第一篇：卡特洗衣店案例答案
卡特洗衣公司案例
加里·德斯勒《人力资源管理》(第六版)系列案例
卡特洗衣公司
本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功(他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静)，在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主/管理者詹妮弗·卡特(Jennifer Carter)——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。
第1章 人事/人力资源管理导论
案例背景
詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特(Jack Carter)的企业。
杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。
尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来;另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。
她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务;(2)引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。
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第2章 公平就业机会与法律
一个有关歧视的问题
詹妮弗在其父亲的卡特洗衣公司面临的一个首要问题是，公司现有的人事管理规定和程序不当。
一个特别令她担心的问题是对公平雇佣问题缺乏重视。实际上，所有的雇佣活动都是由各个店的经理自己进行。而这些经理本人没有接受过基本培训，甚至不知道不应向求职者提哪些类型的问题这样的基本常识。因此，他们问女性求职者“当你上班时谁照看你的孩子?”这样的问题，他们还要少数民族求职者回答有关拘捕记录和信用历史的问题。事实上这种做法在公司非但不被视为反常做法，反而被视为日常工作。在与经理面谈时詹妮弗了解到，只有非少数民族求职者，即三个男性白人(三个店的经理)和三个女性白人没有被问到过这样的问题。
根据与她父亲的讨论，詹妮弗推断出，对公平雇佣这种漫不经心的态度，部分原因是由于：⑴她父亲缺乏法律方面的经验;⑵詹妮弗总结了这样一个事实：“实际上，不管怎么说，我们的雇员都是少数民族或妇女，因此，没有人真的会到这里来控告我们歧视，不是吗?”
詹妮弗决定仔细考虑这个问题。但在她能够考虑之前，她面临两个严重的公平权利问题。某店的两名女雇员私下告诉她，她们的经理曾向她们表示了不受欢迎的性要求。其中一个说，经理威胁说，除非她同意下班后随他“参加社交活动”，否则就炒她的鱿鱼。在对另一个店做实地考察时，一位73岁的老年雇员申诉道，虽然他有将近50年的业务经验，但付给他的工资还不及比他年轻一半又做同样工作的人的工资。她对这些店的考察引起她对以下问题的思考。
问题：
1.杰克·卡特声称：“因为我们雇用的大都是妇女和少数民族，不会被指控有歧视罪”，这种说法对吗
2.詹妮弗及其公司应怎样说明性骚扰控告及问题 3.她和她的公司应怎样说明可能的年龄歧视问题? 4.假定每个店都只有少数雇员，她的公司是否在公平权法律的管束之下? 5.姑且将具体问题放在一边，如果要使人事管理事务符合公平就业机会法律，必须检查哪些人事管理问题? 第3章 工作分析
职位说明书
詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗衣店管理人员编写职位说明书。
正保詹妮弗所说，她在大学所学的一般管理课程和人事管理课程都强调了职位说明书的重要性，但在学习时，她一直不相信职位说明书在一家企业的顺利运行中会有如此重要的作用。但在她上班的最初几周内，她多次发现每当她问及洗衣店的管理人员为什么违反既定的公司政策来办多程序时，这些人总是回答：“因为我不知道这是我的工作内容”或“因为我不如道应该这么做”。詹妮弗这时才知道，只有花大力气编写职位说明书并制定一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如何去做，才能使这一类的
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清污)的求职者进行了甄别。正如詹妮弗指出的那样：“一个人或者知道怎样足够快地冲压衣物，知道怎样使用化学清洁剂和机器;或者他(她)不知道。通过把他们放在工作上进行测试，我们很快就知道了结果。”
但是，另一方面，商店的候选人甄别工作十分艰难，这起因于詹妮弗想甄别的项目的性质。公司面临的两个最关键问题是雇员流动问题和雇员诚实问题。正如以前提到的那样，詹妮弗和她的父亲痛感要采取措施降低雇员流动率。鉴于管理时间和资金被无休止的招募和雇用新雇员所浪费，如果有办法通过雇员测试和甄选技术来降低流动率，詹妮弗是很想了解的。
詹妮弗和她的父亲更关心的是公司需要采取新措施甄别那些可能有从公司偷盗财物倾向的雇员。
雇员偷盗是卡特洗衣公司的一个严重的问题，而且问题不仅限于处理现金的人。例如，清污工/冲压工经常在没有经理(开始一天的工作)的情况下擅自打开商店，某些人偷盗储备品或顺手牵羊的事件并不鲜见。顺手牵羊是指雇员说服自己的邻居四处收集别人需清洗的衣物，然后利用公司的设备、水、气和电秘密地清洗这些衣物。同样，一个未受监督的雇员(或其监督者)接受了一件一个小时的紧急订单，在清洗完毕将衣物送回顾客并收费后，不开出正确的票据或不登记这笔业务也很常见。当然，钱便流入了个人的口袋而不是放入现金出纳机。
更严重的问题与商店经理和实际处理现金的人有关。杰克·卡特说：”你无法相信息员逃避我们设立的旨在减少雇员偷盗的管理控制的创造力。”作为这种罪恶的创造力的一个例子，杰克讲了下面的故事;“为了减少雇员偷盗的现金数量，我在所有现金出纳机前竖起涂上油漆的标牌，标牌上写着：如果你付款时，我们没有给你现金出纳机收据，你的全部订单免费——请拨962—0734。我用这块标牌的目的是迫使所有处理现金的雇员将进款打入现金出纳机，现金出纳机会对此进行记录以利会计记账。别忘了，如果所有现金都记录在现金出纳机中，那么我们就能更好地处理商店中的偷盗行为，对吧?有一位经理采用了一个恶毒的方法。一天晚上，我进入商店，注意到这位经理使用的现金出纳机看起来不正常，尽管标牌竖在前边。后来发现，每天下午5点，当所有其他雇员走后，这个家伙将自己的现金出纳机从藏在储备品下边的盒子里拿出来。顾客进来会注意标牌，也会注意到他把款项记入现金出纳机这个事实。但是，不为我们和顾客所知的是，大约有五个月的时间，每天约有一个小时的销售进入了他的现金出纳机，而不是我们的。我们花了很长时间才发现商店的现金到哪儿去了。”
问题
1.对所有雇员例行地执行诚实性测试对詹妮弗的公司的有利和不利的方面是什么? 2.公司能用来甄别盗窃倾向的雇员的其他特殊技术有哪些? 3.公司应该怎样解雇被抓获偷盗的雇员，当被解雇的雇员到其他公司求职，我们应当用什么程序来处理推荐书核查电话? 第6章 面试与全面甄选计划的建立
更好的面试
同卡特洗衣中心的几乎所有其他与人事管理相关联的活动一样，公司目前没有有组织地面试工作候选人的方法。商店经理从事几乎所有的雇用工作，他们有一些自己喜欢提的面试问题。但在缺乏高层管理的任何指导下，他们承认自己的面试绩效尚待改善。类似地，杰克.卡特公开承认，对于业务中诸如机器结构部件方面的问题，他处理得游
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问题：
1.具体说明卡特公司的新雇员上岗引导计划中，应怎样设计这些内容。
2.在人事管理课上，詹妮弗提出用工作任务分析记录表来确定一个雇员承担的任务时问道：“我们是否应当采用这样的表来分析柜台服务员的工作?如果应当，请说明填写完成后的柜台服务员工作任务分析记录表的大致情况。”
3.在培训熨衣工、去污工、管理人员、柜台服务员时，她应使用哪些具体的培训方法，为什么? 第8章 管理人员开发
管理人员开发
“管理人员开发?你是说管理人员开发?詹妮弗，你是我的女儿，我爱你，但我不能相信管理人员开发能解决我们所面临的各种问题，诸如激烈的竞争、经济疲软、400%的人员流动率、越来越高的供给与消耗管理成本等等。你实际上是想让我考虑建立一种计划，将那帮我们当做管理人员的无赖变成好人。我爱你，詹妮弗，但还是让我们把注意力集中在我们今天要解决的问题上来吧。”
实际上，詹妮弗对她父亲的反应一点也不觉得惊讶。但是她认为她父亲的眼光实在是很短浅。例如，她知道一些成功的组织，例如club Med，实施了有助于管理人员避免僵化的管理人员每年轮换政策。她想确定像这样的计划对卡特公司是否有效。她也觉得有些模拟训练可能能够帮助管理人员更好地处理与客户以及下属人员的工作关系。她更相信，她和父亲与店铺管理人员定期离店坐下来开会可能有助于确定和解决店里的问题。企业外举办的像现代清洁技术方面的研修班，也有助于提高现有店铺管理人员的兴趣和工作绩效。当然，还可能要安排未来可能的管理人员(如现在的几个洗衣店主管)去参加管理人员开发活动。卡特公司真的没有很多钱可用于这样一类活动，詹妮弗知道要让她父亲接受她的想法，她必须有一套非常实际的而奏效的建议。
问题：
1.如果有750美元的预算，詹妮弗可以为她现有的店铺管理人员制定哪种管理开发计划?建议必须包括其管理人员以后四个月里应从事的具体活动。
2.该公司是否值得对其全体雇员进行一次态度调查?詹妮弗知道她的公司不大，但她想让雇员们匿名回答问题，表述他们的担忧、喜恶，或许这甚至能有助于验证他们在工作中所遇到的雇员偷盗一类的问题。如果她做这样的调查，她应当问些什么问题? 第9章 质量管理与生产率管理
质量圈计划
由于詹妮弗是一个刚毕业的大学生，加之又承受着巨大的经营压力.因此，她对像质量圈这样的非经济性激励手段不是太熟悉。
杰克实际上已经在卡特洗衣公司建立了一种全面质量改善计划，这种计划已经运行了5年了。他定期地召开雇员会议，尤其是在那些出现了某种严重问题(如工作质量非常差以及经常停工)的洗衣店中，每当这个时候，杰克总是安排一次与这个洗衣店中所有雇员的会面，并且是在洗衣店一关门就去与他们会面。参加这种会议的计时制雇员可
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3.对计划的参与是自愿的。
4.在开始时向质量圈成员提供一些可以解决的问题。准备在组织结构、政策以及事务处理程序方面进行变革。使目标简单明了。
5.强调这种质量圈会议并不是抱怨会。
6.对组织中的每一个人就此项计划进行沟通和教育。强调质量圈成员需要得到大家的支持。
7.建立一个关心质量圈和提供反馈的氛围。
8.将直线管理人员也吸收进来，一旦有可能，就让他们作为质量圈的领导者。 9.除了完成质量圈计划所必须的培训之外，再提供—些其他的培训。将质量圈计划作为对主管人员个人的行为进行动态监督的一种良好手段。
第10章 工作绩效评价
工作绩效评价
在工作了几周以后，詹妮弗惊讶地发现，在其父独自经营卡特洗衣公司的这些年里，他竟然从来都没有对雇员的工作绩效进行过正式的评价。杰克却认为，他还有更为重要的事情都没有做完，比如，提高营业额、降低成本等等，因此根本没有时间去制定正式的工作绩效评价制度。此外，雇员的流动率也很高，许多雇员实际上坚持不到该做工作绩效评价的时候就已经不在洗衣公司了。不过，杰克还是有一些做法来弥补没有正式工作绩效评价体系的弊端。实际上，像熨烫工和洗衣工这些体力工人一般会不定期地从杰克那里得到一些积极的反馈，比如杰克会称赞他们工作干得好;当然，有时则会受到杰克的批评，这时往往是因为杰克发现其洗衣店里的某一部分发生了问题。与此同时，杰克从来不回避告诉其管理人员洗衣店里所存在的问题，以便他们明白洗衣店当前的处境。
尽管存在这些非正式的反馈系统，詹妮弗仍然认为应当建立更为正式的工作绩效评价制度。她相信，即使是对于计件工人来说，也存在一些像质量、数量、出勤率和工作完成准时率等此类应当定期予以评价的工作绩效标准。此外，她十分强烈地感觉到，管理人员手中应当有一份关于各种事情的工作质量标准，比如商店的整洁性、效率高低、安全性以及需要严守的预算等，这些标准将成为正式工作绩效评价的依据。
问题：
1.詹妮弗认为应当为工人建立正式的工作绩效评价制度的建议是正确的吗?为管理人员建立正式工作绩效评价制度的建议也是正确的吗?为什么? 2.请为洗衣店中的管理人员和工人分别制定一种工作绩效评价方法。
第11章 职业管理
职业规划计划
对卡特洗衣公司来说，职业规划一直是一项不被重视的工作，这是因为，正如杰克常常喜欢说的那样;“只要招来工人然后要他们诚实劳动就足够了。”然而，詹妮弗却认为，考虑在卡特洗衣公司实行职业规划计划可能是一个不错的主意。他们的许多雇员已经跟着他们工作了好多年，并且一直都是在最基层的工作岗位上，她觉得真的有点儿对不住他们。她想：“也许我们能够根据他们希望的样子帮助他们获得一个更美好的未来。”
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杰克几次跟沃尔特谈话，而沃尔特每次都许诺下次力争干得更好。但以后事情逐渐明晰，沃尔特无论如何也只能每周挣180美元。然而.沃尔特从来没有直截了当地告诉杰克，他必须抚养一个家庭，因此无论店里的生意是繁忙还是清淡，他的收入都不能低于目标工资。问题在于：沃尔特工作时间越长，他的蒸汽锅炉和气压机的使用时间也越长，这样，燃料费用也上升到每小时将近5美元。因为燃料费用吃掉了利润，杰克需要采用某种不是解雇沃尔特的方法来解决这个问题。
他的解决方法告诉沃尔特，他的工资不再是每小时6美元，而是每熨一件衣服得25美分。杰克想，如果他每小时熨25件衣服，每件25美分，他的效率就会提高一些，每小时可以熨更多的衣服，这样，他就可以早点关机器。
总的来说，这个试验进行得很好。沃尔特现在每小时熨25件-35件衣服。他可以早点下班，并可以拿到目标工资。当然也存在两个问题。沃尔特的工作质量有点下降;他的经理必须每小时花一两分钟计算沃尔特熨过的衣服。尽管如此，杰克对激励计划的效果还是相当满意，面且他正在考虑对其他雇员和其他分公司也使用此类计划。
问题：
1.该激励计划是否应扩展到其他熨衣工? 2.其他雇主是否应实施类似计划?为什么? · 3.你认为其他形式的激励计划是否效果更好? 4.分公司经理的基本职责是使工资总额不超过销售额的30%，燃料和供应成本不超过销售额的9%。经理可以通过殷勤的服务或按质完成工作直接影响销售额。你准备向詹妮弗和她的父亲提供何种适用于经理人员的激励计划?
第14章 福利与服务
新福利计划
卡特洗衣公司传统上只提供法律规定的福利。具体包括参加州失业补偿计划、社会保障，以及雇员补偿(由承保诸如盗窃和失火等意外事故的同一保险商提供)。公司的负责人(杰克、詹妮弗及其家庭成员)有单独的家庭补充健康和人寿保险。
目前，詹妮弗发现公司的福利和服务政策有几处毛病。首先，她希望进行调查，确定具有提供健康和人寿保险福利经历的同类公司是否降低了雇员流动率，并且可能支付低的报酬。詹妮弗还十分关心这样一个事实：目前，公司尚无正式的休假或病假政策。公司至少是非正式地承认雇员工作一年后可休假一周，但是过去的带薪休假政策很不一致。有时，公司向那些只工作过两三周的雇员支付全额休假工资;在另些时候，却只给那些工作了六个月或以上的雇员支付半额。詹妮弗懂得，必须使政策更具一致性。
詹妮弗还考虑是否需要为雇员的孩子们建立某种日托中心。她知道，包括沃尔特在内的许多雇员的孩子要么白天无处可去(他们是学龄前儿童)，要么是放学后无处可归。她还想知道，诸如日托之类的福利是否符合公司的最大利益。
问题：
1.请你起草一份关于休假、病假和非工作时间报酬的政策声明。
2.卡特洗衣公司提供健康、住院和人寿保险计划的优势和劣势是什么? 3.詹妮弗怎样着手确定建立日托中心，是否可取?
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人力资源管理系列案例
这不仅看起来很乱，而且还有油和汽水洒在柜台上。即使有个四英尺宽的排风扇通过屋顶向外排气，店里还能闻到洋葱和胡椒的气味。这种状况除了使顾客不愿进来之外，还增加了实际上污染顾客放在店里的衣物的可能性。
虽然这是个严重的问题，但无论是詹妮弗还是她父亲都不认为这些雇员所做的事已构成立即解雇的原因，因为该店经理显然是宽容他们的行为的。问题是詹妮弗及其父亲不知道要做什么。他们认为这个问题的性质比仅仅给予警告要严重，但比开除要轻。
问题：
1.在卡特洗衣公司是否应当建立纪律制度? 2.如果制度应当建立，它应当包括些什么内容?你会建议他们如何处理那些犯错误的雇员? 第18章 雇员安全与健康
新安全计划
雇员安全与健康在洗衣和清洁行业是十分重要的事情。每一种设施都是一个小生产车间，在这里，以高压蒸气和压缩空气为能源的机器在高温、湿滑的条件下清洗、熨平服装。化学蒸气不断产生，清洗过程中使用腐蚀性化学物质。高温蒸馏器不断冷却清洁剂，以除去杂质，使清洁剂能重新使用。如果在这个过程中出现错误(例如向蒸馏器中注入过多蒸气)，沸腾的化学溶剂就会喷出蒸馏器，溅到地上以及任何偶然站在旁边的人身上。
由于存在这些危险，以及有化学危险的废物不断地从这些店里产生.几个政府机构(包括OSHA和EPA)对这些工厂的管理建立了严格的指导。例如，工厂必须在每个店张贴海报，通知雇员他们有权利被告知自己在处理什么危险化学物质，以及处理这些化学物质的正确方法是什么。工厂必须利用专门的废物管理公司去收集和正确处理有危险的废物。
卡特公司(和多数其他洗衣店主)的长期问题是，清洁-去污工人不愿意戴护目镜。并非他们在使用所有化学物质时需要戴护目镜，但是一些化学物质(像用来除去衣服上的铁锈的氢氟酸)是非常危险的。后者被保存在特殊的塑料容器里，因为它会溶化玻璃。问题是戴护目镜十分麻烦。它们在某程度上造成不舒服感。它们还容易被弄脏并因此阻挡视线。因此，杰克发现，几乎不可能让雇员戴上护目镜。
问题：
1.公司怎样着手发现应当被纠正的不安全环境? 2.公司建立甄别事故倾向个体程序可取吗? 3.你怎样建议卡特公司让所有雇员更安全地工作?还有，你怎样建议卡特公司让那些应当戴护目镜的雇员戴上护目镜? 第19章 人力资源管理中的战略问题(无案例)
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第二篇：TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析
四、公司并购后整合出现的问题
当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：
1、并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23.3%，毛利润同比下降了58.6%。
2、并购后的人才大量流失。由于合资企业T&A的巨额亏损，导致TCL的主要通讯科技负责人万明坚引咎辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，合资企业人才损失严重。
3、并购后的合资企业解体。由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45%股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2.8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%;而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。
五、企业并购整合失败原因分析
导致TCL与阿尔卡特的并购最后整合失败的原因是多方面的，既有外部的因素，也有内部自身的原因，我们进行归纳，大致可以认为是以下几方面原因： ●.企业经营决策上、管理制度上整合难
TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，创新精神，敢于冒险的，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行。
阿尔卡特的员工看重管理的人性化，而TCL的管理文化近乎军事化，决定了的事
情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班，等等，这让彼此都很难适应。
●.企业文化整合上的失败
1、极力推行以TCL主导的文化，让员工深感失落它进行的更多的是“整”而不是“合”，仿佛想强势地把阿尔卡特的文化挤出去
2、被并购企业普通员工担心自己的就业;.管理人员担心自己的职位;投资者担心自己的回报，大家都人心惶惶。
●.业务整合上的失败
1、市场调查不充分，合资公司生产手机定位模糊，市场不清晰;
2、整合核心技术不当，没有掌控核心技术;
3、阿尔卡特的销售模式属于经销模式，企业销售人员不直接做终端销售，TCL在国内的销售模式属于直销为主的模式，厂商雇用了许多销售人员仅直接销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。
●.人力资源整合失败
1、阿尔卡特并入TCL之后，原先的很多职位被调整一些主要职位也多 由TCL派人担任，原阿尔卡特的一些中高级管理人员的职位被下调。
2、薪酬上的变动也让阿尔卡特的员工不能接受。TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式，即底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身上，遭到了员工的强烈抵制。TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。
● 洋品牌冲击下，国产品牌国内市场占有率下滑
2004年以来，跨国公司依靠强大的技术优势，不断提升产品的技术含量和档次，高技术、高品质的新品如潮水般涌入中国市场，随着中国手机市场竞争状况的加剧，国内手机厂商的比较优势不断减弱，市场份额持续下滑，TCL收购阿尔卡特或许并不合时宜，因其不仅要致力于阿尔卡特手机业务的重新调整又要面对国内残酷的优胜劣汰原则。
六、失败的教训与启示
TCL公司作为中国企业走向世界的先驱，由于缺乏相应的经验，它的很多收
购行为最终以失败告终，但不妨碍它给后继者提供了宝贵的经验教训，从中我们应该获得一些启示：
◎充分的准备是前提
任何成功的跨国并购，事前都必须要做好充分的调查分析，特别是对双方的文化差距要有清醒的认识，要制定文化整合的可行方案。像TCL并购阿尔卡特完全是仓促上阵，毫无事前调查或准备，所以，TCL对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的耐心，所以周密的事先准备应对一切情况是重要的前提。 ◎企业文化整合是关键
物质文化的整合，改善消除员工的不安全感，产生认同感;企业制度文化的整合：改善企业的管理制度、组织结构和领导机制，增强对员工的约束;加强沟通，培养他们的整体意识;最后是企业精神文化的整合，建立起企业与员工的共同目标。
◎有效人力整合是核心：
一是通过整个双方的企业组织，留住关键人才，尤其是管理人员、技术人员和熟练技工;
二是加强与并购企业员工的沟通交流，让大家有家的感觉;
三是公司正步要充分授权，将权力下放给被并购企业。
第三篇：洗衣房学习案例（网摘）
事件经过：网友爆料：漂白水漂洗的“消毒”毛巾
近日，有网友报料称，武汉有些餐饮酒店提供的消毒毛巾根本就没有经过消毒。他由于工作关系，经常有饭局，用过不少的消毒毛巾。有一次，他不经意间发现，热腾腾毛巾上呈现出明显的亮白色，还有一股怪味。后来才知道，这些所谓的消毒毛巾是用漂白水漂白的。
洗衣机集中洗涤白毛巾
7月1日，记者来到九龙大酒店应聘服务员。在填了一份简历后，记者便被告知，第二天上午带身份证复印件和300元服装押金前去上班，无需出具健康证明。
第二天记者来到九龙大酒店上班，被安排在包房当服务员。一名老员工告诉记者，这些毛巾都是做卫生的阿姨洗好后送来的。记者在洗碗间看到，水龙头旁放着一瓶漂白水。洗衣机正在转个不停。揭开洗衣机盖一看，只见里面飘着一层洗洁精泡沫，擦嘴用的白毛巾和黄色的口布混在一起洗涤。洗衣机前放着两个大塑料桶，装有淡蓝色的水，用来漂洗洗衣机洗过的毛巾。
第二天下午，记者趁着休息间隙，来到二楼洗碗间，目睹了整个清洗过程。据负责清洗的妇女介绍，顾客用过的白毛巾从餐桌上收走后，就被她放到洗衣机里，用洗洁精或者洗衣粉洗涤。“所有的白毛巾通过洗衣机洗过后，都会放桶里浸泡一晚上。
随后，记者又来到位于汉口新华下路的广东商会酒楼迚行暗访。短短几天内，类似的情形不断上演：包房客人用完的白毛巾直接放到洗衣机里，用漂白水清洗。所用的漂白水竟用一个沾满污渍的大塑料桶盛放。服务员来来往往，均熟视无睹。
记者将此情况通报给武汉市食品药品监督管理局。有关部门负责人表示，他们将迅速展开调查。
启示：洗衣房要按卫生标准流程正规操作清洗
各类布草，确保布草卫生达标。
第四篇：卡特教练
《卡特教练》观后感
看完卡特教练，电影讲述了这样一个故事：卡特教练接到了著名的烂队里士满队，在教练的第一次谈话，他就和学生签订了一份合约：只有拿到平均分2.3，上课不缺课，而且坐前排的学生才有资格进入球队。卡特教练就是一位通过篮球让队员的人生轨迹发生改变的教练。先前已经13场不败的加利弗尼亚瑞奇蒙高中篮球队的教练肯•卡特突然封锁了体育馆，理由是队员学习成绩未达到要求……
篮球，已经是那些队员生命一部分。卡特教练，不止想让球队赢球，让队员像赢家一样打球，更希望他们去赢得生活，有美好的未来。但是，这并不是简单的事情，阻碍重重。然而，卡特教练坚持了，尽了自己最大的努力。最后，卡特教练得到了队员的理解，队员获得了光明的人生。或许，生活中有太多不由我们去决定。事实是，这就是我们生活。迷路，也许可以说是小事。可怕的是我们甚至都不去想着要找那路，放弃了!“你心中最怕的是什么?”生活，总会问我们如此这般问题，让我们去不得不去寻找答案。生活的表象也总会糊弄我们，让我们以为“好象一切都会没问题，一切都会美好”。
还好，就像太阳每一天都会从东方升起，阳光撒遍大地。生活中，总会有一个东西，一件事，一个人，来提醒我们。在一个全黑的房间里，只要点燃一根蜡烛，它的光芒就会遍洒各个角落。一个人的言行可以感染一队人。于是，我们需要明白了什么样的生活不是我想要的。而且，找到灿烂生活的道路并不是那么难。最怕，我们惧怕“光明”——可以让我们拥有的美妙人生。“顿悟”之后，昂首迈步，要行动。打好篮球，重要的是要去练，不懈努力。想要那美妙人生，就必须要去追寻，坚定信念。
卡特教练说，“我是训练篮球队员的，但你们却成为学生。我是训练男孩的，但你们却成为男人。” 因为对于黑人来说，唯一的乐趣就是篮球，而对于素质培养却没有太在乎，不太尊重教练，随便动手打人等时常发生，所以卡特教练就要求学生通过学习来培养自己的素质，不通过学习就不能打球。现在的篮球早就不是仅凭身体素质就可以争霸的时代了——当然身体素质达标是首要的，不过这也仅仅是准入级别就可以了。篮球水平的提升，在身体素质之上的，是精神。为什么要打篮球?对于美国的孩子而言，尤其是那些出身贫民的孩子而言，是一个谋取生计的机会。老天给的身体条件，锻炼给的身体素质，教练能给与的是什么?教练给他们的是技术跟s素质培养。对于那些本身篮球智商就足够高的人，教练的任务是帮助他们减少犯错的几率，以及在大赛中调整好自己的状态;对于那些智商不太高的孩子，教练要做的就更多了;至于那些本身就有些混沌的孩子，教练更像是父亲的角色。随后的，是有关篮球方法的训练了。在方法上，无论如何，防守都是第一位的。不论怎么强调，防守永远是取胜的基石。而防守需要体力、奔跑，如果没有很好的防守意识，那么前面两样应该是最好的弥补手段。换言之，得到尊重应该是从事篮球职业运动的基础。从每一句sir开始，每一个人都需要把自己当成一个真正的男人去看待。这一切改变了孩子们的娱乐想法，让他们真正意识到了自己所奋斗的东西，是自己需要承担的责任。成为一个真正的男子汉，是认真态度的第一步。
影片最后，在队员们的成绩通过后，卡特教练带着他们的球队跟以前的最强球队比赛，只要打败他们，这个球队就可以进入周决赛。里士满球队超水平发挥，在最后一节追上了10分。最后30秒，他们只有1分之差!这是影片的经典之处：这不是一个关于美国梦的咸鱼翻身故事，里士满大学还是以2分之差输给了对方。特别喜欢里面的一段话，我们最大的恐惧不是因为我们不够好，我们最大的恐惧是我们拥有超乎想象的能力，我们害怕的是我们的光明而非黑暗，畏缩的态度不能改变世界，隐藏自己的潜能，并不会让你身边的人觉得更有安全感，我们应该发挥最大的潜能，就像孩子那样，当我们自身发光的时候，不自觉地也会让周围的人也这么做。我们不但要摆脱恐惧，同时应该解放他人。 影片贯穿了励志片常用的写作手法，失败---努力---坚持---成功，虽然影片的结局不是那么完美，但不完美的结局反而更真实，不是所有的努力都会赢得期望中的目标，但为此付出的过程却更弥足珍贵。
我不想说太多的影片中大家都看到的那些执行力，时间观念，坚持，信念...我对于此片最深刻的理解也就是在文中最开始所说的“你心底深处最大的恐惧是什么?是你自己的不足吗”。是的，我想我们每个人最怕面对的就是心里的那个巨人。当你战胜了它，那么成功也离你不远了。 我不怕失败，不怕挫折，害怕的是没有勇气。鼓起你的勇气，去面对心中的巨人。即使失败，沿途的风景也很美，不是吗?请相信你是这个世上的唯一，是这世界上无与伦比的美丽。
卡特教练完美的诠释了NEDP的教练的精神：
1. 追求结果，但是对成长负责。篮球输赢很重要，但是更加重要的是在追求结果中，超越自己。成长比成功更加重要。在NEDP里面，让学员获得个人战略很重要，让他们获得职业访谈很重要，但是更加重要的是学员们第一次走出自己的安全区，超越自己的快乐。有一个学员提到第一次邀约到企业的销售总监，那种感觉比高考还要爽!成长的意义远远大于成功。
2. 追求价值，但是对未来的价值负责。打篮球还是上大学?打篮球显然更有现实价值，而且可以更快达到，但是从未来来说，大学显然更加重要。教练其实面对两个人，一个是希望达成未来的梦想家，一个是希望安全的安逸者。每一个人都有这两个角色，而一个好的教练，一定是带领安逸者寻找梦想的人。
3. 忠于commitment ;卡特教练在整个过程中间遇到了无数的麻烦，但是有一点始终坚持，就是坚持自己的协定。哪怕因此失去最好的几个队员。因为教练对于结果和坚定，对于协定的承诺的信心，比什么都重要。
第五篇：卡特教练
《卡特教练》观后感
在教育心理学科上，我们观看了一部名为《卡特教练》的电影。影片讲述的是一名普通的篮球教练带领一批黑人学生从人生的迷茫逐步走向光明的故事，影片吸引我的地方，不仅仅因为它是关于体育的励志电影，其电影里所体现出的一些道德品质与人文精神，才是最为值得回味与学习的地方。
寻找学习动机在卡特教练第一次与学生见面的时候就问他们想不想赢球，当学生回答想的时候，他们就已经找到了学习的目的。接下来的事情就是引导学生按照他指定的途径学习，无论在以后的日子里遇到多大的困难与挫折都因为这个动机而使他们坚定的坚持下来。
遵守纪律卡特教练在篮球训练中，要求每位学生都要按照合同签订的相关规定进行，迟到了就要做俯卧撑，学习成绩没有达标，就只有取消比赛。没有规矩，不成方圆，无论在哪一行业我们都应该学会遵守该行业的规则，只有这样这样我们的生活才能和谐的运转。也如卡特教练所说：“如果我们连学校纪律都不能遵守，以后又怎么能遵守法律呢?”
尊重别人在卡特教练第一次同他的学生们见面时，要求学生在同他讲话的时候必须带上“先生”和上课时必须穿西装打领带。一个人如果不懂得怎样去尊重他人，那他又怎么会尊重自己呢?一个不懂得尊重自己的人，又如何得到别人的尊重，更如何在社会上立足发展呢?
打好基础庄子云：“不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。”卡特教练在训练这批学生的时候，并没有一开始就教授他们篮球技巧，而是让他们不停的做“自杀”，做俯卧撑，练基本功，在后来的比赛中，他们正是凭着这扎实的基本功赢得了胜利，并找回了自信。学习和打球一样，没有了基础，一切的一切，也就无从谈起了。
一视同仁训练中卡特教练对所有队员采取一视同仁的态度，就算是自己的儿子在篮球训练的时候迟到，也会同其他学生一样，得到相应的处罚。这与我们现实社会中许多特殊对待形成了鲜明对比，也显得尤为珍贵，一个老师或者是一个人如果都能够做到卡特教练那样的公平公正，那么我们的社会将会涌现更多的人才，生活或工作环境都会更加的和谐美好。
团结协作再优秀的个人他的力量都是有限的，只有真正领悟了团结的真谛，并能够付诸于行动才能取得更大的成就。卡特教练与其他各学科老师互相配合，在学生们篮球技术越发精湛的同时，学习成绩也在不断提高。如果他没有团结协作的意识 ，就算他篮球教的再好，也只是交出了一批没有未来的篮球之星，因为蓝球打得再好，这些傲慢经常逃课孩子考不上大学又有什么用呢。他说“你们想国你们的未来吗，里士满中学每年能毕业的只有百分之五十，能上大学的只有百分之六，就是说你们这些人当中只有一个人能上大学，不能上大学的出去了不是坐牢就是被枪杀，你们想过你们的未来了吗?在教练的严管和各科老师的帮助下他们文化成绩都达标了。他们打出十七连胜，在最后一场以2分输给另一支强队，他们失去了冠军，可他们赢得了掌声，赢得了上大学的机会，他们得到的比冠军更重要，那就是拼博精神。