联想集团股权结构范文第1篇
下面我们以蒙牛集团为例，来分析企业的组织结构。
蒙牛集团简介
内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司由自然人出资，采取发起成立方式与1999年成立。目前公司属于中外合资股份制企业。从成立至今的短短几年时间，蒙牛的业务收入在全国乳制品企业中的排名已上升至第二位。蒙牛集团的创始人牛根生从事乳业27年，曾任内蒙古伊利集团生产经营副总裁，1998年底被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职。被扫地出门的牛根生回到北京大学进修，利用这段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验教训。从北大出来后，他带领自己原来的那帮部下，拿着大家东拼西凑集来的资金，注册成立了蒙牛公司。
在牛根生的领导下，蒙牛在夹缝中生存，在重重围剿中杀出一条血路，实现了高速发展。2002年，蒙牛赢得了“中国驰名商标”和“中国名牌产品”的称号。2005年之后蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。创业11年来，蒙牛集团已经发展为拥有总资产141亿多元、职工近3万人、年生产能力600万吨的规模化乳制品加工企业。目前，蒙牛集团已经在全国19个省区市建立生产基地29个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。
2009年蒙牛集团名列全国大企业集团500强第241位，居全国同行业之首。在2010年“亚洲品牌500强排行榜”上，蒙牛集团位列榜单132位，取代日本乳企“养乐多”荣膺亚洲第
联想集团股权结构范文第2篇
企业集团与单体企业组织相比，其组织结构设计有许多不同，由于集团内有多个企业协同合作，必然涉及到集团内部的各层级公司的角色定位，资源、职能和权力，绩效管理，集团业务流程等，因此管理者在对企业集团组织形式的选择，组织架构的搭架时，需首先思考企业集团中母公司对所属各层级单元的管控模式。目前国内针对企业集团管控的模式研究，主要根据美国管理学家迈克.古德等人提出的集团管控三分法，将企业集团的管控模式划分为：战略管控型、财务管控型、运营管控型。不同的管控模式取决该集团的股权、战略、财务、人事、决策、营销、文化等要素。其中战略管控型集团母公司负责集团的战略制定、财务管理和制度管控，不干涉子公司的具体经营行为，通过对高层人事的指派，财务预算、重大投资项目的审批及年度经营任务的考核，实现对子公司的控制。财务管控型集团母公司仅管理子公司的财务指标，不干涉子公司的经营行为和发展方向，仅通过股东会和财务控制对所属公司进行管理。运营管控型集团母公司对所属公司经营行为和资源统一管理，整体协调，子公司经营的核心环节由母公司各相关部门直接指挥，按照母公司规划内容贯彻执行。由于三种管控模式的管理重点不同，其管理目标、风险控制、战略管理、运营管理、核心部门都各具有特色，具体如表1:
企业集团内不同子公司所处的环境不同，母公司对其管控模式和管理方法也应当不一样。管控模式的选择标准可参考以下六个要素，如表2:
在确定企业集团管控模式的基础上，结合组织结构理论就可以实现对企业集团组织架构的搭建。经济学家威廉姆斯从交易成本理论的角度深入研究企业集团的规模、形式、绩效、层级制度等因素归纳总结企业集团组织结构的主要形态为：U型结构、H型结构和M型结构，分别对应的集团管控模式分别为：运营管控型、财务管控型、战略管控型三种管控模式。其内涵和特点详见下表3:
上述U型、H型、M型是企业集团组织结构的主要类型，在实际情况下三种模式并没有很严格的区别，不存在纯粹的组织结构类型。企业集团的组织结构也不是完全不变，需根据内外部环境变化，对组织结构进行不断完善。
二、我国企业集团组织结构的发展特色
企业集团组织结构通过欧美学者对本国企业长时间的追踪分析后，越来越倾向于认为企业集团的H型和U型结构终将被M型结构取代，美国学者里查德.惠迁顿与迈克尔.梅耶在回顾欧洲企业发展史时指出二战前后欧洲企业集团组织结构主要为U型结构和少量的H型结构，但进入20世纪90年代后英国、法国和德国使用M型结构的企业集团已达到70%至90%。欧美学者的一致意见认为美国企业20世纪获得的成功，应归功于经营核心的多元化和M型组织结构发挥的作用。但是国内学者结合我国经济环境的实际情况，研究企业集团的组织结构模式和演变时发现，M型结构并不一定完全适应于中国企业集团发展需要。刘斌对我国11个行业多家企业集团在2009年至2011年的经营状况进行调研和汇总，总结共有21家集团采用H型组织结构，8家集团采用M型组织结构，5家集团采用混合型组织结构(主要为M+H型)，通过深入分析发现许多企业集团采用H型结构的原因主要有三个方面：第一、我国仍然处于企业集团发展的初期，大部分企业集团都不是从单体企业通过多元化方式形成，而是同类型的单体企业在政府主导下进行改制后组成企业集团，遗留很多历史问题。第二、根据我国股票市场的上市规则，许多企业集团为了上市需要将核心业务以外的进行剥离，再将该类业务重组成立股份公司。第三、由于东西方文化和经营观念上的差异，我国H型组织结构企业集团的核心公司一方面通过控股或绝对控股的方式，另一方面通过加强对子公司业务的影响和联结，也能实现类似M型组织结构企业集团的战略管控模式。
结束语：
综上所述。H型结构是我国企业集团在历史环境因素影响下产生，由于其股权结构不易调整，未来国内的企业集团仍将以H型结构为核心，关于我国企业集团组织结构的研究方向也应当围绕如何通过优化管理方式提升H型结构企业集团的运行效率。
摘要：企业集团是现代企业发展的高级组织形式,是在社会化大生产的背景下,市场竞争日趋激烈,迫使单个企业联合起来,导致资本高度集中的组织形态。著名经济学家厉以宁认为,企业集团是由许多企业在多个领域的经营联盟,这种联合主要在生产、销售领域内,即企业之间主要是实行产品的联合、技术的联合、销售的联合,彼此之间存在着多层次的协作关系。但此类联合也涉及到企业所有权的变化,即各企业间实行资金的联合,形成相互持股、股份联合的利益共同体,最终成为由核心企业控股的母、子、孙公司系统。
关键词：企业集团,组织结构,形态
参考文献
[1] 厉以宁.国民经济管理学[M].河北人民出版社,1988:15-20
[2] Oliver E.Williamson,Scott E.Masten.Transaction Econmics[M].Edward Elgar Publishing,1995:224-225
联想集团股权结构范文第3篇
从2013年开始, 随着上市监管的力度加大、移动互联网洗牌等情况的发生, 并购成为各个企业扩大规模、获取资源的重要手段。据wind金融数据库显示, 2013年的并购高达1232起, 同比上升24.3%;并购的金额高达932.03亿美元, 同比增长83.6%。而会计处理与会计政策的选择贯穿在企业并购的全过程。会计政策具有经济后果 (SA Zeff, 1978) (1) , 体现在管理者行为层面表现为管理者为实现企业价值最大化而进行的盈余管理活动。本文以上汽集团收购通用汽车1%股权为例, 探究企业并购过程中主并方会计政策的选择与盈余管理行为, 主要涉及合并范围的确定、会计核算方法的选择等。
2 理论与案例分析
2.1 理论分析与构建
财务会计的经济后果观认为, 不论有效证券市场的含义如何, 会计政策的选择都会影响公司的价值。 (2) 究其根源, 经济后果观认为影响的主要对象是管理者, 同时会计政策的选择也给予管理者更大的自由。管理者在自身的权限内, 选择合理的会计政策实现经营效益的最大化。
首先, 在合并范围的界定上, 《企业会计准则第33号-合并财务报表 (2014) 》以“控制”作为标的企业是否能够纳入主并方合并报表的标准。控制即主并方才会有半数以上的表决权或其他表决权持有人控制半数以上。目前我国的会计准则没有明确规定“控制”的标准, 大部门是发挥管理层的主观能动性, 为高盈利标的纳入报表提供余地。
其次, 企业会计准则规定实际获得控制权的日期为合并日。合并日的判断标准没有统一, 通常依据股东大会审批、国家主管部门审批或办理完成产权手续。
若企业合并不在同一控制下, 会计核算运用购买法, 而标的企业在合并日后的利润需要纳入主并企业的会计报表, 与此同时管理层有将合并日提前的权限, 以便使当期利润更多流入本期报表;另外, 管理层可灵活决定合并日以便将更多的盈余计入企业未来的留存收益。
2.2 案例简介
上海通用汽车股份有限公司 (以下简称“上海通用”) 由上海汽车集团股份有限公司 (原名上海汽车股份有限公司, 以下简称“上汽集团”) 、上海汽车有限公司 (以下简称“上海汽车”) 、原通用汽车、通用中国共同出资设立, 投资总额15.21亿美元, 注册资本7亿美元, 其中中方出资50%, 外方出资50%。2009年12月4日, 上汽集团全资子公司上汽香港与通用中国签订《股权转让协议》, 上汽香港以8450万美元的支付对价收购通用汽车中国公司所持有的上海通用1%的股权。本次收购完成后, 上海汽车将直接持有上海通用50%的股权, 并通过上汽香港间接持有上海通用1%的股权。
2012年, 上汽集团实现整体上市;同年, 上汽集团将上汽香港持有上海通用1%的股权出售给通用中国。
2.3 案例分析
本次上汽集团收购通用汽车1%股权的行为, 表面上是通用汽车资金困境而进行的融资行为, 而从后续交易进展来看, 其经济实质为上海汽车为谋求上汽集团整体上市而进行的盈余管理行为。
一方面, 从合并范围角度, 《上海汽车2010年年度报告》显示, 上海汽车在2010年度将上海通用纳入合并报表编制的范畴。站在股权角度而言, 上汽控制上通的股权高达51%, 并且占董事会席位50%以上, 从数据分析来看上汽对上通实现实质控制。但在《股权转让协议》的限制性条款中规定保持上通原有的经营模式, 技术等核心资源实质上仍由上通控制。故上汽没有对上通实现实质控制, 不应包括在合并报表的范围内。
另一方面, 从盈余管理角度分析, 2010年签署股权协议将上汽通用的销售收入纳入上汽财务报表, 而2012年1月上市后又将原通用持有的1%归还, 表明为满足上市整体要求的盈余管理目的明确。据上海汽车2009-2012年年报披露, 2009年上海汽车合并资产负债表总资产仅13, 815, 835万元、合并利润表净利润810, 803万元, 2010年底其总资产已增至22, 884, 236万元、净利润增至2, 283, 277万元, 增幅分别高达66%和182%。
综上所述, 上海汽车通过收购上汽通用1%的股权实现了集团层面的盈余管理, 大幅提升集团的盈利能力, 为集团整体上市创造了良好的基本条件。
3 结论与建议
通过以上的案例分析可知, 会计政策的选择决定不同的经济后果, 需理性、客观的看待。从企业角度而言, 借助并购开展的盈余管理一方面解决企业短缺方的困境;另一方面主并方的自由选择性大, 提高企业盈余水平。但需注意的是, 并购行为产生的盈余管理需要大量的资金支持, 会对企业的经营造成一定的困扰。所以企业应从自身实际情况出发, 权衡利弊, 选择最合适的会计政策进行盈余管理进而实现企业利润最大化。从监管者角度而言, 盈余管理行为会推动社会资本流向低效, 资源利用率低, 配置效率低, 强化监管势在必行。监管条件的苛刻不利于企业经营效率的提高, 社会效益低下, 如何寻求两者之间的平衡是监管者面临的问题。同样, 监管者应理性决策, 把握好监管的力度和强度, 从而使资本市场能够健康、正确的运转。
摘要：近年来, 随着资本市场的快速发展, 越来越多的企业选择并购来扩张规模和获取资源, 与此衍生的盈余管理成为并购“潜规则”。本文通过对上汽集团收购通用汽车1%股权的案例研究发现, 主并企业可能利用会计政策通过收购高盈余企业谋求短期绩效提升。
关键词：企业合并,盈余管理,合并范围,权益结合法,购买法
注释
1 Schuetze W, Zeff S A.The Rise of Economic Consequences[J].1978.
联想集团股权结构范文第4篇
题目：联想集团人力资源管理策略
姓名：
学号：
日期：20**年12月10日
。
联想集团人力资源管理策略
一、研究背景
自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。
以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。
本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。
二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究
一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。这些压力被统称为“ 并购情绪综合症” 。员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。
二
在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。
裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。他们会因此而产生挫折感、失落感、对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感。这将使“ 幸存者” 感到沮丧、失望和不满, 他们会不停地讨论自己的感受、讨论是否会进一步裁员,以及为预防自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会, 也因此浪费宝贵的工作时间。更加详细地从态度和行为两个角度说明了减员对“ 幸存者” 的影响, 这就是裁员的“ 幸存者综合症”。
三并购过程中关键人员离职风险在谈到并购成功的五项原则时
指出, 并购后主并方应为关键人员的离职做好充分准备。随后许多关于并购后关键人才离职率的研究表明, 在并购后, 高层管理人员和骨干人员的离职率会大于正常运营中的离职率。指出, 的被并购公司的高层管理人员在年内离开 了公司, 而的研究结果则表明, 在并购后第
1、
2、
3、
联想集团股权结构范文第5篇
题目：联想集团人力资源管理策略
姓名：
学号：
日期：20**年12月10日
。
联想集团人力资源管理策略
一、研究背景
自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。
以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。
本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。
二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究
一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。这些压力被统称为“ 并购情绪综合症” 。员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。
二
在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。
裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。他们会因此而产生挫折感、失落感、对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感。这将使“ 幸存者” 感到沮丧、失望和不满, 他们会不停地讨论自己的感受、讨论是否会进一步裁员,以及为预防自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会, 也因此浪费宝贵的工作时间。更加详细地从态度和行为两个角度说明了减员对“ 幸存者” 的影响, 这就是裁员的“ 幸存者综合症”。
三并购过程中关键人员离职风险在谈到并购成功的五项原则时
指出, 并购后主并方应为关键人员的离职做好充分准备。随后许多关于并购后关键人才离职率的研究表明, 在并购后, 高层管理人员和骨干人员的离职率会大于正常运营中的离职率。指出, 的被并购公司的高层管理人员在年内离开 了公司, 而的研究结果则表明, 在并购后第
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联想集团股权结构范文第6篇
为深入贯彻落实党的十八大和十八届三中全会关于“支持发展慈善事业”、“支持慈善事业发挥扶贫济困积极作用”的重要决策，充分整合民政、邮政各自优势，以慈善超市为平台，增加民政公共服务供给，拓展邮政集团业务范围，共同助力民生事业发展，为实现伟大中国梦作出更大贡献，民政部与中国邮政集团公司决定开展“邮善促民生”战略合作，并达成如下协议。
一、战略目标
(一)创新民政慈善超市建设。按照《民政部关于加强和创新慈善超市建设的意见》等文件要求，坚持社会化和可持续的思路，依托邮政物流体系和便民服务体系，以授权邮政便民服务站成为慈善超市加盟店为主要合作形式，力争慈善超市覆盖更大范围，服务能力显著提升。
(二)丰富邮政民生服务功能。以邮政服务项目与服务平台为基础，以邮政便民服务站和慈善超市为端口，融合民政业务12大特色服务项目，为社会公众提供更加方便、更加完善、更加贴心的服务。
(三)完善政府基本社会服务。综合邮政系统5.2万邮政局所、22.2万个邮政便民服务站及百万邮政大军覆盖面广、遍布城乡的特点，和民政部门掌握民生政策、贴近困难群众的优势，拓展政府在城乡特别是在农村地区的基本社会服务网络，丰富服务内容，提高服务水平。
二、合作原则
(一)优势互补。充分发挥民政、邮政各自优势，相互补充、相互提升、共同发展。
(二)因地制宜。各地民政部门与邮政部门在民政部和中国邮政集团公司指导下，根据当地实际情况，灵活落实任务。
(三)鼓励创新。鼓励各地民政部门与邮政部门在推进战略合作的过程中，创新合作方式，拓展合作内容。
三、合作内容
(一)加强慈善超市建设。
通过双方协商、民政部门授权，选择优质的邮政便民服务站成为慈善超市加盟店，并拓展以下功能：
1.困难群众购物优惠。民政部门利用社会救助信息系统提供基础信息，邮政部门灵活调整销售控制系统，实现城乡低保群众、五保群众在店中购物享受一定额度的优惠。
2.发放民政系统民生资金。有条件的慈善超市加盟店可以通过邮政“助农取款”设备，向符合条件的群众发放民政领域的多种民生资金。
3.代发基本生活物资。接受民政部门委托，在元旦、春节、冬令春荒等特定时期，向困难群众提供基本生活物资领取、兑换、凭卡(券)购买等服务。
4.捐赠物品折价代销。接受民政部门委托，参考民政部《捐赠纺织品折价参考目录(试行)》等标准，对安全、卫生、可再穿着的捐赠衣物或再生加工产品进行售卖。
5.代销福利彩票。对符合条件的慈善超市加盟店，民政部门支持其开办代销福利彩票业务，并由邮政金融提供代售资金的归集与结算服务。
6.开展慈善信息发布。利用店内海报栏、宣传单(册)等，提供慈善组织和慈善项目的基本情况，方便群众查询。
7.设立经常性社会捐助点。对符合条件的慈善超市加盟店，由民政部门设立经常性社会捐助点，开展日常捐赠受理。
(二)拓展其他民政服务。
1.做好群众急难信息报送。邮政部门充分利用邮递员走村串户、熟悉情况的优势，及时了解困难群众的急难需求，并报送给民政部门。
2.为国防和军队建设提供支持。继续落实义务兵从部队寄发平信免费邮递政策。带头履行好接收安置退役士兵任务，保证地方人民政府下达给邮政企业的安置任务全面落实。围绕双拥重大纪念活动，与民政部门共同开发邮票、纪念邮资封(片)等双拥主题系列邮品。
3.助力做好救灾工作。协商制定民政邮政救灾应急联动预案，自然灾害发生后，邮政部门充分发挥自身物流优势，协助民政部门运送救灾应急物资，民政部门支付邮政企业的基本运输成本。邮政部门对救灾捐款的汇寄提供免费服务，并根据民政部门提供的物资清单和寄送地址，对寄往灾区用于救灾的捐赠物资开辟绿色通道，在按规定执行物品验视制度的情况下，酌情减免包装费、邮费、运输服务费等。
4.开展减灾宣传和灾情报送。鼓励邮政网点配合民政部门开展防灾减灾科普宣传。在邮政部门同意的情况下，民政部门可将邮政投递员纳入灾害信息员培训范围，帮助民政部门开展灾害信息的收集、整理和报告。
5.丰富社区综合服务设施功能。民政部门、邮政部门在开展慈善超市建设和邮政便民服务站建设时，可充分利用城乡社区综合服务设施，整合社区现有资源，提高服务能力和服务水平。
四、合作机制
(一)试点推进。民政部和中国邮政集团公司在2014--2015年，按照自愿申请的原则，选择意愿强、基础好、条件成熟的地区合作开展试点，并给予资金和政策支持。“十三五”期间，争取在全国范围内推开。
(二)邮政推荐。邮政企业负责将有正规经营资质，经营商文化素质高、口碑佳、态度好且店面环境适宜开展慈善超市业务的邮政便民服务站，推荐作为当地慈善超市的加盟店。
(三)民政授牌。民政部门选择符合条件的邮政便民服务站授予“慈善超市”牌匾，赋予其代发民生资金、代发救助物资、开展彩票代销、募集款物等功能。
(四)共同支持。邮政企业发挥信息化水平高、物流网络发达、培训机制完善等优势，对作为慈善超市加盟店的邮政便民服务站进行技术支持;民政部门通过政府购买服务等形式对合作进行资金支持，民政部成立社会福利和慈善事业促进司牵头、有关部门参加的协调小组负责推动工作实施。
(五)共同监管。民政部门和邮政部门按照各自职责，共同做好慈善超市加盟店的监督管理工作。加强日常监督检查，每年对慈善超市加盟店的业务量、业务种类、店面条件、人员素质、操作规程执行情况等进行审核，重点对涉及民政业务的台账进行审核。对于发生性质严重的负面新闻事件、蓄意破坏民政或邮政形象、弄虚作假、严重不合作等行为的，由民政部门、邮政部门进行审核后予以淘汰。构成违法犯罪的，由有关部门依法处理。
五、双方承诺
(一)双方及所属部门有义务保守国家秘密、商业秘密、对方业务秘密以及非公开信息等，如遇国家法律法规和政策变化，双方及时协商调整，最大限度减少给双方带来负面影响及损失。
(二)双方同意未尽事宜可随时协商解决。
六、本协议正本一式两份，双方各执一份;副本双方各执一份，副本具有与正本同等的效力。
七、本协议自双方签署之日起生效。
(签字页略)
______年____月____日