第一篇：联邦快递案例分析
联邦快递市场定位分析
1)联邦快递在中国市场定位策略：
联邦快递在中国主要是依靠自己的网络为高端客户提供稳定高效的快递服务，由于运营上的优势，联邦快递得以在新市场中开拓进取进攻性战略。但是这种进攻性战略在中国市场的收效似乎甚微。联邦快递在中国主要运输高附加值产品，针对的是需要较高时效性和可靠性的客户。
联邦快递进入中国的时候，他选择了国内资源与网络互补的伙伴合资或合作开发中国市场，而不是自己独资或以自己为主的方式，其原因是中国市场中政府管制较严格。联邦快递在中国贯彻了自己的一贯战略，以美国的跨国公司为核心目标客户，依赖自己的投入为主的策略，由于发展国际业务的需要，联邦快递的主要网点和口岸都建立在业务量最为密集的地区。联邦快递始终对客户提供高效快捷的快递服务。在中国，联邦快递同样采取了这一理念。自联邦快递进入中国以来，一直完善网点，大力发展网络建设。随着中国加入贸易组织，综合速递运输方案的低位将日益重要。
联邦快递的重点目标市场是：认品牌的用户，这些用户与速递公司合作的过程中，逐渐成为快递公司的忠实用户;走快递服务兵器选择货运时间最短的快递客户，这些客户往往对价格并不敏感看着时间最短;走空运要求安全性的用户，这些用户往往重视品牌形象。这也恰好是联邦快递在中国市场的优势，也是中国市场的需求所在。联邦快递强调的是高质量服务，选择是高质量、高服务路线，不是低价格服务路线。
2)运用市场定位理论分析联邦快递在中国发展战略的重要意义：
市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。市场定位的关键就是企业为自己的产品寻找相对于竞争企业和产品的竞争优势，竞争优势一般有两种基本类型：一种是价格竞争优势，即在同样的条件下制定相对于竞争者更低价格，这要求企业降低成本。二是偏好竞争优势，即能提供一定特色来满足客户的特定偏好，要求企业产品形成特色。联邦快递选择的是后者，它的特色就是高质量的服务、快捷的速度，这也是它的优势所在。也正是应为高品质的服务，满足客户端各种需求，使联邦快递在中国的市场中形成品牌特色，具有竞争优势。
第二篇：联邦快递和顺丰快递竞争优势比较分析
联邦快递的运营模式
联邦的主要服务项目包括全球货物运输服务、亚太区配送网络、欧洲区配送网络、附加价值服务,具体介绍如下: (1)全球货物运输服务
FedEx提供完整的货运及全球运输服务,服务内容包括国际航班快递(International Next Flight, INF)、08:00AM 国际快递(International First)、国际优先快递(International Priority, IP)、国际优先分送快递(International Priority Direct Distribution, IPD)以及国际优先快递大货服务(International Priority Freight, IPF)。其中国际优先快递IP (International Priority)主要针对68公斤以下的货物,在时间上不会超过48小时,包括文件(IDC服务)和包裹(IBX服务)国际优先快递大货服务IPF (International Priority Freight),针对的是重量超过68公斤以上的货物;国际优先分送快递 IPD (International Priority Direct Distribution, IPD)服务是针对一些国际性的大企业而设计的服务产品,可以将一批货物运到多个地方,并且用同一张空运提单、合并的商业发票及陆上货运单来处理货件,可节省货主仓储与配送成本;IE (InternationalEconomy)国际经济服务产品专门为非紧急包裹的客户所设计[20]。
(2)亚太区配送网络FedEx AsiaOne 联邦快递于1995年9月于菲律宾苏比克湾成立亚太转运中心,后来又在2005年7月在广州白云机场投资建设又一个亚太转运中心;2006年6月,在杭州萧山国际机场设立中国区转运中心。联邦快递运用以大圆心为轴画小圆的方式,在亚洲建立了完整的转运衔接系统,开始于亚洲各地经营隔日递送的业务,如今每周有26个航班进出中国深圳、上海及北京,并且经由FedexAsiaOne连接至全亚洲各个城市。
(3) 欧洲区配送网络FedEx EuroOne 联邦快递于1999年9月推出EuroOne网络,转运中心位于法国戴高乐机场。涵盖欧洲的1000个城市,每周航班超过120班次,提供24小时清关与实时追踪货件运送情况、户到户全球递送服务。
(4)附加价值服务
联邦快递提供高附加值的增值服务,这类服务主要包括三种类型: ①进出口咨询服务。主要服务内容包括零售商协调管理、集装箱装载规划、货件追踪与文件收发等。
②指定清关代理人服务。主要服务内容包括货主自行决定由特定的清关代理人来处理运送货物抵达目的地后之通关手续,再由FedEx递送至货主所选择的清关代理人处或转运至最终目的地之服务。 顺丰快递的经营模式
顺丰所规定的标准作业流程十分明确,在各环节都有明确的作业标准,以达到供应链的协调有序,具体包括:接单、下单、收件、交件入仓、分拨、转运、分拨、快件出仓、派件,流程图如图3.2所示。
顺丰快递近年来投入巨资购置设备,如大型网络服务器、数据终端、营运车辆GPRS导航监控系统等,总计近3.5亿元。同时公司聘请了roM等专业IT公司对内部的核心信息系统进行完善,提出供应链优化方案,实现了业务全程的信息监控。Hollyc6呼叫中心、HHT (无线射频手持巴枪)的应用也体现了顺丰设备技术的先进性,在民营企业中遥遥领先,为其快速响应机制提供技术条件。
为了加快运货速度,顺丰有四个投递频次:早上、中午、下午和晚上,收件员和投递员每天出四班,晚上8-10点才收班,有时只要客户一个电话,服务人员会上门收取快件,对大客户而言,还可派驻专人到客户处提供收发快件服务[29]。对于部分中小型民营企业来说,飞机、轮船、火车等不能做到的业务,可以用厢式货车、摩托车、自行车等轻便型交通工具解决,在同城快递中发挥灵活的企业机制优势和本土化优势[3"]
由表格中两企业的分析结果,从顺丰快递的角度总结出以下几点结论: (1)顺丰速运在与国际快递四大巨头对比存在不足,如企业规模、国际快递服务网络、国际品牌知名度,国际快递公司的优势给顺丰公司在国际市场的发展带来了一定的威胁,同时也为顺丰提供了发展强大的机会和经验借鉴。
(2)对于中国邮政EMS来说,它的优势是历史悠久,网点众多且分布范围广,品牌已深入人心,另外由于国家政策的支持,以得天独厚的优势,在国际服务网络的扩展上优先于以顺丰为代表的民营快递企业,但是同样由于国家政策的约束性,EMS近年来的发展速度与顺丰等国内部分民营企业相比相对滞后。
(3)与顺丰速运同等类型的其他民营快递公司相比,顺丰龙头老大的地位虽已无可撼动,但是依然需警惕其他大型民营快递企业的模仿,发展的相似业务种类,影响其市场份额。
(4)在替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、需求者讨价还价能力方面,分析发现对顺丰公司目前的发展造成的威胁不大,但也不容忽视,应未雨绸缪,采取相应措施,在威胁未形成规模前予以减弱和控制。
联邦快递和顺丰快递的技术对比
联邦快递的技术投入
2002年,联邦快递就看准了中国的快递市场,投入大量资金进行技术研发,在上海研发出全新的电子清关处理系统(EDI),这些应用系统使得海关在货机到达之前,就能看到货机上承载货物的单据,因此许多包裹在实际到达之前就可以被清关,这不仅提高了货物过海关的效率,而且提升了货物的递送时间[IS]。例如在随后的2003年,联邦接受了 Dell设在马来西亚工厂生产的电脑配送订单,联邦从马来西亚到日本的发货时间由过去的10多天减少到1周左右[I8]。如今在联邦快递所运送的所有货物中,有80%使用电子清关系统,每天都有成千上万件货物由上海出发抵达世界各地,而这些货物中绝大部分的清关都是在同一天内完成的[18]。
同时,公司建立了完备的客户服务信息系统,分别是自动运送软件(PowerShip、FedEx Ship 和FedEx internet Ship)和客户服务网上作业系统(Customer Operations Service Master Online System, COSMOS)。通过自动运送软件,客户可以方便地安排取货日程、追踪和确认运送路线、列印条码、建立并维护寄送清单、追踪寄送记录,公司则通过这套系统了解顾客打算寄送的货物信息,这有助于运送流程的整合、货舱机位、航班的调配等[34]。目前在联邦快递,有2/3货物经过自动运送软件进行订单处理、包裹追踪、信息储存和账单寄送操作。而COSMOS系统能够增加主动跟踪、状态信息显示等重要功能[34]。 除此以外,联邦还拥有全球货运预测系统GTT及完备的供应链系统分别用于货运的跟踪和管理。其中的二维条形码技术、存货生产透明化工具不仅帮助联邦快递提升了扫描合格率,更实现了存货和生产的透明化、提升运营效率。
顺丰快递的技术投入
顺丰快递在2006年年底建立了统一的网上下单系统、快件跟踪、电话下单系统和20个大型呼叫中心,拥有1000余人的电话坐席,月度话务量超过500万次以上。具体的设备包括: (1) Hollyc6呼叫中心:Hollyc6呼叫中心是顺丰与合力金桥公司合作建设的成果,釆用CTI综合信息服务系统,客户可以通过呼叫中心快速实现人工自助式下单、快件查询等功能,整合了其它信息系统与呼叫中心接口及工作流但有客户反映呼叫中心的等待时间较长; (2)网上自助服务:客户可以随时登陆顺丰网站进行网上自助下单和查询; (3)支付结算方式:寄方支付、到方支付、第三方支付、现金结算、月度结算、转账结算、支票结算。
近年来公司投入巨资购置设备,如大型网络服务器、数据终端、营运车辆GPRS导航监控系统等,总计近3.5亿元,同时公司聘请了IBM等专业IT公司对公司内部的核心信息系统进行完善,提出供应链优化方案,实现了对快件从接单——下单一收件——交件入仓——分拨一转运——分拨 决件——出仓——派件等业务全程的信息监控。
除此以外,顺丰还与中国移动合作,在广东启动了“HHT (无线射频手持巴枪)”物流管理应用项目,目前顺丰为公司全部收派员配备了HHT,王卫曾表示“,回顾十多年的企业发展史,借助移动信息化手段,提升内部管理及运营效率,是顺丰在竞争激烈的速递行业中安身立命的法宝之一[37]。”顺丰每年在科技上的投入是营业收入的3%,未来几年顺丰的IT采购关注点将集中在识别技术、定位技术、分拣技术以及大数据量处理和交换技术[37]。
联邦快递和顺丰快递的人力资源管理对比 4.4.1培训体系的对比
联邦快递非常重视员工的个人发展,为此公司建立了一整套“培训——选拔——角色转换”机制,培训是获得职业发展的必要条件,并且随着培训课程级别的升高,公司对员工的信任与期望也随之提高[38]。每时每刻,联邦快递都有3% — 5%的员工在接受培训,具体的培训体系见表4.10,每个员工每年最多可获得2500美元的奖学金用来深入学习,并且与不必为此与公司签订任何延长工作年限或限制离职条件的协议,公司每年在这方面的花费大约为2亿美元,是美国在员工培训方面投入最大的企业之一[6]
顺丰快递员工的职业发展。顺丰公司为员工提供了广阔、自由、公开的职业发展平台,如E-Leaming学习平台,鼓励并协助员工在企业内得到自我的全面发展。主要资源有:完善的内部信息办公系统、公司完善的培训体系,企业文化与制度培训、管理培训、专业培训等。员工可以根据自身特点,结合业务发展选择职业合适的发展通道,并通过不断提升自身工作能力,逐步实现职业发展规划[391。公司为员工提供管理发展通道和专业发展通道,分别通过带领和管理团队职务的轮换取得发展和通过专业技能和等级的提升取得发展。同时,公司每年会进行校园招聘和企业招聘,为公司提前储备选拔管理人员、并对其进行专项培养,为公司未来发展储蓄人才。
激励机制的对比
在联邦快递,大学本科毕业生入职起薪月薪3000—4000元人民币,顺丰在人才招聘会上对学历只要求大专,基本工资水平不到1200元/月[29],这就导致民营快递在薪酬上无法吸引高素质的人才,高素质的人才多半流向外资快递企业,同时在其他的中小型民营快递中,一线员工主要包括农村剩余劳动力、下岗工人、待业人员等,文化素质普遍较低,虽然具有务实、吃苦耐劳的品质,但是其中大多数未经过正规的就职培训,由此导致民营快递企业的员工流失率非常高,就顺丰快递而言,每年的员工流失都近万人。与之对比明显的,联邦快递从成立之初发展至今,保持着较低的员工离职率,在美国经济大幅下滑时也尽可能避免裁员,由于公司需要大量的技术熟练、经验丰富的飞行员和司机,如果在逆境时大幅裁员,待经济复苏后就不一定能招到足够的熟练司机和飞行员,从而影响到公司的长远发展。
联邦快递的团队激励机制包括三大方面:整体报酬、名誉奖励和发展计划。整体报酬属于保健因素,名誉奖励和发展计划属于激励因素[38]。整体报酬综合了薪金计划、福利计划及优质工作/生活计划,具体包括:加薪、奖励性酬金、进修资助、有薪休假及假期、医疗保险、生命及意外身亡保险、优惠价托运、机票折扣优惠、后备机票[38]。
联邦快递还帮助员工规划职业发展通道,人力资源部每周都会在公司内网上更新职位空缺,这种雇员内部晋升政策使得公司90%的经理都是从内部提升的,因为公司深知招聘一个没有联邦快递工作经验的“空降兵”管理者远比从自己公司基层中培养一个管理者要花费更多的成本[19]。
顺丰快递在其创业初期没有员工绩效考核体系,后来随着公司规模的不断扩大,顺丰将员工改为聘用制,并对员工开始实行绩效考核,公司分别制定了主管人员和基础岗位员工的绩效考核方案,但绩效考核方案中存在着奖惩制度、薪酬评定、业务分派、绩效考核混同使用的现象[27]。在顺丰公司绩效考核中员工一般按月进行考核,而管理层则按季度或半年进行考核,对员工的考核强调硬指标过于荀刻,员工工作压力大,素质培养过程缓慢。两者考核体系如表4.
12、表4.12所示。
由表格可以看出,在顺丰公司绩效考核中,基层员工按月进行考核,而管理层则按季度或半年进行考核,但是员工的考核强调硬指标过于苟刻,员工工作压力大,“罚点”制度给每个一线员工带来了非常大的心理压力,因此快递员往往在派件过程中疲劳地往返各收货点之间,每天都闲得异常忙碌[35]。因此,顺丰的员工绩效考核缺乏系统性已成为公司人力资源管理上的硬伤。不合理不科学的员工绩效考核不仅影响员工对企业的归属感和忠诚度,更重要的是企业绩效目标也难以按预期完成。绩效考核指标确定缺乏科学性、考核主体过于单一,如此问题在中国民营快递企业中具有代表性,应当得到重视和改变。
第三篇：人力资源规划案例：“联邦快递公司”的继承规划
“联邦快递公司”的继承规划
在1993年6月登载于《孟菲斯商业诉求》上的一篇文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联邦快递公司”，宣布了两位高级执行官的辞职。托马斯·奥列佛是“联邦快递公司”负责全球顾客运作的副总裁，辞职的生效日期为1993年6月21日，他接受一个名为“语言沟通系统公司”的总裁和首席执行官的职位。
卡罗尔是一位负责营销和公司传播的资深副总裁，宣布她的辞职的等效日期是1993年9月1日。她的计划是移居佛罗里达，从事写作并开创一家咨询公司。她的辞职决定是突然和自愿的。
该公司任命威廉·拉祖克接替奥列佛。拉祖克是负责销售和客户服务的资深副总裁。没有人接替卡罗尔，也没有人填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺职位。
这两个关键人物的辞职都发生在这样一个时期：该公司报告国际性亏损和公司盈利下降。人们说奥列佛已经改善了国际性动作，尽管它们不盈利。
在这些辞职之后，“联邦快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一家经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸纳”，这些都是市场对这两位高级执行官的反应。该公司的股票在9月3日星期四以每股45.52美元收市，每股下降了4.37美元，那一天在纽约股票交易所有764100股的交易，而平均日交易量只有165000股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了订单失衡。“李曼兄弟公司”的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据摩根·斯坦利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好征兆。
讨论题：
1、 你认为这些人什么辞职?
2、 大致描述该组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的某个计划。
3、 这些辞职将会怎样影响该公司的总体战略规划?
第四篇：顺丰快递分析
顺丰速运运作模式分析
顺丰简介
自从我国物流市场全面开放以来,国际快递巨头纷纷进入中国市场,同时,民营快递公司也在迅速的发展,与外资公司一较高下。在激烈的市场竞争中,涌现出不少优秀的民营快递,比如申通快递、宅急送、顺丰速运、中通速递,然而,在众多公司进行价格战时,顺丰速运却像是民营快递中的一个另类般,一直没有降低自己的价格,反而坚持自己相对较高的价格,即使如此,它仍然是许多人的首选 ,可谓是国内民营快递的领军人物。
顺丰速运成立于1993 年,初期只是进行广东与香港之间的快递业务。1996 年,顺丰才开始涉足国内快递市场。以顺德作为起点,顺丰将自己的网络扩展到广东省外,先是在珠三角站稳脚步,随后开始向长三角发展,进一步进入华东、华中、华北。到目前为止,顺丰已在全国范围内建有3 个分拨中心、近100 个中转场以及2000 多个营业网点,覆盖了国内31 个省(青海省、西藏自治区暂未开通) 近200 个大中城市及900多个县级市或城镇。不仅如此,顺丰还在逐渐把自己的触角扩展到更多的地区,2007 年顺丰在台湾省设立营业网点,它覆盖了台湾省主要的大城市,比如台北、桃园、新竹、台中、彰化、嘉义、台南、高雄;2008 年通过与俄罗斯顺丰公司的合作,国内一些城市如北京、天津、济南、青岛、烟台、河北及东北部分城市已经可以发送至俄罗斯的快件。 运作模式分析
一、顺丰快递企业的关键内部优势
(1)快捷的速度：顺丰快递对寄件封装、重量。尺寸等速递要求没有过多的限制，却主要以经营区域业务为主，与国外快递公司相比，对线路很熟悉。无论是同城快递，还是城际快递，顺丰快递企业都比相关EMS约快50%。
(2)灵活性高：从服务上看，民营快递实行门到门服务。手对手交接，上门收件送件及收款，对大客户还可派驻专人到客户处提供收发快件服务。国内民营企业充分发挥企业机制优势和本土化优势，大力推进全国门到门小件业务，在2005年年底国内小包裹市场全面放开之前，抢得了市场先机。
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5(3)专线包机
顺丰一共有8条专线包机，往返于北京、上海、深圳。这三地是顺丰快件的分拨中心，即华北分拨中心、华东分拨中心、华南分拨中心，分别辐射东北、西北、华东、华中、华南、西南方向。快件经由这些分拨中心进行初次分拨后，会根据货物目的地的远近决定是否转飞或参加干线车的中转。现在顺丰的专线包机增加到了13条，并且顺丰购买了自己的飞机，成立了“泓图航空公司”，其学员(从快递员中提拔了6名)已经在民航学院进行飞行员的培训。
(4)安全
顺丰的货物损坏率是十万分之一，这在同行业是最低的。每家快递公司都有可能造成给客户带来不便，但是我们还是认真考虑使用哪家公司的服务。价值决定价格，顺丰的价格高是公认的，顺丰的速度快、货物安全、服务好这也是大家公认的。我们只有理性的消费，才能得到良好的收益。
1、系统追踪
顺丰的客户在致电4008111111下单之后，顺丰的收派员的手机和HHT掌上电脑终端都会收到一条发件短信。收派员会按照短信上的内容和客户联系上门收件。自收到短信的那一刻起，他必须在1一个小时内把此票快件收回，否则就会造成“逾限”。在派件时，收派员收到点部管理人出仓后的快件时，必须把这些快件在2小时内派送完毕，否则也会造成“逾限”。这就是顺丰的“收一派二”规定。每一票快件逾限，收派员就会被扣分，而收派员一年只有20分，如果20分扣完，此人必须离开顺丰。这也就是为什么收派员很急的原因。目的是在有限的时间内给客户提供无限的价值。客户的快件除了可以在顺丰网站
http://进行跟踪之外，还可以通过4008111111客服查询。快件在由分点部运往分拨场、飞机场的途中，也是可以监控的。因为这些运输车辆上都装着GPS全球定位系统，车辆必须按照指定时间、指定路线运行，否则就会报警，管理人员就会质问。
2、产品优势
快捷的实效服务，从客户预定下单，到顺丰收派员上门收取快件，一小时内完成，快件到达顺丰营运网点至收派员上门的客户派送二小时内完成。
3、安全的运输服务：
自营的运输网络：提供标准高质安全的服务。自有专机和400余条航线的强大航空资源以及庞大的地面运输网络，保障各环节以最快路由发运，实现快件“今天收，明天到”(偏远区域将增加相应工作日)。
4、先进的信息技术。顺丰采用信息监控系统hht手持终端设备和GPRS技术全程监控快件运送过程，保证快件准时安全送达。
先进的呼叫中心：采用CTI综合信息服务系统，客户可以通过呼叫中心快速实现人工、自助式下单、快件查询等功能。
方便快捷的网上自助服务：客户可以随时登录顺丰网站，享受网上自助下单和查询服务。
灵活的支付结算方式：寄方支付、到方支付、第三方支付、现金结算、月度结算、转账结算、支票结算
二、顺丰关键内部劣势
(1)快递服务不规范、业务范围比较狭窄、服务态度方面不够好、推托责任、快递质量不保证、甚至丢失和损毁委托快件。
(2)物流信息技术。在技术水平方面，顺丰速运已经研发了一套具备行业领先水平的信息系统，实现了对快件流转全过程，全环节的信息监控，跟踪，查询及资源调度.但是还是存在着诸多的问题，比如由于信息不能实现即时有效的在各个部门之间共享，导致业务各个环节缺乏紧密衔接，各个部门之间反应比较迟钝，有时会出现查询答复不及时、投递延误及邮件丢失的现象，影响其服务质量。
(3)对于一些突发紧急的事情不能实现即时解决，系统柔性不强，灵敏性较差，客户端反应不够迅速。
(4)顺丰快递的业务流程大致为：客户投寄快件------公司安排投递部配合取货------公司内部数据处理-----投递部接单后安排投递------配送。这种窜行流程作业，使得公司业务流程的各个环节之间缺乏有效的衔接，环节之间耽误了太多的时间，而且也造成成本的上升。
(5)目前顺丰包括网购在内的个人消费业务只占总体业务的10%左右。不利于其在电子商务方面的发展，并且可能会导致人才的匮乏以及将来的业务拓展。
(6)快递业的发展在中国刚刚起步，所以国内快递公司(顺丰)的营销水平不高，没有像样的市场部，没有出色的营销人员，产品的市场定位、价格偏高但服务质量与价格并不匹配。
(7)信息化水平滞后，各快递系统之间兼容性、协调性较差，缺乏统一的快递物流信息平台，系统的可视化水平较低，严重制约了我国民营快递企业运行效率和服务质量的提高。作为我国民营快递的顺风企业，这一问题依然不可避免。
三、顺丰快递企业发展面临的重要外部机遇
(1)经济方面。
目前国际上50家最大零售商业跨国采购集团当中，有三分之二已进入我国，在我国的采购金额已达到200多亿美元;到2010年，中国物流市场将达到11972亿元，每年保持20%的增长速度;速递市场目前的规模是200亿元，每年的增长在30%以上;而且中国的物流业也在2005年底向外资全面开放。
(2)我国物流发展。
物流规模的发展速度与快递市场规模的发展速度呈线性正向关系。2006年全国社会物流总额达59.6万亿元，按现价计算同比增长24%，仍保持快速增长的优势。物流行业是和我国国民经济运行紧密吻合的，随着全球制造业向中国转移，工业生产在我国呈现不断扩大趋势。
(3)电子商务的快速发展。
近几年来，B2C、C2C是快递市场的保持高速增长的重要因素之一。“网购”交易额的不断攀升与交易次数的日趋增加给快递配送提供了可持续地发展空间。据CNNIC2008年6月统计结果，全国网络购物人数总规模为4 641万人。2009年中国将超越美国成为世界上网民最多的国家。 “网购”逐渐成为消费者特别是年轻“一族”(“70后、80后、90后”)日常购物的主流方式，预计“网购”将给电子商务快件提供25000件至30000万件的市场空间。
(4)交通运输条件的改善。
由铁路、道路、水路、民航和管道组成的综合运输体系互相促进、互相补充，形成了更加完善的交通运输网络体系，在促进国民经济和社会发展以及满足人民群众日益增长的消费需求等方面做出了新的贡献。
四、顺丰快递企业目前面临的重要外部威胁
(1)对外开放引来的国际快递企业。国际快递企业年登陆中国，依据国务院规定和中国加入WTO的承诺，享受到一些优惠政策，这也为他们在中国的快
速发展提供条件，对本国的民营快递企业构成了严重威胁，尤其是对经营国际业务这一方面。同时国际快递企业还一直凭借其网络优势和品牌优势，在我国的国际快递市场独占鳌头。
(2)邮政专营。邮政速递(EMS)附属于中国邮政，经营国内外快递业务能享受到与邮政同等的国家优惠政策。现行法律法规对邮政专营业务的过于原则，导致了邮政部门从企业的利益出发，利用法律赋予的解释权和委托权，借维护通信安全和承担普遍服务之名，扩张行政垄断能力，将专营权延伸到了快递市场。这在很大程度上阻碍了我国民营快递企业的健康发展，使民营企业失去了很多公平竞争的机会。
(3)运输体系的不完善。中国的快递业已经进入规模发展的阶段，但快递企业仅靠自己的能力难以完成全程全网的所有递送服务，这就要依靠其他社会运输体系和服务体系，从而极大地影响快件寄送效率和质量的提高，降低了民营企业的信誉度。
(4)同行竞争。作为同行业的不同快递企业，肯定在业务上面是有竞争的，各个民营企业的公司规模、关系网、营销网络等方面肯定存在着差异性，还不时出现互挖墙脚抢客户、低价抢客户等不正当竞争行为。
(5)来自外资快递企业的竞争。随着中国快递市场的全面开放。以DHL、FedEx、UPS和TNT为首的国际快递巨头带着雄厚的资本、丰富的经验、先进的技术和优秀的人才进军中国快递市场，在中国快递业国际市场上占据了80%的市场份额，给有经营国际快递业务的EMS重大的压力，民营快递企业想与他们分一杯羹更不容易。近几年又纷纷将触角伸向国内市场，通过合资、并购快速发展国内网络，为尽快抢占中国国内市场作好充分准备。
第五篇：快递行业客户分析
一、客户关系的等级划分
快递客户群的划分有不同的方法，常见的有根据客户规模大小的划分，根据客户行业种别的划分等等。但是根据客户关系划分快递客户群是最近引起正视的一个方法。
不同的客户与企业之间的关系是不同的，熟悉不同的客户关系有助于把握客户动态，为客户资源整合奠定基础。
短期目标型的客户关系最主要特征是双方的关系是交易关系，他们但愿彼此能够保持比较长期的买卖关系，获得不乱的快递合作，但是双方所做的努力保停留在短期的交易合同上，各自关注自己的利益。这种客户关系在高级物流同盟合作中较为常见，也是物流合作的发展趋势之一。同盟型的客户关系的特点是从更长的纵向链条上关心治理成员之间的关系，例如某些从事专业配送的物流企业不仅关注自己的客户(如各大商场企业)，也更加关注客户的客户(如商场企业的货场购买者)，这种关系就是同盟型关系。快递企业与客户之间的关系大致可以分为四种，即短期目标型、长期目标型、渗透渗出型、同盟型。
为了能够介入对方的业务流动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如互相投资、参股等，以保证双方利益的一致性。在组织也采取相应措施，保证双方派员加入对方的有关业务流动。渗透渗出型的客户关系是比长期目标型更进一步，它的主要特征是把对方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部门，对对方的关心程度大大进步了。长期目标型的客户关系的特征是建立超越买卖关系的合作，双方的重点是从长远利益出发，相互配合，不断晋升合作水平，共同降低本钱，进步供给链的竞争力。
当然，客户关系的发展不是一成不变的，尤其是快递企业的客户关系。因为，快递企业的核心业务就是做好快递服务，而服务的不定性和不易测量性决定了客户关系能够随着服务质量的提升和客户附加价值的增加而得以改善，客户关系的发展总是从一般的基础阶段合作阶段，再到相互依存阶段直到集成阶段。了解客户关系的发展趋势将有助于客户资源整合工作的针对性，从而依据不同的客户关系实行定制化的资源整合。
二、客户综合知识模型的构建
客户服务是快递运作的核心要义所在，只有在全面掌握客户知识的基础
上才能实施以顾客为导向的企业战略，并进行客户资源整合，才能充分发挥企业的核心竞争能力。为此，必须建立快递企业的综合客户知识模型。客户知识是从企业经营管理的角度和客户周期的时间观念来看待客户知识的集合。从快递企业的角度来讲，客户综合知识模型不仅仅只是简单的客户相关信息(属性)的集合，还包括对这些基本信息进行处理后产生的外延知识模型。该模型的构建可以从客户的生命周期为时间轴进行展开。首先需要界定客户，了解哪能些是属于我们可以开发的客户，其次需要掌握如何才能进行客户沟通，怎样沟通最有效，接着需要掌握客户的需求，然后进行客户与企业交易，并掌握在交易中的客户行为，最后掌握客户生命周期并判断客户的价值大小。需要不断地在实践中对客户知识模型进行修改完善。综上所述，客户综合知识模型包括：
客户界定模型——如客户的名称、地址、公司的主要经营范围和数量、公司的业界知名度等。
客户沟通渠道模型——具体负责沟通的联系人、电话、电子邮件等。客户需求模型——客户对物流服务需求的种类、需要服务的质量、时间、地点、价格、物流线路的安排和其他增值服务的需求。
客户交易行为模型——客户满意度、物流企业自身满意度、交易的主动参与程度等。
客户生命周期模型——客户关系水平随时间变化的发展轨迹模型。判断客户关系处于考察期、形成期、稳定期还是退化期，并预测客户生命周期的发展基本模式。
客户综合价值模型——根据以上的分析结果，计算客户已有历史价值、预测当前价值和潜在价值，并做出决策。
三、客户资源整合的方式
(一)基于物流流动要素的客户资源整合
任何一项快递业务都可以分解为五个要素的结合，即流体、载体、流向、流量和流程。此外，快递业务的完成有严格的时间要求，因此，时间也是物流流动要素的重要组成要素之一。
(1)基于流体要素的整合：不同“货种”的客户整合
基于流体要素的整合，要求将不同“货种”的客户进行合理的搭配。以降低运作的成本。例如，快递企业在发展客户的过程中，需要对不同的客户
的货品进行合理搭配，例如在同配送车辆中分别装载不同客户的轻货和重货，充分利用运能，从而为客户降低成本，提高效益。
(2)基于流向要素的整合，“去程+来程”客户的整合
快递企业几乎所有客户的货物运作都有相对固定的方向性，用武之地种固定的方向性均具有单向“去程”的特点。一个客户这种固定的物流单向流动，一般不具备“来程”的逆向流动(或者来程的物流量较去程小得多)。结果导致针对一个**客户的物流运作效率低下，物流成本难以控制。基于流向要素的整合，就是使物流企业的客户资源的物流活动具备双向性质，不仅有去程客户，也有来程客户。“来程”物流虽然没有或者很少有利润，但对于“去程”物流具有很大的支撑作用，其对物流企业整体运作效率的提升非常明显。
(3)基于时间要素的整合：不同运作时间的客户整合
基于时间要素的整合就是在通盘考虑客户的综合成本的基础上，有意识的错开客户物流运作的时间，从而降低客户物流运作成本，提高企业效益。例如，以物流配送为核心竞争能力的快递企业，在发展业务时可以利用时间差提供不同的客户服务内容。
(二)基于价值要素的客户资源整合
(1)不同生命周期的客户整合
由于不同生命周期的客户其运行成本是不一样的。处于考察期和衰退期的客户其运行成本一般都比较大，往往要利用较多的运作资源而得到的净利润却很少。在技术经济可行的情况下，对此类的客户加以整合，利用其菜有的特性减少和降低运作资源的消耗和成本支出，而且还可以有效支撑快递企业利润的产生。
(2)“大客户+小客户”的整合
大客户一般是企业利润主要来源的客户，是企业的关键客户之一，而小客户使用了企业较多的运作资源却为企业贡献了较小的利润。大客户的快递作业由于操作的时间、区域和作业方式的不同，运作资源富余(如车辆装载空余)的现象经常出现，如果加以小客户协同运作，实际即是以大客户的运作支出支撑完成了大小两个客户的运作。快递企业制定其运作计划时，采取此种方式可以在合理分配大客户作业量的同时兼顾小客户的业务，使运作效率指标更高。
四、持续地进行基于核心竞争能力的客户资源整合
持续的进行客户资源整合必将有力地促进企业核心竞争能力的发展，不断晋升企业的能力，而企业核心竞争能力的发展也进一步促进了客户资源的整合。
基于核心竞争能力的快递企业客户资源整合是现代战役持续发展的过程，需要进行不懈的努力，现代快递的根本含义是服务，而对客户资源进行整合恰正是促进企业服务质量晋升的重要手段。