联想企业团队管理范文第1篇
摘 要：当前制约我国医药企业可持续高质量发展的瓶颈之一就是科研创新乏力，科研团队绩效激励体制不健全。一方面，企业受到工资总额预算增幅不超过经济效益增幅等条件限制，对科研团队的绩效激励不到位;另一方面，部分企业虽然在尝试进行科研人才股权激励计划，但在具体实操层面也面临一定困难。如何通过科学合理的绩效管理方式来激发研发团队的潜能，逐渐提升企业核心竞争力和科研创新优势，就是摆在医药企业面前的难题。本文将围绕医药企业研发团队绩效管理存在的问题展开分析，试图提出有效的策略，期望能对医药企业研发团队绩效管理提供一点参考。
关键词：医药企业 研发团队 绩效管理
在当前仿制药一致性评价进入收尾阶段以及“4+7”带量采购设置入围医药生产企业门槛的现实背景下，医药企业只有不断革新技术，创新研发新药，才能保证自身能够在社会经济市场中生存发展下去。目前，我国大多数医药企业处于业务转型期，都在不断调整业态结构和产品结构，也都在不同程度地加大科研创新投入，笔者所在的医药企业也不例外。然而，医药企业研发团队在发展中也面临不少问题，最为明显的就是绩效管理问题，即如何在加大科研投入的同时，能够科学地量化科研团队的绩效。本文将围绕医药企业研发团队绩效管理存在的问题展开分析，试图提出有效的策略，期望能对医药企业研发团队绩效管理提供一点参考。
一、当前医药企业研发团队绩效管理存在的问题
（一）绩效评价指标缺乏系统性安排
当前，我国医药企业研发团队实施的绩效评价指标主要是为研发人员和课题小组设置一项或多项任务或目标，课题或项目周期一般三年、五年到八年不等。在单一考核年度内，往往倾向按时间进度或申报课题年度计划安排进行绩效评价，只要阶段性完成既定任务或目标既视同完成当年绩效，兑现年度奖金等。由于一项新药研究往往需要多年持续不断的投入，甚至是在不断推倒重来再重新构建的过程中徘徊，更甚，多年努力付诸东流出现课题中断等情况，这就存在绩效评价指标在持续多年的研究过程中如何进行年度划分的问题，医药企业往往缺乏绩效评价的系统性安排。此外，医药企业研发团队的绩效评价指标通常都是以团队绩效评价为主，而如何考虑个人绩效评价也是医药企业研发团队绩效管理工作的一个重要环节。
（二）绩效评价标准较为模糊
当前我国医药企业研发团队的绩效评价标准较为模糊，诸如基础类研究项目，在研究成果最终得到验证前是难以具体量化的，而取得新药证书这类能量化的绩效评价标准也不适用前期持续多年的研究开发阶段。此外，医药企业研发团队的绩效评价指标通常都是以团队绩效评价为主的，个人绩效一般围绕研发人员的时间投入、试验次数等工作行为以及个人能力来进行绩效评价。绩效评价标准不明确，在一定的程度上也会影响绩效评价的结果。
（三）绩效评价方法和医药企业研发团队特点存在冲突
在明确了绩效评价指标后，接着就应当运用绩效评价方法来对绩效评价指标进行具体的评价。良好的绩效评价方法必须具有足够的效度与信度，效度是指绩效评价的精準度，精准度越高，绩效评价结果就越能有效反应出研发团队的工作绩效;而信度是指绩效评价结果的可靠度，也就是开展绩效评价过程中所获取的分数是否可靠。对于医药企业来说，研发团队是一个相互协作发展的整体，每一位研发人员都有自己的职责和作用，涉及不同领域和不同工作内容，难以精准度量每一位研发人员的贡献度，同时给予可靠的绩效评价结果，因此在一定的程度上就会导致绩效评价方法和研发团队特点产生冲突。
（四）缺乏绩效评价反馈
医药企业研发团队的每一位研发人员都是某个领域的专业人士，研发团队的领导人或项目组长更多起到组织管理作用。因此，在对研发团队进行绩效评价时，可以用既定的管理流程来进行部分数据的采集，不过由于一些主观因素，可能会影响研发团队的绩效评价效果，进而缺乏有效的绩效评价反馈。此外，承接多项课题的课题组长可能由于没能详细掌握每一位研发团队人员的工作情况，使得绩效评价反馈有局限性，难以发挥效果。
二、加强医药企业研发团队绩效管理工作的策略
（一）根据医药企业研发团队的特点构建出完善的绩效评价体系
1.建立多维度绩效评价体系
想要加强医药企业研发团队绩效管理工作必须保证绩效评价结果的准确，这也是开展绩效管理工作第一个考虑的问题。解决该问题的关键点是需要在研发团队内部构建出科学合理的绩效评价体系，同时要保证该绩效评价体系是与医药企业研发团队的特点结合在一起的，这样才能够通过有效地开展研发团队绩效管理工作。
第一，多维度绩效评价体系必须要满足系统优化性原则。绩效评价就是对系统行为的结果进行评价，系统的活动分为输入、转换以及输出三个步骤，每一个系统都是一个转换机构，其作用就为了能够把同等的输入转换为同等的输出。故而在开展绩效评价时不能单方面注重绩效评价结果，还要注重绩效评价过程。可以将绩效评价结果作为一个维度，将绩效评价过程作为另一个维度，在所研究课题或项目最终出结果前的漫长研究过程中，通过设定里程碑来科学划分研究阶段各关键节点，并对每个里程牌的达成设定有针对性的评价指标，而不是按年度进行简单考核。
第二，多维度绩效评价体系必须要保证单一研发人员自身的目标和研发团队的目标具有一致性，这样才能促进每一个研发团队人员能够更好地协作，并达成或实现研发团队目标。这就需要对团队整体目标进行分解，分解到不同个体层面，绩效评价指标也要对个体层面目标进行有机结合和系统性反映。
第三，多维度绩效评价体系必须要满足可操作性和实用性原则。在实施的过程中，可以根据研发团队不同研发人员的工作、思路以及特点等进行综合评价，让研发人员进行自我评价和互相评价，起到一定对照和反馈作用。除此以外，在进行绩效评价指标度量时，需要选择简单易操作的绩效评价计算方法，提高工作效率并确保准确度。
2.明确研发团队的绩效评价标准
想要加强医药企业研发团队绩效管理工作，还需要建立有效的绩效评价标准，必须明确由谁制定以及如何制定。建议通过研发团队绩效考评者和被考评者一起商议后制定，双方确认无误后便可按照绩效评价标准正式实施。通过这种方式能够起到两个作用：首先是期望能够通过被考评者参与到绩效评价标准的制定中，以此激发出被考评者的积极主动性，从而达到或超过绩效评价标准;其次是能够让被考评者给予承诺，双方都能够满意。
（二）实施科学化的绩效管理
1.选择科学合理的绩效评价方法
在对医药企业研发团队开展绩效管理时，需要选择科学合理的绩效评价方法来展开绩效评价。绩效评价不能过度突出研发团队中不同研发人员之间的比较，因为研发团队是需要每一位研发人员紧密协作配合的组织，要确保选择的绩效评价方法主要是针对工作而不是针对每一位研发人员。
2.做出及时有效的绩效评价反馈
在开展绩效管理时，需要不断地进行绩效评价反馈。在不同研发阶段，研发团队的绩效评价可能出现风险因素，因此需要对整个过程进行跟踪和监督，以此有效降低风险因素的发生概率。同时，研发团队还能够通过及时有效的绩效评价反馈，对不足之处进行改善，从而促进其更好的发展。
结语
通过科学合理的绩效管理方式，有可能激发医药企业研发团队的潜能，提升医药企业核心竞争力，为可持续高质量发展保驾护航。
参考文献：
[1]连娜.天津市医药科学研究所绩效管理现状分析与对策思考[J].中医药管理杂志，2017，25（24）：153-154.
[2]兰茜，孙树学，张凡，赵冠宏，张健.医药分开下医技科室绩效管理改革的探索[J].中国医院管理，2015，35（08）：65-66.
[3]田青.医药物流企业绩效管理研究——以A公司为例[J].人力资源管理，2013（10）：236-238.
联想企业团队管理范文第2篇
一、现阶段国有企业售团队管理模式中存在的问题分析
结合国有企业营销团队管理现状, 受体制改革影响以及市场经济环境作用, 国有企业包括销售团队在内的企业团队管理中, 改变过去的“铁饭碗”模式, 受市场经济变化影响, 因此, 其管理模式中的存在的问题主要表现为直接销售以及中介销售、业务员销售过程中存在的较为被动的情况和问题, 对企业销售发展十分不利, 严重影响其公司销售工作效率提升。
首先, 国有企业销售团队的工作人员业务能力与素质水平较低。随着人们对消费意识不断增强以及对消费服务要求的不断提高, 国有企业作为市场经济环境下的重要组成成员, 其企业销售业务及销售额、销售量等不断增长的同时, 结合其企业销售业务现状, 由于社会对销售工作本身的的理解和认识不足, 导致存在一定的偏见思想, 使一些具有较高知识学历与专业能力的人员不愿加入企业销售工作团队, 导致以国有企业在内的国内多数企业销售团队的工作人员业务能力与素质水平普遍较低。此外, 再加上一些企业销售工作人员的职业道德素养不高, 销售服务中容易受经济利益等因素影响, 对产品销售数量过于追求, 而忽视对销售服务质量的管控, 甚至有一些工作人员为提高个人销售业绩, 通过违规或者是违法操作等方式进行销售开展, 导致企业以及客户、销售团队等所面临的风险增加, 从而对企业以及销售团队的整体信誉和形象都产生不利影响。
其次, 国有企业销售团队的工作人员流动较大也是其团队管理模式中存在的突出问题。在社会偏见以及市场经济等因素的综合影响下, 当前国有企业销售团队工作人员的工资水平与其销售能力等挂钩, 再加上销售团队工作人员整体能力与素质水平较低, 导致长时间从事销售工作的情况减少, 存在很多短时间大批离职现象, 这与我国国内企业销售团队建设及管理发展不够完善等问题有很大的关系, 导致企业销售团队对人才的挽留不足, 一些企业销售团队虽然采取“人海战术”或者是将人才甄选的标准降低等策略, 在短时间内使销售团队人员数量增加, 但本质上依然会导致企业销售团队人员波动增大, 对企业销售及长期发展十分不利。
最后, 国有企业销售团队工作人员的整体工作水平较低也是一个较为突出的问题。由于国有企业的销售工作人员在实际工作过程中不注重对自身综合服务与专业知识水平的提升, 导致其难以满足产品销售和服务工作的实际发展需求, 业务销售开展中也不能结合工作需求进行合理完善的管理机制构建, 从而引起一些矛盾问题发生, 对销售整体工作水平及效率产生较大的不利影响, 导致企业销售的工作质量较低。
二、国有企业销售团队管理模式的发展与变化分析
随着国有企业管理体制及其销售业务的不断发展变化, 其销售团队管理模式也在经历不断的创新和发展, 从而推动了国有企业销售团队管理模式由过去传统的管理模式逐渐向现代化管理方向发展和变化。
首先, 在国有企业销售团队成立的初期阶段, 受国内外经济环境以及金融市场体系变化等影响, 随着国外较为成熟的企业公司及管理体制在市场中流入, 也促进了国有企业销售团队对其先进管理理念与营销管理技术的引进使用, 在实现企业产品的不断开发设计中, 也推动了产品销售向着多元化方向发展, 从而使企业销售团队通过多元化推广与销售开展, 对其团队合作的目标进行明确, 进而实现报销营销管理模式的构建。然而受企业销售团队建设初期稳定性等问题影响, 这一管理模式的下的企业销售工作成效并不十分显著, 且销售团队的人员流动较大, 并不满足其工作开展的需求。此外, 在国有企业销售团队的成长与发展阶段, 随着企业产权改革的推进, 受经营者产权分化以及社会对产品销售认识的不断提升等因素影响, 为满足产品销售的个性化需求, 企业销售团队的管理形成了专门的产品研发组织, 以通过内部研发实现客户权益维护, 进而促进产品销售的增长。但是, 在企业销售团队成长时期, 其并未进行专业的团队管理模式构建, 而是通过自行的内部分工实现, 在责任落实与激励完善方面明显存在不足。随着企业销售团队的逐渐发展完善, 在国家技术与经济同步发展影响下, 其销售团队管理逐渐开始进行专门的销售团队管理制度制定, 并能根据实际需求进行团队管理, 通过正确合理的团队协作与管理理念, 良好的团队文化及氛围构建下, 促进其团队价值开发与充分发挥。需要注意的是, 这一时期国有企业销售团队管理模式中, 仍存在责任落实成效较差, 对员工向心力凝聚不足等问题, 并且由于粗放式的管理造成团队规模也比较小、工作成效低下。
三、促进国有企业销售团队管理模式创新的对策
根据上述对现阶段国有企业销售团队管理模式存在问题及其管理模式的发展变化分析, 为促进其团队管理模式的不断创新提升, 实现能够满足国有企业产品销售实际需求的团队管理模式构建, 促进企业及其销售的发展提升, 需要从以下两个方面进行强化和完善。
首先, 应针对国有企业销售团队的管理内容进行细化研究, 从而制定全面、合理的销售管理制度及组织。通过在销售团队内部进行专业的管理人员推选, 对销售团队的后勤管理工作进行负责, 同时对销售团队的专业市场营销工作人员及工作职责进行划分和明确, 来确保其在完善的组织引导下促进各项工作的有序开展和高效落实;此外, 结合销售团队管理内容, 对其管理责任进行详细划分, 并落实到具体的个人及岗位中, 以确保产品销售的工作质量和效率;同时还要注意进行综合专业与素质能力较高的工作人员引进, 适当放宽对人员招聘的条件和要求, 实现多层次与多元化人才引进, 满足销售团队的多元化需求, 在实现专业性与学科新突破的基础上, 促进其营销范围与视角拓宽, 确保其销售有效开展。
其次, 应注意进行信息化的企业销售团队管理模式构建并有效运用。随着信息化的发展与广泛应用, 当前国有企业发展中也受到了信息化的影响, 对于企业销售团队来讲, 要想实现自身管理水平与效果的提升, 就需要通过信息化企业产品销售管理模式的构建, 通过应用先进的企业产品销售管理系统模式, 充分发挥其在销售团队管理中的积极作用, 实现对产品销售中存在的客户以及潜在客户的有效管理, 在计算机与信息系统等技术支持下, 进行客户资源与信息的充分挖掘和深入研究, 并对所搜集整理的信息数据资源进行充分利用, 针对不同的客户对象进行针对性的产品销售服务提供, 以促进其销售提升和发展。
同时, 利用产品销售的信息化管理模式, 也能够通过对销售团队的全面与科学管理, 促进其工作质量和效率提升, 满足其销售管理的需求。
四、结束语
总之, 针对当前企业团队管理模式中存在的问题, 结合其管理模式发展演变情况, 根据企业团队管理的实际需求, 进行更加高效与全面的团队管理模式构建, 有利于促进其工作质量和效率提升, 进而推动企业良好发展。
摘要：本文以国有企业销售团队的管理模式为例, 在对现阶段国有企业销售团队管理模式中存在的问题和不足分析基础上, 结合其团队管理模式的演变发展, 对促进国有企业销售团队管理模式创新的对策进行总结分析, 以供参考。
关键词：企业,团队管理,模式,构建,研究
参考文献
[1] 周铭山, 刘畅.基金管理模式对股票型基金绩效、现金流入和投资风格的影响[J].金融科学, 2017 (01) :123-142.
[2] 陈晓琳.组织公民行为对团队管理的影响机制研究[J].纳税, 2018 (17) :130.
联想企业团队管理范文第3篇
5联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。
1是指“一种文化”。
2是指“两种意识”。
3是指“3个三”。
4是指“4个四”。
5是指“五个转变”。
第一节 一种文化
任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化—— 一种以人为本、客户至上的文化。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。
很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：(1)员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致(对企业忠诚、为企业发展尽心尽力)，才有可能得到实现;(2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”;(3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
第二节、两种意识
联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。
近几年联想电脑公司一直大力倡导
着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想是什么具体含义呢?请接着往下看。
一、客户意识
凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到—— “求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。
“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式;制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么?更要考虑现有的资源，能做什么?能够做多大?投入有多大?是否值得?撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。 “进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委;主动承担责任、勇挑重担;在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步;而我们要达到“每一年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外许多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必须树立起强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。那么理想倡导的客户意识的内涵又是什么呢?
联想倡导的客户意识具体体现在四个方面。
一是对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否能做到及时和有效;在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释我们的服务政策;另外在我们的运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，我们是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题;直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在我们自己这方面等，这些都涉及到直接客户。
二是对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否能公正地对待我们的代理商，而不体现我们的霸气;在商务红利率测算上我们是否能讲求信誉;在发货运输上面我们是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑;另外在与代理商的联系上，我们是否能及时地沟通。
除了上述两个方面外，我们在公司内部也一样倡导互为客户的意识，具体分两个方面： 三是对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受;对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推委、懈怠;电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。
四是上下级的关系方面：上级与下级的关系实际也体现了一种互为客户的关系。①上级对下级：比如说工作任务的布置、签字授权、对待下级提出的请求能否及时满足等。②下级对上级：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。
这后两者是关于内部客户意识的，杨总对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户作好工作?按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”
联想在加强客户意识方面采取了什么措施、树立了什么标准呢?请看
一、对待最终用户与合作伙伴:
措施：积极主动地征询客户的需求;建立定期的征询制度;调整自我适应客户需求的变化;
把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。
标准：服务上更方便客户，让客户满意。
二、对待上下游部门:
措施：站位要高，克服本位主义;加强沟通和交流;采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题;建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。
对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待;拿出切实可行的方案提供服务;方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异;对客户的方案执行情况进行跟踪;作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。
对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力;了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人;给对方提出明确的要求，使对方易于操作;接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方;同时向提供方表示感谢。
标准：让服务的对象感到满意。
三、 上下级关系：
措施：认识到上下级是互为客户的关系;上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件;对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况;外出要提前授权;下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。
标准：双方易于接受的管理与被管理。
二、经营意识
联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，能从当初的20万元，到现在的176亿，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展QDI板卡业务，同时利用QDI在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展未来的国际市场，等等;节流就是如何节省开支。如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安LTS几十位总经理坐火车来回。我们要时时问自己这事情是不是值得做、是不是该这样做、是不是还有更好的方法(省钱省力省时间)。
第三节、3个“三”
第一个三，就是“管理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。这3个“三”可是我们联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司员工。下面我们分别来了解一下这3个三的具体内容。
一、管理三要素
管理三要素，就是 “建班子”、“定战略”、“带队伍”。去年4月在上海的“龙腾东方”活动中，电脑公司执行副总经理王晓岩曾给代理商朋友们专门讲过“管理三要素”。
二、做事三原则
在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”;第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”;第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”可以说，在电脑公司做事情，必须要有法制的观念，不能随心所欲，自以为是。有规定，无论你是否认为合理与否都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就可以蔑视它进行变通处理，对不合理的规定提出修改意见是每位员工的权利、也是责任和义务，既利于公司也利于个人开展工作。象联想业务发展这么快，制度、规范总是滞后的，在没有相关规定时，一般情况下必须
要请示上级，而且在要主动按照联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。当然在紧急情况下，即不立即办就会损害公司利益时，可以按照联想文化的价值标准自行判断，但在事后一定要及时向上级汇报。
三、处理投诉三原则
企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。
第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。
第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。但是，事情并不是因批评了、处罚了，就完事大吉了。
第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。
第四节、4个“四”
第一个四——“联想精神四个字”;第二个四——“联想员工四天条”;第三个四——“管理风格四要求”;第四个四——“问题沟通四步骤”。我们再来分别看一看。
“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。
联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直
在不折不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不
从事第二职业”、“工薪保密”。
所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。那么，联想电脑公司的管理风格是什么呢?是：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。这是杨总在97年8月的一次全体干部会上概括的。
认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户;其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治(投述处理三原则)
严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求;其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心;再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。
主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。
高效：首先要有明确的工作计划和进度要求;其次要有明确的文件答复时间;再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。
认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。
我们在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨总亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决;二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助;三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通;如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。
第五节、“五个转变”
五个转变是98财年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是：
一，由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作;
二，由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责;
三，由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”(内、外)负责;
四，由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理;
五，由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。
联想企业团队管理范文第4篇
1.1企业价值观是企业文化的核心
企业核心价值观是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以实行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则。企业只有具备正确的价值观，才能确保公司中、下层能够按照真理行事，也才能确保高层领导者能按真理行事，并且身体力行。
1.2联想的企业文化
联想的核心价值观包括四点：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。联想运用独有的体验式集体学习的方式，将联想文化融入到所有联想人的血液之中，使联想核心价值观变成联想人的DNA，为联想基业常青打下了坚实的基础。联想集团企业文化执行成功之处在于：
1.伦理性
从联想集团来看，企业采用无领导称谓，上下级、平级之间交流均亲切的称呼各自姓名。看上去这与中国传统的伦理性文化相背离，但正是这种非伦理性的上下平等关系的建立，使得联想人可以在自由的环境下最大程度的给企业创造价值。
2.非行政性
联想集团采用电话、SAMETIME即时沟通系统以及企业内部邮箱三种沟通方式，对上级布置的任务以及出现的各种情况及时沟通解决并予以确认，这种非行政性的做法确保了工作完成的效率和稳定性。
3.独创性
联想集团在薪酬管理方面提出工薪保密制度，公司员工必须严格执行此项制度，并确定其为“天条”，若有违反者，将会被辞退。此举从最大程度上控制了因同工不同酬等因素引起的员工士气的振荡，保证了工作的顺利进行。
1.3惠普的企业文化
惠普核心价值理念包括热忱对待客户;信任和尊重个人;追求卓越的成就与贡献;注重速度和敏捷性;专注有意义的创新;靠团队精神达到共同目标;在经营活动中坚持诚实与正直。这七大核心价值观成为惠普的工作方式及待人接物的基础。惠普企业文化与多种优秀的传统文化相结合，形成了平等、尊重、宽容和稳健的人性化氛围，实现最大程度的公司发展和个人提升。惠普集团企业文化执行成功之处在于：
1.重视对人的关爱
惠普公司创建伊始, 就把人的价值放在第一位, 强调要充分信任员工, 尊重每个人的价值, 把为员工创造最好的工作环境列为公司的重要政策和目标之
一。公司还致力于营造相互信任和团结协作的文化氛围。惠普对人的关爱还体现在对客户的周到服务上，惠普公司的七大核心价值之一就是热忱待客, 无论何时何地都要首先考虑客户的利益。2.善于创新
创新是惠普永恒不变的信念, 惠普之道中有三条原则与创新密切相关，追求卓越、注重速度和敏捷性、专注有意义的创新。惠普公司致力于开拓新的技术和服务, 以创造商业价值和社会效益, 提高客户的生活质量。
3.追求合作
惠普公司历来重视团队合作精神，惠普人坚信有效的协作和组织是完成任务的关键, 发挥集体智慧是取得成功的秘诀。因此公司员工要形成工作团队, 冲破个人的管理边界。惠普的团队精神建立在尊重员工个性的基础上, 既强调协作一致, 又容忍个人的不同需要, 从而建立了一支稳定且有献身精神的员工队伍。
2 联想与惠普企业文化比较
2.1相同之处
1.重视创新
联想在公司创立伊始就提出建立创新体系。通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。杨元庆多次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。
惠普前任总裁卡莉· 菲奥里纳曾说“ 惠普的精髓, 就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。” 这种精神已经融人公司研发、技术、产品、服务、业务模式以及工作方式中, 成为全体员工工作和生活中不可或缺的一部分。
2.重视人才
联想人才的六个标准在知识经济时代，人力资本可以说是未来企业唯一的财富。企业只有关心人、尊重人、培养人，才能吸引人、留住人并更好地使用人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。“人力资源管理是联想集团的管理核心。” 联想集团总裁杨元庆介绍说。
惠普公司的成功，靠的正是"重视人"的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。惠普认为人是整个组织中最宝贵的资源和财富, 公司的成就源于有动力的员工, 他们的忠诚和创造力是公司生存和发展的关键。公司十分尊重人的个性, 建立起以人为主体的人本价值观和管理理念。
3.企业领导人的高度文化素养
联想和惠普都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。两位企业领导者共同具有如下的特点：⑴ 有强烈的精神动力并充满激情地追求目标;⑵ 自信及坚忍不拔;⑶ 重视学习;⑷ 以身作则。
2.2不同之处
1.对员工的管理方式不同
联想崇尚员工与领导之间自由平等关系，禁止员工之间谈论薪酬问题，实行
薪酬保密制度，以避免员工之间有差异感，这样就可以建立员工之间绝对自由平等的关系氛围，使他们放下包袱为企业创造更大的价值。
惠普推崇开放式管理，鼓励员工向管理层或者人事部门直接地公开地反映问题或陈述不同意见，保证员工不会因此受到任何批评与职责。开放式管理的重要组成部分是信任与正直。
2.用人机制不同
联想集团内人员会频繁流动。称职的会给予更大的舞台，更重的职责或者尝试新的岗位;不称职的会降级或者辞退。这样既保证了员工对岗位的适应性，发现人的潜能，做到人尽其才，又能保证公司员工的整体质量。
惠普采用的是“不解雇”的方式。惠普绝不会轻易地解雇任何一名员工，只要员工表现良好，公司就会永远雇用。对于被裁掉的员工，惠普并不是立即扫地出门，而是给予了尽可能多的关怀。这些关怀性措施，使被裁者不但不会憎恨惠普，反而会充满感激，而留下的人也会安心工作，不受影响。
3 结论与建议
联想企业团队管理范文第5篇
为配合公司的发展目标，提升人力绩效，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力 与对企业文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关 系，进而发扬本公司的企业精神，特制定《培训管理制度》以下简称本制度，作为各级 人员培训实施与管理的依据。 2 适用范围
凡本公司所有员工的各项培训计划、实施、督导、考评以及改善建议等，均依本制度 办理。 3 权责划分
3.1 人事部门权责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
10. 研拟其他人才开发方案。 3.2 各部门权责 1. 2. 3. 4. 配合部门培训的实施和效果反馈 5. 4 培训管理 4.1 总论
1. 培训安排应根据员工岗位职责，并结合个人兴趣，在自觉自愿的基础上尽量做到合理 公平。
2. 凡本公司员工，均有接受相关培训的权利与义务。
3. 全公司培训规划、制度的订立与修改，所有培训费用的预算、审查与汇总呈报，以及 培训记录的登记与资料存档等相关培训事宜，以人事部门为主要权责单位、各相关部 门负有提出改善意见和配合执行的权利与义务。
4. 全公司的培训实施、效果反馈及评价考核等工作以人事部门为主要权责单位，并对全 公司的培训执行情况负督导呈报的责任。各部门应给予必要的协助。 4.2 培训体系
培训体系包含四个模块。 4.2.1 新员工入职培训 1：所有新进人员。 2：协助新进人员尽快适应新的工作环境，顺利进入工作状况。 3：以周期性的内部授课方式进行。 4：分常规类和专业技术类两项科目，两项科目的具体内容可根据任职 岗位的不同进行选择。 a)
公司简介(包括公司发展史及企业文化)
公司制度介绍
产品/业务介绍与市场分析
技术研发体系现状与开发方向
其他 b)
技术线、市场线的岗位设计与工作流程
适合公司习惯的标准作业技巧
项目管理流程与强化训练
其他
4.2.2 实习生导师制的岗位培训 1：公司招收录用的应届毕业生。 2：使新员工按照任职岗位的要求，尽快熟悉业务内容及工作流程。 3：“一带一”或“一带二”的固定导师责任制形式。 4：包括思想素质、企业文化的教育，专业知识技能的训练;及工作疑 难的解决和指导等。 4.2.3 内部培训 1：全员。 2：依靠公司内部讲师力量，最大效度的利用公司内部资源，加强内部 的沟通与交流，在公司内形成互帮互助的学习氛围，并丰富员工的业余学习生 活。 3：在公司内部以讲座或研讨会、交流会的形式进行。 4：涉及公司技术类、市场类、管理类的多个方面，及员工感兴趣的业 余知识、信息等。 4.2.4 外部培训 1：全员。 2：依靠外部专家力量，提升从业人员在本职工作上所应具备的专业知 识、技能技巧，以增进各项工作的完成质量，提高工作效率。 3：参加外部公开课、交流研讨会，或请外部讲师在公司内部授课。 4：可分为三类。
a) 常规实用性培训——涉及专业技术知识、销售技巧、管理方法、领导技
b) 适合高层领导的培训—— c) 个人进修方面的培训——如MBA、专业技术认证等。 4.3 培训计划的拟订
1. 结合公司整体战略目标及发展计划， 以及公司相关培训的政策、财务预算等，统筹各部门的需求，于每年年初拟订年度培 训计划，并呈报审核。
2. 各部门应根据各自业务发展的需要，确定部门培训需求计划，并反应给人事部门统筹 规划。
3. 人事部门可根据实际情况分解年度培训计划，拟订季度计划，编制培训课程清单，并 呈报。 4.4 培训实施
4.4.1 新员工入职培训
1 社招人员的培训一般为每半个月进行一次，每次2—4学时，尽量安排在业余时 间。
2 应届毕业生的新员工培训在上岗前进行，课程则较为全面和深入，培训时间安排 在工作日内，一般为一周左右。
3 每一位新入职的员工，在上岗前或上岗后最长不超过十个工作日之内，除特殊情 况外，都必须接受新员工培训。
4 各培训科目由相应部门的内部讲师资格人或负责人担纲主讲，根据需要还应负责 考察试卷的编写和审阅。
5 学员必须按时参加培训，严格遵守培训规范， 附录二的附表1
6 如有必要，可以笔试的形式考核培训效果，成绩合格者方可顺利上岗;不合格者 依具体情况进行补修或重试(一般应用于对应届毕业生的培训)。 4.4.2 实习生导师制的岗位培训
1 此培训应自新员工培训结束并通过考核之日起开始。
2 毕业生实习任务及其导师由部门经理或项目负责人分配指定，并提前确认。 3 1 必须是技术和业务骨干， 2 具有较深厚的专业理论知识, 3 4 具有较强的工作责任心和敬业精神。
4整理成文并交人事部门相关人员归档。 5 1 2 3 4
5 对岗位培训效果的评价。
6 对于培训效果进行双向考核，实习毕业生对导师的反馈意见，由人事部门负责收 集、测评和存档， 结合日常工作报告的情况，由导师及部门经理负责，考核结果在人事部门备案。 7 对导师的考核与其绩效考核挂钩，依据考核结果给予适当的奖励、惩罚或取消其 资格等。
8 对毕业生的考核与转正定级挂钩，作为转正考评的主要参考因素， 则由部门负责安排延长岗位培训时间或调换岗位。 4.4.3 内部培训
1 充分挖掘公司内部可用资源，组建内部讲师团队。 2
3 不断充实和完善内部培训课程，形成重点课程的逐渐固定和循环开设。 4 培训参与人员应严格遵守培训规范。 5
6 根据课程需要对学员进行考核，考核结果将纳入员工绩效考核范围之内。 4.4.4 外部培训
1 培训课程的选择应结合公司的内部需求和外部资源，并严格审批权限。 2 参加培训人员的选择应突出目的性、自愿性，结合各人的职业发展规划。 3 培训相关资料，PPT，必须在人事部门备份存档。 4 `2 在人事部门存档。
5外出受训学员则必须以适当的方式提出培训效果的反馈意见，包括对培训课程、 讲师、及培训机构的整体水平的评价等，
6 各部门相关人员应以适当的方式考察学员接受培训的效果，必要时可做长期追 踪，人事部门负责督促、跟进和记录的工作。 4.5 培训管理 4.5.1 费用管理
由人事部门依据培训计划对培训经费做统一预算，并根据实际实施情况定期调整。
培训费用的审批权限限制在部门经理及以上。 3 作为报销凭证的附件。
人事部门负责对培训费用发生前进行审核， 培训审批表》上需有审核确认的签字，否则视此表为不完整。
人事部门应每半年做一次培训投资分析并呈报。 4.5.2 出勤管理
所有培训一经报名确认，受训人员须提前做好安排，除特殊原因外，应准时参加。
凡在公司内部举办的培训课(包括外部讲师的内部集训、内部培训讲座及各种内 部研讨会、交流会等)，参加人员必须严格遵守培训规范，课前签到，由专人负责
的一个参考因素。
业余时间参加培训，不以加班论。 4.5.3 培训评估
对授课的评估，包括对外部培训机构的课程内容、讲师、效果等的评估，及对内 部讲师的课程内容、准备情况、讲授技巧等的评估。
对学员的评估，主要通过课后考核的方式检查学员的接受程度和效果。 4.5.4 培训记录及总结报告
建立相关外部培训资源的详细信息纪录，以便寻找更优惠的高质量课程。
5 其他
本制度由人事部门制定、修改并解释。 6 附件
联想企业团队管理范文第6篇
发文日期：2001/7/24
拟文人：杨婉秋
审批人：王晓岩
2001财年联想集团移动通讯费用报销管理规定V1.07(修订)
1目的：保证移动通讯费的支出规范合理，满足公司业务发展，特制定本规定. 2适用范围：公司全体员工。
3. 移动通讯费范围：手机话费、BP机服务费、手机话费出差补助、移动上网长
途电话费。
3.1. "全球通"用户的手机话费包含每月基本通话费50元，每年频道占用费50元(按季收取，12.5元/季)。
3.2. 移动上网长途电话费指上集团内部网，收发notes邮件产生的长途电话费(号码见附件1)。
3.3. 出差补助额度
3.3.1. 境内出差：
☆ 手机话费额度：出差期间每天增加20元手机话费额度
☆ 移动上网长途电话费：出差期间每天20元额度，实报实销。
3.3.2. 境外出差手机话费补助额度：
☆赴港澳台地区每天增加50元手机话费额度，持香港SIM卡的人员不享受香港出差手机话费补助额度。
☆其它全球通手机已开通的国家/地区(详见附件2)，每天增加100元手机话费额度，每月增加额度最高限额为1000元;未开通国家/地区无出差补助额度。
4. 管理原则：
4.1. 预算管理、计划控制：
☆行政后勤部根据公司经营状况和业务需要，制定公司各类岗位移动通讯费的额度范围;
☆各部门在财年初依据本部总体预算指标，制定本部门财年移动通讯费预算和《移动通讯费年度计划表》(确定各岗位的移动通讯费报销额度)，经行政后勤部审核后报财务审批备案。
4.2. 报销原则：
4.2.1. 手机、BP机报销原则：
☆个人季度批准额度内实报实销，超出部分由个人承担。有手机话费额度的员工，不再报销呼机服务费。
☆移动通讯费发票上的姓名须与报销人一致，不一致的须及时办理过户手续。 ☆ 标准外移动通讯费用报销申请，需填写《额度外移动通讯费报销申请表》(附件3)经部门总经理批准在部门总费用中调整，报行政后勤部审核、财务部审批后报销。
4.2.2. 移动上网长途电话费按标准凭发票在差旅费中实报实销，超标部分一律个人负担。
4.3. 使用原则：
4.3.1. 手机、BP机开通时间为8：00-22：00，必须保持良好的开机状态。
4.3.2. 不得使用手机开电话会议。
4.3.3. 公司批准报销移动通讯费的手机、BP机不许闲置或给他人使用，经查出取消报销资格。
4.3.4. 拨打长途时，应尽量使用IP电话(中国电信1790
1、17951，中国联通17911)。
4.3.5. 出差人员若不在附件1中所列的七个平台出差，移动上网应拨入就近平台的号码，以节省费用。
5. 报销方法：
5.1. 手机话费：
5.1.1. 按季度批准额度报销，季度内各月额度可以互补。
5.1.2. 每季度第一个月报销上季度手机话费，愈期不予报销。
5.1.3. 手机话费出差补助额度仅限于报销当季度手机话费时使用，不可以延续到下季度。
5.2. BP机服务费：交费后一个月内报销，但不可跨财年报销。员工可将BP机额度用于报销等同价值的手机神州行卡，并保证遵守公司的手机使用规定，则经部门主管副总审批并报行政后勤部备案后，可按季报销神州行卡费。
5.3. 《移动通讯费年度计划表》中有姓名备案的员工，填写完报销单(实行网上报销要填写网上报销单)后，无需部门领导审批，可直接到财务前台办理。未备案姓名和手机号码的员工(如：有报销额度的新员工)报销需由所在部门将员工姓名、所属岗位、报销额度和手机号码报行政后勤部更新《移动通讯费年度计划表》，做为财务报销依据，员工备案手机号码如需变更，需要将变更后的号码重新到行政后勤部备案。
6. 对2000财年(含)以前，由公司发放了手机购置费或2000财年由公司报销了入网费的离职人员，将根据手机配备时间，从个人工资中扣除一定比例的费用：
☆使用期在半年以上，一年以内，须70%退还入网费;
☆使用期在一年以上，二年以内，须40%退还购机费或入网费;
☆使用期在二年以上，三年以内，须20%退还购机费或入网费;
☆使用满三年，毋须退还购机费或入网费。
7. 解释权 ：本规定由行政后勤部负责解释。
8. 监督权：本规定由行政后勤部通讯管理员、财务前台负责监督执行