

3、组织间的BPR

这是指发生在两个以上企业之间的业务重组, 如通用汽车公司GM与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时, 通过EDI自动化供应商付款。这样, 使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的, 实现了对整个供应链的有效管理, 缩短了生产周期、销售周期和定货周期, 减少了非生产性成本, 简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次, 也是重组的最终目的。

从以上三种类型的业务流程重组可以看出, 各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理, 与E R P相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部ERP的概念, 是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。

流程重组的原则

BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计, 应遵循以下基本原则:

1、以企业目标为导向调整组织结构, 以过程为核心, 合并同类活动

BPR最基本的思想是强调以过程为核心、打破原有职能界限和任务分割, 尽可能将跨职能部门不同的专业人员集中起来, 合并成一种任务, 由一个人或一个小组完成。由此清除了传统分工中存在的大量无谓劳动, 因而大幅度提高企业活动的效率和准确率, 但与此同时, 实施BPR对员工的素质提出了更高要求, 可以相信, 基本社会教育水平的提高和信息技术的飞速发展, 对集成后企业活动的运行提供了强有力的支持和保证。

2、让执行者有决策的权力, 组织结构扁平化

传统管理结构特点是科层化, 它的结构象金字塔, 指挥垂直向下, 一级向一级负责。处于低层的员工负责某一工序或某一环节的活动, 只知道“如何做”、“做什么”, 却不允许思考“为什么要做”之类的问题。生产经营过程被分割成几乎不可再分的地步, 从而形成一条单向的管理命令链。大量的中间管理人员负责检查、记录, 监督之类的工作, 而他们又常常与企业具体的运营状况脱节。此外, 严格根据机械逻辑或高度理性建立起来的前后工作次序又不可能在同一时间做几件事情。而BPR实施提倡各级权力下放, 鼓励一般员工在自己能力和责任范围之内进行决策。决策成为员工工作的主要内容, 员工们可以借助信息技术的支持, 根据实际情况, 无须向上级请示而可做出决定。决策不再与实际工作相分离, 因而管理控制、监督的人员可以大大减少, 相应起到压缩管理层次的作用。

3、取得高层领导的参与和支持

高层领导的持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的可能性, 因为BPR是一项跨功能的工程, 是改变企业模式和人的思维方式的变革, 必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移, 有时会引起一些人, 尤其是中层领导的抵制, 如果没有高层管理者的明确支持, 则很难推行。

4、选择适当的流程进行重组

在一般情况下, 企业有许多不同的业务部门, 一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以在实施BPR之前, 要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象, 使企业尽早地看到成果, 在企业中营造乐观, 积极参与变革的氛围, 减少人们的恐惧心理, 以促进BPR在企业中推广。

5、建立畅通的交流渠道

从企业决定实施BPR开始, 企业管理层与职工之间就要不断进行交流, 要向职工宣传BPR带来的机会, 如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响, 特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施, 尽量取得职工的理解与支持, 如果隐瞒可能存在的威胁, 有可能引起企业内部动荡不安, 从而使可能的威胁成为现实。

企业信息化, 就是要求企业维绕信息组织生产, 企业首先要清楚地知道现实的市场需求, 在什么地方, 需要什么产品, 需要多少?企业信息化并不是在现行业务流中增设一两台电脑, 而是要按照现代企业制度的要求, 适应市场竞争的外部环境, 对企业集团的供应链进行优化整合, 并用现代信息技术支撑运作, 使企业从事在物理环境中不能从事的业务。

企业流程 (物流) 重组简称BPR, 企业流程是指为完成企业目标或任务进行的一系列逻辑相关的业务活动, 在传统手工管理方式下, 企业已经形成了一种比较固定的流程管理方式。信息技术的应用有可能改变原有的信息采集, 描述、组织、存储、检索、分析和使用方式, 甚至使信息的质量, 获取途径和传递手段等都发生了根本性的变化。所谓企业流程重组就是要对旧的物流模式进行彻底的评估, 重新思考设计具有挑战性的流程重组模式, 以求在成本、质量、服务、反应速度等绩效标准上取得重大改善。BPR关心的是事物“应该是什么样子”, 而不去抱怨或计较“现在是什么样子”。因此首先提出的问题不是“如何把现在的事情做理更好”, 而是“为什么要去做我们必须做的事情”, “为什么要用现在的方法去做原来的事情”, 这些根本性的问题, 促使人们对企业物流系统的方法所基于的习惯和假设进行观察和思考, 从根本上进行企业生产经营流程的重新设计, 而不是表面上的修改或开出“头痛医头, 脚痛医脚”的处方。我国现行企业是建立在亚当·斯密的分工理论基础上的, 完整的系列活动被组织机构所分割的掩盖。BPR的对象是流程而不是组织, 是对事不对人, 它的实施会导致组织机构和人员结构的剧烈变动。实际上, 只要对企业的经营流程实行重组, 那么完成工作真正需要的组织机构形式将变更越来越清楚, 企业集团内部供应链原有的组织系统, 部门分工将会改变。 (见图1)

企业流程重组BPR就是对供应链的一种新的整合方式, 根据新技术条件进行信息处理的特点, 以事故发生的自然过程寻找解决问题的途径。企业流程重组不仅是市场竞争的需要, 而且也是信息技术及其应用发展的结果, 企业集团信息化建设的发展, 不仅改善了人们的工作环境, 提高了工作效率, 同时也扩大了人们思考问题的范围和控制能力。它使业务流程各个环境联系更加紧密, 过去被分解得支璃破碎的流程重新融为一体。信息网络使各部门交织在一起, 只有淡化职能部门之间的界限, 才能充分发挥信息技术的作用。提高企业流程重组概念之前, 人们只能从实现自动化的角度去应用信息技术, 从EDPS、MIS到DSS, 无非都是利用信息技术为现存的管理构架服务。然而自从提出战略信息系统概念以后, 尤其是企业流程重组概念的提出和实施, 则要转变到重塑管理构架上来了, 信息技术真正的能力不在于它提高了传统工作方法和效益, 而在于它使企业打破了传统的工作规则, 并创造了新的工作方法, 这正是企业流程重组的核心内容和真正目的。企业流程重组不等于实现生产的自动化, 它关注的是如何用信息技术实现全新的目标, 是如何用新的信息技术, 做好当前和过去没有做好的工作。为此, 需要研究新的开发方法, 创造性地应用信息技术。

把供应链的整合与优化, 当作是事关企业存亡的大事来抓, 在分析和评价过去企业流程作业的基础上, 在取得合作伙伴和技术专家提供支持的基础上, 选择合适的信息技术手段, 意在重新构建企业的供应链管理体系, 是需要相当的胆识和魄力的, 由于BPR项目引进我国不久, 我们还不完全具备欧美、日本等国大型企业的雄厚技术力量和软硬件的系统支持, 但是我国的工业企业可以有针对性的开展BPR项目实施, 通过以点带面, 抓住主要矛盾和关键环节, 来打造企业集团的作业流程的重组, 可以点突破, 逐步在面上推进, 这不失为一种改变企业经营模式的有效尝试。因为信息技术是企业流程重组的推动力, 正是信息技术的发展与应用, 使企业集团勇于打破陈旧的供应链体系, 创建全新的过程模式, 有助于企业集团整体战略目标的实现。企业流程与企业的运行方式, 组织的协调合作, 人的组织管理, 新技术的应用是紧密联系在一起的, 因而企业集团流程重组不仅涉及到技术, 也涉及到人文因素, 包括观念的重组, 流程的重组和组织的重组, 以新型企业的文化代替老的企业文化, 以新的企业流程代替原有的企业流程, 以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织。其中信息技术的应用是企业集团流程重组的核心, 是打造全新企业供应链的关键, 信息技术的充分应用, 既是企业流程重组 (BPR) 的出发点, 也是企业集团供应链重新整合的最终目标的体现者。

参考文献

[1]、邝孔武, 企业过程重组与管理信息化, 北京, 中工人民大学出版社, 1997.10。

业务流程优化BPR 第3篇

一、业务流程重组的思想

“业务流程重组”(Business Process Reengineering,简称BPR)是20世纪80年代末以来国际上流行的一种新的管理理念和方法,其核心内容是打破企业按职能分工的管理模式,代之以业务流程为中心来安排工作,从而大幅度提高企业绩效和服务质量。我国学者对会计业务流程做了一定的研究,有专家认为,会计业务流程是为实现会计目标服务的,其与会计所依赖的技术手段一起成为会计目标的实现途径,会计业务流程重组以网络时代的会计目标为驱动力,目标在于降低会计成本,提高会计信息的相关性和及时性。也有专家认为,会计业务流程就是会计信息处理流程,现代会计模型应该以会计信息使用者为导向,以信息技术为基础。

BPR的基本内容可以概括为:以顾客需求和企业的战略目标为驱动力,以企业的流程为对象,运用信息技术、人与组织管理,达到大幅度提高企业整体绩效的目标。我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式,整个BPR实施体系由观念更新、流程重建和组织重建三个层次构成,其中以流程重建为主导,而每个层次内部又有各自相应的实施步骤,各层次之间也交织着彼此作用的关联关系。由此可见,会计业务流程内涵是指基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的企业组织工作流程及相关活动,它突破了传统劳动分工理论的思想体系,强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”,为企业经营管理提出了全新的思路。

二、会计业务流程重组的解决思路

如何运用先进的技术和管理理念重组会计业务流程,是决定企业会计信息化成功与否的关键因素之一。

(一)要求会计人员转变观念,扫除重组过程中的第一道屏障

在会计业务流程重组过程中,首先要解决好企业员工尤其是会计人员的思想障碍,使他们认识到实行会计业务流程重组的必要性,鼓励会计人员积极的参与、制定和实施整个业务处理规则,实现从核算向管理与控制的转变,从而将信息技术、会计方法与管理融合。

在会计业务流程重组过程中,我们必须以向会计信息使用者提供决策有用的会计信息为目标,使会计人员树立新的会计观念,其主要包含以下几个方面:1.面向未来的时空观念。逐步调整会计人员观念,从面向过去的回顾型系统转向以对未来的预期及设想为中心的预期型系统。2.积极的风险观念。新经济时代将是一个高风险时代,我们应该建立全新的风险观念,通过积极的行动加强风险管理,有效地预测和控制风险。3.网络系统观念。在网络系统环境下重新审视和认识会计,建立网络系统会计观,并研究在此观念下会计的特征及理论框架。

(二)明确重组的类型,根据企业自身情况“量体裁衣”

1. 会计部门内部组织结构重组。

部门内的重组主要体现在两个方面:其一是对会计部门内“等级制度”的变革,构建二维的组织结构,即流程维与职能维。一方面会计组织以业务流程为主干,建立与业务流程相应的会计流程小组,满足与业务流程横向经济关系处理的全面控制的要求;同时围绕业务流程,将具有逻辑关系的会计活动连接起来,由流程小组来完成,流程小组被赋予更多的权力,可以自行计划、安排、检查本流程的工作。另一方面各个会计流程小组都归属于会计服务中心,其作用在于:(1)培养并提供会计专业人员、根据流程的需要合理安排人员、为员工提供专业指导与咨询、参与解决流程执行上的问题,从而在纵向上保证本组织内进行核算与管理的系统性。(2)对会计处理规则的重新定义,取消对某些事项不必要、不会带来任何实质意义的会计处理。

2. 部门间的重组。

在企业范围内,跨越会计与业务部门之间的边界的业务流程重组。会计与其他部门之间的业务流程主要是从两个方面进行重组:(1)跨职能的流程整合,即将按职能分割的流程重新连接起来。(2)职能间的流程简化,减少内部的检查、控制环节。例如,企业销售所涉及到的会计部门与其他部门之间的流程。销售部门接到顾客订单后,将订单复印件送往会计部门,并开出两联发运单给发运部门、两联销货单给仓储部门;仓储部门签署后将一联销售单存档记账,将另一联销售单送往会计部门;发运部门将发运单与实物核对、签署后,将另一联发运单传递给会计部门。当定单、销售单和发运单在货物名称、编号、数量等多个项目上一致后,会计部门才会作相应的会计处理,在这个过程中,大量的人力、时间花费在单据的核对检查上。

3. 企业间的重组。

企业的管理系统不能仅局限于企业内部,随着信息技术对企业间壁垒的逐渐摧毁,企业间的关系开始由竞争走向合作,企业的范围也不断扩大,这为会计信息系统的扩展提供了可能。从全局来看,上下游企业间建立合作联盟关系,共享财务数据如销售情况,推进作业管理,促进不增加价值的存货作业的消除,使企业整体的经营管理水平达到一个前所未有的新境界,其整体效益却是不可估量的。“供应商管理的库存”策略便是企业间会计业务流程重组的一个例子。

(三)会计业务流程重组的设想(见上图)

三、结论

业务流程优化BPR 第4篇

1993年,哈默与CSC Index管理顾问公司的首席执行官詹姆斯·钱皮(James Champy)合著了经典著作《改革公司———企业革命的宣言(Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution)》一书,在书中,正式将“业务流程再造(BPR)”定义为:对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的再设计,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得戏剧性的改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中,有公认的四个关键词:“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“业务流程”。

在BPR提出后的近20年时间里,BPR之风吹遍了全球每一个角落,不仅成为研究的热门课题,更推动了企业管理的巨大改变,但据麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示,一些企业取得了显着的效果,如Ford、IBM和XEROX等,遗憾的是失败的案例更为普遍,大约70%的BPR项目没有取得预期的结果[1]。为什么取得“戏剧性”的绩效改善这么难?这更是激起了学者们的研究热情,而一种新的思维方式———打破现状的思维为这一问题提供了很好的回答。

1 打破现状的思维———一种新的思维方式

所谓思维方式,就是思维主体在实践活动基础上借助于思维形式认识和把握对象本质的某种手段、途径和思路,并以较为固定的、习惯的形式表现出来,具有时代性、相对稳定性和能动性的特点[2]。

打破现状的思维(Breakthrough Thinking)是不同于传统的笛卡尔思维的一种创新思维方式。笛卡尔思维则是当前社会中我们每个人所拥有的一种思维范式,已经形成了400多年之久,具有巨大的威力,引发了成为现代社会基础的“科学革命”与“产业革命”。该思维方式解决问题有四个步骤:一是确认问题;二是收集、分析数据;三是确定“毛病”出在哪里;四是将“毛病”的要素替换或除去[3]。这是大家最熟悉的寻找问题、分析问题、解决问题的以问题为逻辑的思维,是通过解决问题对原有系统进行修补的思维。打破现状思维则不是从问题入手,而是从目的入手,由具体目的展开,深入寻找最终目的,并去追求实现目的之“应有状态”———最理想的手段。这个状态是通过运用系统思维,根据当前与未来的环境而创立一个全新而高效的系统,从而获得一个“打破现状”、关注未来的系统解决方案。就算是不能一步到达“应有状态”,也要分步地采用最靠近该状态的方法。这是一种从目的出发、寻找应有状态到获得理想解决方案的思维。

例如,城市交通干道的十字路口由于车辆的增加往往会出现交通的拥堵,此时如果从解决问题思考,建立环岛就问题解决了;但再过几年,车流量增加,交通拥堵问题又出现了,又从解决当前问题的角度思考,拆除周边设施、扩宽道路、安装交通信号灯就解决了;可是再过几年,这里又出现了交通拥堵,怎么办?从解决问题的角度思考,需要建设互通立交才行,但是周边大量的建筑已经存在,拆除成本非常高,只能采取一些折中的办法,但是问题却无法彻底解决了。可见,这样一种着手解决眼前问题的思维方式一方面造成了巨大的浪费,更重要的是还限制了未来的发展就像有些城市的主干道两边由于建筑物太多而无法扩建,永远无法解决该路段的拥堵问题。

如果应用打破现状的思维去思考,效果也许会完全不一样。首先从目的入手,城市主干道是要保证城市交通系统的正常运行,随着社会的发展,要保证大量车流的通行,十字路口就要保证不同方向的车流正常通行,而要实现不同方向车流正常通行的“应有状态”是不同方向的车流互不干扰,即要实现大量车流正常通行的“应有状态”则是提供多车道并行前进,最好能为不同方向的车流提供多车道,所以在城市主干道的十字路口应建设一个能保证巨大车流量在各方向互不干扰的系统,当然可能是互通立交,也可能还是更为先进的某种系统。尽管在刚开始出现交通拥堵的路口建一个巨大的互通立交还有一定的困难,也没有必要,但是目前的解决方案必须接近这个方案,为未来这个系统预留一定的空间,起码在这个路口周边不能建设大规模的高层建筑,也不能在这里建设重要的供水、供电、供气和通信管网,当前的方案必须是最接近多车道互通立交的,这样便可以减少大量的浪费,同时在未来的发展中也不会有较大的阻力。

2 BPR与打破现状的思维

结合哈默对BPR的阐述,再看看对“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“业务流程”4个关键词的理解:根本性的再思考是对当前管理的一种怀疑与否定;彻底性的再设计是根据环境与企业发展的需要对企业应有的组织状态进行设计;戏剧性的业绩改变是一种突飞猛进的绩效蜕变,实现质的飞跃;而业务流程则是变革的着力点,同时也表明了新环境下高效的组织结构应该是以流程为中心的团队模式。看似普通的四个要点,其本身就是在运用打破现状这种创新思维方式,即根据企业发展的目的与环境来设计企业流程,让组织在新的流程(一种实现目的的应有状态)下运行,而不是从现有流程出发进行修补来解决存在的问题。

可以说,正是这种创新思维所创造出的新系统才给企业带来业绩上的“戏剧性”改善,才使BPR具有无穷的魅力;同时,也正是这种与人们既有的思维方式相冲突的全新思维方式让企业上上下下的员工感到极不适应,使BPR在实施中遭遇到了巨大的阻力,大多数企业又无法克服,只有少数适应这种新思维的也许是变革型文化的企业才最终取得了理想效果。

3 运用打破现状的思维对BPR的再思考

如前所述,BPR是对企业的流程作根本性的再思考和彻底性的再设计,以使企业组织适应“3C”环境,实现业绩的戏剧性的改善。这是一种革命式的组织变革,其理论本身是运用“打破现状思维”的结果,因此我们可以运用这种新的思维方式来重新整理BPR的思想与方法,从而有效指导BPR的实践活动,提高BPR项目的成功率,实现在业绩上的“戏剧性”改善。

“打破现状思维”的基本范式是“目的→应有状态→系统方案”。其中,目的需要展开,寻找最深远的目的,这有助于思考时有更长远的眼光;应有状态强调挣脱现实的束缚,着眼未来,打破现状,寻找理想解,这需要系统的思考与发展的眼光;系统方案是充分考虑现实因素,确定最接近“应有状态”的现行的方案。

3.1 BPR中的目的

哈默与钱皮在《改革公司———企业革命的宣言(Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution)》一书中提出BPR的目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得戏剧性的改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。可见,BPR的目的是使企业降低成本、提高质量、改进服务和加快反应。进一步地将目的展开,降低成本则一是为增加企业的利润空间,二是在竞争中可以有更大的价格优势吸引顾客;提高质量可以提高产品的性价比来吸引顾客,也可以满足顾客对高品质的需求;改进服务可以提高顾客满意度,吸引顾客回头;加快反应包含加快产品研制生产的速度与向顾客提供产品与服务的速度,即提高企业的反应能力,以满足顾客需求变化和顾客对服务时间的需求。这些都可以归结为更好地满足顾客需求。再进一步深入分析还可发现,更好地满足顾客需求的目的是让企业适应新的经营环境,不被竞争对手打败,从而实现企业的生存与发展,实现组织使命与宗旨。整个目的展开过程如图1所示。

3.2 BPR中的“应有状态”

为了使企业在新的环境中得以生存与发展来实现企业使命与宗旨,企业需要比竞争对手更好地满足顾客的需求,于是需要在成本、质量、服务与速度方面取得竞争优势,这需要优化的流程来实现。这样的企业用“应有状态”可以描述为:一是企业对竞争对手实力与发展、顾客需求及其变化和社会变化有及时准确的把握,对本企业在竞争中与顾客心中的位置非常明确;二是企业根据对环境的充分认识来制定正确的企业战略;三是企业能组织力量来有效实施战略,从而实现战略目标,进而以顾客接受的价格、认可的质量、优质的服务和快速的反应来满足顾客的需求。

这是完全抛开企业现有的各种问题而追求的一种理想状态,因为这种全新的流程设计让企业已经不会有问题。这种状态下,企业以优化的流程准确了解顾客需求,并设计制造出满足这种需求的优质产品,以顾客喜欢的服务方式出售给顾客,这是一个大的企业流程,如图2所示,是一个快速反应的流程。BPR中强调“对企业的业务流程作根本性的再思考”,就是指抛开现有的问题流程而按企业的目的寻找理想解的一种思维方式,这种“根本性的再思考”的结果就是获得“应有状态”。

3.3 BPR中的“系统解决方案”

“应有状态”为实现目标指明了方向,但是毕竟过于理想化,企业要执行起来有很大的难度。一方面是由于企业的发展具有路径依赖性,一切活动将受到现有资源的限制;二是理想的方案离现实还有较大的差距,可能需要对企业完全重构,这对企业来说是一个巨大的挑战。因此,还必须再从现实出发,根据企业自身的条件寻找最接近理想状态的解决方案,设计出具体的、全新的流程。

这一过程,需要进行全面系统的思考。既要对现实做充分的认识,又不能被现实所束缚;既要考虑企业内部的因素,又要充分利用企业外部的各种因素。而鉴于人的思维方式通常会更多考虑现有因素,业务流程再造更强调要对流程作“彻底性的再设计”,也就是要挣脱传统思维的束缚,打破现实中的各种条条框框,从实现企业最终目的出发,着眼于未来,对流程进行重新设计。

综合以上分析,BPR是以打破现状的思维方式———“目的→应有状态→系统方案”来思考企业的问题,来引导组织的变革,在系统的思考(根本性的再思考与彻底性的再设计)后获得了理想解———运用新的技术手段与管理思想重构企业的业务流程。BPR的结果是建立一种以流程为中心的团队式的管理,它可以增强企业的柔性,提高企业的创新能力,从而实现企业在“3C”环境下的生存与发展。

4 BPR的新思路

鉴于BPR的思维方式不同,企业在实施中应该首先引入打破现状的思维方式,改变员工的原有思维;然后再运用这种新的思维方式思考企业的流程再造,即按“目的→应有状态→系统方案”再造业务流程,上文对此已作初步论述。另一方面再造过程本身也是一种组织变革,根据许多学者的研究,小范围试点变革后再全面推广变革是较好的途径,变革完成后还需要不断强化巩固。而且,必须提及的是,要使“目的→应有状态→系统方案”整个过程更有成效,企业要就使命、宗旨与战略环境在整个组织中进行充分的沟通,就设计新流程所需要的信息技术、管理思想与方法开展全面培训,之后才开始小范围的试验行动,在员工对新的思维方式、新的思想方法从理论与实践两方面初步认同后才全面再造,最后还要通过完善管理机制、形成组织文化来强化与巩固新流程。整个思路模型如表1所示。

4.1 第一阶段:引入打破现状的新思维

打破现状的思维方式是从未来的目标着手,而不是从眼前的现实出发,因此应用该思维方式思考时,可以让员工专注于企业未来要实现的目标,从现实的束缚中解放出来,实现“根本性”的再思考。这一方面可以减少流程再造的阻力,另一方面可以产生更多的创意方案,提高员工对流程再造的接受度。

鉴于该思维方式与员工头脑中固有的笛卡尔思维方式有着本质的区别,员工对此会有天然的免疫力。要改变现有思维习惯需要较长时间不断地灌输新的思维方式,并在对自己有利的实践中产生认同,在连续学习与实践中不断巩固。

具体方法上,可以采取集中授课学习的方式,运用大量的实例教学来激发兴趣。内容上先从工作以外而且与自己直接利益不相关的活动开始,然后再过渡到与员工利益相关的生活小事方面,最后尝试性地分析一些简单的工作问题,逐步形成新的思维习惯。

4.2 第二阶段:实施BPR

(1)知识的准备

在运用打破现状的思维方式实施BPR的过程中,为了在“目的→应有状态→系统方案”中的每一阶段都更有成效,必须确保参与员工有必备的知识,企业要事先培训。培训的主要内容有两个方面:一是企业的使命、宗旨和战略环境;二是建立新流程所需的管理思想、方法与技术。

如前文所述,BPR的深层次目的是企业的生存与发展、实现企业的使命与宗旨,而这本身是企业战略的一部分,与企业的战略环境密不可分,因此,在目的展开的时候,需要将企业的使命、宗旨与战略环境在组织内进行充分的沟通,让参与BPR的员工深入理解企业的使命与宗旨才能让员工理解BPR的意义,才能对企业的现有流程进行“根本性”的再思考,才能让员工更好地寻找到实现企业使命与宗旨的“应有状态”。

在寻找“应有状态”与“系统方案”中,BPR的参与者还需要熟悉各种新的管理思想与方法,掌握各种新技术在管理中的应用技巧,这些新知识越丰富,视野越开阔,越有助于他们改善心智模式,从更广泛的角度寻求系统的解决方案,实现对流程的“彻底性”再设计。比如为了适应信息时代的“3C”竞争环境,企业必须具有对市场快速反应的能力,这要求组织具有更高的柔性和更强的创新能力。目前来看,充分利用现代信息通信技术,以流程为中心的团队能很好地满足这种要求,于是企业可以从信息技术运用、团队管理等方面进行培训。当然由于所处的产业与地域不同,所面临的竞争环境有差异,企业的流程要求也各有特点,企业要根据自身战略需要培训相应的管理思想与方法。

(2)试验性的BPR与全面的BPR

BPR将在企业里建立新的生产方式,形成新的组织行为,这将改变员工的工作行为习惯,会遇到巨大的阻力,其程度事先往往很难把握,因此企业需要先在局部开展试验性BPR。这种试验可以发现BPR中一些不可预见的问题,为全面的BPR积累宝贵经验;同时也可以让参与员工在实践中加强对BPR的认同,也给未参与的员工树立一个榜样,强化对BPR的认同。试验性BPR可以从业务相对独立、再造相对容易的领域开始,然后有计划、有步骤地在不同的业务部门进行。

BPR的过程要运用“目的→应有状态→系统方案”的新思维方式。先在组织内进行“目的”展开,将组织使命、宗旨与战略环境和BPR的参与者进行充分沟通,这是高层推动、以下行沟通为主的战略沟通过程;寻找“应有状态”过程中,则主要是上下级共同探讨研究;在获取“系统方案”过程中,则要充分利用基层员工的智慧,提高员工的参与度与积极性,发挥员工熟知业务工作这一优势,设计全新的流程。不同层次在不同阶段的重要程度可以如图3所示作形象的表示。

4.3 第三阶段:强化与巩固

根据强化理论,在BPR完成后还需要通过各种管理方式来强化与巩固新的流程与新的工作行为。在勒温(Kurt Lewin)的组织变革的模型中,发挥强化巩固作用的再冻结阶段有两个机制:一是让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况;二是让成员有机会检验与他有重要关系的其它人是否接受和肯定新的态度与行为[4],即在实践中形成自我认同与肯定,并获得他人的认同与肯定。一方面,要对个人的新行为进行积极的引导,形成新思维习惯、价值观念,从而形成一种内在认同;另一方面,要对员工的新行为通过绩效考评、薪酬、激励机制上从精神与物质两个方面加以肯定,让员工获得实质性的利益。这一过程中,领导的作用非常重大,既要充分发挥表率作用,又要对员工的行为与绩效加以关注,及时予以肯定和表扬。

5 小结

打破现状的思维首先由纳德拉教授与日比野省三教授于1990年在合著的《打破现状的思维》一书中提出,随后便受到全世界的关注[3]。1993年陈颖健首先将该思维介绍到中国,到目前,管理界、企业界和教育界人士逐渐认识到了该思维方式的重要性,并开始逐步运用到各自的实践工作中。在管理工作中,该思维方式蕴藏着巨大的能量,它与BPR、学习型组织、虚拟组织以及平衡计分卡等新的管理思想与方法有很多共同的地方,或者说是这些新的管理思想与方法中都蕴含着这种新的思维方式,尤其是在BPR与学习型组织当中更是如此。但是在我国的管理实践中还远未将该思维方式普及,这在很大程度上也影响了BPR等新的管理方法的应用效果,特别是持续性的效果。把打破现状的思维与BPR结合起来研究BPR,将为BPR的实践提供许多新的思路与方法,对提高BPR的成功率大有帮助,但是如何在BPR实践中更深入地运用打破现状的思维还有待进一步的研究。

摘要：打破现状的思维是从目的着手寻找理想解决方案的新思维方式,沿着“目的→应有状态→系统方案”思考并解决问题,这正是业务流程再造(BPR)中对业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计所需要的。将打破现状的思维运用到BPR中,重新分析了BPR过程,从企业的使命与宗旨出发寻找企业的“应有状态”,创造全新的业务流程并提出了BPR的新思路:首先引入这种打破现状的思维,再从局部到全面的BPR,然后加以强化与巩固。

关键词：打破现状的思维,新思维,业务流程再造

参考文献

[1]李启文,梁工谦,胡剑波,等.全面质量管理和6σ协同的业务流程管理方法研究[J].现代制造工程,2008(5):3-6

[2]李成言.领导学基础[M].北京:中央广播电视大学出版社,2003

[3]陈颖健,张惠群.新思维范式[M].上海:科学技术文献出版社,2003

[4]陈维政,余凯成,黄培伦.组织行为学[M].北京:高等教育出版社,2004