第一篇：哈佛案例麦当劳范文
麦当劳案例分析
通过对《麦当劳的标准化控制》的案例进行分析，我们得出以下几点内容：
一、麦当劳公司能不断发展壮大的成功因素是: 首先，得益于其规范的流程管理。
其次，麦当劳公司所拥有的品牌声誉是一项无形的宝贵财富。
二、麦当劳的成功很大的程度上取决于它对其连锁店的经营、管理、运作和控制。 第一，麦当劳要求其各连锁店做到标准化的经营。 第二，要做到经营专业化。
第三，要求连锁店中的各个工序、岗位、环节在进行商业运作时，尽可能做到简单化、模式化。
第四，强调经营统一化。
三、麦当劳手册中“Q、S、C、V”这四个英文字母缩写是对麦当劳经营方针、管理观念、运作要求、企业精神的高度概括和浓缩，是麦当劳多年在世界快餐业长期立于不败之地的制胜法宝和成功秘籍，也是麦当劳连锁店必须严格遵守的基本要求。
四、麦当劳的四个基本要求: ①控制品质质量，规范操作流程
质量是麦当劳店规中的首要原则和核心内容，一方面，重视进货，严把进货关。另一方面，麦当劳对于供应商的严格约束还表现在对违约行为绝不姑息迁就。 ②强调服务，永远把顾客看做“上帝”
麦当劳的服务特点是速度快和注重其对外形象。然后，麦当劳通过多年的市场营销认识到，除了注重服务的速度和创造美好形象外，能够有礼貌地、高效率地为顾客提供优质的服务是最应该突出的重点:首先，麦当劳注意营造一种家庭气氛，其次，麦当劳努力营造一种娱乐气氛。
③注意保持就餐环境整齐清洁
整齐清洁是麦当劳的一种无形产品。麦当劳在十分讲究环境卫生的同时，更是特别注意食品卫生和餐厅的卫生标准。麦当劳狠抓清洁卫生，在十分强调人的因素的同时，也特别注意餐厅设备的更新改造。
④严格控制食品价格，体现物有所值的理念
首先，麦当劳倡导薄利多销，它主要是面向工薪阶层的消费者，以廉取胜。其次，麦当劳倡导“钱要一点一点地赚，价要一点一点地涨”，它的价格变化的幅度是根据通胀率而定的。
第二篇：麦当劳广告案例赏析
浅谈麦当劳的广告策略
麦当劳餐厅是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
麦当劳作为一种快餐，流行全世界。除了其本身产品的独特性和其提供的快捷、干净、愉悦的环境外，其广告发挥了关键作用。本文分析其广告中的具体图像、广告语、明星策略，看它们如何发挥作用，来揭开麦当劳创造的神话。
一、麦当劳的“神话”
这里所说的“神话”不同于汉语词典中的意义，而多见于符号学、叙事学和大众文化研究的集大成者罗兰·巴特的言说，神话是一种言谈，一种符号学体系。主要包括符号的能指、所指和意指几个要素能指是符号的物质形式，是符号的形象，可由我们的感官感知。所指是被表示成分即表示的是意义。意指可称为“意指作用”或“意指方式”，指的是能指和所指的关系，它既可以是正在形成过程中的关系，也指这种关系的结果。而神话的产生来自于符号的两次意指作用。第一次是能指和所指之间、以及符号和它所指涉的外在事物之间的关系。第二次是一种文化意义，有时产生的甚至与第一层意指本身毫无关系的意义。由此类推，可产生多层意义，最终产生的意义与最初的意义可能一点关联都没有，即产生神话。
二、麦当劳如何创造出神话
(一)图像形象
提起麦当劳，人们通常会想到红色背景下有一个金色的M的标志。这是麦当劳全球通用的符号标志。人们通过麦当劳的标志，很容易地联想到麦当劳生产的食物，汉堡包、署条、脆皮圆筒、和风饭食等，这是神话运作的第一过程，即符号的第一层含义。第二层含义，是指麦当劳的品牌符号遵循这一规则进行了品牌的神话过程。麦当劳的所指是一种新的、流行、国际的、时尚的生活方式，一种国际化理念。
(二)广告语
我们熟知的麦当劳广告语有两句，即“常常欢笑，尝尝麦当劳”和“我就喜欢”。 1.常常欢笑，尝尝麦当劳
“常常欢笑”是一种愉悦的心情，而“尝尝麦当劳”是一种语言驱动力，使人们产生“尝尝麦当劳”的行为。“尝尝麦当劳”与“常常欢笑”联系在一起，即尝尝麦当劳，让人们产生一种愉悦感觉，这便是该句广告词的第一层用意所在。另外，“常常欢笑，尝尝麦当劳”会让顾客在心理层面发生变化，消费者感受到温馨和亲切、被关心的舒适体验。 2.我就喜欢
麦当劳的另一句广告词“我就喜欢”，应该可以说是一夜之间风靡全球的。现在走在世界的每个角落，都可以看到麦当劳门前醒目的几个大字：“I’m loving it”。“我就喜欢”向消费者展示了一种事实，即：我就是喜欢。这便让人们在不知不觉中被强化了“我就是喜欢麦当劳”的概念。“我就喜欢”将麦当劳与全球消费者在更高层面的联系到了一起，打破文化障碍，反映了当今消费者的生活方式和生活态度，以及蕴含其中的丰富文化。
再看看电视上播放的广告，有一半左右的广告都有“我就喜欢”的歌曲出现在广告中。青春偶像派明星王力宏为麦当劳拍摄的一系列广告中，每个广告都有其演唱的歌曲“我就喜欢”贯穿其中;蔡依琳、容祖儿更是以优美的嗓音和摇曳动人的舞姿，青春的形象，在无形有形之间把麦当劳“我就喜欢”的广告语宣传的淋漓尽致，强化受众的印象，让受众过目不忘。这些广告中的形象和词语恰到好处地传达了麦当劳想要的感觉。观众们也在视觉和听觉的双重“刺激”下，看到麦当劳就想到“我就喜欢”，听到“我就喜欢”，就想到了麦当劳。
(三)代言人
麦当劳广告代言人与普通广告截然不同，它是以麦当劳叔叔这个虚拟人物作为其代言人的。让麦当劳叔叔做其的代言人，可谓是好处多多。首先，公司无需向麦当劳叔叔付广告费。麦当劳广告成本因此而一下子就降低了，符合广告策略的最小成本的原则。其次，麦当劳叔叔不会犯错误。作为现实中不存在的麦当劳叔叔，自然不可能干傻事来损害麦当劳的形象。再次，麦当劳叔叔深受儿童欢迎。麦当劳叔叔滑稽可爱，很适合儿童的口味，而通过儿童影响父母的快餐店选择。最后，麦当劳叔叔克服了中美文化差异。相比可口可乐花大力实施广告本土化，麦当劳叔叔仅凭其快乐活泼的形象就得到了中国消费者的认可。这是其他美国产品进入中国所艳羡不已的。
(四)明星策略
名人作为一种具有魔力的特殊符号，已经成为广告商完成说服过程的最佳道具。而名人广告的非凡效果总是更容易使受众注意它，信任它。在笔者选择的广告中，有周星驰、王力宏、陶喆、杨丞林、蔡依琳、陈慧琳、罗志祥、宋惠乔、容祖儿、李俊基、SHE、孙燕姿、钟嘉欣、乔丹、姚明、易建联等众多明星，其中包括娱乐界的偶像明星70%，球星6.4%，和演艺界的明星。另外，王力宏、陶喆、陈奕迅、孙燕姿等明星还特意为麦当劳演唱广告曲。
请明星代言的优势在于，明星所具有的个人魅力往往能够转化为一种权威，引起粉丝的模仿和崇拜，这便产生了消费者的行为。很多年轻人看到自己崇拜的偶像喜欢麦当劳，自己便也喜欢麦当劳，进而去光顾它。麦当劳作为一种国际快餐连锁，将其主要受众定位为年轻群体，而青春偶像派名人无疑是年轻人的偶像，因此它选用的明星自然也是代表自己的品牌的年轻偶像明星。这也是麦当劳选择明星进而促销的一大砝码。麦当劳销售情况的实践证明，麦当劳的明星策略是成功的。
(五)先进的意识
除了上述提到的麦当劳的图像形象、广告语、代言人和明星策略之外，麦当劳还以其先进的意识在全球快餐业中领跑。例如，麦当劳在上世纪末就已经开始实行24小时营业，使用可降解的纸袋作为外卖的包装，其销售的汉堡包、薯条、派等有时限的事物，在到时间之后便处理掉，决不让消费者吃到“过期”一分钟的食物。这些先进的理念和顾客至上的经营原则使得麦当劳即使在禽流感时期依旧保持着很高的营业额，成为全球快餐业当之无愧的领头羊，也成为世界的百强企业。另外，麦当劳还与同样是世界百强企业的可口可乐公司合作，销售可口可乐公司的饮料，强强联合，达到互利共赢的目标。
麦当劳通过不同凡响的形象标识，独特的广告语，举不胜举的明星和先进的经营理念进行着自己独特的广告宣传，传播着一种独特的麦当劳文化。通过神话的运作来达到广告宣传效用，使更多的人爱上麦当劳。
第三篇：金蝶麦当劳实施案例
2008年06月04日
麦当劳作为全球连锁餐饮业公认的领袖，在分析其纵横全球的商业模式时，有两点非常值得借鉴：一是关注客户追求的真正价值， “成为顾客最喜爱的用餐方式及场所”的企业价值观;二是麦当劳全球化扩张的营运模式。麦当劳深知“复制”与“倍增”的重要性，可以将西式快餐的工业化生产、标准化操作、科学化管理，以及战略规划、经营理念等迅速移植到全球连锁化经营的每一家餐厅。
目前，麦当劳在中国内地的850家餐厅遍布于26个省、自治区和直辖市的108个次级行政区域。全国各地每新开一家餐厅，麦当劳可以通过金蝶人力资源系统的“组织机构复制”功能，将标准的餐厅“组织机构、职位管理体系”复制到新餐厅的公司组织架构下的指定位置，在系统中迅速建立一套新的管理体系。管理人员到任后即可展开后续的业务工作，使得数据的使用和维护变得快捷方便，并有效降低了管理成本。
承载麦当劳高效管理复制能力的，正是其人力资源的发展体系。无论是“百分百顾客满意”的价值观，或是成功的管理模式，都需要通过企业的员工进行传递，离不开健全的人力资源管理体系的支持。
目前，在麦当劳的人力资源管理体系规划中，包含了“管理定位、体系设置、信息平台”等三大环节。这三个环节既独立又相互支撑，构成一个逻辑上的循环。
三大环节的相互依存
基于有效实现管理能力复制的目的，麦当劳人力资源部门的管理定位即要体现在体系规划、制度建设等方面的保障，同时还要坚持能够提供咨询、服务的策略。
因此，麦当劳的人力资源管理定位归总为三大职能：其一是人力资源业务策略的制订者;其二是人力资源业务策略的推动者;其三是业务伙伴和顾问。清晰、完整的定位使得麦当劳中国的人力资源管理具备了高起点和目标。
在具备良好目标的同时，麦当劳的人力资源部门制订了专业的体系设置内容，以能力素质、绩效评价和后备人才开发等环节构成了人力资源管理的基本骨架。“通过构建能力素质模型体系，使得员工能力素质是可衡量的;根据工作目标和效率驱动要素，使得员工工作成果是可评价的;基于绩效结果和能力素质评估，使得后备人才开发是有体系的。”这是麦当劳人力资源管理的最大特点。
一套健全完整的人力资源管理体系，涉及了吸引、任用、评价、开发、保留等一系列的业务，全部需要跨组织部门、跨行政层级、跨业务角色来协同完成，期间的工作复杂度和工作量是相当巨大的。以目前麦当劳中国三个大区，十几个市场，850家门店，5万人的组织规模来衡量，都是一个无法想象的事情。
因此，采用一套既符合其人力资源管理思想又能够支撑其全部业务要求的信息平台，成为麦当劳“完美复制”人力资源发展体系的重要环节。
选择中国HR系统
多年前，麦当劳就产生了规划全球人力资源体系的想法，但是由于世界各地的文化差异相当大，实际进行本土化复制的时候往往面临许多难题，因此在当地寻找经验丰富、最具实力与诚信度的合作伙伴，已经成为麦当劳在世界各地拓展业务的策略之一。
麦当劳中国公司核心运营业务线下属几大区域，每个大区又分为若干小区域直到各地最基层的数百家餐厅。在发展过程中，麦当劳的区域划分会根据市场和公司的情况进行灵活调整。由于区域跨度大、机构众多、人员变动频繁、信息分散等原因，对于人力资源系统的即时业务处理要求很高。麦当劳尤其关注实现全国性的集团多区域统一管理，而基础人事、培训、薪酬、绩效是其核心管理内容。
2004年，麦当劳对多家中国软件厂商进行了细致而严格的考察，从产品、技术、服务、企业文化等方面进行全方位评估，最终与金蝶软件携手，在中国的所有市场全面启用金蝶战略人力资源管理解决方案，借助金蝶打造战略人力资源管理体系，提升组织能力，推动战略实施。
从2004年至今，麦当劳陆续成功实施了K/3HR系统的人事、薪资、报表等模块，并对绩效、能力素质模型等专业模块进行了模拟运行，接下来麦当劳将选择合适的时机进行全国机构的统一推进工作。事实证明，金蝶人力资源管理信息系统能够有效满足麦当劳企业集中管理、分布应用的业务需求。系统的web应用模式支持跨地域应用，在麦当劳典型的连锁模式中，所有业务都可通过IE浏览器的方式来实现，集团总部通过功能授权和组织架构授权，可以保证获得授权的人员在本组织架构范围内开展相关业务操作，而集团总部通过组织架构权限的设置，不需要进行组织单元的切换即可管理所有分支机构的组织人事信息，并实现业务数据的处理与查看。同时，K/3HR系统也完全满足了麦当劳快速复制人力资源管理体系的要求。
在K/3HR系统的基础上，麦当劳成功搭建起全国人力资源信息整合平台，完全实现组织、职位体系规划建设、职员档案信息和动态人事事务管理、薪酬管理的全过程工作，提高了人事数据的及时性和准确性;通过这些数据，麦当劳的决策者能够清晰的掌握整个麦当劳在中国的人力资源状况，为决策提供帮助;而员工在统一的发展体系下，也能得到公平的培训和晋升机会。
构建人力资源发展体系
员工在进入麦当劳后，都将面临一个前进的阶梯，而员工在公司的整个职业生涯中都将获得公平的机会，这在世界任何一处的麦当劳都是相似的。
麦当劳(中国)有限公司首席执行官施乐生(Jeff Schwartz)曾说过他第一天加入麦当劳的故事：那是1968年11月一个阴冷有雨的的周六，那年他十五岁，加入了家乡明尼苏达州的一家麦当劳餐厅，这是他的第一份工作。他在派和麦香鱼位置接受培训，然后被派到了停车区，他就在雨中收拾垃圾，清空垃圾箱，全身都湿透了，感觉很冷。
一小时后，餐厅经理出来看他，让他进去并对他说道：“看看我们怎样才能挖掘你的潜力。”这位餐厅经理就是Pat Flynn，后来他晋升为麦当劳的执行副总裁。
“你永远都无法估量关心和体贴对别人的影响会有多大，我很高兴Pat Flynn影响了我。” 施乐生说，在麦当劳获得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。麦当劳95%的管理人员都是从炸土豆条、做汉堡包的普通员工做起的。
在麦当劳的能力词典中，素质分为三大类，包括核心素质、领导素质和专业素质;每个素质又分五大层级，包括表现不稳定、基本水平、进阶水平、专家水平、战略型领导水平。麦当劳认为，员工的专业素质是可以经过后天培养的，核心素质和领导素质则是需要开发评估。而麦当劳的人才开发阶梯，其核心受益于强大的培训体系。
麦当劳拥有基于统一规范的后备人才评价机制，挑选各地的优秀人才进行培养。在年终绩效评估结束后，绩效结果为Top20%的5级以上职位任职者将接受人才评审，评审标准根据素质词典中对素质各层级的描述，结合员工在工作中的行为表现进行评价，评审内容则包括职位素质模型中的9个核心素质和4个领导素质。每年通过人才评审的职员都进入麦当劳的后备人才库，这些人才将在企业战略扩张的过程中进行调配和共享。
麦当劳官方网站里，关于人才理念的开篇内容是：“我们不仅是餐厅，我们是以人为本的公司。”麦当劳的人员愿景是成为全世界每一个社区中的最佳雇主，“最佳”的意思是，无论在就业机会、培训、发展、以及工作的满足感、回报和认同等各方面，均为雇员提供最佳的条件。在中国，通过人力资源管理信息系统的支持，麦当劳在每一个社区中复制着人力资源的最佳管理模式，距离这个愿景越来越近。
一个顾问，50家餐厅
据调查数据显示，餐饮业是人事变动最为频繁的服务行业之一。即便在美国，服务人员的离职率也接近50%。那些离职的餐厅员工，可能是因为他们在择业方面还没做好决定，将在餐厅工作作为过渡。麦当劳的人力资源系统如何处理错综复杂的人事事务?
通过K/3HR系统的人事、薪资模块，麦当劳能够随时处理如调动、晋升、借调等频繁的人员变动业务，以及自动处理这些变动带来的其它相关业务变化。在麦当劳每天都有可能面临这样的情景，一个门店的员工被动离职后，又选择了另外一个门店去应聘，在没有系统信息监控的时候，由于经验的优势明显，这个员工很容易重新入职。而现在，当代表这个员工唯一有效证明的身份证号码输入系统的时候，K/3HR系统自动进行身份识别，关于此员工的历史报告自动生成。从根本上避免了管理的盲点。客观上为企业实现核心价值奠定了人才基础。
在麦当劳管理层看来，源源不断培养出符合企业发展要求的不同层次的人才是人力资源管理最重要的目标之一，而这也成为衡量一个管理者对组织贡献的重要指标。但是，每一个部门经理在一定时期究竟为这个企业招聘了多少不同层次的合格人才?究竟为企业培养、晋升了多少合格员工?这些管理难题随着《职员变动分类统计报表》所蕴含的精细化管理而得到了完善的解决，K/3HR系统职位分类属性及《职员变动分类统计报表》的成功应用，成为麦当劳精细化人力资源管理的一大特点。
在同一个部门中，麦当劳会根据不同的工作内容和要求，划分成几类专业的管理职位，这些管理职位按进阶管理的方式，分别在人事、薪酬、绩效、培训等方面进行精细化的流程制度管理。麦当劳将这些管理方法充分应用到K/3HR系统的业务规则中，突破了传统的HR系统以职务、职位方式进行管理应用的模式，通过系统灵活的数据字典分类代码自定义、职位属性设置等功能，实现了对不同工作性质的职位进行了分类属性的自定义划分。任何一个职员只要到某个岗位任职，该职员就能自动对应当前职位的分类属性，这些分类数据可以应用到后续的相关业务中，包括按同种工作经验累计计算职位分类年资等诸多应用。
通过《职员变动分类统计报表》在人事、薪酬等业务领域的关联应用，麦当劳实现了HR系统对人力资源基础管理的精细化统计分析。譬如，在进行报表统计时，相应的“调动”和“晋升”的人数会计算在“来源部门”(From Dept.)身上的，HR系统实现了自动统计所有相关内容，从而公正准确地体现了各部门培养人才的效率。通过每一类职位上培养出的人才及其进出、调动、晋升等统计分析数据，可以直观地衡量出每个管理者的HR管理绩效如何，体现出管理者在人力资源管理中的核心价值。
今天，麦当劳在中国的50多名人力资源专业人员当中，顾问已占60%以上，他们服务着全国800多家门店的运营管理团队。麦当劳餐饮连锁服务的核心基层组织是分布在各地的餐厅，即使面临复杂环境，每个顾问也可以借助系统反馈的各项人事信息服务最多达50家餐厅，全面帮助餐厅管理者开展高级人员的招募、筛选和培训工作，并提供专业的指导意见，使得人力资源的预期定位得以完美实现。
第四篇：麦当劳促销案例分析
麦当劳的促销活动具有鲜明的个性和独创的特色。
一、极富创意的品牌广告
广告宣传是企业常用的促销方法，也是企业同目标消费群与社会公众双进行向沟通的主要形式。麦当劳开业50年来，每年都投入大量的广告经费在许多国家和地区发布商业广告和公益广告，宣传商品，树立形象。麦当劳的广告创意和它的标志一样，在简洁中充满智慧。例如有一个经典的广告画面为：摇篮里的婴儿，随着摇篮上下摇动的起伏时哭、时笑。原来，当摇上时，婴儿在摇篮里透过窗户外看到蓝天上一个金黄色的“M”标志，高高竖立不由开心地笑了;当摇篮摇下时，由于看不到“M”的标志当然就哭了。通过婴儿两种不同的表情和温暖柔和的画面，以及欢快、愉悦、节奏感强的背景音乐，表现出了麦当劳代表着的欢乐与乐趣。很好地宣扬了麦当劳的品牌形象，突出了它的影响力。“更多选择，更多欢笑，就在麦当劳”，以及2003年提出的“尝尝欢笑，常常麦当劳”的广告语，也逐渐为人们所熟悉，“M”广告创意的绝妙可略见一斑。
同时，麦当劳还塑造了一个年轻，充满活力，好玩有趣的世界知名的偶像——罗纳德·麦当劳叔叔。几乎每家麦当劳餐厅都会有一个麦当劳叔叔的塑像，这已成为麦当劳餐厅的品牌标志，麦当劳叔叔意味着欢乐，与麦当劳叔叔合影留念是人们到麦当劳就餐之余最喜爱的活动之一。罗纳德·麦当劳叔叔已成为在全世界范围内仅次于除圣诞老人，为小朋友最喜爱的人物。
二、极富情感的人员推销
在人员推销方面，麦当劳对柜台的员工提出了“建议销售”这一概念。要求柜台员工向顾客推销新产品、传递新产品的信息时，应在友好服务、愉悦的气氛中，以建议的方式进行销售，不能采用硬性推销。有人说，麦当劳服务员的微笑具有催眠的作用，这种催眠可持续三秒的时间，在这三秒中内，服务员很会把握时机，对已购买一包薯条的顾客，会问你“您还需要一杯可乐吗?”在不知不觉中，你会回答“好”，于是又买了一杯可乐。
在大堂，由餐厅接待员与顾客聊天的过程中，对已购买产品的顾客了解其对产品的反映，对没有购买新产品的顾客，了解原因，进行建议销售。通过这种方式，隐含地将促销信息完整的传达出去。
同时，麦当劳通过奖金、礼品对在推广活动中表现出色的销售人员进行奖励，极大地调动了员工的积极性。促进了“建议销售”活动的推广，并取得了较好的销售业绩。
三、以培养顾客忠诚度为目标的营业推广
针对青少年、情侣、家庭、职业人士等四种不同的消费群体，麦当劳采用了不同的营业推广方式。
麦当劳知道："孩子是我们的未来"，小朋友具有独立决定是否去麦当劳就餐的特权，他们也将是麦当劳未来的顾客。所以，麦当劳以孩子为中心，把孩子作为主要消费者，十分注重培养他们的消费忠诚度。例如：麦当劳儿童套餐的玩具只有购买套餐，才会获得免费赠送。而
其玩具有的独特造型和创意又位于同行之首，常常引得许多儿童子为玩具而消费套餐;对在餐厅内用餐的小朋友，还经常会意外获得印有麦当劳标志的汽球、折纸等小礼物;而每逢节假日，都会有相应的免费参加的庆祝活动，并有获得精美小礼物的机会;在中国，还有麦当劳叔叔俱乐部，参加者为3—12岁的小朋友，定期开展活动，让小朋友更加喜爱麦当劳。此外，而麦当劳还不时提供只限学生享用的餐饮优惠，吸引更多的消费者，提高重复购买率。
麦当劳的良好的室温控制、轻音乐和具有特色的店堂布置，对于情侣来说是一个温馨、浪漫的地方，一杯饮料或一包薯条，聊天休闲，可以坐上半小时一小时，甚至更长。当节日来临时，麦当劳随之而变的店堂布置，更使它成为一个绝佳去处。
此外，麦当劳还是私人和家庭仪式的公共场所。最有名的家庭仪式是孩子的生日宴会。他们选择麦当劳来举行庆祝的原因是：小朋友喜爱麦当劳，有专人布置场地，营造出欢乐的气氛，还有专人进行主持，在麦当劳可以获得很多礼物，很开心，比传统的庆祝方式有新意;2003年麦当劳又提出了“家庭用餐”概念，希望销售人员以家庭作为麦当劳的用餐主体去考虑服务问题。要求每家麦当劳餐厅专门划出一个“家庭用餐区”，当人多的时候会为家庭预留座位，并由具有良好服务意识和业务能力的员工担任“家庭服务大使”提供特别服务。
麦当劳快捷、准确的服务，高度清洁干净的用餐环境，是职业人士选择麦当劳的主要原因。而且，麦当劳快速的打包服务，以及电话订餐、送餐的免费服务，一直深受商务中心欢迎，具有较稳定的消费群体。
四、注重公关效果致力企业形象的树立
公共关系是一个社会组织运用各种传播手段协调和改善自身的人事环境和舆论气氛的过程。麦当劳一直致力于社会事务和公共关系，麦当劳成立了世界性组织——“麦当劳叔叔之家”，每年都向需要救助的世界儿童捐赠大笔慈善款项。例如：1974年麦当劳曾为肌肉萎缩症患者捐赠750000多美元;麦当劳公司通过向学校的儿童提供教育用品、影视资料等方式，发起举办生态学方面的智力节目。
除了举办全国性的活动外，各地的麦当劳餐馆也经常参与社会发展和地区规划的活动。各地分店都积极地参与公共事务，与当地学校和居委会建立特别联系。例如：麦当劳向公益活动的开展赠送免费饮料;新学期开学的时候，向附近小学校赠送小礼品、提供麦当劳奖学金对优秀学生进行奖励。
另外，麦当劳还会不时邀请顾客去参观餐厅，了解麦当劳的食品制作过程，向他们展示餐厅的品质、服务、清洁、物超所值的实现过程(Q、S、C&V)。缩短消费者与麦当劳的差距，沟通和传播麦当劳的销售信息，使消费者对食品的品质更加有信心，增加麦当劳用餐的愉快经历。麦当劳餐厅还为公交公司代售公交月票，为高考学子提供学习环境等多种公众服务项目。
麦当劳把营销公关 “企业需要社会公众的理解和支持，而公关活动正是企业与社会联络感情，增进了解的有效手段” 的本质的理念发挥到了极致，并非常注重效果，在社会公众中树立起了品牌企业的形象。
第五篇：麦当劳企业文化案例研究
麦当劳企业文化的组成
1、“Q、S、C+V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。
2、麦当劳的作风：顾客第一;高效、快速;“苛刻”的管理。
3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔;以情感人;连锁经营;知人善任。
麦当劳的企业文化是一种家庭式的快乐文化。有人评论麦当劳在中国上演新文化帝国主义，强调其快乐文化的影响，甚至说有麦当劳的国家不会进入战争。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字，大家在一起感觉很轻松，像一家人。员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定，麦当劳不会开除你。人在于用，每个人都有长处，麦当劳一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题，公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳，家人都说他们变了，做事更有条理更随和了。
麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美圆资产的国际性公司。 麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克再美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有25，000多家餐厅。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。 在中国，直至1999年年底，麦当劳已经开设了252家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条……这些美味可口的菜肴。
当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛。儿童们甚至把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界。
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麦当劳企业文化的三个层次
1、物质文化层
和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。
麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。他在美国4-9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友。
金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联想到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。
2、制度文化层
餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实，麦当劳将他的行为规范概括为四条：
就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册 (Q&TManual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。
公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表(Station Observation Checklist,SOC), 详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司,要接受岗位培训,包括看岗位标准操作录象带,进行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪,员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。据说这样做的目的,一方面有利于总结经验,追求科学完美的管理境界;另一方面,通过检查员工的岗位观察检查表,可以进行考核,决定录用、升降和奖惩。
麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册(PocketGuide),上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证产品质量能够达到规定标准。
为提高管理人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了一套管理发展手册(MDP),该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。
3、精神文化层
麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店，就在于有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、V。具体说，Q代表质量 (quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷· 克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。
Q(质量)：为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个;奶浆的接货温度不超过4℃;奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时，水发洋葱为4小时，超过这些指标就要废弃;产品和时间牌一起放到保温柜中，炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉。
S(服务)：麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了“麦当劳叔叔儿童天地”，甚至考虑到了为小孩换尿布问题。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有Q、S、C三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。
C(清洁)：走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。麦当劳老板认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。
V(价值)：所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受，这是无形的价值。
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与众不同的用人制度
麦当劳在定期招收员工的时候，主要是通过比较简单的面试来考察应聘者最基本的素质。因为每个新到员工都需要从头学起，工作难度也不大，所以进入麦当劳工作非常容易，无论年龄、性别和学历，麦当劳都不会有任何歧视。同时，由于麦当劳员工大多数是兼职，进出的机制管理比较宽松，所以这里的员工，特别是其中的一些年轻人，流动性特别大。年轻人在这里得到了锻炼，其中的一些人会因为其出色的表现很快得到晋升机会。
在麦当劳工作，最基本的是了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各种日常制度，积极学习和寻找更好工作的方法。麦当劳最崇尚的是“坚毅”，用麦当劳总裁克罗克的话来概括：“世上没有东西可取代坚毅的地位;才干不能，有才能而失败者比比皆是;天才不能，才华横溢又毫无进取者众多;单靠教育不能，受过教育但潦倒终身者充斥世间;惟有坚毅与果敢者能够无所不能，得到成功。”麦当劳文化还包括很多，例如QSC&V，即企业最重视的质量、服务、清洁和物超所值，这是餐饮业最受顾客重视的部分;向顾客提供100%的满意，尽量满足顾客的一些特殊要求;在内部员工交流上，不论是普通员工还是管理组成员，大家都是平等的，强调“沟通、协调和合作”，有意见可以随时和管理组沟通。公司的政策，是严格而且奖惩分明。奖，对于工作积极的员工，对于成绩突出的或者进步较快的员工，有各种不同的奖励;罚，对于违反公司政
策、做出有损公司形象的事情的员工，也有相应的惩罚措施。相应的，麦当劳的激励机制运用得很充分，每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，每一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销。麦当劳规定促销出新产品，前台服务员下班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了25套促销的套餐，就可以得到5元奖券，35套可以得到10元，依此递增，全部积攒下来到月底或年底兑换相应价钱的奖品。员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等，这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争气氛。
众所周知，麦当劳与一般企业不同的是大部分员工都是兼职人员，所以没有人是“八小时”的正常班。因此，每个员工都要提前与经理沟通，让经理了解自己下星期可以上班的时间段，以便提前排好下星期的班。当然，排好班以后如果想改，还可以和当班经理进行沟通，偶尔可以请假或者让别人替自己上班，所以它的制度还是比较人性化的。员工在熟悉一个岗位以后，可以申请再学习其他工作岗位，经理也会主动帮助安排。当你学会了所有岗位的工作，加上平时积极和良好的工作表现，你就可以得到晋升机会，也就是可以去学习一些管理方面的实践知识了。麦当劳里面的管理层人员，有相当一部分是从普通服务员做起，通过努力一步一步晋升的。
总之，在人力资源开发和管理方面，麦当劳并没有什么秘密，而是累积60多年发展的经验，步步提高——顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，当然更加忠诚。在成功打造出百家北京麦当劳店和更多的中国麦当劳店的过程中，用人制度绝对功不可没。