第一篇：ka卖场进场谈判的技巧
KA卖场谈判的应对策略
如果问供应商在与大卖场到交道的时候,什么是让他们最困惑的问题?很多供应商对此的回答是：谈判!供应商为什么对与大卖场的谈判存有如此的困惑呢?笔者认为主要是不外乎以下几个原因：
谈判内容：大卖场的操作规则通常是严谨的一个体系,涉及到的谈判细节很多,有很多供应商的谈判人员都被搞的晕头转向,不能很好的把握重点,使自己处于劣势,自然就把握不好谈判的质量和火候。
谈判人员素质：大卖场的采购一般都具有相对较高的文化素质和专业度,大都经过严格系统的采购专业训练,所以综合素质比一般的供应商人员要高,他们的谈判技巧也是普通的没受过训练的供应商人员很难比的。
操作流程：大卖场的操作流程相对复杂,特别是外资背景的大卖场比国内的卖场又要复杂很多了,很多供应商人员对此缺乏系统学习和了解,在认知上存在很大的差异,在谈判时,会有很多理解上的不对称,因此才会使得供应商对谈判问题困惑重重。
那么大卖场是如何定位谈判,并制定了怎样的谈判流程和规则呢?而供应商在了解这些规模的基础上该如何制定应对的策略呢?
谈判常规的书面解释是：买卖之间友好商谈或讨论以达成的协议。
成功的谈判是一种买卖之间经过研究、计划、分析的过程以达成互相可接受的协议或折中方案。
很多供应商对谈判的理解也真的就是这样,事实上呢?卖场认定的谈判本质就是：尽一切可能让对方相信你的话。
这里就有几个重点：
1、卖场不会对你讲全部真话;
2、卖场讲的都是对它自己有利的话;
3、根据供应商的接受程度来调节真话和假话的比例;
4、卖场假定供应商永远没有拿出底线;
5、运用技巧,把假话说的象真话。
面对这样的实质情况,供应商还要相信谈判是所谓的“为了达成共同利益而进行的友好协商”吗?那是不是要因此调整自己的谈判策略呢?因此,做为供应商一定要记住：在任何一场谈判中要相信自己的判断,不要轻易被卖场的声音所迷惑。倾听、交流、判断、斡旋,是所有谈判技巧的核心。
通常卖场的谈判项目主要有以下几方面：
合同的谈判(付款条件、返利、年节赞助金、服务费等)、促销谈判、端架陈列、货架位置的谈判、正常商品之进售价、销售业绩的追踪与改善、新品引进旧品淘汰、滞销品高库存的追踪及解决、相关违约责任,重点异常事故的追踪及罚金的谈判、买卖双方在实际配合上的常见问题的解决。
供应商在谈判的时候大体也是围绕以上几点来进行,所以说在做谈判计划的时候也是要以此为基础,确定你要谈判的重点是什么,要达到什么目的,要为此准备什么资料,不同的目的需要的资料是不一样的,如果你连谈判的目的都没确定,也没做相应准备,谈判肯定是被动无效的。那供应商要怎样做自己的谈判准备呢?
1、拟定谈判计划
万事开头,计划先行,这个计划包括：谈判的目标、谈判的人员、谈判的时间、谈判的策略等,让谈判在自己的计划之中。
2、准备谈判的重点资料
1)收集资讯
信息时代拼的就是对资讯的掌握,资讯管理是谈判成功要素之一,需要整理的零售商资讯项目包括：收集目前能使用的资讯、拟出需要搜寻的资讯。比如市场行情、市场供需情况、竞争者的正常及促销售价等市场信息,还有零售商的状况,对方的经营能力、管理能力、发展计划、资金情况等尽可能多地搜集相关信息。
2)确认共同的利益
在谈判期间,零售商对自己的期望是什么?双方有哪些的短、中、长期利益,并定义目标设定：
A、理想目标——最令自己满意的目标
B、预期目标——自己所能接受的最接近理想目标的解决方案
C、最低目标——低于此目标即无法达成协议,定义此最低目标是为了当谈判失败时,采购人员所能采取的最佳替代方案。
目标设定是为了营造最有可行性的谈判空间,扩展预期目标与最终底线的距离空间,增加谈判时弹性空间,其目的是在谈判开始建立彼此的信任,重点式地介绍或合理化各项提议、方案,减少零售商的提议,加速达成最终协议。
3)评估供应商的可能行为和应对策略
这项工作是为了预测零售商的谈判策略及理由,预测零售商的谈判模式,零售商建立关系的分析及可能运用的武器以此来确定让步的策略和反驳的理由,并确定自己的策略。
策略准备包括了：自己具备的条件优缺点、整理使自己占优势的资讯信息、制定紧急替代解决方案、准备重要的理由以定义选用的策略、记录下在准备过程中发现的所有问题,以备谈判时查看。
很多供应商认为谈判成功与否是由技巧决定的,认为技巧是无往不胜的利剑,实际过分看好技巧的思维对谈判是不利的。
供应商应切记任凭巧嘴如璜拿不出真东西也是没有用的,再好的形式也取代不了内容,技巧是调味品不是主料。
当然,技巧在一定程度上对谈判的确起着积极的推动作用,笔者认为技巧实质上就是对各种细节的精心准备和正确表达。
那么供应商在与零售商的谈判过程中,在不同阶段需要注意的细节：
1、在谈判的阶段
1)双方介绍
这个时候注意的重点包括：透过介绍检视零售商参与人员阶层和决定权,确定自己可以得到什么程度的结果;在开始的时候就要说明或表达谈判的目的和希望;如有需要,可以设定谈判终止的时间,以便自己掌握主控权;表明自己对共同利益地看法,以消除零售商的戒心。
2)收集重要资讯
这个阶段的注意细节包括：推测零售商的策略,以使自己在谈判中占据优势;依据所收集的资讯提出适当问题督促零售商发言;检视对零售商策略的评估是否正确;让零售商知道可得到的好处及谈判失败所遭受的损失;记录零售商的答案,以免日后不承认;留意所有必要的资讯;不要轻易透露自己的策略。
3)谈判中
这个阶段的注意细节包括：让零售商先讲话,你可以了解他的需求,并根据需求重新制定提案,运用理想目标,说明与共同利益之差异,并表态不介意负面后果。态度要不卑不亢,所有的目标要有理有据,数据要有说服力。
★ 关于让步：只有在迫切需要的情况下才作让步的决定,但是让步也是为了换回要得到的条件,所以,只有在有相对应条件的情况下才作让步：以补偿让步的损失。不要给零售商轻易就得到让步的感觉。假如在某些重要议题不能让步,可用其它次要议题作让步。要记得：第一个让步者通常是输家!
★ 假如零售商强硬坚持：这个时候要采取消极态度,不是保持沉默,而是不透露自己的看法及反应,即装傻。同时要运用能增加零售商压力的办法：威胁对方是危险的做法,因为会增加谈判的困难度,因此把它视为最后的武器,正确的做法是了解零售商要什么和怕什么,针对性的提出解决方案,拿住其“七寸”。
谈判中有些行为会影响最终的结果,这些行为包括了积极性的和消极性的行为：
1)必须有的行为：
要学会提出问题、回应零售商的提议、冲突处作合理让步、学会总结。
2)应避免的行为：
透露过多资讯、提出激烈的反驳建议、攻击已定案的计划
不管谈判是成功还是失败,结束后都应及时总结和检讨,要把每一次谈判都当作练兵,在反复的磨砺中提高谈判的水平,要检讨的事项主要包括：是否达成预定目标,为什么?、遭遇什么重大困难、我方策略有什么优缺点,如何运用优点、什么是促使谈判成功的重要原因、零售商提出的哪些理由造成我方困扰、哪些重要信息未掌握等等。
对与零售商打交道中常见的谈判流程和规则做相应的了解,也就了解了大卖场与供应商谈判工作的重点,供应商通过对这些的仔细研究和练习,可以提高自己对大卖场谈判的适应性和掌握度。目前的事实就是大卖场的操作水平高于供应商,谈判地位优于供应商,要提高自己的应对能力,最有效是途径就是学习,才能做到知己知彼。
第二篇：卖场谈判技巧
先过采购心理关
主持人：非常感谢梁经理对我们杂志的信任与支持。结合市场发展的情况，以及读者的需要，我刊将推出商超专题系列报道，分期刊登，敬请关注。在开场第一篇，我们就把镜头对准了商超大舞台的“主角”--“采购员”。如何跟其打交道呢?如何闯过采购这一道最关键的入场关呢?相信这是每一个企业都在绞尽脑汁深入研究的问题。进场之前，我们需要对自身实力及卖场情况做深入了解与分析，对于采购这个职位更要透彻地进行了解与掌握。通常卖场采购对进场产品会有什么样的选择标准?如果标准符合，那么会提什么样的进场要求?
贺飞：“高周转、高效率、低成本、低价格”是各卖场的立身之本，因此，它对各供应商也会提出同样的标准和要求。一般来说，卖场采购对所负责的采购领域是非常了解的，对所属领域内商品的动销情况及其未来走势都有相当的了解和判断。他们一般会首选在国内市场相关领域具有很高的品牌知名度的产品进场，一则可以提升卖场自身的知名度，二则也是同行竞争的需要，同时也在广大消费者心目中建立了高信任度。其次，卖场采购还会关注当前市场上深受消费者追捧的动销产品，以保障卖场的合理利润。对此类产品，不一定要求有很高的品牌知名度，重点关注其利润率的高低，因此，对产品进销差价的要求较高。卖场采购一般会就产品的外包装、产品线、产品供货价和零售价、账期、卖场促销等方面对供应商提出要求。
主持人：了解商超采购的心理，可以在谈判过程中找准位置，少走弯路。那么如何分析采购心态?
贺飞：每个卖场都对自己的采购人员有任务量的考核。因此，对于卖场主动找上门来的企业，大可不必卑躬屈膝，委曲求全。在谈判出现僵局的情况下，可以把进场的事情有意地搁置一段时间，往往在漫不经意之间，会有意想不到的收获。在谈判过程中，也要善于抓住对方这一条短腿，隐讳地点到即止，切不可为此惹恼对方。
包磊：商超采购不是神，也不是鬼，在实际操作中，我们不能把其神化，也不能把其恶化，而要把其人性化，用一种交朋友的心态去对待。
主持人：我们与采购谈判时需要遵循的核心思想是什么?比如我们要把握的态度应该是怎样的?
贺飞：利益共享为原则;不卑不亢，坦诚相待;红脸和白脸相配合，争取把控谈判局面;出现僵局不慌张，迂回作战讲策略;遇到难关不回避，私下交往莫轻视;外在气势要拿住，几轮交战建友谊。
再过采购技术关
主持人：通常商超的各项规定都是比较规范的，因此在谈判之前，必须要有严谨细致的准备工作，这是与采购谈判前的必要工作。从供应商角度来说，入场前的准备工作有哪些?
贺飞：首先是入场前的准备工作：
1、组建商超谈判项目工作小组。
2、收集卖场的相关资料，例如：卖场的经营性质、经营规模和经营面积、管理模式、连锁店的数量及其所分布的城市、各店具体的店址、每日客流量情况、平均人效(每年每人销售额)和平均地效(每年每平方销售额)情况、区域消费者购买习惯、单店年销售额情况、账期、进店费用情况，物流情况、供货与回款程序是否简单、可否区域性与地方性兼顾等。
3、分析卖场资料，做谈判前的准备。企业授权谈判代表，尤其是供货价格方面的弹性范围。
4、谈判小组进场谈判工作：谈判小组一般以2人为宜，性格互补，明确谈判目标和各自所承担的角色。做好向卖场供货的物流设计方案，最大限度地降低物流成本。
主持人：通常商超还会需要什么样的文字资料准备呢?
贺飞：供应商进场前需准备的资料有企业相关的营业证照、盖有企业印章的专门针对卖场的产品价格表(包括出厂价、供货价和最低零售价)、各类广告批文及年度广告宣传计划等等。
主持人：通常与商超采购的谈判，需要涉及哪几个方面?
包磊：以新品谈判为例，通常包括品质，价格，结算条件，促销，通道费用，订单，退换货。首先是品质，这是现代超市采购中最薄弱的一个环节。一般要看产品制作工艺、产品原材料、产品标准、产品质量证明等，通常商超采购会坚持看样品，还会就产品残损率及相应赔付条件进行交涉。其次价格，这是谈判的核心。但需与其他因素紧密相连，以全城最低价格作为要求超市本身的价格。与同类同档次商品比较，以商品最小单位价格进行横比;与历史数据进行纵比比较;还可以从市调表格售价倒推进价，与竞争店同类商品作外比比较。
主持人：费用应该是与商超采购谈判的重要内容，一般会涉及哪些内容?
包磊：通道费用大约占营业额的6.5%左右。通道费用的收取建立在高销售与快周转上。进场费;店庆费;年节费;新品费;陈列费(端架费、堆头费、特殊陈列费);广告费(灯箱广告、店内广告、手推车广告等);返佣(无条件返佣、有条件返佣);其他费用(新品折扣、配送折扣、无退货折扣、最低价保证折扣、数量保证折扣等)。
主持人：一般商超采购还会提出一些苛刻的退换货条款，这方面是怎样的?
包磊：一方面明确规定退换货的条件，比如质量问题，新品滞销(双方界定滞销的标准，比如时间为3个月，或者销售数量未达到总数量的30%等);另一方面明确规定退换货的方式：退换货单书面通知供应商后多少天内领取，否则由超市自行处理;一般损耗补偿多为实物或款项(总回款额的1-2%)。
后过采购对攻关
主持人：谈判是一项复杂工程，通常我们会遇到一些要求是具有欺骗性的，需要警惕。哪些要求是不合理的?如何应复?
贺飞：由于各卖场自身的条件和经营管理模式的差异性，在进场收费方面存在差异，因此，对每项收费要仔细询问其合理性。由于供应商对竞品的信息不如卖场掌握得齐全，因此，卖场也会利用供应商同业竞争的求胜心理施压，或诱导其朝利于卖场的方向走。一般卖场都希望拿到供应商的最低供货价，因此会在价格问题上设置很多的障碍或陷阱。所使用的语言有：“据我们了解，你们给某某卖场或连锁超市的供货价就低于你们所给予我们的。”“你们必须给我们最低供货价，否则我们之间无法合作。” 等。卖场之间的竞争，主要在于同一产品的零售价格的竞争。因此，供应商在合同里必须加上一条关于最低零售价的限制性条件，以约束对方因竞争而扰乱市场价格的行为。
主持人：关于最低零售价的限制性条件，卖场采购一般会提出什么样的对抗条件?
贺飞：他们会说“我们每天都有信息调查员在其它卖场巡价，如果发现其它零售商以低于你们规定的最低零售价销售，我们同样会放价，而且你们应当承担其中的差价损失。” 这是一条不合理的要求。供应商的谈判人员应该告诉对方，公司有自己很规范很严格的价格管理体系，每一个零售商都不能擅自放价竞争，扰乱企业正常的价格制度。鉴于双方诚信合作，即使发现其它零售商不遵守规则地放价，也不能为了自身利益而牺牲生产企业的利益，应事先告知供应商，由供应商出面处理，并将处理结果反馈给卖场。
主持人：这一点比较重要，对于供应商而言，自身权益的维护是非常必要的，那么我们供应商需要坚持的方面有哪些?
贺飞：首先要吃透本企业的销售政策，从法律的角度保护企业的合法经营权利。其次，在价格方面，以双赢为导向坚决守住价格低限。第三，在市场价格维护方面，坚持以双方达成共识的合同条款相约束，遇事互相沟通，商议解决。第四，坚决要求给予最短的账期。
主持人：非常感谢各位的精彩发言。与商超采购过招只是我们供应商进入商超的第一道门槛，本次讨论所提到的内容也只是初次交锋，在与商超的合作当中，还会有许多问题出现。万里长征我们只开始了第一步，进入商超之后才是战役真正开始，下面还有许多险滩恶水在等待我们。敬请关注本刊“卖场过招”系列报道之二《如何设计进场产品》。
原载：《糖烟酒周刊》(原《华糖商情》)2004年第15期
主持人：赵建英
特邀嘉宾：
陈军(营销硕士、长沙步步为赢终端营销咨询公司高级顾问)
昝立民(吉林长春白洋河商贸经理)
疑难病症 辽宁沈阳知书公司王学兵经理：我们公司主营食品，代理的品牌多为全国知名品牌，当前的主渠道为商超。我遇到这样一个问题，原来我进场的品种有30多种，年销售利润约为30多万，后来我增加了品种，有近70多个品种，销售利润仍为30多万。我特别困惑，依照常理，代理品牌越多，渠道利用效率越大。但是，我的利润空间并没有明显增长。这究竟是什么问题?当前我公司代理了许多产品，在进场品种方面是否也应该有所取舍，进行合理的设计?恳请专家指导。
选择有竞争力的品种进场
主持人：案例中王经理的问题似乎比较特殊，但他却提示我们必须思考这样一个问题，商超是现代市场中重要的销售渠道，但是在进场产品方面，是否也需要进行设计与选择?进场产品的选取标准究竟是什么?
昝立民：的确如此。当前许多厂商都在这个问题上出现了错误。并不是所有的产品都适合走商超渠道，商超不是“万物通行道”，进场产品一定要有所选择。作为厂商，我们在进入商超时，应该对自身产品进行一个定位，要考虑这样一个问题，我们的产品是否适合商超这一渠道，比如价位是否适合大众消费群体，品牌是否具有一定影响力。在进场产品的组合方面，也要考虑许多内容，要以利润最大化为中心。
陈军：产品进入超市，就像进入了一个强手如林的角斗场，所面临的是短兵相接的竞争，所以，要选择有竞争力的品种进场。为了更好地应对竞争，进场品种要么在某方面具有优势，比如在价格、包装、容量等方面，相对于竞品而言具有一定优势;要么就与竞品形成差别，避开竞争而赢得竞争。那些定位准确、具有独特产品概念的特色品种，是进场品种的首选，因为这些具有独特优势的产品，能有效避免与竞品产生正面冲突。
“量大”品种和“利大”品种要合理组合
主持人：通常商超都会对产品进行分类，比如分为销量品种和利润品种等等。作为经销商，我们应该如何设计自己的进场产品?应该如何处理产品结构与销售利润之间的关系?
陈军：进场的系列品种中要有一些畅销的、走量的品种，来保证有一个满意的整体销售量。因为许多大卖场都有“末位淘汰”制，或者规定每月必须完成高额的“保底销量”，完不成的部分将由供货商来承担损失。同时，进场的系列品种中要有一些利润高的品种，来保证有一个满意的整体销售毛利，确保有足够的利润空间来运作超市。在进场品种方面应该做一个合理的设计，应注意“量大”的品种和“利大”的品种进行合理组合。通常“量大”品种的利润都很低，所以必须有若干个“利大”品种的利润弥补“量大”品种利润的不足。
主持人：能否就这个问题举一个具体实例。
陈军：我们来看一个案例：选取高价位产品进场。圣元奶粉原来基本属于低价产品，其“圣元”和“宜品”奶粉价位只在10元/袋左右，在超市竞争激烈、终端费用高的情况下，圣元奶粉是用什么产品的利润来支撑超市运作呢?圣元奶粉的做法是：进超市的产品是高价位的品种，以其高利润来确保超市运作的费用，如进场的婴幼儿奶粉、“圣元二代”和“优博”系列都是高价位产品。这样一来，高利润产品保证有足够的费用来做终端投入，保证了经销商有利可图，保证了厂家有可观的利润。
主持人：作为经销商，我们的进场产品是做销量产品，还是做利润产品?在这方面，我们是否有主控权，应该如何做呢?
昝立民：我认为，我们经销商应该努力争取成为卖场的利润产品，而不是销量产品。我们要合理地设计进场产品结构，设计产品利润空间。在一定程度上，把部分利润让给零售卖场，在卖场人员的心目中树立经销商的品牌形象，我们不仅有好产品，还有高贡献率，这些对于经销商的长线经营都是比较有利的。一个优良的产品结构，对于经销商而言，就意味着利润和发展。
不要让所有品种同时都进场
主持人：我们会遇到这样一类情况，有些公司代理的品牌非常多，他们通常会让所有的产品都进入商超，从渠道共享角度讲是有道理的，但是结果却常偏离预期，就象案例中的王经理遇到的问题。这样的做法究竟对不对呢?是否还应该有其它的考虑?
陈军：不要让所有的品种同时都做进去，因为有些品种一旦被卖场淘汰想再进去就难了。同时，供货商进场的品种越多，所缴纳的进场费用也越多，有些既不畅销又没有利润的产品就不要进场，费用上很不划算。比较稳妥的作法是：先进几个比较好销的品种，待这几个品种进入正常的销售轨道后，再考虑增加品种，逐步实现多品种销售。
主持人：这一策略的运用对企业实力大小有没有要求，比如实力较小的企业怎么办呢?
陈军：对于实力比较弱的中小企业来说，可以采取“单品突破”的策略，只选择少数较具优势的品种进场，产品进场后，必须尽快扩大销量，建立大卖场对该品牌的运作以及该品牌产品的信心，然后再后续产品跟进，这时也将在进场、陈列和促销等方面，获得更好的条件。
主持人：对于后续产品的跟进，商超会不会增加额外的要求?
陈军：是的。因此我建议，在签订进场合同时供货商要注意这一点，最好能要求超市认可供货商可以更换产品品种。因为有些品种会转为滞销或需要更新包装，如果没有这个特别条款，到时就要重新缴纳条码费等费用。在签订进场合同时，如果有可能，提出这个附加条件，这避免了以后的麻烦。
要防止大卖场的低价冲击
主持人：商超是一个特殊的渠道，它在销售链中扮演着举足轻重的作用。但是在肯定它的作用同时，我们也不能否认它的影响，比如与其它渠道的冲突，请问各位，是否存在这样的渠道冲突问题?如果存在，那么与其它渠道的冲突如何处理?
陈军：有这样一种现象，每当在一块区域里有一家大卖场开业以后，该卖场周围的许多小型零售终端的销售额就明显下降。这是因为大卖场有明显的价格优势，对小型零售终端产生了强大的冲击。有时大卖场内一些名牌产品的零售价(会员价或特价)比小型零售终端的进货价还低，小型零售终端无价差利润，就只有拒售该产品。所以，在选择进场品种的时候就要考虑到这个问题，要防止大卖场的低价冲击。
主持人：对于这个问题，解决的办法有哪些?
陈军：要解决这个问题，办法就是产品错位销售，不同渠道提供不同的产品。之所以大卖场的低价会对其它零售终端的价格产生冲击，是因为供货商在不同渠道所销售的产品是完全一样的，顾客很容易对产品价格做出比较。如果供货商在不同渠道所销售的产品有差别，就能减小甚至避免大卖场对其它零售商的低价冲击。
主持人：能否具体说说操作的措施?
陈军：使不同渠道销售的产品有差别，主要有两种措施：第一种措施，品种不同。对于系列产品来说，供货商可以把给大卖场销售的品种和给其它零售终端销售的品种错开，在大卖场销售的品种在其它零售终端没有销售，同样在其它零售终端销售的品种在大卖场也没有销售，这样就增加了顾客对产品价格做比较的难度，可有效减轻大卖场的低价销售对其它零售商价格的影响。
第二种措施，型号不同。如果供货商产品的品种不是很丰富，就可把大卖场和其它零售终端所销售的型号错开，单独拿出几款型号专供大卖场销售，而其它零售终端则不销售这几款型号。虽然是同一品种但型号不同，如此也可以减轻大卖场低价对其它零售商价格的影响。
产品要符合超市进场的要求
主持人：除了上面的几点问题之外，还有什么需要注意的?
陈军：有的产品包装达不到超市销售的要求;有的产品档次太低，不适合在超市销售;有的产品规格达不到超市销售的要求;有的产品保质期太短，供货商物流配送时间较长，难以保证正常供货和产品的新鲜度。因此，厂家必须筛选进场品种，使进场的产品符合超市进场的要求。
昝立民：我认为，还有一个问题需要注意，就是对卖场也要有选择，并不是所有的卖场我们都要进入。我们应以卖场的实际销售力为衡量标准。位于商业街的大型商超，可以中高档品种为主;而在居民区的小型商超，则以中低档品种为主，也可在特殊销售季节比如春节或者中秋，增加礼盒类产品。当然这些产品的进入要灵活处理，在销售旺季过后要及时撤架，以免无谓的销售浪费。总之，进入卖场的产品要依据其消费群的购买特征为设计原则。
主持人：非常感谢各位的精彩发言。对于进场产品，我们需要在产品结构与销售利润之间进行必要的衡量。尤其对于多品牌的经销公司而言，我们希望都在有限的销售空间内争取最大的销售利润，那么在进场产品的结构方面就应该认真规划，合理设计产品组合，合理安排进场次序，并注意渠道产品的合理划分，力争提高进场产品群的整体利润空间。进场之后，还做什么呢?最关键的问题摆在我们面前，上架!商超货架是一个小舞台，也是一个大赛场。哪个品牌有实力?哪个公司营销高?商超货架让你一览无余。敬请关注本刊“卖场过招”系列报道之三《上架，该讲究什么?》
原载：《糖烟酒周刊》(原《华糖商情》)2004年第16期
第三篇：KA卖场概念
我们常说KA卖场，除此，还有A类，B类，C类超市，这些是怎么定义的呢?如何理解?经常听业内朋友讨论关于超市的分类，其中印象最为深刻的是这A类，B类，C类超市，众所周知，A,B,C分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托1879首创的，其最初的目的仅仅是分清事情主次，而到了现在已经是很多企业提高效益的普遍应用的管理方法。 然而面向超市这块的A,B,C分类却不仅仅是如此，说到这里，让我们先了解下什么叫做KA卖场，KA即KeyAccount，中文意为"重要客户"，重点客户， -对于企业来说KA卖场_--就是营业面积、客流量和发展潜力等三-方面的大终端。
国际著名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者-区域性零售商，如上海华联、北京华联，深圳万佳等，都是企业的K-A卖场，随着传统销售渠道的萎缩，KA大卖场越来越受厂家重视和青睐，而现在行业竞争的十分激烈，而-大的KA卖场在企业的地位越来越高，所以进KA大卖场销售是企业必须-面临的问题。
KA大卖场：指国内国外大型连锁超市，卖场，单店面积至少拥有3000平方米以上;卖场内的商品种类要齐全，能满足大多数人的一次性购物需求，人流量大，经营状况良好。比如，沃尔玛，家乐福，易初莲花，百佳，联华，华联，人人乐、大润发…
第四篇：KA卖场操作大全
KA卖场入场操作
麦德龙沃尔玛系统单店进场说明
2、KA卖场应该这样去做?
3、大卖场的操作流程细则(建议案)
麦德龙沃尔玛系统单店进场说明
本着精耕市场的原则，综合各类因素，经过各地区(部门)经理的讨论，现统一“麦德龙”系统的操作模式如下：
1、采用各地自行谈判、签订直营合同的方式进场，并办理结算。
2、待公司广东市场开辟后，再由企划部牵头进行各地整合，与深圳沃尔玛总部签订全国合同。
3、进场后的促销活动根据各地情况进行单案申请，企划部不定期的配合做一些全国性的促销活动。
进场的一些基本要求：
1、各地进场时间最好同步，本月底签订进场合同，7月初保证各门店货物上架。
2、全品项进入，确保陈列面。
3、陈列位置必须在牛奶区
4、采用直送门店的形式进行配送，保证物流顺畅，门店不断(缺)货。
5、按公司K/A卖场统一供价执行。
合同条件：(全国总部合同条款)
1、年返：2.5%
2、费用打包(包括SKU费用和开户费用)6000元(10几个SKU)
3、地堆陈列费用(1000元/堆/2米乘2米/档) 请各地参照以上条件谈判。
K/A卖场主要是条码费，我们以前为了节省申请新的条码，可以在卖场进行以货换货的形式让新品进场，无须主管批准，甚至和理货员之间就可以调货，不过自己新品的供价和零售价要掌握好，因为条码没换。
KA卖场应该这样去做? 单一展示加压法
这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个卖场一定是最大、最有影响力的。企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠道分销产品，提高销量。这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。
2000年，一家中型食品企业进入某省会市场时，就只进了一家最具影响力的KA大卖场，并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动，而其他几家卖场他们故意不进。因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金，且不一定能达到预期的效果。这种营销战术叫“集中火力猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占领，并能对其他竞争对手产生较大影响。有一次这个中型企业在此大卖场搞活动，现场气氛十分活跃，赢得很多消费者的好感，而在这些消费者中，却有来自另外几家卖场的老总来学习和了解行情。他们见此情景，纷纷回去问他们的KA买手，为什么某产品不来我们这里做活动?当KA采购员说这里没有货时，老总立刻下令要引进此产品，该企业很顺利地进入了其他卖场。
曲线迂回法
这是比较常见的一种方法，就是与KA买手套近呼、拉关系。但由于KA 买手的工作特殊性和敏感性，一般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝、送个红包都是行不通的。如何用情感来沟通?我们来看以下的例子：有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新产品，新品进KA一直被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都碰壁。因为KA买手软硬不吃，态度非常坚决：品种太多，没有货架。给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外。最后老板不得不亲自出马，老板经过调查，终于找到了接近KA买手的突破口。该KA买手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿，从小酷爱书法，还曾经获得过省级比赛一等奖。这个公司于是决定在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛”，比赛的冠军可想而知，又请出冠军的父亲现场向大家介绍，如何培养书法冠军的事迹。这位冠军的父亲在主席台上被鲜花与掌声簇拥着，非常感动。此时的他与该品牌产品拉近了距离，没多久，这个公司的产品就被悄悄地摆在该卖场的货架上了。
由上而下法
这种方法比较难用，通过该KA的上级主管部门的熟人引见，会少走很多弯路。但是产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势，否则即使进入卖场，销售也不会好。
小店包围法
产品进入区域市场，策略鲜明，直接做终端小店，掌控一线市场，他们提的口号是：“庞大的KA终端费用，我们拒绝进KA”。其实他们是通 1 过星罗棋布的小店把KA包围起来，当企业的产品满世界都有时，KA也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端，做了3000多家终端小店，开发了40个二批商，和大卖场较劲，就是不进。虽然大卖场的销量是可观的，但是各种各样的费用很高，而小企业不是不进KA，是增加和KA谈判的砝码之后再进，这样比一开始就急着进KA要节省很多资金。
草船借箭法
作为企业都想直接掌控终端渠道，但中国的经销商也有一定的优势存在，不论从区域的经济环境，风土人情，还是社会背景，他们都有绝对优势。借助于经销商进入KA也是非常有效的途径之一，他们不但能掌握KA的资金信誉，而且在处理销售工作中的棘手问题、难题的能力都优与企业。企业在产品销售中遇到难题，先出马的往往是当地经销商，毕竟这些人在当地生活了几十年。有句老话：熟人好办事。
大卖场的操作流程细则(建议案) 第一阶段：产品进场前的准备
(一)：了解基本情况
1、筹备货源
2、熟悉产品。
全方位的了解产品规格、包装、功能特点等情况。 了解新品上市策略。
(二)：收集资料 了解竞品情况
卖场售价、促销活动、陈列状况、销售情况、促销人员的管理办法、与卖场的合作方式 卖场(主要是商场、超市)情况
了解卖场的信誉度、知名度、效益、费用情况、人流情况、谈判人员的简况
(三)、选点
规定：20XX年X月X日前重点做现代通路，少做传统渠道。 原则：针对有效益的商场、超市进行。
区域选择：省会、特区城市市区，二级地级市市区，有销售影响力的县城城区。 要求： 各分公司、经营部根据实际的情况，对当地的卖场进行全面的评估，选择合适 的卖场，列出名单提报集团营销部以便参考。 第二阶段：进场
(一)、资料的准备工作 产品进场的品项确定 。 成品样品
产品执行价格体系：进场价及建议零售价范围。 广告资料 ?电视广告计划书 ?户外广告计划书 ?平面广告资料
5、陈列支持计划书
在卖场进行黄金陈列、端架、堆头，三者选其一 导购人员的支持计划方案
建议有影响力的卖场配置1名导购人员来介绍产品、引导消费者购买， 提高产品知名度和销量 促销活动的支持计划方案 ?店内、外的买赠活动方案计划书 ?网站宣传活动方案计划书
8、小礼物
(二)、进场谈判工作 A、首先注意的问题：
1、携带的资料是否齐全(为谈判有障碍做准备)
2、准备两套进场谈判方法，原则不变，以便与卖场的沟通达成共识(为谈判有障碍时做准备) B、与一些客户谈判进场、促销活动中必须具备的基本观念(仅供参考) (1)自营方式
(一)、在进场时，商店不愿接受新品，怎么办?è准备充分!
———长期合作伙伴：树立经营多种品项带来的效益，给于支持力度，根据具体情况列举竞品作为反驳 的筹码和不 进场所带来的损失。
2 ———未合作伙伴：树立产品的优势、给于支持力度、举实例(本公司产品在其他卖场的情况)，分析给 他听若进场了所带来的好处。
(二)、店方不愿意配合特殊陈列或DM(快讯、邮报)时，如何处理? 陈列对于促销商店的重要性可以通过以下特价促销的事例说明 ———根据专业化的调查数据：
原价+原货架 特殊销售促进措施+原货架 特殊销售促进措施+特殊陈列 特殊销售促进措施(疯狂)+特殊陈列+DM 100% 110—120% 150—180% 200—250% ———所以在执行大力度促销时有配合陈列及有效益的DM，一定会使销量有成倍的增长。如果这么大力度的 促销仅在原货架销售实在是太可惜了。公司对于合理的陈列及DM费用的支持(此处所谓DM，是指有 效的DM，也就是消费者会看、会用，对销量有确实帮助的DM)
———依上述分析，如果店方在大力度促销时，无法配合特殊陈列或有效益的DM的话，建议最好还是不要举办，否则一旦执行促销后，如果销量不佳，不但公司损失一次促销良机，也同时会打击客户的回转信心(会产生卖这么低，还没人要的误解) 执行档期的合理长度
———对于单一品项的促销活动，市场部建议执行时间长度以2周为宜。(最长不要超过1个月)过长的促销档期会引起消费者和商店的“促销麻痹”。相反促销档期过短，不能使促销的讯息充分被消费者获得，使促销活动的能量不能充分发挥，对于促销成果的达成不利，而且会影响商店对公司产品的信心。 各项要求的配合措施
———对于重度特价及捆绑促销，要求执行时必须同时有特殊的配合。对于其他的促销活动在降低费用的前提下，也尽量配合特殊陈列。(原货架陈列必须保留)
———对于配合的特殊陈列，要求其执行档期必须和促销的档期吻合。
对于执行2周促销，却配合1个月(我们要支付陈列费)陈列支持，其中至少2周的陈列是无特殊销售促进措施活动配合的，这样无法发挥陈列的最大效益。但不支付陈列费能长期陈列为佳。
(五)、当商店要求较高的毛利，不愿意降低毛利配合促销时，怎么办呢?
树立利润总额的观念：利润总额=毛利率*销量，店方降低毛利率是为配合供应商共同让利使零售价格降 低，目标是使销量成倍增长。，这样的话商店的利润总额仍会有大幅度的增长。 树立市场份额的观念
对于一个管理规范的客户的采购一定会毫不犹豫的选择后者。在利润总额相同的前提下，至少赢得了市场份额和与竞争商家的价格优势。 树立费用支持的观念：公司执行这次特价促销，要求配合特殊的陈列，也会有合理的费用支持。对于一个采购，费用的收取也是他工作绩效的重要一方面，他会期望得到供应商的费用支持，所以公司的费用支持是谈判中一个重要的筹码。 (六)、商店毛利的压缩
———对于特价促销活动，要求商店执行时抓取的毛利，应明显少于其正常销售的毛利。降低的幅度应与特价的力度相对应，必须明确只有供应商和商家共同让利才能使末端促销售价大幅度降低。 (八)、费用率的合理控制
———开源：只有将销量提高才能理想的降低费用率，不要低估执行促销的销量。(正常20%、一般40%、 重度40%规律)
———节流：商店的费用都是可以商谈和减免的(如同时执行陈列和DM，应该可以谈判减免其中部分的 费用)，公司促销的力度越大，就越是我们与商店商谈陈列、DM的筹码。 (2)、经销商代理经营方式
(一)、.经销商要求较高的利差，不肯为配合特价，缩小利差时，怎么办?
———你可以分析利益给经销商听，让他知道配合此次促销，会为他(经销商)带来如下的利益点
利润总额不会减少：由于公司、经销商、商店三方共同让利，加上陈列、DM的配合会使销量成倍增长，经销商的利润总额非但不回减少，还会有所增加。
经销商利润率有所保证：对于一般特价产品， 经销商仍能享受到公司原有的搭赠及各种返利。对于重度特价产品，经销商仍能享受到公司原有的各种各种返利，(只是利差略低一点)
经销商的责任所在：执行卖场的活化促销、陈列的维护也是经销商的职责所在。
(二)执行重度特价，经销商于特价出货给商点后，要求公司补那批出货的价差，而不愿买进特价 的货，怎么办?
———公司的要求是不补价差，正确的做法是：由经销商先行以和商店谈妥的价格出货给商店，在核实该商店有执行公司要求的特价后，凭该商店的进货单，公司以“经销商进价”的价格卖相同数量的货给经销商。 谈判过程(建议分三步)
第一步：由业务人员与卖场人员初步沟通 双方提出合作条件
第二步：由业务人员与卖场人员再次沟通 对合作条件作沟通、协调，达成初步协议
第三步：由业务主管、业务人员与卖场人员沟通 达成共识，签定协议
3 备注：第
二、三步可以一次完成或者第
一、
二、三步一次完成，提高效率，但要注意质量
(三)、产品的进场 由业务人员按合作协议进行
产品进场时由业务人员配合卖场进行陈列，以确保协商陈列位的顺利取得 第三阶段：卖场的销售促进
价格执行：上市前2个月按正常的零售价格进行(不益作特价) 导购人员配置
A、产品进场时就配置导购人员
B、导购人员要进行岗前培训，方可上岗 产品进场时就进行特殊陈列 保证好正常陈列(选择黄金位置)
在允许的条件下作好特殊陈列(建议连续3-6个月)：“黄金、端架、堆头” 产品进场时就安排店内、外促销活动 时间：每逢周
六、日、特殊节假日 地点：卖场外
场地的布置：要有促销台、海报等来配合，注意形象 活动内容：买就赠送
赠送品可选取本产品、外购产品等，具体由分公司、经营部自己决定采购，但促销力 度要控制在一定范围内，便于统一价格(全国范围内)
(除周
六、日、特殊节假日外的时间，有条件的区域平时也可安排促销活动)
5、总结
店内、外促销活动，每周进行总结一次，且每月上报营销部一次执行情况。
KA操作简明流程
一、KA谈判流程 1，调查KA基础信息： ●地理位置，通车类别及数量 ●停车场面积 ●办公区位置
●进货区位置(公司送货车方不方便出入)、面积，送货车数量 ●存储柜数量
●收银台设置数量，正常开放数量，排队结款人员 ●KA顾客行走路线是否有强制行走路线 ●货物摆放搭配的是否合理
●卖场入口、主通道上的特殊陈列摆放产品的品种
●名烟、名酒专柜、存量是否大(因为名烟、名酒一般是现金结款) ●察看其他供应商对KA的态度
●尽可能多的了解KA的采购人员和管理人员情况 ●查看近期当地报纸有否有关此KA的信息报导 ●观察KA食品区的人流和销售情况 2，进一步接触了解KA基本信息 ●了解该卖场的基本情况和工作流程 ●了解该卖场的商品构成 ●了解该卖场对证照文件的要求 ●了解卖场的销量、信誉、结算体系
●进一步了解该卖场负责这个类别商品的采购个人情况 3，开始筹备跟KA直接接触：
●准备前期了解到的有关资料，如公司证照、银行开户账号、公司发票样本、产品正式报价单、合作方式、销售计划等 4，约见采购经理或助理、进行第一次接触 ●首次接触主要目的是了解以下信息：
◇先期进场费用(进场费用包括：开户费、单品费、节庆费、无条件返利、促销档期费、DM单费、促销员管理费、广告/推广费等) ◇KA提出的合作方式 ◇结款方式
◇为双方留下愉快见面的好印象，熟悉相关的程序和情况。
4 ●沟通重点：
初次沟通重点是让采购了解公司的大致情况、资金实力、操作思路和产品特点和有点、报价单证明、销售计划。 5，再次与采购经理进行谈判
●确定合作条件：包括销售品种及陈列要求、供应价格、零售价格、任务指标、送货方式、结款方式、费用支持、奖励方式等 6与KA签订合同(大概需要2-3轮谈判)
二、产品进场流程
1.采购合同签订后，与卖场营运主管及时沟通，确定产品进场后的提放位置 2.与营运主管确认首批订单，制定的日期和订货数量
3.接到首批订单后，与库房人员协调送货事宜(送货地址、送货时间、货物的新鲜度)
4.产品首次进场时，须亲自去卖场摆放货物，尽量扩大陈列面，并与营运人员进行一次深入沟通 5.并向卖场营运人员介绍我公司促销人员。并向促销员介绍一下卖场的大概情况。
三、KA结款流程 1.准备有关单证
●将KA的验收单(有效结款单据)按时间的前后顺序，分店面保存好 ●记好应收账款，对KA应收货款有即时的掌握 ●随身携带采购合同及其他资料 2.了解结款事宜
●采购合同签订之后，与财务部进行沟通，与主管我公司的KA财务人员进行接触，了解对账、递送发票、货款到账的时间 3.对账
●在KA对账日期，将KA按合同应付款的验收单与KA财务人员进行对账，有差异要查出差异原因，及时平账;无差异后与财务确认金额，通知公司按对账数量、金额开票。 5.发票传送
●将公司应开给KA的发票传送给KA相关财务人员 6.索票
●向KA索要收取公司费用的发票(无条件返利，或年节赞助费) 7. 结款
●所有手续办理完毕后，及时跟KA要求付款
四、进场其他注意事项 1，新品进场五原则 ●保证申报资料的完整性
供应商应该提供的新品资料包括：报价单、新商品介绍、市场分析、推广计划等;资料愈完整愈能体现新品的特性和优势，使卖场采购在最短的时间内接纳新品，对它产生完整深刻的印象;同时专业的推广计划能使采购对引进后的销售业绩和收益有一个大体的预估值。 ●谈判人员的专业素质
在申报新品时，厂方派出的业务人员一定要以专业的形象出现，做到能够清楚生动地阐述所有与新品有关的问题，迅速向卖场采购传达准确的产品讯息。
●做好新品上市推广计划
要想让卖场对新品有兴趣，就要让他相信你的商品可以创造销量、带来利润和增加人气。在谈判新品进场时附一份详细的促销推广计划，可以打消卖场的疑虑、增强其信心。只要卖场对你的商品有信心，申报成功的机会就会非常大了。 ●适当制造紧迫感
尽可能让卖场了解新品在竞争店的销售量大、上市推广非常成功，最好能够不断向卖场传递竞争店的特别是有利于自己的信息，有计划给卖场制造一定的进货紧迫感。 ●及时跟进
一方面要了解卖场引进新品的要求，另一方面也要有耐心，运用一些策略和技巧，不断跟进，如此才能力争有个好结果。 2，卖场可以提供的资源： ●账期的优惠和结账的优先 ●新品申报的绿色通道 ●优先的促销安排
●好的陈列位置和好的排面陈列 ●促销员的设置 ●价格体系的保护
●注意：卖场的资源是有限的，我们争取到了对手就没有，借此也可以打压竞争对手。 3，争取KA资源的基本支撑点：
5 ●优化商品组合(强势产品、特色产品、结构性产品) ●与采购良性沟通，建立良好关系 ●适时向KA提供解决难题的帮助 ●双向支持，相互关照 4，KA采购人员的权力： ●影响商品在卖场的进出 ●决定供应商投入卖场的费用额 ●控制卖场的陈列 ●掌握对供应商付款的权力
5，通常情况供应商与KA的分歧点： ●费用问题
●陈列、特殊陈列期限、促销期限问题 ●信息沟通、传达问题 ●价格问题 ●货款结算
●相互支持与配合问题
●双方的综合素质、个人心态、喜好等
什么是KA
KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”，重点客户，对于企业来说KA卖场_--就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。。国际著名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者区域性零售商，如上海华联、北京华联，深圳万佳等，都是企业的KA卖场。随着传统销售渠道的委缩，KA大卖场越来越受厂 家重视和-亲眯，而现在行业竞争的十分激烈，企业是大大小小，林 林种种，而-大的KA卖场在企业的地位越来越高，所以进KA大卖 场销售是企业必须-面临的问题。
超级卖场的经营与管理---KA运作的主要内容
1、合同谈判、合同执行
2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊
3、客情维护，客户协作
4、定单管理、客户合理库存管理
5、SP活动贯彻、控制、评估
6、门店销量增长率、SKU销量增长率
7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈
8、生动化管理
9、价格控制、SKU变更
10、货款回收管理
11、客户信用等级管理
12、组织内部团队协作
13、客户与销售部门协调
水果单品品牌化运作的KA活路
“营销”这个词在水果行业还相当陌生，行业内品牌产品也极其匮乏。在水果业版图中，以产业带为划分，形成了群雄割据的局面，众多的水果经销商进行着“南果北调、北果南调、内果外调、外果内凋”的流通贸易，借助多年的经销经验和感觉，利用国内复杂的产地差异和人脉关系，打时间差，进行着期货式贸易。
在这样的背景下，阳光公司(化名)选定脐橙这支单品，开始了艰难的品牌运作之路，一方面全力运作主流KA卖场，避开批市无序的竞争，用品牌影响目标人群;另一方面通过差异化推广，与注重品牌化运作的进口橙展开竞争。
摆脱水果供应商的纠缠
当前，国内KA门店大部分釆取三种水果经营模式：一是水果供应商包店操作，每个供应商承包3家—4家门店，或承包KA系统某个区域内的所有门店，二是主力水果供应商+附加小品项供应商的运作模式，目的是丰富KA自身的品类;三是采取供应商和自釆相结合的模式，即选择一部分供应商，同时自己也采购，比如有的KA店会亲自运作一部分贴牌产品。
不论哪种模式，供应商的主导作用不可小视，他们往往同时运作着几十个水果品种(包含脐橙)，一支单品想绕过他们进入KA门店，抵制在所难免，不是挟多晶项及主力供应商的地位，今卖场生鲜主管拒你进场，就是组织低价货源诱逼你参与价格战，让你抵抗不住，乖乖退场。
冲破渠道阻力进KA。
1.对于包店模式的KA系统，如果供应商的实力非常大，难以绕过，阳光就与它合作，发展其为经销商，阳光提供促销人员、赠品和价格折扣等市场支持。许多供应商看重短期利益，很容易接受这种方式。阳光要的则是长期的品牌效益，暂时不重点考虑收益。
2.已经吸纳了多个供应商的KA系统，接受一个单品品牌的直供也不算难事，毕竟品牌脐橙适应了KA销售品牌水果的趋势(销量更大，利润更高)。关键是你要能给其带来销量。
阳光有哪些优势呢?业内都清楚，柑橘类产品属于一个大的品类，多晶项的供应商，没有实力和精力对单一品种进行专业性的推广，资金周转困难时，往往还会出现供货不及时的情况。阳光则是专业供应商，不仅绝对保证产品质量，而且能提供优质的服务、稳定的货源以及专业化、大力度的推广。
最终阳光脐橙顺利进入家乐福、香港百佳等店面，进而影响了其他KA系统的看法，也开始引进这个单品品种。
击退供应商价格战阻力。
进入卖场后，阳光借鉴快速消费品的终端推广方式，创新销售手段，回应对手供应商的低价阻击，以增加卖场的信心：
1.鉴于国内北方需求个儿大的产品，南方需求中等偏小的产品，阳光依据脐橙的大小规格分类包装，通常以15千克装为标准，依据产品直径的大小，箱装分为48头，56头、64头，72头、80头等规格。
2.除了面市时统一的15千克装之外，推出礼品包装——2.5千克装的QQ礼盒和5千克装的天地盖，礼盒内配置剥皮器，既方便携带，又方便剥皮，克服了脐橙难以剥皮的缺点。礼品盒包装，实质上细分出了脐橙的礼品市场。在节假日里，礼品盒的销量提升不仅增加了销量，还增加了产品毛利。
3.设置独立堆头，进行生动化包装，借助围贴、吊旗、价格插牌、卡通气球等渲染气氛。
4.设置试吃台，增派促销员进行现场品尝试吃。
以上贴近消费者的推广，拉动了消费人气，赢得了卖场的认可，击退了部分供应商企图通过价格战清剿阳光的企图，有些对手甚至被部分KA关闭了这一单晶的货号。
灵活操盘价格。
水果比其他生鲜或快速消费品价格更要灵活多变，基本上每两三天就会变一次价。变价不灵活，无形中就会增加厂家的损失。为了减小风险，阳光釆取了以下方式：
1.通过经销商进入KA的情况：每次进货时，经销商依据规格等级一次性买断(每个规格分别划价，热销品定高价)，经销商自己负责卖场定价，厂家只提供终端卖场的人员促销(每个卖场一个促销员，日销售额超过1吨的店面则提供2名促销员)和试吃品(每卖场每周两件15公斤装产品)。任意变价所带来的损失由经销商自己承担。
2.厂家直供终端的情况：厂家依据历年销售的规律和价格变动曲线，对卖场确定的海报档期的低价产品进行排期，控制低价销量部分，适度提高其他品项的价格，以维持整盘盈利。
与前一种不同的是，厂家管控自己直供的终端将更加严格，价格操控权牢牢掌握在自己手中(价格普遍要比经销商直供KA的价格低10%～20%)，目的是随时打击竞争对手，避免经销商追求毛利而使得定价居高不下。
与国际品牌抱食
柑橘类产品中，有个在国内和国际市场都响当当的品牌——美国新奇土(SUNKIST)。“新奇士”不是一个企业，而是一个营销组织，它整合了美国的果农和加工资源，凭借政府的大力扶持，携巨额的广告费用，在全球拓展。进人中国内地后，“新奇土”迅速铺开了网络，并建立了强大的影响力，同时也把KA渠道当做其品牌运作的主要载体。
阳光产品自近年上市以来，一直面临着与这个国际巨头的同台竞争。
打新鲜牌。
美国新奇土在内地一直走高价位路线，每斤价格部在10元左右，而它的弱点是运输距离较长，经海运需要20余天才能抵达内地，上架后新鲜度不足。
针对这一弱点，阳光以“新鲜、安全、好吃”为品牌宣传理念，缩短配送时间，釆摘——加工——终端，限定在7天之内完成，保证新鲜度。
阳光的产地在江西赣南地区，与美国新奇士橙的种植地属于同一纬度，但是气候条件和地质条件都要优于美国，产品质量上有保障，新鲜的优势就显现出来了。
价格灵活。
阳光对热销产品(如64头和72头)实行高价位策略，尽量贴近新奇士，正面进攻;对其他规格的非主流、销量少的产品，实行低价位策略，形成对主销品的护翼，既保护主销品在卖场的价格长期稳定，同时也有利于抢占终端的有利陈列，打击国内其他供应商的围攻。
而美国新奇士为了保障果农的利益，实行区域统一的高价策略，很难灵活应对国产橙的低价冲击。
经销商主推。
由于美国新奇士晶牌强势，而且能够保证全年供应，所以是卖场的必备品类。但是由于进价高，加上单位损耗带来的损失较大，因此经销商更愿意把周转资金投入到热销品项上，进而将新奇士加价作为毛利产品，所以销量规模较小。阳光公司通过经销商以及自己直供终端，双枪齐下很快掌控了终端，把握了竞争的节奏，掌握了主动权。
阳光橙的热销，造成了新奇士橙的滞销，其在货架上的周转变慢，造成很大损耗。在阳光橙集中上市期间，许多KA卖场都陆续下架新奇士橙，或逐步缩小订货量。
但是，阳光橙的供应期是11月中旬到次年4月份，销售周期仅有5个月左右，而美国的进口橙实现了早熟，中熟、晚熟的品种区隔，做到了全年供应。在阳光橙大规模上市时，进口橙为了避免硬碰硬，往往会有选择地回避，而当国内橙供应一结束，它马上卷上重来。
如何整合早、中熟的脐橙资源，是阳光面临的一个课题，只有做到了全年的供应，才算真正打败了进口橙，强化了品牌。
KA客户配送问题
KA客户各门店均分布在全国各地，如何及时的送货成为很多厂家头痛的问题，目前各企业采取的方式不外乎以下四种，可供大家借鉴：
1、全国统一配货。此种方式对于产品利润高的企业可以做到，对于产品利润低、单笔门店订单数量少、频率高的企业来说，营运费用是他们所不能承受的。
2、委托各地经销商送货。这是目前很多厂家采取的方法，这样做好处是为企业节省了费用，但同时不可避免的凸现了经销商的结款问题，费用落实问题以及经销商的利润保障等等。特别是销售旺季、价格调整期，经销商经常为了保障自有客户利益，常常会截留KA客户货物转送其他渠道。
3、企业于各地设立相应的分销机构(办事处等)自行运营，专门负责KA客户的营销工作。这种做法效率是很高的，效果也很明显，但由于初期营运成本高、机构庞大等对于一些大公司较为适合，对于中小企业却是相当困难。
4、建立经销商与企业合作平台，共同对KA客户负责。这种方式适合于大多数企业，主要特点是： Δ 企业设区域性组织协助经销商共同负责KA门店业务。
Δ 将经销商对KA客户的配送事项纳入到其全年的合同条款中。大多数经销商不是单一的做配送业务，其大部分仍承担着该企业的其他渠道业务，将两者结合起来，将KA客户销量列入经销商销售额中，作为特殊考核。
Δ 确保经销商的配送费用，让经销商参与到KA客户的服务中来。Δ 专人负责KA客户货款结算以及经销商的货款、费用转移等事项
KA管理的核心
根据20/80原则，少数重要的客户带来大多数的收入。因此很多公司将客户的销售额排名，挑出最大的客户作为关键客户(KA)进行管理。表面上，这样似乎符合二十/八十原则，其实却是不完善的做法。是不是有一些客户采购潜力很大，但是却很少采购我们的产品呢?这类客户正式要努力争取的，如果没有被划分到KA客户中，也许比不划分KA会更糟糕。
传统的KA划分的方法的缺陷是忽略了很多攻守模型中进攻区的客户，又错误地将一些维持区域的放入到了KA客户之中。
我们的一家咨询客户是国际最大的手机供应商之一，在连锁电器大卖场(国美、苏宁等)，手机零售店销售手机。最初的KA划分方法是按照每个店面的自己品牌手机的销量来管理，后来渐渐发现一些的店面销售了很多竞争对手的产品，这些店面正是要重点进攻的客户居然没有被进入KA的名单。
现在，他们改变了划分KA的原则，用购买潜力替代销售额作为划分KA的依据。每位销售主管必须每天去每个店面，向店面索要当天的手机销售总数，以这个数值来划分KA客户。当某个店面的客户份额(自己的销量/手机总销量)低于市场份额的时候，销售主管就会来到这个店面，检查陈列、促销和销售人员的行为，以确保采取措施，提高销售量。
划分客户不能单纯以客户对自己公司的贡献来计算，而是应该以客观的客户的采购潜力计算。如何计算采购潜力并按照攻守模型进行管理呢?我们以一家电脑公司为例，按照以下步骤进行KA的管理。
计算采购潜力
假定，一家电脑公司希望计算某家大学的每年的电脑采购潜力，采购潜力应该与学生数量，老师数量，文理科;大学等级相关，这些指标就是采购力指标(Buying Power Indicator)，利用统计学工具可以寻找到一个多元变量的公式。当公司从第三方咨询公司买来这些数据，就可以依据这个公式，计算出客户的采购潜力了。
这个公式是否可用呢?准吗?一般用统计学中方差来表示这个公式的准确性，达到一定的标准后，就表示可以使用了。
对于不同的行业销售不同的产品，就需要找到不同的采购力指标。例如对于快速消费品公司向超市销售产品，采购力指标包括：营业面积，收银机数量，开业时间(12小时/24小时)，相关产品货架数目，类型(家乐福，沃尔玛，大型，中型，小型)等等。
计算客户份额
市场份额是销售团队都追求的重要指标，但是市场是由客户组成的，只有保证客户份额的提高，才可以获得市场份额。
客户份额在英文中一般用SOW(Share of Wallet)表示，等于自己的销售额除以采购潜力后，这样我们就可以为每个客户计算客户份额了。将每个客户的采购潜力和客户份额填入攻守模型中，将可以按照攻守模型管理KA了。
组建攻守团队
将每个客户放入攻守模型后，KA客户就被划分到进攻区域和防守区域。客户的重新划分必然带来组织结构的改变，销售团队就应该被划分为负责进攻区域的猎手团队和负责防守区域的农夫团队。
设定目标
当进攻和防守的区域划分清晰并组建了攻守团队后，就要按照攻守模型的原则设定不同的销售目标。在进攻的区域获取销售增长，在防守区域精细管理，获取利润。
KA项目管理 前言：
KA即Key Account，关键力量，重点客户
有两种趋势正在迫使中国的消费品生产制造商改变分销渠道设计中过时的、不能适应现状的策略：一种趋势是，他们不断被竞争诱导着从专营或选择性分销走向更广泛的密集型分销，以增强市场覆盖面和销量;另一种趋势是，10年来现代零售业的超速规模扩张，竞争格局变化之繁杂，令人应接不暇，销售的力量正在渠道系统中发生转移;
●2004年，在快速消费品行业，通过Key Account(重点零售客户)进行销售的货品已经达到总销量的33.4%;
●国内连锁商业企业前30名的总销售额，2003年比上年增长56.2%;2004年同比增长32.9%，其中8家跨国零售公司比上年增长34.6%。 各种数据描绘了消费品生产商们此时经历的痛苦：要将产品更多地摆上零售商的货架，就要负担急剧膨胀的高额KA费用;徘徊观望中，对手们已经开始了现代渠道的精耕细作，自己未来的生存空间还将剩下多少呢? 于是乎，FMCG行业者在疾呼：我们在哪里?我们要去哪里?
在终端逐鹿，与日渐庞大的现代零售商发生冲突是必然，但如果你还希望在这些卖场保持销量，就必须在竞争与协作(竞合)中积极寻找平衡之道。
成为KA零售商们的策略联盟并非一蹴而就，面对零售商们繁琐、苛刻的交易条件，你还需要耐心来理解其中的奥妙并真正把合作变成公平交易。
8 消费品生产制造商们在这几年里零星积累的KA运作经验，似乎追赶不上零售渠道的快速变化，对零售商游戏规则的不了解使他们总是处于下风。譬如，他们可能会由于不理解零售商的盈利模式，只服从公司内部的财务目标，而不理会KA对卖入产品的定位、加价率和促销频率，错误地确定供货价的毛利水平。
有眼光的企业已经开始了对KA管理模式的探索与实践. 那些向最挑剔的现代零售商供货的企业手握着最大的成功机会，因为更早地涉入其中，知己知彼，他们从而获得了更为领先的渠道战略优势,并领悟了KA管理其中的精髓：
Increasing importance in terms of opportunity but time consuming . 机会的重要性日益增加但费时
Remember:They are not going away and They will MOT wait for us 记着：它们不会溜走，它们也不会等我们
Dedicated resources required-supported by all relevant departments (Marketing;Logistics;Finance;MIS) 需要专用资源-由所有有关部门支援(市场、储运、财务、管理资讯服务) Systematic approach through Annual Customer Plans(ACP) 透过全年顾客计划的有系统方法
可以想象,KA的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线KA业务必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求生产制造商们有正规的运作管理机制和一整套的KA终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与KA重点终端客户的合作。 这是一个痛并快乐着的行业,迫切需要激情、需要知识、需要技巧。 第一章：认识KA——运筹帷幄的基础 学习目的：
从营销渠道的变迁，让KA业务员初步了解KA渠道目前的分类、发展趋势、内部人员、内部组织、内部运作流程、专业术语„„;对KA客户过高收费的现象保持正确的心态，学会处理这种现象的基本原则。
知彼知己者，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负;不知彼，不知己，每战必殆。 ---《孙子兵法.谋攻篇》 第一节：营销渠道的变迁
营销渠道(Place)又叫做分销渠道或者销售通路，根据斯特恩和艾尔-安塞利的定义，是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。
营销渠道执行的工作就是把商品从生产者那里转移到消费者手里。它弥补了产品、服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。就其本身而言，渠道中通常会有三种流程：正向流程从生产者向消费者前进的流程，如实物、所有权;反向流程是从消费者向生产者方向的流程，如订货、付款;双向流程是在生产者与消费者之间实现的双向流动，如信息流、谈判等。
本节主要说明的是公司产品的前向运动，它侧重于产品的正向流程，即产品从统一公司流向消费者的流动，这就构成了统一公司的分销过程。 企业放弃对于如何推销产品和销售给谁等方面的控制权利而选择运用营销渠道的目的在于换取渠道所拥有的一系列重要功能，包括信息交流、产品销售、资金融通、服务传递、库存转移、风险承担等等。这些功能帮助企业能够在可承受的风险和成本下保持正常的运作。因此，企业的营销渠道策略是市场营销组合策略中的重要部分。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。
一、营销渠道的类型
按照产品流通环节的多少，可将营销渠道划分为直接渠道和间接渠道。直接渠道，又叫直销，是指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给目标客户或消费者。直接渠道是工业品分销的主要类型。例如大型设备、专用工具及技术复杂需要专门服务的产品，都采用直接分销的方法。目前，部分消费品也采用直接分销类型，如安利公司化妆品。间接渠道，又叫分销，是指生产企业通过中间环节把产品传达到终端客户或消费者手中。间接分销渠道是消费品分销的主要类型，工业品也有部分采用间接渠道方式。直接渠道与间接渠道间最主要的区别在于是否利用中间商。
根据产品从生产者到目标客户或消费者需要通过的流通环节多少的差异又可以区分营销渠道的长短。我们通常用中间机构的级数来表示渠道的长度(见图1-1-1;略)。
1)零级渠道，就是以上提到的直接渠道，是由生产者直接销售给目标客户及消费者。(M-C) 2)一级渠道包括一个销售中间机构。(M-R-C) 3)二级渠道包括两个销售中间机构。(M-W-R-C) 4)三级渠道包括三个销售中间机构。(M-W-J-R-C)
以此类推，销售的级数越多营销渠道就越长。不过，就消费品而言，间接渠道主要以三级渠道以内为主，因为，渠道的级数越多控制的成本和难度就越大。
根据渠道各个环节中使用的同类型中间商数量的多少，营销渠道又可以划分为宽渠道和窄渠道。宽渠道就是企业使用的同类中间商数量多，产品在市场上的分销面广。通常，日用消费品由于目标消费者分布广，因此多采用宽渠道。窄渠道就是企业使用的同类中间商数量少，产品在市场上的分销面窄。它一般适用于专业性强的产品，如奢侈品。
此外，依据企业使用渠道的结构还可以将营销渠道划分为单渠道和多渠道。单渠道是指企业选择的销售渠道单一，或者由经销商包销，或者完全由自己直接销售。多渠道则是指企业选择多种销售渠道的组合，即可以采取直接渠道与间接渠道组合，又可以采取多级渠道组合，等等。
二、分销渠道的演变过程(表格略)
三、影响分销渠道选择的因素(表格略)
四、渠道演变的新特点
消费从传统通路向现代通路继续转移 现代通路仍保持两位数增长
两极分化趋势明显: 大卖场和便利店推动了现代通路的积极发展! 杂货店和售货亭的数量有所下滑! 下滑趋势在各类城市中具有一定的普遍性 专营店发展迅速
传统店铺力求在专业性上谋求发展: 这一现象在化妆品店铺的大幅增长中得到了验证。 04年AC尼尔森零售普查重点结果分享(见下图)
全国零售总额中1/3以上为现代通路所占据; 杂货店和售货亭的总体规模仍不可小视，但其下滑趋势明显.(见下图)
全国零售总额中1/3以上为现代通路所占据; 杂货店和售货亭的总体规模仍不容小觑，但下滑趋势明显.(现代化通路即指大卖场超市小超市便利店,零售总额占比从2002年的47.6%,成长到2004年的56.6%;见下图)
在BCD类城市，杂货店和售货亭同样遭受了来自占据零售总额1/4的现代通路的强力打压;( 现代化通路即指大卖场超市小超市便利店,零售总额占比从2002年的19.6%,成长到2004年的25.6%;见下图)) 现代通路的两极分化趋势明显,大卖场和便利店推动了现代通路的增长;现代通路的单店销售仍继续走低 (图略); 在现代通路中,大卖场继续扮演主角;相反,便利店的发展不仅对传统网点构成影响,还波及了小超市.(图略); 为了抵挡来自现代通路的巨大压力，传统店铺力求在专业性上谋求发展(图略); 第二节：KA渠道的定义与KA业态的基本类型 KA渠道(重点零售客户)的定义
定义这些重点零售客户是销售管理工作中一个很重要的步骤。它可以帮助我们划分清楚不同的销售队伍的渠道管理对象，理解重点零售客户的管理实际上是因为这些渠道的差异已经超过了过去传统的市场区域差异，同时，也避免在实际工作中销售队伍对客户进行争夺而导致的渠道分销和效能大打折扣，也可以帮助我们针对具体的、明确的客户规划相应的资源从而在市场竞争中取得竞争性优势，更好的创造盈利，夺取市场份额，占据在重点零售客户处商品类别中的领导品牌形象和市场地位。 首先提供一些思考的思路，以便帮助我们来更加深刻地理解重点零售客户的定义。
评价零售客户的市场地位，首先就是零售份额。你所在的市场，或者说你的公司所在的客户中，哪些客户在当地市场零售份额中占据重要地位，或者说在你的公司生意中，哪些重点零售客户占据着主要比例? 这些客户的零售业态是否典型，并且是否符合科学的结构建造和设计、运营?
为什么这些客户是我们主要的生意来源的实现者?我们在这里有独特的生意机会吗?我们能够盈利吗?
我们为在这些客户处的生意发展所投入的资源占我们整体资源的比例怎样，它们得到合理的回报了吗?我们的营销组合合适吗，资源的配置对于这些重点客户而言是否足够?我们的潜在机会还有多少?
我们为了管理这些重点零售客户配备的销售经理是最优秀的吗，他们能否与对方进行有效地沟通?
这些重点零售客户的背景怎样?这些客户的顾客忠诚度是多少?用于评价零售业态的主要营运指标方面，他们的表现怎样? 上述问题给出了重点零售客户定义的思路，我们可以用四种办法来定义这些客户： 定义一：
对你的公司产品在所有的零售客户处的生意进行排序，利用20/80原则，那些占据80%比例生意的零售客户就是你的重点零售客户。在进行连锁商店的业绩排名时，必须计算将所有连锁门店的业绩作为一个整体来衡量。
这是一种最简单的定义方法，同时它也是最有效的、最基本的、最容易操作和理解的定义方法。
它的缺点是对这些零售客户的定义还不够清晰，比较笼统。仅仅从销售额来排序，不考虑零售客户的背景和发展潜力，会遗漏掉重要的客户，一定会受到生意上的损失。同时，这个定义也没有揭示出零售客户之间的一些主要差异，不方便销售人员进行科学的分类划分和管理 定义二：
一般而言，重点零售客户是指：在快速流通消费品公司(FMCG) 的总体生意中占有较大份额的零售客户;当地零售市场中占有重要市场份额的一部分零售客户;拥有先进的零售管理系统的客户和全球背景及生意发展经验拥有较大生意发展潜力的零售客户。
这个定义见于一些销售通路管理类书中。根据以上定义，为了进一步说明这些零售客户的特征，还列举了如下一些指标进行评估：
1、经营形式：是否属于先进的管理模式，如大卖场、会员制商店、超市连锁等加权经营面积是否有一定的规模效益。通常，重点零售商的整体营业面积应大于50，000平方米：公式 = 门店数x平均每家门店的营业面积。举例：普尔斯马特2000年12月在中国大陆共开设门店6家， 平均门店面积为9000平方米， 加权面积是5.4万平方米。 在营业面积上，普尔斯马特在经营面积这一点上符合重点零售客户的标准。
2、产品供应管理：零售客户有自己完善的商品调拨，运输及仓储系统。
3、信息技术：客户能够对门店的销售及商品管理、货架管理、财务管理等实现电算化控制。
4、销量贡献：达到供应商规定的最低销量标准，例如总定货金额大于100，000元/月。
5、贸易条件：同客户合作中达成的贸易条件合理，使得我们的长远合作有一定利润保障，并且是低风险的。
6、市场销售份额;说明：该商店在快速流通商品方面的总销售额占市场总销售额的百分比。定义： 消费者在这家商店(商业渠道)购买快速 10 流通商品所花的钱占所购买快速流通商品全部金额的比例。计算公式：市场份额= 渗透率×消费指数×忠诚度
7、城市家庭数占有比例;说明：该商店吸引了多少家庭户到这里来消费。定义： 一年中， 到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户数的百分比。计算公式：渗透率=一年中，到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户的户数/城市中家庭户总数。
8、该商店消费者总体消费水平;说明：该商店的顾客在快速流通商品方面的购买力大小。定义：指标详细说明了这商店顾客总的消费力大小(不单指在这家零售店的消费力大小)与城市家庭户总消费力大小的比较。计算公式： 消费指数= 该商店快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费/所有快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费
9、客户忠诚度;定义：该商店是否成功地让它的顾客在该商店花钱(相对比顾客也去的其他竞争商店)。计算公式：忠诚度=这家商店的顾客在该商店的全部快速流通商品花费/该商店的顾客在所有商店的总快速流通商品花费。
上述定义从量化指标进行了评判，比较系统科学，可以准确地评估零售商的生意表现以及在当地市场的零售地位。这是这个定义的优点。在实际操作中，事实上很难取得上面的一些准确数据，甚至有的数据可能连零售商本身都不具备，尤其是一些与市场表现有关的市场指标。因此，上述概念在操作上会有很多难度，供应商很难全面准确的把握;同时，上述定义过于强调外资或者有外资零售背景的企业，事实上，很多国内的零售商在当地市场也占有较强的零售地位，而且越来越多地、越来越深入科学地采用现代的零售管理技术、系统和规则，使用一些有外资零售客户工作经验的高级管理人员管理公司，除了没有外资背景以及零售国际化经验以外，事实上已经没有太多的差别，毫无疑问，它们应该被列入重点零售客户的范畴，是企业管理的重点客户。 定义三：
重点零售客户是那些能够帮助公司实现财务目标和战略目标并且在实现这些目标方面重要性程度相对较高的客户。
这个定义有点类似战略大客户的定义，不过近来很多的管理书籍和企业管理实践中有时候将这两个概念通用，所以差别有时候难以说清楚，区别只是战略大客户不一定指的是零售客户。在选择这些客户的时候，也要遵循一些标准，比如：客户的收入潜力、收益率潜力、有背景的价值、集中采购、许多地方存在机会、市场领先者、赢得这位客户对很竞争对手有重大影响、对供应商忠诚、严格的供应商认证方案、付款能力较强、可以接受价格、可以形成战略供应商联盟、能够成为我们产品的服务伙伴、可以增加产品得潜在使用者等等。 定义四：
重点零售客户指的是那些在当地零售份额中占据主要地位(包括但不一定是在全国零售份额中占据主要位置)，尤其是供应商所生产的产品在该零售客户处同类产品中占有重要比例(包括有发展到重要比例的潜力)，在公司销售贡献、市场份额、盈利贡献三个指标或者其中至少一个指标方面表现良好，符合现代零售发展趋势、具有较强的零售竞争能力的客户。它们按照投资的背景和发展战略的不同可以被明显地划分为全球重点零售客户、全国重点零售客户和地方重点零售客户三类。
根据这个定义，可以看出它的几个主要考虑点：第一，上述零售商必须在供应商所在品类当地的零售份额方面占有重要地位(不是供应商所在品类方面就算是全球第一也可能域企业没有太多关系)，符合帕雷托的二八原理;第二，尽管该零售商在供应商所在品类当地的零售份额方面占比不够高但是在全国范围零售份额却很高的客户(也许是该零售商还没有扩展到当地市场);第三，至少在对公司销售贡献、市场份额、盈利贡献三个指标中的一个表现良好;第四，该客户的发展趋势良好的，有进一步提升业绩的潜力。 全球重点零售客户：
主要是一些进行零售国际化扩张的跨国零售企业集团，它们具有先进的零售业态、科学的组织结构和先进的零售管理技术，在中国市场拥有多个门店，范围涉及全国或者一个以上的省份，具有现实的高的零售份额或者极好的生意发展前景。英文表述可以称之为“Global Key Account”,简称GKA。国内可以划分到这一类的零售商有：沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花、万客隆、伊藤洋华堂、普尔斯马特等。
全国重点零售客户：
主要是指一些具有外资或者内资背景的大型连锁零售商，在这一类的零售商中具有外资背景而没有被称为GKA的原因是它们并不是以全球扩张为战略目标，而只是在中国大陆或者整个中国(中国大陆、香港、澳门、台湾)范围内发展零售事业。英文表述可以称之为“National Key Account”,简称NKA。国内可以划分到这一类的零售商有：上海联华、上海华联、农工商、北京华联、大润发、好又多、乐购、百佳、华润万家、新一佳、苏果、云南盛兴、江苏时代、江苏文峰大世界、深圳人人乐、北京物美、等。 地方重点零售客户：
一般都是内资背景，在区域市场建立了重要的零售地位，拥有多家门店，并且基本上不跨省，规模相对较大的零售商。英文表述可以称之为“Local Key Account ”,简称LKA。这一类的客户如：广州岛内价、杭州家友、重庆新世纪百货、重庆百货大楼、宁波三江、宜兴大统华、北京京客隆、慈溪慈客隆、武汉武商、武汉中百、北京新燕莎等，这些都是连锁机构，还有一些在当地零售市场占有较大份额的单店，也应该是地方性重点零售客户。
本文对重点零售客户(KA)的定义如下：
KA渠道是对一组现代化零售业形态的统称，是与传统渠道相对应的名称。依据统一企业的渠道分类，中国市场的渠道分为现代渠道和传统渠道两大类;现代渠道目前包括量贩、超市、便利店、折扣卖场等具体形式，连锁形式是其KA渠道最主要的组成部分; KA渠道主要特点如下：
现代渠道提供消费者选择的产品品类更加丰富，服务消费者的方式更加迎合消费者的需求，因此，单一产品对于消费者的影响程度变小; 现代渠道通常采用连锁经营的方式，覆盖的区域更广，服务的消费者数量更多，因此，对于厂商以及产品的影响程度更高;
现代渠道不但重视产品利润的回报状况，而且还非常重视产品对于门店人流的贡献水平，因此对于厂商的服务要求更加细致、更加严格; 由于现代渠道企业内部组织通常更加完善，分工更加细致，人员更加专业，因此，对于厂商的服务要求也更高，更专业。 统一企业颁布的KA业态基本类型概览(表1-2-1：略) 第三节：KA业态的发展趋势
1、中国内地KA发展大事记
1992年7月，国务院批准6大城市和5个经济特区作为零售业中外合资试点。
200
1、200
2、2003年是中国本土连锁企业的“跑马圈地”年，堪称“中国零售年”;三年中企业店铺数量增幅大大高于销售额增幅，但呈逐年回落的趋势。
《外商投资商业领域管理办法》规定：从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立地域在2004年12月11日前限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。
2、国内零售业发展的三个阶段
第一阶段(1990—1993)•内资进行的探索，百货业主导，超市业态萌芽，局限于单个城市。1991年起，日本、香港零售商开拓中国市场，业态以百货及中小超市为主。
第二阶段(1994—1999年)•外资全面进入，推进了中国零售业的现代化进程.•业态多元化、现代化挑战传统百货业的领导地位，以家乐福、沃尔玛为代表的欧美零售商进入中国市场•全国均形成了以城市或区域为中心的零售企业; 第三阶段(2000—2004年)内资、外资共同推动现代零售业，折扣店/购物中心等新业态相继涌现，区域性零售企业整合为全国性零售企业。
3、KA业态发展趋势
a.大型综合超市和量贩购物中心成为其中增长最快速的类型，并成为国内外资金竞争的热点。在发展中面临重新的分离、并购和整合。随着零售业的开放，外资零售业将成为主角占据60%以上的市场，但在中国短期内难以完全取代传统商业形式。 (数据/图表略：2004年中国零售业排行榜资料)
b.零售商业的经营、管理快速规范，零售业态驶入了争相引进和学习、创造更能制胜的“技术决定效率”的时代，促使了零售业学习、咨询、培训行业的兴旺。
(比如举例：超市人培训机构与相关网站---)
c.商品结构调整形成商品经营特色的趋势明显。杂货店转变过来的超级超市面临商品调整，店中店的形式加强比如突出“食品区”和“生鲜区”或者是分离出“食品加强店”、“生鲜加强店”等单独实体，服饰类中的“鞋城”进一步分离和加强。
d.专业化商品的大型销售店铺表现出很强的发展力。有服饰、家电、数码、装潢和家具家居材料等专业性商品会进一步扩张迎合消费需求。(如：国美、苏宁、宜家)
e.品牌专卖店作为新高商品店，定位高端消费群，会在大中城市得到发展。主要由食品类、高档服饰类为主。同时其他的电器、数码等品牌专售店会向专业类卖场、购物中心转移形成店中店形式。
f.购物中心会进一步增加，随着家庭轿车的增加和消费体验性的转变，更多的居民会选择在节假日去市郊的购物中心消费和体验。 g. 便利店的发展还处于占地阶段，短期类很难盈利，中国人更喜欢去大型超市和购物中心消费。便利店会进一步重组，最终只剩下少数有外资和国资等强大资本集团背景的便利店在支撑和布点，最终等到盈利。
h. 连锁超市会进一步扩张到二级和三级城市，并且
二、三级城市的门店会成为连锁中比一级城市更赚钱的门店。 i. 百货店会分离出品牌商品折扣店，在大中城市迅速发展。
j. 一级城市中新开发的大型社区和城乡结合部周围会成为未来各零售商业新开店选址的争夺地。
4、中外合资/合作零售企业发展状况
根据商务部的统计，截至2004年10月底，商业领域累计外商投资注册资本金实际投入8.4亿美元，占同期我国累计使用外资5552.5亿美元的0.15%. 尽管比例不高，但外资带给中国零售业的冲击却是空前的。以至于一家跨国咨询公司在3年前曾预言：在未来3至5年，中国零售业60%的零售市场将由3至5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头控制，剩下不到10%的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。
几年过去了，这一预言至今仍被很多媒体采用。到底目前外资在零售业中的投入情况如何?在外资的冲击下零售业会产生什么样的变化呢?
一、外资零售企业在国内的开店情况
外资零售企业进入与发展方式包括：设立外商投资企业，直接开店;直接收购境内企业股份或店铺;以特许经营或品牌许可方式，在国内发展。
从外资企业直接开店的情况看，到2004年底，全球零售百强(2004年排名，根据2003年数据)中，第
1、
2、
4、
6、
18、20、
21、
22、39(法国春天集团)、
42、
43、
49、53(德国奥托邮购)、8
4、91(雅芳)、94位等共16家已在中国直接开店(见附表)。还有一批外资零售企业在华设立了采购中心。
总体上看，外资目前进入中国的数量并不多，特别是美国2004年最大100家零售商的前20位中，只有沃尔玛一家来到中国直接开店。附表中所罗列的外资企业，基本上包括了进入国内的主要外资零售企业，它们2004年零售总额为1383亿人民币，占2004年社会消费品零售总额5.4万亿的2.6%。而根据中国连锁经营协会在2002年对主要外资企业的统计看，当时主要22家外资企业的销售额为935亿元人民币，占社会消费品零售总额的2.3%，2年中绝对额增长了48%，但所占比重并没有明显增加。 从以上数据可以得出结论：
1、外资零售业进入中国10年，自身的增幅很快
2、到目前为止，外资零售业对中国零售业的影响有限
3、很多实力强大的外资零售企业还未进入中国，竞争会更激烈
国内企业能否赢得竞争优势，关键在于如何取长补短，发挥好自身优势，而不是退缩或盲目扩张。
二、外资零售企业的优劣势分析
与内资企业相比，外资零售企业的优势除了强大的资金后盾和健全的管理体系外，特别值得国内企业借鉴是专注在某一领域的发展。如大多数外资零售企业的业态都相对单一，专门在某一领域发展。如果有不同业态，或者近似程度高(如仓库会员店和大卖场)，或者以独立的公司运作(如家乐福的大卖场、折扣店和生鲜超市，均以独立机构运作)。专注使它的管理更专业，运营效率更高，个性化的需求更突出。 从外资企业进入中国的发展过程看，也可以找到一些不足的方面。如：企业发展过多依赖于完整的体系。而面对中国广大而不平均的市场，建立全国统一的完整的体系基础还不够，或者条件还不成熟，发展速度会受到很大影响。
外资企业在华发展策略和步伐受总部的影响很大，总公司效益的好坏、决策的快慢，直接影响到在华经营的情况。如八百伴、天津大荣等在国内的发展都间接受到了总部不景气的影响。一些企业的高层人事的调整，也将影响到扩张的节奏。
另外，本地化仍然是外资零售企业面临的主要问题之一。尽管在进入某一市场前，外资企业都进行了详细的市调，但具体适应还需要一个过程。如一些会员制企业的困境。
三、外资零售企业的发展趋势
1、从投资方向看，大卖场、大型专业店(家居、药店等)、便利店是外资的投资重点，同时外资也很关注差异化的市场，如生鲜超市、个人护理用品店等。
2、从外资构成看，需关注台资企业和北美企业。在附表33家外资企业中，台资企业有6家，销售额占33家的25%。欧洲的零售企业在国内外资企业中占有较大比例，北美的一些大型零售企业也对在华投资表现兴趣，近期将会有企业进入。
3、从扩张方式上看，并购将超来越普遍。包括外资间的合作和外资对本地企业的并购。前者如：欧尚与大润发、易初莲花与TESCO(在泰国)、TESCO与乐购等。
4、同一外资集团向多业态发展，全方位占领市场。如家乐福的大卖场、折扣店、生鲜超市等，台湾顶新的乐购与全家便利店，台湾润泰集团的大润发与喜事多便利店等。
外资零售企业已进入中国10年，内资企业没有全面溃败，相反一些外资企业失利，而很多内资企业(如百联集团新世纪人人乐)发展壮大起来。竞争将更加激烈，内资企业比以往更有信心面对。 第四节：KA内部人员功能(见06年1月《零售商学院》) 总部采购工作职责：
供应商开发与管理;商品的引进、汰换及管理(包括专柜设置、自有品牌开发);商品价格的制定及门店陈列规划;DM、夹页、店内促销计划及促销陈列位置确认;新商品及DM商品的第一次定货;单品高于300元/500元的商品退货均由总公司采购核准确认后方可实施; 区域采购工作职责是负责当地供应商及商品的采购工作，并对总部采购负责。 KA内部人员及其功能参见下表(略)： 第五节：KA内部的组织框架和运作流程(略)
3、KA内部运作流程 零售运作流程细分为： 采购相关流程 门店运作相关流程 储运物流相关流程 财务结算相关流程
零售采购环节主要业务流程 新供应商进场流程 新商品引进流程 订单生成流程 补货流程
第六节：KA渠道常用术语
一、超市商品管理术语
1、商品的分类：食品、非食品、生鲜、家电、服装类。
商品课分：小门店，分食品课和非食品课;大门店，还有家电课、生鲜课和服装课。 非商品课分：收货课、收银课、防损课、服务课、设备课、信息课。
自有品牌： Private Brand：零售业建立商品差异形象而选定某些合适的商品，委托制造商加工，并冠以零售企业自身的品牌之称。
2、信息系统 Information system：是由营业信息系统、管理信息系统和外部关联信息系统构成。 ECR efficient consumer response:食品行业防止缺货迅速有效的补货系统。
EDI electronic ordering system:是电子数据信息交换系统。指以电子方式开展资料交换的交易，用不同机种联接不同行业的企业电脑，开展无电话、无传票(无纸)的数据交换的系统。
3、POS系统 point-of-sale system：是商店的时点销售数据管理系统。其基本构件是商品条码、POS收银台系统、后台电脑。也称为单个收银机
4、商品编码：指商品依类别规律所编的号码，具有唯一性。8位数，11121001大类、中类、小类、单品。
条形码： OUT-STORE BAR CODE(原印码)：原印码又称国际商品条码，是产品在制造商生产阶段已印在包装上的商品条码。是指产品在出厂 13
价格调整流程 促销引进流程 供应商/产品淘汰流程 产品退场流程
零售门店营运主要业务流程 陈列流程 价格调整流程 订单流程 补货流程 促销执行流程 产品退场流程
零售财务主要业务流程 帐期模式 订单模式 发票开具规则
退票流程
更改付款方、付款账号流程 财务接待流程 对帐流程前就已印制的国际通用的条形码，用于标志商品的惟一性，有了这种区分商品的共同语言，商品就可以不受国界限制自由流通。目前，我国商品使用的前缀码为690、69
1、692，是由国际物品编码协会(EAN)分配的。在发达国家，98%以上的商品都带有原印码，我国大型商场中商品的原印码率只有10%左右。弥补这一不足的办法是印制店内码。
店内条码：IN-STORE BAR CODE：是由商店自己编制并印制的条码标签，只限于店内使用，是一封闭的条码系统。自制店内码，必须把握3个基本要点：选择正确的码制;保证条码印制质量;严格按照有关标准，将条码标签贴在正确的部位。
5、单品STOCK KEEPING UNIT(SKU)：存货控制的最小单位。商品的最小分类。
6、单品管理SKU CONTROL：单品管理是通过电脑系统对某一单品的毛利额、进货量、退货量、库存量等，进行销售信息和趋势的分析，把握某一单品的订货、进货情况的一种管理方法。
7、商品的来源：由咨询服务公司商品部及商品部驻各门店业务代表采购。 直送商品：门店直接下订单，供应商直接送货到门店。 配送商品：由订货部向厂家要货，门店再向配送中心要货。
配送中心 DISTRIBUTION CENTER(DC)：配送中心是连锁公司的物流机构，承担着商品的集货、库存保管、包装加工、分拣配货、配送、信息提供等职能。配送中心由分货配货(TC)、流通库存(DC)、生鲜加工(PC)三部分构成。
8、商品流程：
(1) 门店补货：要货计划，电脑生成订单，传递到直送供应商或配送中心，分别送货。 建议定单：O.P.L(Order Proposal List)电脑计算出来的每项商品应续订数量之报表。 永续订单：生鲜、日配类商品，货到后才能确认完成的订单。
紧急订单：紧急缺货时，采用手写订货传真给供应商，要求紧急送货的订单。此种订单越少越好。 (2) 验货：收货课验货，包括数量和质量 (3) 调拨：门店与门店之间的商品调剂。
(4) 退货：因品质问题、滞销、或被淘汰商品退还供应商。分返厂和返仓。 (5) 新品引进：新品牌引进、老品牌的新品种引进新品试销期为2-3个月。 (6) 商品淘汰：分品牌淘汰和单品淘汰
(7) 盘点：对商品进行实物清查并与帐面数量进行对比。 盘点分为通盘、日盘点、大类盘点。 盘点差异原因分析： ﹡顾客：偷窃、调包等。
﹡员工：收货、收银、单据流转、盘点错误、输单错误等。
9、产品生命周期：指任何一项产品均有其寿命，从其上市起，一般可分为导入期、成长期、成熟期，衰退期。各期时间长短受消费环境及竞争的影响。
10、商品台账：即商品目录，将每项商品的基本资料(如品名、型号、规格、单位、成本、售价、供应商等)详细整理成册，称为商品台账。
11、价格带：指在门店内销售同一项商品，其售价的上限到下限之间的范围。
12、价格卡(也叫物价标签)：放置于货架或冷冻(藏)柜棚板前缘或沟槽内的小卡，价格卡上注明商品编码、品名、售价、计量单位等。
13、日均销售量：D.M.S(Daily Mean Sales) 指单项商品日均销售数量。
14、货号：为商品依类别所编之号码。
二、超市商品陈列术语
1、货架：超市的货架大多以可拆卸组合的钢制货架为主，高度可分别1.35m、1.52m、1.65m、1.8m等，长度有0.9m、1.20m等。在家乐福有2.6m的高货架。
2、隔物板：隔物板主要用于区分两种不同商品，避免混淆不清。
3、护栏：为避免顾客在选择某些易碎商品时失手打破造成伤害或损失，超市多会在栅板的前沿加上护栏。严格的说，护栏并非绝对必需品，但对高单价或易碎商品，加上护栏，较有安全感。
4、垫板：也叫陈板，为避免商品直接与地面接触受潮，必须使用垫板在最底层。垫板最好用木制，规格为正方型，也可依场地所需任意组合，较为理想。
5、端架(TG简称为T)：在整排货架的最前端及最后端，也就是顾客支线的转弯处，所设置的货架为端架。是顾客在卖场中经过频率最高的地方，是陈列的最佳位置，可供特别展示或陈列促销商品的位置。
堆头(统一企业将其统称为“MIT”，其实是一种错误的称呼。行业一般称为地堆即Podium,简称为P)：即“促销区”，通常用栈板、铁筐或货物箱堆积而成的货物堆，很多厂家陈列展示也作为促销的手段。
6、垂直陈列：同类商品集中垂直陈列于上下多层货架。
7、平行陈列：同类商品平行陈列多行于同一层货架。
8、端架陈列：指利用整排货架的两端，作变化性的陈列，一般陈列的做法有：大量陈列;低价位;季节性商品;广告促销;带地堆陈列等。
9、关连陈列：指根据某一目的，将相关连性的商品陈列在同一区域或附近。
10、大量陈列：也称为堆箱陈列或地堆陈列，在卖场辟出一个空间或将端架拆除，将单一品项商品或2-3个品项的商品作量化陈列。
11、陈列配置表：即把商品的排面在陈列上作一个最有效的货架分配，并以书面表格规划出来。一般称呼为货架产品台帐图。
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12、陈列定位管理：依照陈列配置图，将商品陈列位置固定，以便于辨识并做好陈列管理。
13、黄金陈列带：指商品陈列时，最容易让顾客看到或拿到的区域，一般指肩膀以一下至腰部以上的区域，高度约在0.85-1.50m左右。此区域一般用来陈列利益贡献度高的商品。
三、超市营运术语
1、销售额：收银机统计的所有商品销售出去的收入。
2、毛利额和毛利率：毛利额是指商品售价减进价的差价。
毛利率=毛利额÷销售额×100%，它是衡量商品贡献度的重要指标;与产品加价率不同。
3、费用和费用率：费用指营运过程中所有花费的总和，费用率指费用额与销售额的占比。分为固定费用(如人力成本、水电费、租金)和可变费用(如运输费用、广告费、包装费用、招待费等)
4、利润：企业最终的经营成果。
5、周转率：对某一类商品销售的进度，由此来判别采购商品是否正确，及追加作业是否正常，及库存数量是否正常。有时用周转天数表示。周转率=商品平均销售额÷平均库存额。
6、叉比率：cross ratio： 交叉比率=周转率×毛利率 通常以每季为计算期间。交叉比率低的为优先淘汰商品。
7、损耗率：指商品在买进卖出过程中，因管理不当或疏忽造成的损失，损失金额占营业额之比例。
8、来客数：指由店内收银机所统计的某一段时间发生交易的客数，不是进店人数。
9、客单价 per customer transaction：指由店内收银机所统计的某一段时间总营业额除以该期间的总来客数，得出的平均每人购买金额。即每一位顾客平均购买商品金额。
客单价=商品平均单价×每一顾客平均购买商品个数 客单价=销售额÷顾客数
10、ABC分析法：ABC analysis： 是指对重点商品或项目的管理手段。ABC分析的具体做法是：首先将商品依畅销度由高到低排行，计算出每一项商品销售额构成比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准，即80%的销售额约由20%的商品创造，此类商品为A类商品;15%的销售额约由40%的商品创造，此类商品为B类商品;5%的销售额约由40%的商品创造，此类商品为C类商品。
11、80—20法则：系重点管理之原则，指只要掌握住事物的重点(即其中最重要的20%)即可产生大部分的功效(即成果的80%)。例如：门店内80%的业绩系由20%的品项所达成。
12、商圈 ：来商店购物顾客居住区域。商圈的大小，主要依据有效吸引顾客来商店购物所需时间而定。根据时间、距离、占有率等，将商圈分为第一商圈、第二商圈、第三商圈。
13、DM(DIRECT MALL ，简称快讯商品广告)即促销彩页，一般用于超市商品促销的宣传手段，通常使用邮递、夹报、人工发放、店内领取等形式送到消费者手中，DM促销是超市最有效的最常用的促销手段。
14、POP(Point of Purchase)：中文译作"顾客广告"，在门店内外将促销讯息，以美工人员手工绘制或印刷方式，张贴或悬挂在商品附近或显眼之处，吸引顾客的注意力并达成刺激销售的目的。
15、米效：指在超市货架上，销售面直线长度的每米的销售额。
17、品类(Categore)：品类就是我们把能够反应共同的或相似的消费者行为习惯的产品和服务集合在一起而组成的一个类别。 18: Assortment：一个品类中SKU的数量。
19、Variety：一个商店内的不同的商品品类数。
20、TRAFIC BULIDER：高市场份额，频繁购买率，占有很高的销售比例。
21、TRANSACTION BULIDER：高单价，有良好的冲动性购买形象。
22、PROFIT CONTRIBUTOR：毛利高于平均值的商品。
23、Cash Generator:高存货周转率的商品。
24、EXCITEMENT CREATOR：应季，符合消费者的生活方式，有高的冲动性购买吸引力的商品。
IMAGE CREATOR：通过价格、品种、新鲜、来大量的促销的应季的、具有很高的冲动性购买吸引力的商品 第七节：KA业务运作与管理的敏感话题
1、KA费用
供应商不理解零售商为什么要收费，大多数供应商只是按照惯例把费用加入成本。 重点注意：买手(采购)的绩效评估不是单一的要来更多促销费用;
买手/卖场/部门/课别的KPI考核指标一般是：周(月)销量/业绩、毛利、费用、来客数、客单价几大指标部分 下面列出KA常规费用项目明细，以共了解：
1、无条件折扣、
2、有条件折扣、
3、DM快讯促销费、
4、店周年庆赞助费
5、公司周年全国庆、
6、新品进场费、
7、新店/旧店重新开业赞助费
8、年节庆赞助费、
9、物流配送费、
10、资讯费(BtoB信息费)
11、品牌推广费/商品服务管理费、
12、不退货损耗补偿
13、及时付款折扣、
14、质量保证金、
15、合同续签费
16、老店改造费(店内装潢)、
17、新签约赞助金
18、MIT陈列费、
19、TG陈列费、20、货架排面陈列费
21、第三空间陈列费、
22、推介会费用(不含人员工资)
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23、促销员(驻店)管理费、
24、工牌费、
25、P-T人员工资
26、F-T人员工资、
27、冰柜陈列费、28条码费
29、壁挂费(挂件陈列费)、30、厂商周费用、
31、热饮机陈列费
32、特案奖励、
33、广告费、
34、其它费用
目前统一企业理论上把费用管理基本上是按照“合同内”、“合同外”、“事业部类”三大类来控管的，“合同内”含无条件折扣、有条件折扣、节庆费、不退货补偿、陈列、品牌推广费、商品服务费、信息费、物流费、新店赞助、合同续签等;“合同外费用”包含MIT、TG、货架陈列、助销设施陈列费用、促销员管理费、活动场地费、F-T、P-T人员工资、赠品兑换费用等;“事业部类”为事业部新品费及专案费用。
特贩部承担及控管“合同内”、“合同外”类费用;事业部承担及控管“事业部类”费用;营业所承担费用为：F-T、P-T工资; 财务作账区隔，对不同部分承担之KA费用分别列示：
(1)“合同内”、“合同外”类费用归属于814特贩部通路促销费之特贩部费用中 (2)“事业部类”费用归属于814特贩部通路促销费之事业部费用中 814特贩通路促销费仅限于入特贩部掌控之体系费用
(3)预提费用控管表分特贩、事业部分别列示,特贩部由相关部门如营管课汇总每月中旬提供表单至财务部。(4)区别不同部门控管之特贩费用，特贩部与事业部拟案时请明确注明费用归属部门，营业所申请费用时于凭证验收单注明费用类别。 2.国内KA的畸形赢利模式
由于大多数KA卖场采用EDLP定价策略，食品、饮料、日用消费品的毛利一般为3%--5%;KA卖场主要是靠“通道利润”赢利的。这样的畸形赢利模式是造成高费用的主要原因。 KA的赢利模式：
WAL-MART模式：关注产品毛利率问题;一般要求的单品毛利为15%-20%;
CARREFOUR模式：关注单点商业毛利问题;商业毛利内涵是指双方费用投入定位的吻合性问题，从三个方面来分析： •纯粹做广告效应，铺货效应的(厂商本来就不是当生意做，多是指C类厂商)：费用额在其营业额上下浮动; •一半一半的(既想要广告效应，又想要赚钱，多指B类厂商)：费用率在其利润额上下浮动;
•纯粹是做生意的(品牌拉动强，仅当KA是个经销商)：在其终端渠道费用率上下浮动，例日化类20-25%. 3.应对KA畸形赢利模式和纷繁复杂的KA费用的策略 KA畸形赢利模式对于供应商，意味着什么? ——强化KA渠道配合效率机会点分析 面对KA采购时：
•扣紧采购KPI，改善与KA采购的客情关系; •也是打工的，首先要好交差，困难时的老友同盟; •采购权利中，费用可能没法降，但销售有办法提升，陈列展示有办法改善作为补偿; 面对KA营运时：
•扣紧营运KPI，改善与KA营运部门客情关系; •冲销售额为核心：月头冲销售，月底看毛利，配合其思路。
根据职个人经验，一般情况下，应该将KA费用做战略投资思考，如：
1、品类管理、
2、联合市场推广(主题堆头陈列)、
3、直接对消费者的促销活动等。
品类管理：根据双方的IT系统，建立一套完整的品类管理体系，通过产品的销售评估报告，从而有效地做好产品管理;消费者快速回应(ECR)包含三个主要部分---需求管理、供应管理及应用科技。品类管理(即需求管理)是ECR的核心环节，其重点在于四个范围：高效商品结构、新商品推广、高效促销、高效补货。供应管理着眼于提升商品供应效率;需求管理则更进一步掌握重大节约成本的机会，并同时将焦点放在更有效的、消费者导向的营销手法。品类管理概念的精髓在于以加强对消费者需要的了解，作为零售商与供应商制定经营策略、设定目标及规划最佳业务流程的根据。现在WAL*MART与宝洁、可口可乐已经建立起相应的品类管理体系;统一企业目前未有意愿与零售商合作开发果汁类或者茶类的品类管理体系，但已经开始使用零售链系统(B2B)，现不用支付使用费用，将来可能会支付。 品类管理费用投入原则：
年节费、退佣等固定通道费用上升%>该厂商所供品类商品平均销售额上升% 例：通道费用占总营业额参考比例： •中小型超市3-5%; •大型连锁超市、大卖场5-8% 联合市场推广(主题堆头陈列)：根据双方规划，编定一一次或者N次统一”厂商周、社区开发、大型公益活动、地堆(一般叫Podium;统一叫MIT)、端架(TG)、货架区产品陈列面积陈列费、选择重要门店进行陈列竞赛(“可口可乐”竞赛奖金包含陈列费在内);一方面让采购完成费用指标，一边可以将费用用在“刀刃上”。
直接对消费者的促销活动：统一企业规定，商品做超低价格的促销或者促销力度较大的消费者促销活动，不可以支付给卖场“通道费用”;但可以适当支付DM费用，从而可以有效节省KA费用，将此部分费用转化成为带给消费者的优惠促销活动。
第五篇：搞定KA卖场采购 必备
作为一个销售如何才能更好的跟ka的采购员打交道呢?
1、因为目前的经济环境中大部分产品是属于买方市场，产品的极大丰富，增加了生产企业的竞争压力，这就提高了采购人员的地位，也就是说，采购人员是具有相当话语权的，因此，部分采购人员心理上感觉比较优越，好拿架子，变现为待人接物不能向我们那样热情周到，面部表情基本上没有。这是他们工作中形成的一种习惯。
2、他们掌握一定的谈判技巧，比如，你去找他们谈进场，他们直接拒绝你，给你个下马威。或者，他很需求你的产品也不会表现比较感兴趣。如此等等手段他们运用自如。相信楼主也知道，不罗唆了。
3、个别采购贪图小便宜。你在谈判过程中，他迂回不定，一会说得请示哪个领导，并承诺没问题，结果你来了，又是失败，一而再，再而三，始终不能进场。那说明他想捞点外取(需要你审时夺度，真正搞明白问题关键出在谁身上没有进场)。或者，有些向你透露些他们需要你的产品，但对你态度很冷淡的，也是需要打理关系了。
4、有很多采购确实是真真正正为他们公司办事，高素质人才还是有的。(你自己去寻找吧!呵呵!)
5、关于和采购谈判的问题，不多说了，想必楼主考虑的比我还周全。提醒一点，你要做到的是要考虑的采购人员的需求：a、采购商品需求。b、个人成绩(业绩)，他们自身有一套对于他们业绩的考核，你能帮他提高吗?c、客情建立，与对方建立良好的客情关系，人都需要交往和被认同的，实现他的价值需求。d、利益问题，充分考虑对方对这方面，特别是物质利益的需求。灰色的东西在我国还是很多的啊，都有一个什么所谓的名称，叫什么什么“潜规则”!呜呼!哀哉!!
你怎么定位卖场，卖场就怎么定位你
要想争取卖场采购对自己的好感，就得先让卖场和采购感觉到你很重视它。但大多数供应商往往只是很肤浅地“顺从”和“讨好”卖场，而这往往并不能让采购真正感受到自身的地位和重要性。
采购从供应商眼中看不到真诚，看不到自己的真实分量，所以他们才忽略你，又何谈建立起朋友式的关系呢?
品牌是厂家的，关我什么事?
供应商以品牌为由向卖场争取资源时，卖场总会显得漫不经心。原因很简单，品牌是厂家的，而不是卖场的。采购关心的是利润率，是销量，而不是品牌。
对卖场来说，“品牌”是一把双刃剑。一个不具备影响力的品牌，不能带来任何利益;而品牌影响力过大，又会制约卖场对其的管理和控制。因此，卖场永远只会把“品牌”作为制约供应商的一种手段，并利用它来管理供应商。
不要告诉我你有多好，而要告诉我你如何才能做得更好
从主观上讲，采购都希望自己手上的供应商是绩优股、潜力股，能够在自己的管理下实现超常规发展。然而，单凭采购自身的力量，显然无法做到这一点。只有当供应商自己“跳”出来，告诉采购自己如何才能做得更好时，采购才会愿意拿出自己手上有限的资源。卖场永远不缺商品，缺的是好的合作者
在与卖场谈判时，供应商潜意识里总会把产品放在首位，认为产品竞争力是与卖场合作的关键。所以，他们总试图告诉采购：我们的产品是最好的，是能够为卖场赚取丰厚利润的。卖场采购也这样看么?NO!他们最不缺的就是商品，每天排着队等待审核的商品不下百种，且都会声称能给卖场带来丰厚利润。因此，除了产品因素，采购更看重的其实是供应商的合作意识和执行力。
许多供应商都把采购“捧在手心”，但采购不是“孩子”，而是有头脑的“人”。他们更需要的是一个能与自己进行思想交流的“对手”，而不是只会溜须拍马的人。
拿了你的钱，就不会把你当“朋友”了
许多供应商都认为采购是乐意收钱的，因此，他们常倾向于用钱搞定采购。所谓“吃别人的嘴短，拿别人的手短”，既然采购收了自己的钱，就得替自己办事。
但采购究竟是如何看待“收钱”的呢?
采购都不是傻子，自然明白这是“糖衣炮弹”。之所以收钱，是因为他需要钱。但他们也知道，一旦钻进厂家下的这个套，便意味着自己成了他人手中的一个筹码。在这一点上，采购都是看得很明白的。所以，从供应商试图给采购钱的那一刻起，采购便不会再把你当“朋友”了。
因此，“用钱搞定采购”的想法，只适用于部分采购，而非所有采购。
“这事很难办”只是个托词
许多供应商都有被采购拒绝的经历。当采购用很无奈的眼神告诉你“这事很难办”时，其实，意味着你在他心目中的分量很轻，他只是把你当做一般的供应商而已。“搞不定”只不过是采购的一个托词罢了。
所以，当采购拒绝你时，你应好好反思一下：自己的客情究竟做得怎么样?还有哪些做得不到位的地方?
而大多数供应商，往往会曲解了采购的真实用意，总试图找到究竟是哪方面搞不定，习惯于就事论事，而不是去从采购的主观意图去思考问题。正是因为这种方向上的误导，让许多供应商走入了歧途。