第一篇：关键业绩指标kpi
关键业绩指标 KPI 深度解剖
KPI之于绩效管理就如同学员之于教练，教练教的对象就是学员，而绩效管理要管的主要对象就是KPI。所以，在解剖KPI之前有必要从整体上了解绩效管理的基本常识。
不同的人对同一个事物的看法和认识都不一样，关于绩效管理的理解也是众说纷纭，各说其是，其实它无非就是管理者与员工通过管理手段掌控组织运行效率和结果，就绩效目标与如何达成目标所达成共识，持续提高员工管理能力和实现目标的一个过程。根据组织不同发展阶段需要分为长期、中期和短期绩效管理过程，譬如长期过程有企业战略目标管理，中期有3—5年的经营计划管理，短期有目标、经营检讨、月度计划管理等。
在绩效管理中要管理和评估的主要就是KPI，但是在企业的实际管理过程中，KPI的提取、管理和评价往往又是实施绩效评估中常遇到的较大的困难。主要问题是其很难做到客观和量化而产生困惑。通常，人们就是在对绩效管理半知半解的情况下把KPI管理带进了死胡同，我们必须对KPI的来龙去脉有了深刻的认识之后才来实施绩效考核。
KPI(Key Performance Indicators)是三个单词首字母组成，意即关键绩效指标。它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标和各职能部门及岗位职责的分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
可行的KPI须在正确原则指导下，运用科学的工具方法，结合组织的战略目标制定出来才可能促使组织实施绩效管理取得实效性。
KPI的制定
俗话说：“巧妇难为无米之炊”，假若没有米厨艺再高招的妇人也无法做出好吃的饭来，我们要制定KPI也同样会遇到类似的问题。所以，制定KPI前首先要解决至少两个问题：1)KPI的来源;2)制定KPI的资源。其中每个问题又由许多项因素构成，大家都知道KPI是要分解才能得到的，但怎么分?从哪里分下来的?很多人的认识可能就不那么清楚了。
通常情况下，KPI主要从两个方面而来，一方面是来自于企业的战略目标，另一方面则来自于企业、部门和岗位的职责。KPI来自这两方面就好比刚开始是平行，但最后为了一个共同的目标而次交叉的两条线一样。
首先看战略目标这条线，从这条线上分解下来的KPI指指标主要的偏计划类指标，但又不完全是单纯的计划类型，比如说企业经营计划分到部门的部门目标，最后部门目标分解下来到各岗位的绩效指标。
然后再看来自职责的这条线，从这条线分解下来的KPI主要偏重于职能类指标，比如说由企业的远景对社会所负的责任而定下的目标，然后分解到企业内部各部门为完成企业的整体目标所要承担的职责，再由部门的职责分解到部门内各岗位所需承担的职责。假如说一个家电企业的社会责任是为人类创造美好生活所要承担的责任是每年必须生产出一定数量的电器产品和交定额的营业税，那分解到各部门的职责就是要研发部要负责不断地开发新产品;生产部负责把开发部设计的新产品生产出来;采购部负责为生产部供应足够的材料;品质部负责对原料和产品的质量把关;财务部负责提供足够的周转资金;人力资源部负责为他们输送人才等等。
但是来自两条线的指标必须相结合才能达成最后的目标，因为如果制定指标时只考虑如何完成本部门或岗位所负的职责指标，而没有考虑所要完成的目标，就有可能因当的目标则重点不一样了，虽然工作都是按部门职责的开展，但无法锁定重点目标，到年终就会发现本部门做很多事情，但还有几项指标没有完成的情况。所以，从目标计划和职责分解出来的指标只有交叉结合制定才能完成全体目标。
所以KPI是指标不是目标，具有一定的长期稳定性，轻易不会改变，除非部门职责和计划发生变化，否则就不算是真正的KPI，而可能是重点工作要项。明确了KPI来源问题后再来解决制定KPI所需资源问题，从KPI来源就已经可以看出来了，要制定KPI就要准备提供几个东西：
1) 企业制定的战略目标; 2) 经营计划; 3) 组织结构图; 4) 部门职责; 5) 业务流程; 6) 工作内容; 7) 部门岗位职位职责等。
所以，根据两方面制定出来的KPI具有明显的特点，比如说KPI是组织上下认同的，来公司战略目标的分解;是对绩效构成中可控部分及重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。因而对企业经营活动产生重要的意义：它有力推动公司战略在各部门得以执行，使部门和岗位职责和关键绩效更清晰，引导全员共同努力方向具有一致性，为绩效管理打下了透明、客观和可衡量的前提条件，帮助员工集中精力处理对公司战略产生最大驱动力的业务，管理层能清晰了解经营中的关键绩效数据，并及时发现存在的问题予以改进。
制定KPI的SMART原则
确定关键绩效指标有一个重要的指导原则，即SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊;
M代表可度量(Measurable)，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位;
A代表可实现(Attainable)，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标;
R代表相关性(Realistic)，即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性;
T代表有时限性(Time bound)，即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。
在SMART原则下规定建立KPI的流程，明确组织的战略目标和业务重点，即企业价值评估的重点。然后，再运用一些科学的工具和方法来提取KPI。首先是制定公司级的KPI，依据企业级KPI分解出部门级KPI，再由部门级KPI进行分解，最后确定部门内部各岗位的KPI。这样采用层层分解，互为支持的方法确定各部门、各岗位关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来，最后制定完成公司的KPI指标体系。具体流程如下：
实际上， KPI体系的建立过程本身就是统一全体员工朝着企业目标共同奋斗的过程，必将对各部门绩效管理工作起到积极推动作用。
制定KPI的工具和方法
KPI通常比较有效的制定方法有鱼骨图法、价值树法等，下面就通过两个图例来描述更容易明白。
1)鱼骨图法，例如通过这方法来分解客户满意度指标：
2)价值树法，例如通过这方法来分解利润指标：
通过运用以上的一些有效方法，对KPI进行分解并确定其维度后，即达成目标的关键指标确定以后，再进一步解析解决几个问题：1)每个维度的内容;2)怎样保证这些维度的目标能够实现;3)每个维度目标实现的关键点在哪;4)维度目标实现的标准。到这一步KPI体系就基本上全面出来了。
可操作的KPI指标
KPI制定出来还只是一个开始，在绩效考核中还无法实际操作，相当于只搭建了一个指标库框架，至于怎样来评价某一个指标是否已完成?完成的程度是多少就不得而知了，这时解决的办法就是给每一个KPI指标确定衡量的标准、标准的数据来源和指标达成的目标值等。因为指标的作用是解决了评价什么，从哪方面评价的问题;而目标值和评价标准则是解决衡量指标应该达到什么样水平，怎么样才才算达成目标的问题。所以，还应该评估关键绩效指标是否可以操作，关键绩效指标是否能全面客观地反映被评价者的业绩，因为部门内部每一个岗位都相对应地会对某项业务过程或结果产生重大影响。在制定绩效考核指标时，须考虑该指标会对哪些相关业务结果产生作用，如果是除了会对完成本部门的目标外，还对其它相关业务部门产生影响，那就必须考虑被考核者对达成该目标的控制能力，若其不能控制因其它相关部门因素而影响对该指标的完成，则这项指标就不应该将其定为它的绩效衡量指标，而是把该指标继续分解到相关部门的相关岗位上。尤其是那些跨部门指标不能定为普通员工的考核指标，而只能定为部门经理或高级主管的指标。
例如一个完成的“产品退货率”指标应该确定的几个因素：
1)评价标准，也可以叫做计算公式或考核方法：当月退货数量/当月销售数量，每超过目标值0.1%扣1分;
2)责任主体，也可以叫做考核对象：总监、经理或工程师;
3)目标值，即是达成什么程度才算完成目标：1.5%;
4)数据来源，也就是考核本指标完成程度的数据由谁来提供：客户服务部;
5)权重，即该指标对完成整体目标的重要程度，有当期考核中占多少分：10%;
6)考核周期，即考核的频率，就是多长时间考核一次：月度。
当一个指标能够确定以上要素之后才会具有可操作性，这也是很多企业制定KPI时没能确定下来而导致考核失败或流于形式的一个重要原因。所以，制定KPI时一定要对企业的整个战略目标和业务流程及重点工作职责了如指掌是重要的提交条件，否则实施绩效考核一定会形式化，企业就难以达到通过实施绩效考核来提高绩效的目的。
第二篇：KPI关键指标考核制度
Key Performance Index (HRM-CL)
绩效考核制度
一、 绩效考核的目的：
绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。
二、 考核范围：各部门员工;
三、 考核原则：
3.1 以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准; 3.2 考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、 考核公式及其换算比例：
4.1 绩效考核计算公式=KPI绩效(50%)+日常360度考核(50%) 4.2 绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50%;日常360度考核总计100分占50%;
五、 绩效考核相关名词解释：
5.1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
5.2 KPI(Key Performance Index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
5.3 日常360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
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Key Performance Index (HRM-CL)
5.4 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、 绩效考核指标及细则
KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。
6.1主管级以下人员，在日常360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
6.2个人行为鉴定考核
6.2.1个人行为鉴定考核总分为100分; 6.2.2迟到、早退一次每次扣除2分; 6.2.3旷工半天每次扣除5分依次类推;
6.2.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分; 6.2.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推; 6.2.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分; 6.2.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分; 6.2.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励;
6.2.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
七、考核时间：
7.1 月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束;绩效考核工资以季度形式发放。
7.2 考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。
八、考核等级/比例：
8.1个人绩效工资比例：占个人总工资结构的20%; 8.2个人绩效工资给付比例：
按照当月考核结果百分比分值与绩效工资相乘，最终结果为个人月绩效工资。
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Key Performance Index (HRM-CL)
8.3 个人绩效考核等级标准：
九、考核规定及薪资提升标准：
9.1 考核是调整员工下工资水平,颁发年终奖金的依据
9.2 生产直接人员,根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。
十、考核纪律：
10.1 上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理;
10.2 各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴;
10.3 考核工作必须在规定的时间内按时完成;
10.4 弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 十
一、考核仲裁：
11.1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理;
11.2考核小组负责处理以下事务; A、对考评人的监督约束 B、考核投诉的处理; C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标; D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。
11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理;
11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。
十二、绩效面谈
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Key Performance Index (HRM-CL)
12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件;
12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考;
十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。
十四、本办法的解释权由人力资源部负责 十
五、本办法自公布之日起执行。
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第三篇：呼叫中心运营的关键KPI指标
首期说客堂第一位分享说客——张彬，现任民享财富的用户体验总监。2003年进入呼叫中心行业，曾先后就职于工商银行和民生银行，并经历了两家客服中心从组建到成熟阶段，令他荣幸的是在民生十年期间，有幸管理过上千人的客服团队，并带领自己的客服团队连续3年获得银行的最佳客服中心。
本期说客堂，说客张彬将以金融行业严谨的视角解读他所认为的关键KPI指标，并与大家分享从业13年期间对呼叫中心运营的一些感悟与心得。以下内容为文字实录，有部分删减。
大家好，我觉得呼叫中心KPI管理目的定义，还是有必要跟大家做一个介绍，“呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。”为什么老提到座席代表?因为很多呼叫中心都是自上而下的，但很多客服人员却对KPI指标不知道，这对我们的管理实际上是有一些障碍的。 我的想法是将关键的KPI指标分成效率指标和质量指标。
效率指标：员工利用率、小休次数、平均处理时长、自主服务解决率、服务水平; 质量指标：质检分数、一次解决率、客户满意度;有人说客服中心常用的28个KPI指标，为什么我只拿出5个，相信很多朋友是中小型呼叫中心，如果能够做到几千人的callcenter，咨询热线：400-686-9015网址：
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KPI指标一定是越多越严谨，但中小型呼叫中心我希望是小而精的，一定不要走大而全。大而全的最后就是指标根本完成不了，容易把自己拖累死。
效率指标
员工利用率：通话时间+空闲时间，除以签入系统的时间
很多呼叫中心考核座席是按接听数量，而我则是考核员工利用率。原因是人都会有惰性，而抽检比例又不可能达到10%，不能操控座席的每一条录音，考核接听数量导致的最恶劣情况就是，座席为了提高接听量，接起客户电话后直接挂掉。
高效的员工利用率大概是90%，员工要到90%的话，用8小时算一天会给自己留出45分钟离席+侍候的时间，其余全是在通话或者是等待空闲状态。当达到90%后，座席的效率会非常高，不需要考核接听通数。
小休次数：座席离开座位，把自己的状态放置在小休状态的次数
一些晋升空间比较狭小的员工，经常会出现不断的离席状态，将自己的接听量放在最后一个。这样频繁的操作，其实就是在逃避工作量。这个指标在民生很严苛，每天不能超5次，超过5次直属领导和员工要写书面说明的，我认为5-7次的小休次数是可以的。作为中小型的呼叫中心大家有必要关注这个问题。
平均处理时长：将所有通话时间，加上所有话后处理时间，总和除以总通话次数
如果说员工平均通话时长很长了，那就意味之他业务知识不过关，查找知识库的时间很慢，打字效率很低。将平均处理时长定到2分30秒，员工利用率定到90%，小休次数定到5次，基本上员工的工作量非常饱和。如果能够达到这个指标，员工一定是比较不错，不需要考核接多少通电话，肯定能够完成。如果通数越多的话，反而员工的满意度和疲倦期会增加，员工的请假和离职率会上升。
自助服务解决率：使用IVR自动语音查询系统和交互式Web应用程序占总呼叫量的比例 目前银行，电信都已经开始在用了，引导大家通过电话的ivr语音，或者web自主的应答式做交互，好的callcenter能够达到50%的比例。将自主服务解决率提升，首先能够降低人员的使用降低员工的疲劳度，其次能够降低单呼成本。
服务水平：规定的秒数里面(例如20秒或30秒)接起了多少%的电话
我们很多都是互联网公司的呼叫中心，从用户体验出发需要设置这个指标。我认为规定在20-30秒之间是可以的，百分比不宜过高，在75%-90%之间根据业务量找一个合适的值就可以。有的同事说我要不要设到100%，我觉得没有必要，设置100%就是人力浪费。
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质量指标
质检分数：质检人员听座席员的录音档，然后进行评分。质检评分主要分成正向评分和负向评分
最常见的就是质检，有的呼叫中心质检是这样的，把月考成绩，工单质量，投诉质量，都放在一起，我觉得也是可以的。我认为质检分数是一个相对主观的分数，定期要制定质量评分，中大型呼叫中心比较重视这个指标，保证解答准确率是否严谨就可以，这个权重以后可以在探讨。
一次解决率：客户来电当中，第一次就把客户问题解决的比率
大中小呼叫中心都有必要考虑这个指标，提到这个指标我们会提到重复来电，72小时之内同一号码甚至同一客户会不会再次来电。客户重复来电越多，说明解答的准确度越低，处理效率越低，客户满意度会下降。反之一次解决好，整体的来电量就会下降，整体的呼入量就会减少，客服的疲劳度减少，客服的解答准确率越准确，客户的满意度越高。我认为现在任何一个以客户体验为核心的呼叫中心，都要把一次解决率放到很关键的位置。考核时间我建议是72小时，这个指标如果低的话，对呼入量，对上面的效率指标都有帮助。
客户满意度：客户对呼叫中心提供的服务满意程度，一般客户关注的合同的完成质量和最终顾客的满意程度
我认为客户认可是对客服最好的检验，甚至比质检还要重要，衡量一个客服是不是很好，满意度能够说明一些问题，我认为75%以上是一个合格的指标。
呼叫中心运营的7点建议
1、为呼叫中心建立适当的服务水平目标;
大家不要说中国移动是90%，工商银行是90%，我也要定到90%，这个指标本身不合理，定多少指标，就意味着要招多少人，如果是90%的服务水平，每高一个百分点就意味着要多一名客服，大家可以算一下北京的客服成本是多少钱，这涉及到成本核算。
2、改进运营流程和体系，涵盖多种联络渠道
现在很多中小型呼叫中心，仅依靠电话会非常忙碌，我们需要多分流渠道，比如说微信，在线客服。我希望大家在意这个流程体系，将客服在运营中位置进行前置，通过客服发现业务问题，优化业务流程，如果把客服单独的孤立出来，客服中心是不会做的太好，应该跟产品市场，营销运营团队密切结合。
3、充分理解和重视业务量预测的重要性
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作为管理人员要对每天的定期业务要有一个预测，比如说要给客户群发短信，发送时段一定是客户致电的高峰，需要根据业务量提前设置人员安排，如果搞不清业务量，小型的呼叫中心，几个人都能够打瘫痪了，所以说大家要充分理解和重视业务量的预测问题。
4、时刻关注指标的变化，不断更新和调整员工的排班计划以应对突发事件。
作为管理者要时刻关注特殊事件，像很多p2p公司在e租宝事件出了之后，上午出了公告下午就出现了提现高峰，几万通的电话瞬间打过来，作为管理者要对指标不断的作调整。一种常用的方法，就餐时间往后调，午休砍掉，晚班早来，休息日过来加班，管理者上线接电话，储备兼职人员，最极端的方式是断线，但不建议用。
5、让一线员工充分了解呼叫中心的特殊的工作环境对他们的要求
很多客服做到三五年的时候不知道KPI指标什么意思，不知道怎么算出来的，不知道基本公式，我觉得是一个非常灾难性的事情，要让员工充分知道他的工作要求。
6、为每个员工、小组、部门设定清晰明确的核心KPI指标
员工要知道员工利用率是多少，如果员工利用率低于要求指标，不要拖延最好当天沟通，最差也是第二天沟通;团队的KPI指标一定要设置的非常明确，中小型呼叫中心的出勤率是最大问题，员工的离职率也是重要考核指标;部门的KPI指标是衡量客服团队好坏的重要依据，好的呼叫中心不是说出来的，而是依靠KPI指标呈现出来的。
7、确保呼叫中心的各层次管理人员充分和理解掌握呼叫中心运营特点和规律
呼叫中心是从上而下的，各管理层要理解运营特点，要让大家明白之所以要设置一些班次(晚班或周六日班次)，是基于业务服务特征所决定的。
Q&A
Q：
客服这么多指标，在设置KPI上有没有一些基本的思路? A：
不同阶段有不同指标，一上来就用28个KPI指标，一定就死定了。
第一阶段客服中心组建初期，需要考核的指标：考勤，人员流失率，接通率，平均通话时长，原因是该阶段的目的是要存活。
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第二个阶段团队组建完毕之后，需要考核质检成绩，客户满意度，这个时候还不需要说成本因为是不精准的，要提供放弃率，和一次解决率原因是该阶段要检验团队的质量和搭建的效果;
第三个阶段新的呼叫中心模式，在线+解答+交易+营销模式，需要考虑降低成本，重复处理率，一次解决率，自助服务率。
束语
虽然我现在有很多title，但我还认为自己作为一名客服还挺好的，所有的努力一定是厚积薄发的，感谢十几年来，几百万通电话，几万个投诉处理，日夜的排班，很高兴能够跟朋友分享我的这些心得和收获，有些东西我们可以后面在沟通。 最后送给大家一段话，我们一起共勉：
“怀着一颗悠然的心，在春天播种，在夏天耕耘，在秋天收获，在冬天欢喜，将一份素雅、一份充实写进生命的诗行，那样我们的人生该多么的潇洒和惬意!”
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第四篇：幼儿园KPI关键绩效指标考核办法
(参考蓝本)
一、 考核目的
1、 把考核以及考核的结果作为晋级、辞退和调整岗位依据。
2、 把考核以及考核的结果作为绩效奖金确定的依据。
3、 把考核以及考核的结果作为调整人事聘任、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
4、 本考核办法旨在树立“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的制度环境，营造积极向上的良好氛围，最大程度地调动教职员工的责任感与积极性。
二、考核岗位、内容以及原则
1、考核关键岗位：本办法只针对幼儿园关键岗位即管理园长、主班老师进行具体绩效考核。
2、考核关键工作：本办法只针对幼儿园工作中的关键内容进行具体绩效考核，管理园长以及主班老师岗位考核内容分为三类，即：教学类包括汉语识读、数学，日常表现类包括安全、一日规范、家园关系，生源类考核即生源稳定率考核。
3、考核的依据是幼儿园的各项规章制度、针对关键岗位的关键工作内容制定的《汉语识读教学考核方案》、《数学考核方案》、《教师日常规范绩效考核方案》、《家园沟通工作绩效考核方案》(该家园沟通工作绩效考核方案适用于学期考核，日常家园关系考核家长投诉情况)以及幼儿园和各班级现实的生源稳定情况。
4、考核人坚持公开、透明、人人平等、一视同仁等考核原则，确保考评客观公正，不参入个人好恶。
5、依据考核结果，做好绩效沟通，帮助各岗位人员改进工作和绩效。
三、绩效报酬
1、月度考核与月度绩效奖金挂钩，月度奖金基数管理园长为 元(在原奖金基数上另加500元)、主班老师为 元(在原奖金基数上另加300元)，实得奖金根据岗位考核得分计发(参见《管理园长月度考核表》、《主班老师月度考核表》);行政后勤人员的月度绩效奖金参照管理园长实得奖金计发(主任级行政人员系数为0.5，其他行政、后勤人员的系数为0.3);班级配班老师、保育员老师的月度绩效奖金参照该班级主班老师实得奖金计发(系数分别为0.5、0.3)。
2、学期考核与工资升降挂钩。各岗位实行4级宽带工资制，以各岗位现有工资为2级起步，级差额度200元;试用期工资按1级工资的80%执行;学期考核根据岗位考核得分决定工资升降，具体细则参见《管理园长学期考核表》、《主班老师学期考核表》;其他行政后勤人员的工资随同管理园长升降，班级配班老师、保育员老师随同该班级主班老师升降。
四、考核人以及考核方式
1、考核人为园长。
2、考核人对被考核人实行月度以及学期两类考核。
3、月度考核时间：考核人依据幼儿园各项规章制度以及各分类考核方案，在每月的5日前完成各项分类考核，于10日前兑现绩效报酬。
4、学期考核时间：考核人依据幼儿园各项规章制度以及各分类考核方案，在学期结束后的第一周内完成各项分类考核，于10日前兑现绩效报酬。
五、附件
1、《汉语识读教学考核方案》
2、《数学类考核方案》
3、《教师一日工作规范考核方案》
4、《家园沟通工作绩效考核方案》
5、《主班老师月度考核表》
6、《主班老师学期考核表》
7、《管理园长月度考核表》
8、《管理园长学期考核表》
第五篇：采购部门KPI指标
采购部门KPI指标----物料达交率的统计
在做事业部的KPI指标，在面对采购部门物料达交率这个指标时，有很多的思考，与大家一起探讨：
1、物料达交率：定义为生产物料的达交及时性，可以这样来计算
物料达交率：=达到标准交期的采购订单数/总计划有标准交期订单数*100%。
而实际情况呢，第一采购部门的统计方法是由采购工程师或者采购助理统计平时物料达交情况的异常，然后月底将异常反馈给文员进行汇总，从而计算出采购部门的物料达交率，这样取决于平时异常情况的统计。一般来说采购的物料(按照物料的种类)可以在标准的交期内达交的。而且采购工程师和采购助理可以人为的影响这个指标的结果。
第二是由计划部门来统计的，计划部门则是按照某种产品所需的套料来统计的(我们有SAP系统，可以从中抓去数据)，这就会存在这样的情况，采购的某个物料标准交期是7天，而采购工程师们只要在7天之内让供应商送货则行，但是对于计划来说，这个物料没有在规定时间内达交则会影响整款产品的生产安排。这款产品其他的物料都是按时按质达交的，但是这个物料却没有按时达交，而对于采购部门来说这个物料又是能按标准交期达交的。
所以请大家针对这个问题来探讨一下，你们是怎么处理这个问题的呢??