erp系统和供应链系统

第一篇：erp系统和供应链系统

浙江ERP系统与供应链系统集成的研究,浙江ERP系统与供应链系统集成,浙江ERP系统与供应链系统,浙江ERP系统

浙江ERP系统与供应链系统集成的研究 来自：杭州集控

ERP的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文Supply Chain直译是“供应链”，但实质上链上的每一个环节都含有“供”与“需”两方面的双重含义，“供”与“需”总是相互相存，国外也称Deman/Supply Chain。在市场经济下，供应总是因为有了需求才发生的，没有需求，何谈供应?作为供应系统，通常是指Logisics(后勤体系)的内容，后勤体系是“从采购到销售”，而供需链是“从需求市场到供应市场”。

浙江ERP系统基本内涵是先进的管理理念、管理方法和信息技术相结合的产物。它是当前国际企业管理的重要内容，也是我国企业管理的发展方向。供应链管理可以从以下3个方面加以理解。

1)企业内部供应链管理。它是将企业内部经营的所有业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。这种供应链管理使得企业各种业务和信息能够实现集成和共享。

2)产业供应链或动态联盟供应链管理。它是将企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。对于大型印刷包装企业，由于企业规模大，产品种类繁多，供销客户多。因此，可以在市场、加工、包装、制造环节与流通环节之间，建立一个业务相关的动态企业联盟和全球网络供应链管理。

3)全球网络供应链管理，是一种基于Internet的开放式的全球网络供应链。而大型印刷包装企业在全球网络供应链中，企业的形态和边界将产生根本性改变，整个供应链的协同运作将取代传统的电子订单，供应商与客户间信息交流层次的沟通与协调将采取交互式、透明的方式。

1 浙江ERP系统与供应链关系

浙江ERP系统提供的计划和决策支持功能十分有限，浙江ERP系统所擅长的是管理性的事务处理，如成本核算、订单处理，同时对已经发生的事情进行统计和分析;ERP可以处理客户订单，但对于订单的获利性以及如何最好地向客户交付产品和服务仅提供有限的信息，它所做的主要是事务处理。而供应链计划系统SCPS能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后时刻。因此SCPS是对ERP的补充，它提供进一步的智能决策支持信息。SCPS覆盖已有的应用系统，如后勤管理、财务管理等，并从中提取信息，加工成整个供应链的知识，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。大型印刷包装企业是一个大型企业，在大型印刷包装企业ERP下的供应链管理覆盖了从供应商的到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。因此，对于大型印刷包装企业ERP中的供应链管理需坚持以下原则：

(1)根据客户所需的服务特性来划分客户群;(2)根据客户需求和企业可获利倩况，设计企业的后勤网络;(3)获取市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供瘦链，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划;(4)与供应商建立双赢的合作策略。迫疰供应商相互压价，固然使企业在价格上收益;但相互协作则可以降低整个供应链的成本;(5)在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务;然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划;最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析;(6)建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。

2 浙江ERP系统与供应链的集成

大型印刷包装企业中ERP是一个面向供需链管理(Supply Chain Management)的管理信息集成。对于大型印刷包装企业ERP主要包括产品的制造、供销、财务功能，在需求端增加了支持物料流通体系的运输管理、在线分析处理(Online Analytical Processing，OLAP)、售后服务及质量反馈、远程通信、Web/Internet/Intranet Extranet、电子商务(E-commerce、E-business)、电子数据交换(EDI)、工作流(业务流程)动态模型变化与信息处理程序命令的集成、企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。

2.1 集成内容

浙江ERP系统和供应链系统共享信息集成的基础数据，供应链系统的采购订单和需求预测作为ERP系统的客户需求，它是指定生产计划的重要依据，而ERP系统根据在近期生产计划和BOM表分解的原材料采购需求的基础上，做调整生成供瘦链系统的确定型供应计划，提供给供应链系统。在企业的实际应用中，ERP系统和供应链管理系统集成的信息流接口，见图1。

(1)基础数据。供应链系统为ERP系统提供大量的基础数据，包括：项目信息，客户基本信息，供应商基本信息，仓库基本信息等;(2)库存状态。ERP系统中的库存管理子系统为供应链系统提供全面的实时的库存状态信息;(3)客户订单、供应计划及预测。ERP系统是供应链系统的组成单元，可以看作是供应链上的客户或供应商，为供应链系统提供应信息及需求预测信息，同时又从供应链系统那里接受采购订单信息及采购预测信息。

2.2 基于WEB的ERP与SCM集成的实现

为更好地利用ERP、SCM等管理思想和先进的信息技术来构造大型印刷包装企业信息系统。采用了基于web的B/S体系结构的SCM系统，这种结构特别适应于对于要进行网上发布信息、数据处理量不大，信息查询多、地点灵活的广域范围使用的系统及模块，如客户服务管理、物料供应管理等。基于web的B/S体系结的SCM分系统见图2。SCM分系统由计划与决策子系统、供应商管理子系统、销售管理子系统、制造商管理子系统、客户服务子系统等子系统组成，其中：计划与决策子系统由供应商管理子系统、销售管理子系统、库存管理子系统等组成;过程管理子系统采用工作流机制执行计划与决策系统下达的计划，跟踪、协调、控制计划的执行过程，进行执行过程的信息管理;任务执行子系统由出入库任务执行、运输任务执行及收支付款任务执行组成，完成各类任务的查询、执行及归档工作。

2.3 供应链管理中解决方案 2.3.1 SCM解决方案

供应链管理本身是一个很大的系统，国外的一些大的软件商提出了很多好的解决方案，例如：以i2公司为代表的几个软件厂商给出了整套供应链管理解决方案——SCM(供应链管理)。一个完整的供应链解决方案一般都包括了从原料采购到最终产成品的分销的所有相关的流程，包括物流网络设计，采购计划，供应商管理，存货配置，销售与营销区域划分，配送管理，库存管理，车辆计划，生产地点选址设施布置，提前期报单，生产计划，人力计划，需求计划，产量或供应计划等等。供应链具体实施的时候，一定要辅以强大的信息系统的支持，采用i2等公司的整套供应链计划，对大型印刷包装业是一个最佳的选择，它可以帮助一个企业实现供应链的信息化管理从无到有，从无序到有序，从零乱到融为一个整体，这样一个质的飞跃。但是这需要企业的大量的资金投入作为保障，而且它对于解决方案提供商的依赖性会很高。

2.3.2 供应链管理中关键部分

供应链的关键部分包括供应链战术计划和运作计划、供应链计划的逻辑关系以及供应链计划方法等。

1)供应键的战术计划有：主需求计划、主生产计划、分销需求计划、物料需求计划和能力需求计划。供应链的运作计划有：采购计划、车间制造计划和发运计划。

2)供应链计划的逻辑关系。供应链计划根据供应计划订单、货源信息、组织列表和供应进度对多组织进行计划。它通过需求及生产计划、资源战略、物料清单、计划接收量、现有库存、生产和运输提前期等计算物料净需求。计划逻辑是：根据预测和订单生成主需求计划→根据主需求计划生成主生产计划→根据主生产计划、物料清单、现有库存、计划接收量、提前期等生成产品的物料需求计划→根据货源百分比和分销清单分销货源等生成发运目标的百分比→生成多组织的相关需求。

3)供应链计划方法。供应链计划时执行什么样的计划由供应链中的物料定义时的属性决定。传统的物料需求计划方法有主生产计划和物料需求计划二种属性。供应链计划中物料增加了分销需求计划、主生产计划和分销需求计划、物料需求计划和分销需求计划三种属性。如果项目的计划方法定义为分销需求计划，则该物料只能进行分销需求计划。如果项目的计划方法定义为主生产计划和分销需求计划，则该物料在进行主计划时可以进行主生产计划和分销需求计划。如果项目的计划方法定义为物料需求计划和分销需求计划，则该物料在进行物料需求计划时可以同时进行物料需求计划和分销需求计划。

2.3.3 供应链计划的实施范例

大型印刷包装公司的供应链计划。图中C1～C4为顾客，D

1、D2为销售商，AF1是总包装厂，PF

1、PF2是零部件制造分厂，V1～V4是原材料供应商。

在这个供应链中，如果在信息集成和共享情况下，可以对整个供应链进行计划，如果信息不共享，需要进行分步的供应链计划。

对整个供应链进行整体计划，整个计算过程由系统自动完成，处理过程如下： (1)对A1在D

1、D2进行需求数量的计算。根据时间段，按照需求数量=预测数量+实际订单计算生成A1在D

1、D2主需求计划;(2)当A1现有库存量+已发货数量-需求数量小于安全库存则生成计划订货订单，定货数为订单批量;(3)合并A1在D

1、D2计划订单数得A1在AF1主需求计划数量;(4)根据现有库存量计算A1在AF1净需求，即需要生产的数量;(5)按照A物料清单和组织AF、PF、PF中物料的现有库存展开计算各组织物料制造、采购的数量，生成计划订单。订单中含A1物料的零部件的订货数量、开始日期、完成日期。对整个供应链进行整体计划具有计划效率高、数据一致性、全局优化和通信错误少等优点。在这个计划中生成供应链的MDS、MPS、MRP、DRP等计划。

3 结语

随着计算机技术和网络通信技术在我国的发展，基于WEB的ERP与SCM的集成信息系统在我国企业中正在不断地完善，利用了先进的企业理念，尤其是采用基于WEB的C/S与B/S混合结构的多层分布式信息平台，实现了企业管理层与生产底层的知识集成和融合、知识共享和应用、知识进化和增值，达到了供应链计划的物流、资金流和信息流统一的目的。实际应用表明，使企业不同部门之间的信息集成、交互和共享起到了较好的作用。 杭州集控软件有限公司

第二篇：企业ERP供应链系统应用

一、判断题 (每题1分。共30道。总计30分。) 1: 系统管理员组的用户不需要授权。( )

2: 初始化数据录入完成后，在结束初始化以前，供应链系统的启用期间仍然可以更改。( )

3: 初始化结束以后，还可以在启用账套的第一期，对系统进行反初始化，修改初始化中做错的部分。( )

4: 暂估业务是指单到货未到的业务。(

)

5: 启用期前的单据不能调整期初余额，而且其发生额不计算到本期报表以及即时库存中。( 对)

6: 启用期前的单据在采用序列号管理的物料是需要录入序列号.(

)

7: 在采购价格管理中，规格型号可以由用户直接录入。(

)

8: 专用发票精度不考虑物料属性中设置的精度，而只考虑〖系统设置〗→〖销售管理〗→〖系统设置〗中设置的“专用发票精度”。(

)

9: 所有关闭的采购申请单据都能执行反关闭。(

)

10: 当采购管理系统没有勾选选项“被跟踪的采购申请允许合并”，由销售订单关联生成的采购申请单是不能合并的。(

)

11: 采购申请单通过下推式关联按供应商(来源)生成采购订单。(

)

12: 采购订单的关闭不可以对某行的执行关闭。( )

13: 任何情况下，现购发票(费用发票)都不传递到应付款系统。(

)

14: 反勾稽之前要先进行反补充勾稽。(

)

15: 下推单据的单据上有关联标志。(

)

16: 如果销售出库单是在销售系统中制作的，那么在仓存系统可对该单据进行查看。(

)

17: 系统允许直接删除已经生成了盘盈单的盘点方案。(

)

18: 其他出入库单设置多级审核，但组装单审核后生成其他出入库单是自动审核。(

)

19: 即时库存的权限与库存状态查询的权限的设置相同。(

)

20: 在存货核算系统中，可以直接调整期初余额。(

)

21: 总账科目不受控物流系统时，那么存货核算系统与总账对账时可能不平衡。(

)

22: 凭证模板中可能对科目中的核算项目进行设置。(

)

23: 在仓存系统中各种报表都可导出为EXCEL文件形式。(

)

24: 即使使用了双计量单位，但生成的账表的期末结存数量还是以默认的基本计量单位和常用计量单位来做统计。(

)

25: 若先启用供应链系统，则供应链系统的初始数据可导出到总账系统。(

)

26: 若物料已有业务发生，则基本计量单位还可以更改。(

)

27: 销售订单在销售系统整个业务流程中可以缺省不录入。(

)

28: 单据必须生成凭证后才能被其他单据关联。(

)

29: 在金蝶k/3中，已经销售出库但没有开发票的退货业务的处理流程，可以由销售出库单直接生成红字出库单。(

)

30: 更新库存的状态参数在结束初始化后设置。(

)

1

二、单选题 (每题2分。共20道。共计40分。) 在每小题列出的四个备选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

31: 拆单的影响(

)

A:改变客户

B:改变录单人

C:改变数量

D:改变物料

32: 某销售出库单审核标志尚未打上，删除时提示删除单据失败，存在下查关联单据。但下查提示无关联单据信息，可能存在这种问题的原因是(

)

A:存在赠品虚仓单

B:存在关联的销售发票

C:存在关联的红字销售出库单

D:存在关联的发运单

33: 销售订单订单关闭是订单数量与(

)的对比

A:关联数量

B:出库数量

C:发货通知单数量

D:销售发票数量

34: 模拟报价会生成什么单据(

)

A:销售报价单

B:销售订单

C:模拟报价单

D:销售出库单

35: 没有启用销售价格政策，在(

)里可以设置销售的默认销售单价

A:物料基础资料

B:销售系统选项

C:销售单据

D:供应链整体选项

36: 销售价格管理中的价格维护方案的生效日期及失效日期是针对(

)

A:单据日期

B:审核日期

C:系统日期

D:财务日期

37: 如果发现财务账上物料的数量与仓库账相同，但金额不同，需做(

)来处理。

2

A:盘盈单

B:盘亏单

C:成本调整单

D:外购入库单

38: 以下不属于采购系统主要单据的是(

)

A:采购申请单

B:采购订单

C: 外购入库单

D:采购发票

39: 企业以存货向联营厂投资，其物料发出时应录入(

)

A:销售出库单

B:生产领料单

C:其他出库单

D:委外加工出库单

40: (

)不属于初始化时需要录入的启用期前单据

A:暂估入库单

B:未核销委外加工出库单

C:未核销的销售出库单

D:采购发票

41: 某订单某物料的数量为100，该条目(1)被采购入库单直接关联了10个;(2)被收料通知单关联了40个;(3)该收料通知单又被另一张入库单关联了20个,则订单上“入库数量”为(

)个;

A:10

B:20

C:30

D:40

42: 存货核算的计划价调价单(

)时不可以录入并审核

A:本期有计划价物料已生成凭证的出入库单据

B:本期为计划价的物料没有录入出入库单据

C:本期没有录入出入库单据

D:本期只有加权平均法的物料的出入库单据生成凭证

43: 核算单据查询的作用是(

)

A:修改单据上的单价

B:可以反审核单据

C:可以修改数量

D:可以修改物料

3

44: 在( A

)设置可以实现带有核算项目的科目，且生成凭证时直接取到单据上对应的核算项目

A:在凭证模板中设置

B:生成凭证时手工选择

C:科目中设置

D:单据中设置

45: 自制入库核算界面填入的是(

)

A:单价

B:物料

C:单位

D:数量

46: 仓库组在(

)里设置

A:仓库基础资料中

B:单据中

C:核算系统选项

D:辅助资料中

47: 暂估入库的入库单不做暂估的凭证会(

)

A:下期可以不下推生成发票

B:不可以做钩稽

C:下期不可以核算

D:可以生成暂估补差单。

48: 供应链与总账之间的数据传递有哪些方式，下列不属于的是(

A:初始化对账后的传递

B:采购入库单生成凭证传递 C:应收系统采购发票生成凭证传递

D:采购系统采购发票传递

49: 不可以在不确定单价中维护的单据是 (

)

A:暂估入库

B:盘盈入库

C:盘亏入库

D:调拨单

50: 一般盘盈单单价在(

)里核算

A:外购入库核算

B:自制入库核算

C:其他入库核算

D:委外加工入库核算

)

三、多选题 (每题3分。10题。共计30分)

在每小题列出的四个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选多选不得分，少选得1分。

51: 采购申请单下推生成的订单，执行哪些操作可以查询到(

)

A:单击采购申请单序时簿的"上查”

B:单击采购申请单序时簿的"下查”

C:采购订单序时簿

D:单击采购订单序时簿的"上查”

52: 按照库存查询生成的采购申请单有哪些计算方式(

)

A:考虑预计量和现有库存

B:订货点策略

C:安全库存策略

D:最低库存策略

53: 收料通知单可以下推生成哪些单据(

)

A:退料通知单

B:外购入库单

C:其它入库单

D:检验单

54: 哪些采购发票可以进行拆分(

)

A:进行拆分的采购发票单必须是已审核单据

B:所有的采购发票都可以拆分

C:在应付系统已经核销或部分核销的发票不能拆单

D: 拆分后的子单或母单如在应付系统已经核销或部分核销不能合并

55: 委外入库单和委外加工出库单的核销操作在什么地方可以进行操作(

)

A:在委外加工入库单的序时簿界面编辑下的委外核销可以进行操作

B:在采购入库核算界面

C:在出库核算界面

D:在委外加工入库核算的界面

56: 没有进出口模块，但是又需要将进口关税和消费税计入材料的成本，在采购模块中怎么处理(

)

A:外购入库暂估

B:委外加工入库单

C:成本调整单

D:商业模式下，可以做费用发票

57: 外购入库单在k/3系统的意义有哪些(

)

A:外购入库单是货币资金转为储备资金的标志

B:外购入库单也是财务人员据以记账、核算成本的重要原始凭证

C:外购入库单不仅表现了货物转移、同时也是所有权实际转移的重要标志

D:外购入库单记录存货流转的单据

58: 采购入库单上的哪些信息是可以通过系统自动填写的(

)

A:制单

B:记账

C:审核

D:日期

59: 虚仓入库单与非虚仓入库单的区别有哪些(

)

A:虚仓不核算成本

B:虚仓只核算数量

C:虚仓不是物料转移的标记

D:虚仓能录入生产用的物料

60: 产品入库单上的应收数量可以为哪些信息(

)

A:空白

B:销售订单的数量

C:生产任务单的数量

D:原产品入库单上的实收数量

6

答案

判断

1~5√×√×√

5~10 ××√×√

11~15 √××√√

16~20√×√×√

21~25√√√√√

26~30×√×√× 单选

31~35 CAACC

36~40 CCACD

41~45 CAAAA

46~50 DDCCB 多选

51 BC

52 ABCD

53 ABCD

54 ACD

55 AD

56 CD

57 ABCD

58 ABC

59 AB

60 ABC

第三篇：2bixbox erp VG供应链管理系统

VG(也即供应链管理系统)是2BizBox中对供应商在线管理的模块，由供应商使用，包含询价、采购咨询消息管理，针对已有采购单进行批量发货，以及供应商不合格报告单查询与退货单查询等功能。这样供应商可以通过VG在线系统连接到是使用2BizBox的公司的服务器，读取在2BizBox系统中发出的询价信息，采购咨询信息，以及不合格报告单与退货单的数据，同时供应商也可以通过操作VG来通知货物的“在运量”。

第一部分：用户添加与登陆

VG用户是针对供应商进行添加的，一个供应商可以有多个VG用户，公司或企业在采购模块对供应商的VG用户进行控制，添加新用户，为用户设置密码，还可以通过删除用户终止合作关系。

1. 在供应商地址更新界面添加联系人。

2.联系人的姓名是必填项，电子邮箱建议填写，因为2BizBox可以通过发送邮件来提醒供应商在什么时候需要进入VG系统进行操作。

3.既然提到收发电子邮件的问题,那就针对如果设置2BizBox的邮件服务器，进行一下大致的说明，以下是设置邮件服务器的入口。

4.将图中的必填项填写完毕。

5.2BizBox系统VG用户添加与维护. 点击“采购模块”->“订单”，选择“供应商管理”，可以看到如下图所示的界面，用户可以“添加供应链管理用户”，也可以搜索查看现有VG用户。 6.点击“添加供应链管理用户”按钮，选择该VG用户的供应商地址名称，2BizBox会自动获取该供应商名下的所有联系方式，如果其中一个是这次需要添加的VG用户，点选该联系人，2BizBox系统自动将联系方式填写，如下图所示。如果没有这次添加的VG用户的联系方式，手动填写联系方式，“用户名”一经创建，将不能再次修改。

7.信息完善后，点击“添加”按钮，直接到“供应链管理用户详细信息”界面。可以点击“重新设置密码”按钮修改密码，也可点击“更新”按钮修改该VG用户的联系信息。

第二部分：供应商VG系统登录

1.2BizBox提供了一些WEB外接功能，可以在浏览器的地址输入栏中，输入“http://IP地址(如果服务器后台窗口在本机上开启，则用http://localhost)”，然后按回车，便可来到外接功能界面。在这里直接点击“2BizBox VG”可进入VG登录界面。

2BizBox-VG-8.png [ 96.71 KiB | 被浏览 554 次 ]

2.也可通过供应商登录VG系统地址“http:/IP地址(服务器在本机可用“localhost”)/bb2/login.html” ，现只支持英文，供应商在浏览器中输入地址得到如下图所示的登陆界面：选择我们公司的服务器地址，输入之前在2BizBox系统中为该供应商创建的VG用户账号，点击“Login”按钮即可成功登录至VG系统。

第三部分：VG供应链管理

1.VG用户界面预览。

第四部分：询价

在2BizBOx系统中对已批准的询价单，通过单据上“信息”属性来与应用VG的供应商进行询价咨询;同时供应商通过VG系统进行信息反馈。

1.2BizBox询价单创建信息并发信给供应商。

点击“采购模块”->“询价单”，查找到需要询价咨询的单子，必须为“打开”状态的。点击“建立消息”按钮。

2.此时询价单信息号“VR*****”已经生成。点击提示框的“确定”按钮，并且将询价咨询信息以文本的形式输入到“备注”框中，可以针对整个单子进行咨询，也可以针对询价单项进行咨询。

附件:

3.输入咨询信息后，点击“发送”按钮，这时会弹出询价单打印配置界面，目的是要将打印好的询价单以附件的形式发送到供应商联系人的邮件中。选择好询价单打印的配置选项后，点击“生成”按钮进入下一界面。

附件:

4.选择询价咨询的“联系人”(该联系人有相应的VG账号，在第一部分有进行添加)，填写“发件人”邮件地址，修改添加发送给该联系人的附件，完善“备注”内容，最后点击“发送”按钮，邮件发送成功后系统会提示，这样就将咨询信息以邮件的形式发送到供应商联系人的邮箱中(如果发送不成功，请检查“控制面板”中的“设置邮件服务器”，在第一部分有如何设置的介绍)。同时该邮件中包含一个连接到VG系统的链接，通知供应商点击邮件中的链接登录即可查看询价单的咨询信息。 注意：初次咨询发送邮件后，VR单据的状态为“等待”。

5.供应商VG询价单信息反馈。

2BizBox系统中发出询价单咨询信息后，供应商相应联系人会收到如下界面所示的邮件。

6.供应商点击链接登录到VG系统，会直接进入到相应的询价单界面，如下图所示。

附件:

7.这时供应商即可在线编辑填写各询价单项的价格信息以及备注等，列表有颜色部分的列单元格都可填写。供应商填写信息如下图所示，完善后点击“Submit” 按钮。

8.在弹出“Success”提示框后，此时VR****单据的状态已经变为“未决的”(pending)。

9.总之，供应商在VG系统中处理所有为“等待”waiting状态的RFQ Message，处理提交后的RFQ Message状态都变更为“未决的”(pending)，接着在2BizBox系统中再进行反馈，可以点击选择“接受”，也可以选择“拒绝”，这两个都为最终状态，同时也可以再次提交发送，流程以上9个步骤所示。 点击“拒绝”按钮，排除了该供应商的报价。点击“接受”按钮，2BizBox系统自动将供应商反馈的单价，折扣等价格信息更新至询价单项中。

第五部分：采购咨询

采购单的咨询流程与询价单类似，不同的是：

在2BizBox系统中，“采购单咨询”没有“拒绝”按钮，因为采购单的创建代表此笔单子价格等重要信息已经确定，剩下的是细节咨询，或者是对长期合作的供应商的问题咨询等。

供应商VG界面除了提交反馈按钮“submit”外，还有“accept”按钮。在供应商点击“accept”按钮后，采购单信息号的状态变为“供应商批准”，只需在2BizBox系统中点击“接受”按钮即可。 第六部分：供应商添加形式发货单

VG系统中可以查看所有针对该供应商的OPEN(“打开”状态)的采购单，这样供应商可以在发货时更新VG系统，将已经发货的“采购单”添加创建形式发货单，这样在2BizBox系统中就可以看到每个零件的在运量了。

1.登陆VG系统，点击左边树图“All Open PO”，在OPEN PO列表中选择这次发货的采购单，并点击“OK”按钮进入下一个界面。 2.在该界面中填写采购单项的发送数量、集装箱号与发票信息，发票信息可以为空，然后点击右下角“OK”按钮。

附件: 3.形式发货单(即2BizBox系统中的形式收料单)创建成功。

4.另外，供应商也可以通过点击形式发货单中的“Box”标签页添加集装箱的尺寸等详细信息。点击“Update”按钮，更新集装箱尺寸信息;点击“Delete”按钮，删除该集装箱;点击“Add”按钮，添加新集装箱。

5.双击集装箱行即可进入集装箱详细信息更改界面，可以增删改采购单项的发货详细信息。点击“Update”按钮，更改采购单项发货数量;点击“Delete”按钮删除该采购单项;点击“Add”按钮，重新从“Open PO”列表中添加采购单项。

第七部分：供应商单据查询

VG系统提供只针对该供应商的不合格报告单报表与退货单报表，这样供应商可以根据跟进单据，提高供货质量。 1.不合格报告单

2.退货单

第四篇：一个绿色供应链系统通过ERP实施的路线图

叶桉懿 116170029 原文主要讲了什么是绿色供应链、绿色供应链建设的必要性以及正确实施ERP的影响因素和方法。

首先作者介绍了绿色供应链的定义。绿色供应链是一种注重对环境的影响和能源使用效率的供应链系统。并提出一个系统如果能跟踪每一个环节对环境影响的数据，那么绿色供应链就可以建立，抛砖迎玉式的引出了ERP系统的实施。

接着，作者详细介绍了欧盟对于环境保护的态度，列举了例如限制有害物质指令(ROHS)(2003年采用)和欧盟排放交易计划(EU ETS)(2005年推出)等相关法令，指出在供应链生产以及配送包装等环节必须注意环境保护，否则将支付高昂的环境污染罚款。正式因为如此，建设绿色供应链系统变得十分必要。

作者通过分析ERP的功能以及涉及供应链中的活动分析了影响ERP实施的关键因素，并给出了实施ERP的有效工具——流程图。 作者指出ERP的实施一般需要经过四个阶段：准备期、上升期、稳定期、后续器也就是ERP的整个生命周期。而11个因素分别贯穿这个产品生命周期。

知道影响因素之后就该准备实施ERP了，作者在这里又给出了一个有效的工具——流程图。他将流程图拆分成三个阶段：”现在”、“未来”、“完善”。也就是说，跟着流程图的步骤，首先分析现在企业存在哪里问题，哪些是增值活动，哪些是废增值活动。在未来阶段需要解决哪些影响整体效益的非增值活动，达到一个理想化的状态。最后在完善阶段，不断的对现有系统进行维护升级，配合企业的发展，与时俱进。

另外作者提出了两点在ERP实施过程中十分重要的因素：一个是企业必须建立起学习型组织，另一个是企业整体需啊哟团结一心。对于第一点来说，学习型组织是企业需要为整个员工培养有关ERP的相关知识以及技能，既要吸取自身在失败时的经验，也要吸取别的企业在实施ERP过程中成功和失败的经验。而另外一点的团结是指企业上下需要心往一处放，力往一处使，齐心协力做好ERP实施。因为许多企业实施ERP失败的原因很多是来自员工的阻碍。一部分员工不了解ERP实施，或者不想改变他现有的工作习惯，所以有抵触心里。其实团结这一点和之前的学习型组织是相辅相成的，提前给员工进行相关ERP知识的的培训，那么之后的实施，来自员工的阻碍就会小很多，也利于企业高层不断激励员工，一起投身到ERP的建设中去。 最后，我认为绿色的供应不仅仅是体现在选用的原材料和包装是绿色的， 更应该体现在资源利用的高效。这才是一个绿色供应链真正意义所在，绿色供应链即资源浪费率极低的一个理想化状态。对于废品回收，虽然初期的财政投入十分巨大，但是来自绿色供应链的隐性附加值却是巨大，良好的品牌效应，员工幸福指数，顾客满意度都会随着绿色供应链的完善不断提高，这些都是企业隐性的附加价值。

第五篇：ERP系统供应商管理七大指标体系

作者：达沃旗SAP培训

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置?这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术 (Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process)，合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现;后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用;对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标(Quality)

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世 界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同;同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100;坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10;坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000)。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制 造行业等设备原厂(OEM)采用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到 优质标准。 成本指标(Cost)

常用的有降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。

多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作采购价差的一部 分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好;但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率(On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存(Vendor Managed Inventory; VMI)，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高;库存低于最低点，风险相当高;库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购;为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

服务指标(Service)

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重 要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

技术指标(Technology)

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%;2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理(Asset Management)

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。 在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率(不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几

十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平)。作为供应管理部门，定期(例如每季度)审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程(People and Process)

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通 过不断微调来优化。

结语

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

简单指计算方法要简明扼要，这样利于公司内外的沟通、理解。如果指标复杂到没多少人懂，自然就达不到设立它的意义。公司大了，官僚体制复杂，往往制定出各 种各样的指标，统计的目的也就是为统计而统计。失去了实用性，指标也就失去了存在的意义。再就是平衡。公司往往在特定时期有特定重点，因而强调特定指标。 但如果忽视不同指标之间的平衡，总是要付出代价的。上述七大指标表里兼顾，内外平衡，在美国很多大公司已获得验证，但愿对国内企业构建供应商管理体系有借 鉴意义。