第一篇：联想集团关系营销分析
关系营销-联想
关系营销是指在营销过程中，企业还要与消费者，竞争者，分销商，供应商，政府机构和公众等发生交互作用的营销过程，它的结构包括外部消费者市场，内在市场，竞争者市场，分销商市场等，核心是和自己有直接或间接营销关系的个人或集体保持良好的关系。
关系营销的组织设计
1. 目的：为了对内协调部门之间、员工之间的关系，对外向公众发布消息、
处理意见等，通过有效的关系营销活动，使得企业目标能得以顺利实现。
2. 原则与宗旨：企业根据正规性原则、适应性原则、针对性原则、整体性原则、协调性原则和效益性原则建立了企业关系管理机构。
3. 市场模型：关系营销的市场模型概括了关系营销的市场活动范围。在“关
系营销”概念里，一个企业必须处理好与下面六个子市场的关系：供应商市场、内部市场、竞争着市场、分销商市场、顾客市场、影响者市场。 4. 实施步骤：筛选合作伙伴、指派关系经理、制定工作计划、了解关系变化。
关系营销的分析
分析一------市场模型
(1)供应商市场：任何一个企业都不可能独自解决自己生产所需的所有资源。在现实的资源交换过程中资源的构成是多方面的，至少包含了人、财、物、技术、信息等方面。因此，佩恩所说的招聘市场我们将其归入供应商市场是合理的。与供应商的关系决定了企业所能获得的资源数量、质量及获得的速度。生产1辆汽车大约需要8000到1万个零配件，任何一个企业都不可能单独生产全部零部件，必须通过其他供应商进行专业分工协作生产;麦道飞机公司1993年生产的100座喷气式客机，有18种重要的零部件是由供应商负责设计的，公司因此而节约了2亿美元的生产成本。由此可以看出，企业与供应商必须结成紧密的合作网络，进行必要的资源交换。另外，公司在市场上的声誉也是部分地来自与供应商所形成的关系。例如，当IBM决定在其个人电脑上使用微软公司的操作系统时，微软公司在软件行业的声誉便急速上升。
(2)内部市场：内部营销起源于这样一个观念，即把员工看作是企业的内部市场。任何一家企业，要想让外部顾客满意，它首先得让内部员工满意。只有工作满意的员工，才可能以更高的效率和效益为外部顾客提供更加优质的服务，并最终让外部顾客感到满意。内部市场不只是企业营销部门的营销人员和直接为外部顾客提供服务的其他服务人员，它包括所有的企业员工。因为在为顾客创造价值的生产过程中，任何一个环节的低效率或低质量都会影响最终的顾客价值。
(3)竞争者市场：在竞争者市场上，企业营销活动的主要目的是争取与那些拥有与自己具有互补性资源竞争者的协作，实现知识的转移、资源的共享和更有效的利用。例如，在一些技术密集型行业，越来越多的企业与其竞争者进行了研究与开发的合作，这种方式的战略联盟可以分担巨额的产品开发费用和风险。种种迹象表明，现代竞争已发展为“协作竞争”，在竞争中实现“双赢”的结果才是最理想的战略选择。
(4)分销商市场：在分销商市场上，零售商和批发商的支持对于产品的成功至关重要。IBM公司曾花费一亿美元为其PCjr做广告，结果还是以失败而告终，原因在于作为第三方的供应商和零售商反对该产品，IBM公司投人了大量的资源去争取顾客，而忽略了与零售商、经销商等对产品的销售起关键作用的个人或组织建立积极的关系，扼杀PCjr的正是分销商一类的市场基础设施。
(5)顾客市场：顾客是企业存在和发展的基础，市场竞争的实质是对顾客的争夺。最新的研究表明，企业在争取新顾客的同时，还必须重视留住顾客，培育和发展顾客忠诚。例如，争取一位新顾客所需花的费用往往是留住一位老顾客所花费用的6倍。企业可以通过数据库营销、发展会员关系等多种形式，更好地满足顾客需求，增加顾客信任，密切双方关系。
(6)影响者市场：金融机构、新闻媒体、政府、社区，以及诸如消费者权益保护组织、环保组织等各种各样的社会压力团体，对于企业的生存和发展都会产生重要的影响。因此，企业有必要把它们作为一个市场来对待，并制定以公共关系为主要手段的营销策略。
分析二------实施步骤
(1)筛选合作伙伴：企业首先从所有的客户中筛选出值得和必须建立关系的合作伙伴，并进一步确认要建立关系营销的重要客户。选择重要客户的原则不仅仅是目前的盈利能力，而且包括未来的发展前景。企业可以首先选择5个或10个最大的客户进行关系营销，如果其他客户的业务有意外增长也可入选。
(2)指派关系经理：对筛选出的合作伙伴指派关系经理专人负责，这是建立关系营销的关键。企业要为每个重要客户选派干练的关系经理，每个关系经理一般只管理一家或少数几家客户，并派一名总经理管理关系经理。关系经理对客户负责，是有关客户所有信息的汇集点，是公司为客户服务的动员者，对服务客户的销售人员应当进行关系营销的训练。总经理负责制定关系经理的工作职责、评价标准、资源支持，以提高关系经理的工作质量和工作效率。
(3)制订工作计划：为了能够经常地与关系对象进行联络和沟通，企业必须分别制订长期的和年度的工作计划。计划中要确定关系经理职责，明确他们的报告关系、目标、责任和评价标准。每个关系经理也必须制订长期和年度的客户关系管理计划，年度计划要确定目标、策略、具体行动方案和所需要的资源。
(4)了解关系变化：企业要通过建立专门的部门，用以跟踪顾客、分销商、供应商及营销系统中其他参与者的态度，由此了解关系的动态变化。同时，企业通过客户关系的信息反馈和追踪，测定他们的长期需求，密切关注合作伙伴的变化，了解他们的兴趣。企业在此基础上，一方面要调整和改善关系营销策略，进一步巩固相互依赖的伙伴关系;另一方面要及时采取措施，消除关系中的不稳定因素和有利于关系各方利益共同增长的因素。此外，通过有效的信息反馈，企业将会改进产品和服务，更好地满足市场的需要。
分析三-----具体实施
联想根据市场细分(据消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的)、目标市场(联想将笔记本用户分为工作类和娱乐类，又将企业目标市场分为排挤型、分占型、独占型和联合型)和市场定位(在产品技术层次上选择较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品)，制定了一系列的措施。
1.联想与顾客的关系
①为了提高顾客的满意度，联想推行五心服务的承诺：“买得放心，用得开心，咨询后舒心，服务到家省心，联想与用户心连心”，大大拉近了顾客与公司的关系。(1)满足营销顾客在各个阶段的需求在购前阶段，联想不仅采取广告、营业推广和公关等传统的营销手段，而且通过新产品发布会、展示会、巡展等形式来介绍公司的产品，提供咨询服务。在顾客购买阶段，联想不仅提供各种优质售中服务(接受定单、确认定单、处理凭证、提供信息、安排送货、组装配件等)，而且帮助零售商店营业人员掌握必要的产品知识，使他们能更好地为顾客提供售中服务。另外还推出家用电脑送货上门服务，帮助用户安装、调试、培训等。 ②在售后阶段，联想设立投诉信箱，认真处理消费者的投诉，虚心征求消费者的意见，并采取一系列补救性措施，努力消除消费者的不满情绪。另外联想还加强咨询、培训、用户协会及“1+1”俱乐部刊物等工作，经常性举办各种活动，如“电脑乐园”、“温馨周末”等，向消费者传授计算机知识、提供信息、解答疑问。这样，联想创造和保持了一批忠诚的顾客。此外，忠诚的顾客的口头宣传可起到很好的蚁群效应，增强企业的广告影响，也大大减低了企业的广告费用。 (2)建立健全的服务网络，提供优质的服务。联想把帮助顾客使用好购买的电脑看作是自己神圣的职责，在“龙腾计划”中提出了全面服务的策略：一切为了用户，为了用户的一切，为了一切的用户。联想在全国104家城市设有140多家联想电脑服务站，保证遍布全国的联想电脑用户都能接受到完善、周到、快捷的服务。为提高服务人员的服务质量，联想制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到很好的保障作用。 例如：
1. 针 对 都 市 白 领：①联想公司对于白领设计了IdeaPad S，IdeaPad U，ThinkPad R，Ideacentre这四种系列②设计背包外观的全球最薄的14英寸笔记本，并推出不同款式的便携的上网本。其中商务机防盗技术，采用的“超级保镖”功能彻底解决了因笔记本失窃造成的数据外泄问题。同时，从硬件基础上再次保证了产品的安全、稳定。
2. 针 对 大 学 生：对于大学生群体，联想主打ideapadY系列。ideapad Y系列即扬天系类，为年轻客户，时尚白领，游戏玩家量身打造的娱乐伙伴，是时尚设计、强劲性能和影音娱乐完美结合的娱乐平台。同时联想推出拥有酷炫外观的纪念机型，并在全国100多所高校举办营销创意大赛等活动将联想学生机作为校园笔记本领域内的一个重要补充，对于弥补学生群体不能花费高价钱购买价格昂贵的产品的确起到了个弥补的作用。
3.游 戏 玩 家：联想集团为游戏玩家打造IEST online的电子竞技全新平台，同时配以超强的四核台式机和笔记本新品，以便玩转任何一款游戏.4. 针 对 农 村 用 户：联想集团对于农村用户,则将结合如火如荼的电脑下乡及发布更多的适农机型，并加速建设农村营销以及维修渠道。
2、联想与代理商的伙伴关系
1993年以前，联想的销售模式为直销。1994年，联想开始建立安全的代理体制。联想的代理队伍日益壮大，到1996年代理商和经销商就达到500多家。在个人电脑市场上，由于竞争激烈，商家的利润越来越薄，经销商们很容易唯利是图，“跳槽”现象时有发生。然而，联想的队伍不但稳定，而且越来越多的经销商加入了联想的代理队伍。那么，联想靠的是什么来发展与代理商的合作关系呢?首先，信誉保证联想对代理伙伴承诺了许多优惠的条件：向代理商提供质量可靠、技术领先、品种齐全的产品;建立合理的价格体系和强有力的市场监督体制;通过强大的市场宣传攻势来营造更好的电脑销售氛围;向代理商提供良好的售后服务保障等等。联想以实实在在的行动实现自己的承诺，取得很好的口碑。第二，保障代理商的利益。许多电脑厂商迫于竞争的压力，逐渐压缩流通环节的利润，而联想却在考虑如何保障代理商的利益;通过加强内部管理和运筹能力来降低成本，向市场提供极具竞争力的价格;通过对市场进行强有力的控制和监督，防止代理商违规操作，进行恶性的削价竞争，只要代理商坚决地执行联想制定的价格，就可以获得较好的利润。第三，与代理商共同发展。将代理商纳入联想的销售、服务体系，也纳入分配、培训体系，大家荣辱与共，一同成长。
3、联想与合作伙伴结盟关系
1988年联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然在海外设立子公司，而是在香港寻找合作伙伴;香港导远公司和中国技术转让公司。因为联想公司深知本身虽然以中国科学院为后盾，有雄厚的技术开发能力，但缺乏海外营销的经验和渠道，所以必须与合作伙伴结盟，以扬“技术”之长、避“国际营销”之短。事实证明，联想走出的关系营销的这一步是十分正确的。三方各合资经营的香港电脑公司取得了极大的成功，在开办当年，公司营业额达到1.2亿港元，不仅收回全部的投资，还拿出100万港元购买了香港一家有生产能力的Quantum公司，为香港联想自行研制开发产品建立了一个基地。
现在，联想在研究开发上采用“内联外合”策略：“内联”是指联想加强国内厂商的联合，真正做到资源共享，优势互补。如联想与全国最大的财务管理软件厂
商用友公司实行战略性合作以应用为本，软硬一体，共同开发与销售。与实达公司、犜犆犔致福电脑公司签定了犗犈犕合作协议，这两家公司将在他们的家用电脑中全面预装联想开发的“幸福之家”软件。“外合”是指进一步加强与国际著名厂商的合作，包括技术、产品还有销售的合作。如联想与英特尔(Intel)、微软(Microsoft)的战略合作伙伴关系，有力地加强了联想电脑在技术上的领先地位。同时联想也努力和国际厂商展开更深层次的合作，比如，联合开发、联合定义未来产品等。如1998年初，联想与液晶显示的领先厂商日立公司合作开发出了有别于传统台式电脑的新一代电脑———联想“问天”系列。
联想在与盟友的合作中，不仅在贸易、资金积累和技术应用方面取得非常显著的业绩，更重要的是联想从这些国际高科技企业中学到成熟的管理经验、市场推广、经营理念和严谨、科学的生产动作体系。
第二篇：联想国际营销策略分析
2004年12月8日，联想集团在北京真是宣布收购IBM的全球PC业务，这使得联想集团在努力自己建立成一个大型的跨国公司的过程中迈出了重要的一步。联想集团国际化战略的成功，成功的国际市场营销战略是功不可没的。
中国国内的IT市场机会已经被开发殆尽，众多的IT企业都想走出国门、开辟海外市场并把自己建立成为一个跨国企业。而联想集团就是其中一员。多年来，联想集团一直都在努力的增强自身的实力以便于实现其自身的国际化，为了更好的适应市场环境的变化，占据有力格局，联想集团一直努力的完善自己的国际市场营销策略。
一、公司简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2003年4月，联想集团启用集团新标识"Lenovo"，用"Lenovo"代替原有的英文标识"Legend"，并在全球范围内注册。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生!截止到2013年，联想集团在美国北卡罗莱纳州罗利市三角研究园总部、中华人民共和国北京市和新加坡三处设立总部。
二、
第三篇：双汇集团营销战略分析
摘要
本文通过对双汇市场内部环境和外部环境进行分析，对双汇所面临的各种环境进行了梳理。在此基础上引出了运用高、中、低档产品互相配合，互相弥补劣势的价格策略，以自营连锁店、加盟连锁店和连锁超市为主的销售策略和针对不同品牌或产品进行营销时着重强调其特点和差异性，制定不同营销手段的品牌策略。
关键词 内部环境、外部环境、营销策略
一 、双汇集团简介
双汇集团双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于"中国食品名城"河南省漯河市。目前在全国18个省市建设了加工基地，集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等，总资产约200多亿元，员工65000人，是中国最大的肉类加工基地。在2010年中国企业500强排序中列160位。 2013年5月双汇拟71亿美元收购世界最大生猪养殖企业美国史密斯菲尔德食品公司的全部股份。使双汇集团成为世界最大的肉类加工企业。
一 内部环境分析
(1)、优势
双汇是中国最大、世界领先的肉类供应商，在肉制品、冷鲜肉两大产业居于主导地位。品牌的知名度高。上市公司筹资能力强。坚持自主创新，打造创新企业。使用现代物流，实现前向一体化战略。双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，开创了中国肉类品牌。双汇产品做到头头检验、系统控制，确保食品安全。 (2)、劣势
“瘦肉精”犹如一记重拳，击中了全国最大的肉制品企业双汇。在央视曝光“瘦肉精”事件过去10天后，各地下架双汇产品的消息依然不绝于耳。万隆表示，受央视报道的影响，双汇的市场受到冲击，部分地区产品下架，企业的市场、品牌信誉和经济效益包括资本市场都遭受到了较大的损失。他说：“3月15日双汇股票跌停，市值蒸发103亿元。3月15日起到25日，10天时间即影响销售10多亿元。”也就是说，双汇销售额每天损失超1亿元。然而“瘦肉精”事件对于双汇的影响还远不止于此。
三、外部环境分析 (1)需求分析
肉类产品的需求量很大，同时需求差异性也很大，当然，大多数客户也有共同的需求，安全、方便、实惠，这就为双汇的生产、研发提出了很高的要求，既要质量过硬，又要成本低廉，由此可见规模效应的重要性，也是双汇赖以生存的关键。同时，不同的族群对于产品的口感和包装有不同的偏好，同样，购买力也不尽相同。
双汇集团针对不同的用户需求制定了多品牌战略，以此使得不仅肉制品的所有领域全部涉足，而且高端，中端，低端产品全部都有。双汇集团目前已经形成了以“双汇”,“王中王”,“马可波罗”三个主流品牌领军，几十个品牌跟进的品牌群。双汇的多品牌策略在占领肉制品行业中起到了隔离品牌的作用，使得每个层次的消费者都能根据自己的需求选择一个自己中意的品牌。
(2)竞争分析
双汇集团的肉类产品正在面临着的竞争对手主要以金锣、雨润等为主。他们基本占领着除双汇之外的肉类产品市场。
在冻品行业金锣是龙头老大(包括冷鲜肉),而双汇排名第二;在火腿肠行业双汇遥遥领先，金锣位居第二;在低温肉制品行业，雨润市场占有率处于全国第一，双汇紧随其后;作为未来发展方向的冷鲜肉领域中，双汇通过卖概念来培育品牌，而金锣则相对低调的追求销售量。
作为双汇最主要竞争对手的雨润，为避免与高温肉制品领域内已存在市场领先者的激烈竞争，2000年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌——雨润的打造上。年增长2—4亿元。此后，双汇等高温制品为主导的厂家看到雨润在低温市场取得的快速增长，纷纷加速对低温市场的争夺战。雨润则乘机推出多个产品品牌，分别进入了高温、中式、速冻和冷鲜肉市场。雨润针对低温肉制品、高温肉制品、生鲜肉产品、速冻食品、中式传统肉制品和焙烤肉制品这六大类别分别设立了雨润、旺润、福润、雪润、福润得和法香六大品牌，11个系列，计1000多种产品，并且每年还有200多种新品上市，由此组成了一个庞大的品牌家族。同时面对多种不同的市场地区和销售对象，根据不同的产品进行组合，针对不同的目标市场建立了其风格鲜明的品牌形象。
四、营销策略
(1)价格策略
在肉制品行业中，很难避免打价格战，而双汇在这期间盈利的秘诀是她的产品结构及价格策略。双汇拥有高、中、低档完备的产品线，各产品互相配合，互相弥补劣势。
高端产品：通过品牌形象来获得利润，吸引追求品质的用户，采取高价策略，顾客对价格不敏感;
中端产品：吸引对质量有要求的中端客户，价格适中，是利润的主要来源，顾客对价格敏感度一般; 低端产品：规模经济效应，大幅度降低成本，采用平价策略，吸引追求低价的客户，薄利多销，价格敏感度高。
双汇通过完备的产品线，多品牌策略，使得产品有更多的组合方式，定价也更为灵活，更不会被一时的价格战所拖垮，有效地在竞争中占据主动地位，始终处于行业领先地位。
(2)销售策略
目前双汇的销售模式主要是自营连锁店、加盟连锁店和连锁超市三种，在国内形成了庞大的销售网络，不过除了上述销售渠道外，双汇还可以采取多种方式，特别是新产品、新品牌推广：
寻找优秀的个体代理，将产品送往一些小超市、小卖部甚至市场中进行销售，这种分销方式虽然不能得到广大消费者注意，但是这些店铺一般接近居民区，可以更好的贴近消费者生活、同时获得真实反馈。
国际销售渠道：通过便捷的快餐类饮食行业打入国际销售渠道。例如，与麦当劳、肯德基合作，推出与双汇相关的产品，不仅促进国内销售，更有助于走向国际。同时不同品类的双汇产品也有助于合作方推出新产品，从而达到双赢的效果。
(3)品牌策略
双汇集团在营销策略应强调品牌与产品效应两方面。双汇的品牌可以吸引众多消费者，其中一部分已经拥有了相当的品牌忠诚度，这一点非常有利，可以以市场认知程度带动购买量。双汇集团不同的品牌不同的产品侧重点不同，在对每个品牌或产品进行营销时应着重强调其特点和差异性，产品定位要清晰，同时采用不同的营销策略和促销手法。
广告推广：广告要新颖，同时一定要注意覆盖度和受众，并不是贵就好，这一点在广告投放时要精确测算，作为最为传统和非常有效的推广手段，广告应常年投放;
公共关系：作为隐形促销推广方式，公共关系营销时常会取得远超预期的成效，因此，对于公开出版物、事件、赞助、新闻、演讲、公益服务活动等公关工具一定要妥善运用;
直接营销：拥有庞大零售网络，众多直营店、加盟店、连锁超市柜台的双汇，拥有得天独厚的面对面推销优势，不过要注意促销活动的设计、安排，以及促销人员的素质提升
五、小结
双汇集团是我国民企的典范，其品牌在国内覆盖面广，影响巨大。其在营销策略中所采用的方法值得大多数企业借鉴和效仿，特别是食品企业。但在双汇的发展过程中也存在着一些问题，如瘦肉精问题，值得引起我们的深思和借鉴。在激烈的市场竞争环境下，只有严格的把好质量关，保证产品的质量，才能在市场中在消费者心中有自己的一席之地，这对食品生产加工企业尤为重要。 参考文献
[1]《中国市场营销经理助理资格证书考试教材》中国市场学会，教育部考试中心主编 电子工业出版社 2005.8 [2]《市场营销》詹姆斯·L伯罗，中国市场营销课程标准开发中心主编 电子工业出版社 2009.8 [3]《现代市场营销学教程》 唐德才 清华大学出版社 2005.1
第四篇：联想公司营销策划分析
联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。今天我论文的目标公司就是“Lenovo”——联想。 当今，激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜，进行特别的策划。一个精彩的市场营销策划，可使一个企业由寻常变为非凡，由弱小变为强大，国际市场的竞争也已由强力抗争进入了策划制胜的时代。 无论由谁来书写近20年来中国信息产业的发展历史，恐怕都很难回避一个名字-----联想。虽然这个名字充满了争议，但与80
联想当前产品和已有产品的关系：联想最为核心的能力在于其渠道力量以及产品定义能力，联想在这个问题上表现得非常清醒，采取的是一种逐步推进的发展策略，联想的产品基本上基于这样一个脉络发展而来：代理电脑及各种贸易----》联想汉卡、联想板卡----》自由品牌电脑----》新概念电脑、打印机----》服务器、工作站、笔记本电脑----》网络设备、PDA、FM365----》ISP、无线设备，可以看到联想每一种新产品(服务)的推出，基本都是已经在相关市场上占有一定的市场份额，享有良好的口碑(PC、服务器)，或者是已经建立完善的渠道，摸索出有效的产品推广模式(笔记本电脑、网络设备)，或者是已经具备强大的资金基础(FM36
5、PDA)。联想的战略极为明确：在信息化领域的多元化发展。与之形成鲜明对照的就是四通集团，在主业不突出的情况下四处出击(医药、房地产)，难以构建稳定的利润来源，从而形成了发展壮大的瓶颈。当然，一业突出还是多元发展不是一个简单的孰优孰劣的问题，如国外的GE、HP在众多方向上齐头并进，发展态势良好。但对于多数国内企业而言，由于市场化时间短，缺乏驾驭多种不同领域业务的管理能力和灵活的市场营销模式，选择一个领域稳步迈进不失为明智之举。 考察一个企业，必须把它放在具体的环境之中，能在80年代众多的中关村小公司之中脱颖而出，联想对中国国情的深刻理解以及对环境资源的充分利用是最为重要的内因。从80年代末期联想汉卡卓有成效的公关工作到联想生产和销售电脑资质的获得，从94年被《人民日报》称为“扛起民族工业大旗”到一系列眼花缭乱的吸引眼球的动作，联想一步步从产品促销到企业发展条件的营造，又进一步上升到企业所需要环境的培养。可以这样说，在IT行业，能够很好的结合中国国情、市场需求、产品定位、品牌战略行之有效的进行市场策划，联想的能力无出其右。 联想的产品推广使得产品更具特色：从联想电脑及联想昭阳笔记本的操作上来看，联想能够熟练地在合适的时机选择合适的市场策略。 1992年之前，联想一直以代理AST电脑为主，自己的声音非常微弱。但从1992年开始，联想就盯准了中国广大的家用市场，推出了“家用电脑”的概念，9
3、94年相继推出了“联想1+1”电脑第一代、第二代，与当时平均水平几万元左右的国外电脑相比，靠价格打动消费者，同时，联想在1994年建立专卖店体系，延伸到街道、社区，不断普及、拓宽家用电脑市场。从92年到96年，联想电脑销量增长迅速，但仍然落后于如IBM、COMPAQ、HP等
国外企业，这个时候，联想继续专注于家用电脑市场，从全民电脑到家用电脑，从功能电脑到应用电脑，各种新鲜的设计理念以及随后发动的四轮价格攻势终于使中国家用电脑产生了爆炸式的增长，联想也由此一跃成为中国PC市场的领头羊。 在媒体不厌其烦的报道中，往往把联想1996年鲤鱼跳龙门的经历归功于奔腾芯片以及降价策略的实施，但事实上，联想卓越的产品定义能力才是96年整个活动的核心所在，在对市场细分的基础上(把PC划分成为商用PC和家用PC)，把切入点选择在利润相对较薄但空间巨大的家用市场，并且把自己定义成为中国家用电脑的应用引导者，在此基础上通过已有的分销渠道以及安全库存模式、逐渐增强的同上游厂商的谈判能力(尽可能的缩短运筹期而延长帐期)、已有的板卡生产优势，强势的品牌推广策略，一举奠定胜局。从此之后，联想一直在家用电脑方面成为游戏规则的制订者，并在随后的时间高度重视产品定义及市场细分,这在其它产品上也体现得非常明显，我们可以看到，无论联想推广何种产品，都会有一个清晰的产品定位和目标客户，都会具备一种或者几种不同的产品特色，都会有尽量宽的产品线，都会配合相适应的产品渠道以及良好的媒体公关活动。当然，由于各种主客观因素，也并不是每种产品都获得成功，相对而言，沿袭这种思路运作成功的产品有家用电脑、商用电脑、联想昭阳笔记本电脑。 联想正是认清了所处的产品周期阶段，选择合适的经营策略，使得产品能够顺利推广。 联想的STP战略 STP战略——市场细分、目标市场和市场定位。 市场细分是市场发展成熟的必然趋势。细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从消费者( 指最终消费者和工业生产者)的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。 联想将其消费类PC产品细分为三类：即“天骄”、“锋行”、“家悦”。其中，联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消费者对品位时尚生活的追求;“锋行”以其领先技术、强大性能定义出PC的新基准，满足玩家高手的需求;同时，以“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。三个品牌的鲜明定位，无
疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础。 联想的笔记本用户大体可以分为两类，一类是已经进入“忘我境界”的工作狂人，这类用户“从不休息，永不疲倦”，工作是他们使用笔记本的唯一主题。因为娱乐放松的需求还是一片空白，所以市场上HP，IBM等商务性能突出而娱乐功能薄弱的产品适合此类用户;另一类用户则深知“张驰之道”，工作娱乐两不误----这也正是联想“天逸”消费笔记本希望帮助用户实现的。其实在联想之前，市场上已经有很多品牌开始长期致力于消费市场的开发与拓展，不过很显然，拥有更清晰产品定义的联想“天逸”系列将更适合满足用户全方位的“工作，娱乐”的需求。 市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类： 1.排挤型。即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另企业衰退，优胜劣汰。这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。联想不断的推出新产品，快速的占领市场。 2.分占型。即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。 3.独占型。即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 4.联合型。即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。2007年12月份开始，联想电脑将在全国市场同步启动PC产品预装增值软件计划。微软、用友和金山公司成为联想第一批软件战略合作商。联想品牌的台式机和笔记本将全面预装简体中文版Windows操作系统，金山词霸、毒霸，用友软件的家庭财务软件以及联想自主创新的多种增值软件，此举将使消费者获得500元到1000元的优惠。这不仅是给联想和其他公司带来了利益，也为使用者带来了方便。
“田忌赛马，以上对下”——正确的市场定位。
自1988年底买下香港 Quantum公司后，联想计算机公司就利用Quantum的厂房设备着手搞产品开发。此时香港联想虽然已取得厂较大的成功，但是，同当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如 COMPAQ、 AST等相比，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远，为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“固忌赛马，以上对下”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。 联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品;在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型;在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。 联想的4P战略 4P是随着营销组合论的提出而出现的。 所谓4P，就是产品(product)、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)。 从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。 从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首
先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损 l万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。 总之，正确的经营策略是联想公司跨国经营取得成功的关键，我国其他企业在从事跨国经营时，应汲取联想公司的经验，立足长远，制定正确的经营策略，采取合适的竞争战略;应采取合适的策略，力争创立自己的品牌等。 从渠道方面来说，两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。 所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。 “中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。 联想存在的问题及解决方案 联想若干年前的一句口号“如果失去联想，人类将会怎样?”给人留下了非常深刻的印象，如果仔细想想这个问题，就会发现，假如联想集团真的有一天消失了，先不说多整个IT产业格局的影响，很多关于联想产品、企业形象的广告就会从我们身边消失，也许一段时间内还让我们不大适应。这就说明，联想是个很能“造势”的公司，它在整个企业形象设计以及产品促销方面的能力，对整个媒体的操控能力都非常强大。 然而， 再好的东西也会有瑕疵，再强大的公司也会存在一些问题，联想也是一样。目前联想面临紧迫市场变革，专注主营业务能否拯救联想? 联想集团远没有达到三年前预定的目标，联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。多元化本身并没有错，索尼和三星无不在做多元化，但是这些多元化都是围绕着一个核心战略定位进行的，他们都致力于改善人们生活质量，创造动感活力的数码生活。联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC(个人电脑)以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。此时的联想正处在一个转型的前夜，只不过在新三年规划中，已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想，再一次出现了新的“战略空白”。“成功不是因为聪明而是在于坚持。”我想联想如果坚持成就客户——致力于客户的满意与成功;创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新;精准求实——基于事实的决策与业务管理;诚信正直——建立信任与负责任的人际关系。不断自我更新，找准属于自己的营销方案，在产、供、销和售后服务的质量优，再向前迈进应该不是难事。 联想集团在中国大陆的售价过高，联想在中国大陆地区的官方售价经常能达到美国的
2-3倍，而究其原因，在美国，联想的3000系列(与thinkpad平行的个人用笔记本电脑)几乎没有市场，所以thinkpad的售价在美国也只能算是中档的商用机售价，所以并不非常高。而另一方面中国市场对thinkpad神一样的膜拜也给了联想这种营销手段成功的机会。thinkpad作为一个IBM创立拥有悠久传统的品牌，在联想的管理下，虽然性能上没有多少的折扣，虽然在美国已然成为了二流品牌，但是在国内市场始终以“皇帝”自居。 希望作为资产达30亿美元左右的中国企业，属于国际上的中型企业，坚定地向100亿美元指标推进的一个国际的大型企业的梦想能够成真!
第五篇：阜矿集团煤炭营销策略分析
“质量、诚信、服务、双赢”是阜矿集团煤炭销售分公司的销售理念。他们以这种理念凝聚了广大员工的心志，赢得了广大用户的青睐，取得年销售收入和回款额历史新高的骄人业绩。
思想是行动的先导。思想是什么?就是一种理念。做成了一件可喜可贺的事情，实质上就是正确理念指导的结果。富有战略眼光和博大胸襟的企业家总是以先进的理念引导员工，使员工以先进理念所富有的内涵与外延，关照自己的言行，由被约束、指导，最终养成一种良好的工作习惯。企业广大员工形成共识，并且习惯地按照共识的要求积极主动的去做自己应该做的事情，这就是企业文化。一流的企业是靠优良的企业文化来管理的，这并不排斥运用一些制度来约束、用领导者人格的力量和高尚的情操来激励员工。
工作在阜矿集团煤炭销售分公司的员工都清楚：煤炭销售分公司的核心工作任务是科学合理的组织煤炭销售。正所谓：工作出发点是促销，工作落脚点还是促销。通过促销来证实销售分公司存在的意义。通过促销，最大限度地满足煤炭用户需要来实现效益的增长。这种增长实际上是买卖双方利益上的双赢;也是企业经济效益和社会效益的共同增长。
正是为了实现这种双赢，在企业决策者的引导下，在全体员工的参与下，阜矿集团煤炭销售分公司才逐步形成了适应本企业和广大用户所需要的销售理念，即：质量、诚信、服务、双赢。
对这个销售理念中倡导的质量、诚信、服务、双赢的规范内容，不仅要讲究，更重要的是要做到。谋事在人，成事也在人，该公司领导十分坚信这一点。为了灌输这个理念并使之在广大员工的头脑中牢固扎根，公司把这一理念印发到各站室班组，并书写到办公大楼的墙壁上，进出大楼的人抬头即可目睹。公司领导不但在内部例会上讲解销售理念的内涵，还引导员工结合本职工作活用这个理念。公司计划室(包括4个发运站1个调度室)、办公室、财务部和负责煤炭销售市场的辽东部、辽西部、辽中部、辽南部、地销部、综合管理部以及所属的8个质检站，总计253名员工，每个员工都熟知“质量、诚信、服务、双赢”这一理念，为在实际工作中自觉贯彻这个理念奠定了思想基础。 确保质量
煤炭销售分公司是阜矿集团的下属单位，也是职能销售部门，每年担负1000多万吨商品煤销售任务。公司领导深知：产品的质量、成本、品牌、销售渠道是构成现代营销的四要素。尽管阜洁牌煤炭是辽宁省最早的煤炭品牌产品，具有成熟、稳定的客户群和良好的企业信誉，但他们也丝毫不敢放松管理。为了提高各岗位员工的质量意识，公司坚持长年开展业务培训、岗位技术练兵活动。在业务培训中，以一对一的方式对质检系统计算机操作人员进行业务培训;对地销部驻9个矿的40余名销售员进行了计算机系统操作轮训。在洗选加工部采制化工种人员中普遍开展了岗位练兵、比武活动。通过培训和岗位技术练兵，使广大员工的业务操作能力普遍提高。为了提高商品煤质量，煤炭销售分公司按照国家发改委《关于进一步加强煤炭质量管理的通知》要求，建立了规范的煤炭管理体系，从源头上把住质量关，即：加强回采工作面、运输、提升、井口的质量管理，监督各矿井煤炭与矸石的分装、分运管理，提高洗煤效率，改善洗煤工艺，提高洗煤质量。公司坚持煤质、价格月通报例会制度;同时细化质检工作内容，完善质检跟踪服务体系，将质检化验由注重生产单位，变为生产单位和用货单位两注重。通过竞赛、考核、奖惩等激励机制，把住了质量关。阜矿集团从长远发展着想，在煤炭生产单位——八道壕矿、海州矿、兴阜矿、乌龙矿新建四座现代化洗煤厂。投产运行后，煤炭实现入洗，提高了块煤、沫煤的质量等级，适应了鞍钢、本钢等大用户的需要，企业商品煤销售实现了提质增收。
恪守诚信
阜矿集团煤炭销售分公司将 “恪守诚信”作为与用户交往的准则。凡经供需双方协商达成的协议，签订的供销合同，煤炭销售分公司总是千方百计保证合同兑现。一是确定的供煤质量不变。二是坚持以质论价，提价、降价均以实际交货的商品煤发热量为基准来定价。三是严格按实际到位货款发煤。坚持按计划发运，科学管理，随时掌握生产仓储量，合理配车。在车皮严重短缺的情况下，加强与铁路部门的沟通协调，争取他们的理解与支持，保证了商品煤外运。公司还成立了合同管理领导小组，加强和监督合同的履行管理。除因季节车流影响到发煤之外，合同兑现率达到100%。正因为他们讲究诚信，具有良好的销售市场环境和稳定客户群，加之阜矿集团煤炭销售分公司又有阜洁牌煤炭的品牌优势和运输优势，他们才开发了港煤用户，拓宽了销售渠道，减少了淡季冲击。
精心服务
煤炭销售分公司的员工本着为用户分忧解愁的思想，精心为广大用户提供优质服务。以公司总经理辛事福为首的公司领导班子成员，经常带领营销人员走访用户，搜集用户反馈意见和建议，沟通感情，了解相关市场信息，寻找销售新渠道。在走访中，他们还向用户通报公司现有煤炭的品种、数量和质量情况，从而密切了与广大用户之间的关系。经走访工作，华能大连电厂、鞍钢、本钢等用户的需求量有了进一步提升，增加了需求增长点。煤炭销售分公司对前来买煤的零散用户，不分远近生疏，均热情接待。他们既耐心介绍煤炭品种、质量，又为用户选用经济适用的商品煤，当好参谋。受到广大用户的好评。 共创双赢
阜矿集团煤炭销售分公司以实现供需双方的有利可图为基准，按煤炭发热量、国家发改委主持召开的产运需协调会精神，并适当考虑市场供求关系，制定和调整商品煤价格，基本做到了与全国煤炭销售的大市场接轨。这样，既稳定了原有销售群，又开发了新的销售用户。如大连、鞍钢、沈阳、盘锦的一些大用户就是去年以来新开发的。另外，省外下水煤市场也得到了及时开发，特别是上海、宁波、杭州等城市的主要电厂、钢厂对阜洁牌煤炭的认可，也使他们收到了保证需求、实现盈利的实惠。该公司也因此实现了年销售收入和回款额历史新高。去年一年，销售商品煤1071万吨，比上年增加109万吨;实现销售收入28.17亿元，比上年增加收入5.25亿元;创造了单月回款3.15亿元的历史新高。今年第一季度商品煤销售量和回款均超额完成计划，实现了首季开门红。
如今的阜矿集团煤炭销售分公司领导班子正团结和带领全体员工，以饱满的精神状态和求实进取的工作劲头，创新销售工作管理，实施精煤战略，开发新市场，拓宽销售渠道，在实现供需双赢的路上向前迈进。相信他们的目的一定能够达到。
阜矿集团重视节省煤炭资源
信息来源：阜新市政府 发布时间：2008年07月29日
日前，在阜矿集由于采煤工作面煤炭回采率的提高，2007年至今，阜矿集团已多回收煤炭100多万吨，创产值3亿多元，这不仅为国家节省了大量的煤炭资源，还为煤炭资源逐渐减少的阜新矿区经济发展提供了强有力的支持。
煤炭，是国家经济发展中的战略性资源，是一次性不可再生的能源。而阜新又是一座因煤而立、因煤而兴的工业城市。但是，经过上百年的开采，阜新已成为一座资源枯竭型城市。那么，今天的阜新矿区还有多少煤炭资源“家底”呢?有资料记载：阜矿集团(本埠)尚有煤炭地质储量7.39亿吨，可采储量2.66亿吨。面对煤炭资源的不断减少，此时依然以从事煤炭开采业为生的阜矿人，对煤炭资源是何等的珍惜便可想而知了。
阜矿集团为了更好地利用现有煤炭资源，把采煤工作面能够开采出来的煤炭尽量开采出来，让更多的煤炭资源为阜新经济发展贡献出光和热，阜矿集团在煤炭生产中实施了“精煤”战略。近年来，他们在对阜琳、艾友、清河门、五龙、兴阜等煤矿进行改扩建和安全技术改造的过程中，优化了煤炭生产布局，在提高安全生产水平的前提下，把眼睛牢牢地盯在采煤工作面的管理上，扎扎实实地做起了提高采煤工作面煤炭回采率的大文章。并把提高煤炭生产机械化水平，作为提高采煤工作面煤炭回采率的最佳途径。
为此，阜矿集团加大了对大采煤工作面的投入，并按照科学发展观的要求，在“突破阜新”这一千载难逢的历史条件下，他们进一步解放思想，依靠科技进步、大胆创新、大力推广煤炭开采新技术、新工艺、对采煤工作面实行优化设计、采用了更加先进的煤炭开采设备，并将恒大煤业公司由炮采放顶煤开采改为综采放顶煤开采;将阜琳煤矿由高档开采改为综采开采;在兴阜煤矿实行了大倾角放顶煤开采。他们还在掘进工作面推广使用了“侧卸式装煤机”、“让压锚杆”、支护改革新工艺…… 在采煤工作面，“让压锚索”等装煤、员工们像农民经营自家责任田似的，对煤炭开采实行精耕细作，丰产丰收，极大地促进了阜矿集团各采煤工作面煤炭回采率的提高。
以阜矿集团阜琳煤矿为例：在2007年9月前，阜琳煤矿采煤工作面实行的是高档普采，在开采4.5米至5.2米厚的煤层时，采高仅达2.2米，剩下的两三米厚的煤层只能眼睁睁地看着白白扔掉。一些员工说：“国家大量的煤炭资源白扔了，看着就让人心疼，因开采设备、工艺落后，好端端的煤炭就是不能一次拿出来，这不是捧着金饭碗，碗里没饭吃吗”。因此，从某种意义上说：“生产环节中的资源浪费，是最大的浪费”。为了彻底解决这个问题，去年9月，阜矿集团投资7000多万元，在阜琳煤矿上了东北地区第一套高支架综采采煤新设备，投产后4.5米至5.2米厚煤层的采煤工作面一次可采全高，仅此一项，从2007年9月至今，阜琳煤矿就从采煤工作面多回收煤炭50多万吨，并为国家节省了大量煤炭资源。
阜矿集团清河门煤矿231采区3—3层北2路采煤工作面，3个层煤中上下两层煤已采完，按照矿压理论的要求，这个2.2米厚的煤层属于冒落区不能开采。如果不采，这块储量达120多万吨的煤炭资源将要白白扔掉。为使这块煤炭资源不丢失，阜矿集团和清河门矿的工程技术人员，深入井下对这块煤炭资源的地质构造等情况进行多次的科学探查，从中发现其下层煤已采完5年，采空区早已落满压实，于是，他们通过在采煤工作面实行超前移架、及时支护和两顺加大超前支护等强有力措施，采用反程序进行煤炭开采，并取得成功，如今这个采煤工作面已开采出煤炭60多万吨，眼下，这个采煤工作面还在继续开采中，这个采煤工作面全部采完后，可给企业创造出产值3亿多元。
与此同时，阜矿集团还针对兴阜、五龙两大煤矿和恒大煤业公司采煤工作面煤层厚度大的实际，加强了对综采放顶煤开采中放顶煤部分的管理，它们采取在采煤工作面顶板铺设金属网等措施，提高了采煤工作面的放煤厚度，仅此一项，这三个煤矿的每个采煤工作面可多回收煤炭达30%。其中，仅五龙煤矿正在开采的3223综采放顶煤工作面，就多采出煤炭20多万吨，为企业创造产值6000多万元。
除此外，阜矿集团各煤矿，还对采煤工作面在开采中实行严、细管理，加强了质量标准化工作和对煤炭生产现场的管理，改善了煤炭开采作业环境，实现了安全生产和文明生产，为提高采煤工作面煤炭回采率提供了可靠的保障。
目前，阜矿集团所有的8个井工矿及13个采煤工作面中，所有大煤矿的采煤工作面已实现了采煤机械化，煤炭生产机械化已达到95%以上，比2006年提高40% 。到今年6月底，阜矿集团综采工作面的煤炭回采率已达到95%;综放工作面的煤炭回采率已达到90%;高档工作面和炮采工作面的煤炭回采率达到95%以上 。阜矿集团采煤工作面的煤炭回采率，在全国同行业中已处于较高水平。
阜矿集团采煤工作面煤炭回采率的提高，不仅使矿区有限的煤炭资源得到了更合理的开发利用，在为国家节省了大量煤炭资源的同时，还延长了现有矿井的服务年限。节省煤炭资源，已成为阜矿集团经济发展中的一项重要举措。
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