第一篇：海尔和联想的品牌战略
华为,海尔,联想的企业文化研究
华为、联想、海尔企业文化探究 企业文化包括哪些基本内容
企业文化通常是由企业的理念文化、企业的制度文化、企业的行为文化、企业的物质文化等四个层次构成的。
一、企业的理念文化
企业的理念文化是用以指导企业开展生产经营活动的群体意识和价值观念。正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。因此无论从哪个方面来说，经营理念都非常重要。对于企业来说，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等，虽然都是重要因素，但最根本的还是正确的经营理念。只有在正确的经营理念的基础上，才能真正有效地使人员、技术和资金发挥作用。
二、企业制度文化
企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，能够把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。企业制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。
三、企业的行为文化
企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业生产经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业价值观的折射。
四、企业的物质文化
企业文化作为社会文化的一个子系统，其显著特点就是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。优秀的企业文化是通过产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业的生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。
一、华为企业文化的主要特色
一、狼性文化
任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。
华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
二、垫子文化
( 据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。 )几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。
三、不穿红舞鞋
在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。
四、文化洗脑
华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。
补充：
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。 但华为的企业文化也存在着一些问题：
(一)权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑!这些困惑也带来了很多深层次的问题。
其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。 (军事化管理使员工精神高度紧张，有些内部员工甚至说华为是非人性化管理)。
(二) 华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。(华为不穿红舞鞋不但致使华为丧失了很多绝好的机遇，而且也加大了华为的风险，所谓不要把鸡蛋放在一个篮子里)
(三)华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。扼杀了员工的创新能力，不利于华为的长远发展。
大企业也不是我们想像中的那么好，倾听内部员工的苦楚，体味生活。个人推荐文章一篇：揭开“华为文化”的苦涩一面
二、联想的文化
联想的企业文化——一种以人为本，客户至上的文化。很多企业都主张建立以人为本的企业文化，而联想对以人为本的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：
(一)员工的个人追求只有与企业的长远发展目标相一致(对企业忠诚，为企业发展尽心尽力)，才有可能得到实现。
(二)企业发展了
势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”。
(三)联想为每位员工提供了平等的发展机会，不唯学历重能力，不唯资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功的机会。员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
推荐百度文库里的一篇文章“【企业文化】联想企业文化与管理思想12345”，本人对于企业文化范畴的界定有点模糊，我觉得联想管理思想12345应该也是属于其企业文化的范畴，但文章里已经提到，1就是指一种文化，所以这对于企业文化范围的界定很是模糊。比如在提到“建班子，定战略，带队伍”时我们就会想到联想，我觉得这也是一种文化，但文章里面将其定义为管理思想中的管理三要素。自然管理思想也是一种企业文化，尤其是具有本企业独特性的企业文化。 联想1234
5一是指一种文化，二是指两种意识，三是指三个三，四是指四个四，五是指五个转变。
(一)一种文化在上面已经详细阐述了。
(二)两种意识，即客户意识和经营意识
(1)客户意识
联想所倡导的客户意识是“客户至上，诚信为本”，在对待最终用户上与合作伙伴上坚持的标准是“服务上更方便客户，让客户满意”。在对待上下游部门上坚持得标准是“让服务的对象感到满意”。在对待上下级关系上，坚持的标准是“双方易于接受的管理与被管理”。
(2)经营意识
所谓经营意识，就是要千方百计的提高产出与投入比。具体对于联想来说，经营意识主要从两方面来说：一是要“开源”;二是要“节流”。开源就是如何利用资源和优势去拓展业务，赚更多的钱。节流就是如何节省开支。(省钱省力省时间)
(三)三个三
第一个三是管理三要素，即建班子，定战略，带队伍。第二个是做事三原则，第一条：如果有规定，坚持按规定办;第二条：如果规定又不合理处，先按规定办并及时提出修改意见;第三条，如果没规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。第三个三是“处理投诉三原则”，第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”，第二是“找到相关的负责人并分析问题的性质，进行批评和处罚”，第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进措施”。
(四)四个四
(五)五个转变
海尔的企业文化：
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
海尔文化分三个层次：
1、物质文化
2、制度行为文化
3、精神文化
海尔的战略观：
(1)吃“休克鱼”：所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。
而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。
(2)东方亮了再亮西方
这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营;第二，进入一个新的行业，做到一定规模之
后，一定要跃居这个行业的前列。
(3)先有市场再建工厂
“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂;而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。
海尔模式：人单合一
海尔的日清高工OEC管理方法
一、OEC管理法
·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall(全方位)E-Everyone(每人)Everyday(每天)Everything(每件事)C-Control(控制)Clear(清理)
·OEC管理法的主要目的是:
“日事日毕、日清日高”
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
斜坡球体论
企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力(目标的提升)，使其不断向上发展;还需要有止动力(基础管理)，防止下滑。
第二篇：1738-海尔、联想、TCL企业文化建设的分析与比较
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海尔、联想、TCL企业文化建设的分析与比较
何志毅
企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。本文通过对海尔、联想和TCL三个企业的企业文化分析与比较，以论证企业文化对企业发展的重要作用，并希望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考价值。
一、 海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点
(一) 企业领导人的高度文化素养海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。三位企业领导者共同具有如下的特点：
1. 有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔是从亏损147万元起步的，联想是20万元起家的，TCL是5000元起家的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断的为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。
2. 自信及坚忍不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。在1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%;柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师”惠普甩在身后;李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、PC、手机都是如此。
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3. 强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，TCL要做“世界级的企业”，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。
4. 重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。
5. 以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。柳传志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。笔者到过三位企业家的办公室，三位的办公室不约而同地即不大也都相当俭朴。
(二) 高度重视企业文化的建设
张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业， “海尔报”不象有些企业的报纸，主要是给外面看的，“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全!联系QQ：815250251 精品讲座下载网： .海量管理讲座下载
念。
联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。
TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部KPI考核指标之中。TCL上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。
从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。
(三) 在发展中形成的企业文化体系
海尔至今有17年的历史，联想也是17年历史，TCL有21年的历史，三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。
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海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新;海尔精神：敬业报国、追求卓越;海尔作风：迅速反应、马上行动;海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰;海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马;海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的;海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品;海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹;市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场;海尔售后服务理念：用户永远是对的;海尔出口理念：先难后易;海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方;海尔技改理念：先有市场、再建工厂;海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活;海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准;海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源;等等。手册还对海尔的OEC管理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释(限于篇幅不能给读者一一注释)，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。
联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为：办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉;生意无论大小、一律一视同仁;待人真诚坦率、工作精益求精;光明正大干事、清清白白做人;勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利;不收受红包;不从事第二职业;工薪保密。
TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业;企业使命：创新科技、共享生活;企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益;企业精神：敬业、诚信、团队、创新;竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌;企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功;管理理念：变革创新、知行合一;学习理念：勤于思、敏于行、成于变。
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(四) 文化与战略的配合
企业不是宗教组织、不是社会团体，企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。
联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。
海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略(82年-92年)，张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段(92年-98年)，一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段(98-今)，海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。
TCL之所以在2002年 在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是 为了TCL能顺利实施 “阿波罗”计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。同时重新制精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全!联系QQ：815250251 精品讲座下载网： .海量管理讲座下载
定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。
(五) 建设学习型组织
一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔、联想、TCL，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统培训。联想干部员工的学历比较高，又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围客观也会比较浓，而TCL地处广东惠州这样一个小城市，广东文化中对学习的重视程度是不足的，但TCL集团里的学习氛围却非常浓厚，我们北大案例研究中心的调研小组在TCL调研时感觉非常强烈，TCL的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本知识和最新动向非常了解，TCL建立了培训学院，办了内部MBA班，不断引进一些国际流行的管理培训方法与内容。
二、海尔、联想、TCL企业文化的差异性特征
企业文化总的来说属于一种社会亚文化，必然受到社会、地域乃至行业文化等因素的影响。海尔、联想和TCL三个企业的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展历史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其它企业的强烈的文化特征。如果用中国的三条大河黄河、长江和珠江来划分并比喻中国文化的话，这三个企业的文化恰好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡;联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长;而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。
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海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的OEC管理主张的是日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。这种工作作风在中国企业中十分突出。海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。中国很多企业面临的问题 其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有百分之五十，而海尔在三万多名员工，200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司靠自己的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速就取得了应有的效果。相比之下，实达公司在麦肯锡的帮助下，在2000多人、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全失败。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行确是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础 ，就形成了一个最强的组织。
TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电的初期只投入300万元人民币，比起国有企业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫。到杨伟强做电脑时的投资是5000万元，到万明坚做手机时的投资是1000万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用，李东生并没有压制其它企业家的产生，而是鼓励其它企业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。
而联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。“家族企业”主要体现在家族治理权，而不是家族利益分配权。联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业。神州数码的分拆，笔者精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全!联系QQ：815250251 精品讲座下载网： .海量管理讲座下载
认为于战略上的解释是比较牵强的：一个做产品，一个做服务;一个做自有品牌，一个做品牌代理等等。因为很快产品与服务，自有品牌与品牌代理又会相互交错。真正的原因也许只能用亲情文化来解释了，联想要给两个家族成员各自一个天地。从上到下联想用这种亲情凝聚着一批志士仁人。
任何文化里都存在些负面的因素，就像一个人的优点有时也往往正是他的缺点一样，刚强自信可能刚愎自用，沉着慎密可能优柔寡断。海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点，例如海尔的生物制药“采力”和海尔的PC是不成功的，海尔的手机做得早但也不见得做得好。而TCL的PC和手机就做得比较好，但TCL的文化使其对机会和个人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略把握的能力略显不足。联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度。
三、海尔、联想、TCL企业文化建设的启示
海尔、联想、TCL都已经具备了向世界级企业迈进的基础，中国迫切地需要有这样的企业代表中国在世界市场版图上攻城略地，弘扬中国民族精神。在此，笔者用李东生总裁在企业文化报告的一段话作为这三大企业文化建设的启示：“现在，国外的企业看中国企业，看TCL，也不敢像以前那样俯视我们了，他们在很多领域感觉到中国企业的迅速崛起，感觉到来自中国企业的压力和威胁。这里，我想引用杰克·韦尔奇的一段话：‘那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今天的中国，可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的十年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手。’在某种意义上讲，他们对我们已有几分畏惧。我们过去表现出来的竞争力证明，在未来，中国企业在世界舞台上，是一个不可轻视的对手。我们有信心经过这一代人的努力，为TCL的成长，为中国民族工业的崛起，贡献我们的力量!并在这过程中实现我们自己的价值，让我们一起努力!”
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中国期待着像海尔、联想、TCL这样一批优秀的中国企业在世界市场上的成功，以此证明中国的经济实力，更以此证明中华文化的价值。
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第三篇：联想、美的、海尔物流管理异同
联想、美的、海尔作为国内的知名电器生产厂商，其市场占有率一直主宰在国内家电销售份额，许多业界人士对他们的销售业绩，经营模式有着很大好评。为什么会有如此大的市场占有率?这与他们的物流管理模式、方法有着很大关系。正是因为他们有着独特的物流管理模式，才会使它们有着如此大的成功。
海尔物流管理模式——准时制
海尔企业在市场链流程再造与创新过程中，JIT(Just In Time准时生产方式)采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：
【1】海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本;推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。
【2】海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
美的物流管理模式——建立第三方物流以及开创第四方物流
2000年美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。
安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。1/3的运输业务。安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少，工作趋向监督、治理，同时服务水平也提高了。
2002年以来开创时代的第四方物流。美的企业集团旗下的威尚科技产业发展集团布下了其物流战略至关重要的一子，该集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供给链技术有限公司”。其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”——这在国内物流业尚属首次。第四方物流的特点：同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费——靠制造环节降低成本，以物流增加收入，是分享第三利润源的共赢过程。
联想的物流管理模式——“大船结构”管理模式
“大船结构”。这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，有四层意思。
集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。
实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。
逐步实现制度化管理。使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾人整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机
制，以保证企业高速正常动转。
实行集体领导，董事会下设总经理室。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。领导班子有共同的理想，共同思想基础，又配合默契，使一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误。
联想、美的、海尔物流管理相同点
在企业经营活动中，联想、美的、海尔物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。
无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。物流被看作是制造企业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。
第四篇：《市场营销》案例分析：海尔、联想、TCL企业文化建设的分析与比较
《市场营销》案例分析：
海尔、联想、TCL企业文化建设的分析与比较
企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。本文通过对海尔、联想和TCL三个企业的企业文化分析与比较，以论证企业文化对企业发展的重要作用，并希望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考价值。
解析：
一、 海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点
(一) 企业领导人的高度文化素养海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。三位企业领导者共同具有如下的特点：
1. 有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔是从亏损147万元起步的，联想是20万元起家的，TCL是5000元起家的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断的为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。
2. 自信及坚忍不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。在1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%;柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师”惠普甩在身后;李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、PC、手机都是如此。
3. 强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，TCL要做“世界级的企业”，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。
4. 重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。
5. 以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。柳传志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。笔者到过三位企
业家的办公室，三位的办公室不约而同地即不大也都相当俭朴。
(二) 高度重视企业文化的建设
张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业， “海尔报”不象有些企业的报纸，主要是给外面看的，“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。
联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。
TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、
“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部KPI考核指标之中。TCL上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。
从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。
(三) 在发展中形成的企业文化体系
海尔至今有17年的历史，联想也是17年历史，TCL有21年的历史，三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新;海尔精神：敬业报国、追求卓越;海尔作风：迅速反应、马上行动;海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰;海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马;海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的;海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品;海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹;市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场;海尔售后服务理念：用户永远是对的;海尔出口理念：先难后易;海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方;海尔技改理念：先有市场、再
建工厂;海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活;海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准;海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源;等等。手册还对海尔的OEC管理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释(限于篇幅不能给读者一一注释)，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。
联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为：办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损
第五篇：海尔的全球化品牌战略
【摘要】随着社会经济的发展，特别是全球化时代的到来，品牌在企业发展中起着越来越重要的作用，品牌化是中国企业发展的方向，品牌经营应受到企业的重视。良好的企业品牌有助于企业吸引人才，激励士气，增加销售，强化融资的能力。品牌战略关系企业的长期生存和发展，已成为企业长期策略规划中不可或缺的一部分, 实施企业品牌战略已是企业必然的选择。本文以海尔的全球化品牌战略为例，对其进行浅析，从中得出海尔应该做到品质量优先，服务到家，树立好海尔的产品的形象，产品差异化。
【关键词】海尔;品牌战略;全球化;
一、 品牌、品牌战略及全球化的内涵
(一)概念
1、品牌是生产者，经营者为了标识其产品，以区别于竞争对手，辨认消费者认识而采用的显著的标记。品牌可以是一个名称，一个术语，一种记号，一种象征或设计，也可以是上述若干因素的组合。换言之品牌是用以辨别不同企业，不同产品的文字，图形或文字，图形的有机组合等。
现在，品牌已不再仅仅是一个标记了。按照营销学权威P•道尔的说法，品牌是"一个名称、标志、图形或它们的组合，用以区分不同企业的产品。" P•费尔德维克关于品牌的解释是："品牌是由一种保证性徽章创造的无形资产。"费尔德维克是著名的广告代理商BMP公司的执行董事。在过去的大约20年里，该公司开创性地使用较完善的研究技术来了解消费者与品牌之间的关系。
2、品牌战略，顾名思义，是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此，品牌战略在企业经营管理中的地位的迅速上升有其深刻的社会和经营背景，品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。 品牌绝不是一个单独存在于市场之中的东西，它是在许多市场之外的东西的基础上建立起来的一种信念，这种信念一旦形成，最终会在潜在消费群体中产生类似迷信的概念。
品牌──我们所指的品牌是真正的品牌，哪些所谓的"不好的品牌"其实不能称之为品牌──的内涵体现在两个最主要的方面的结合：知名度+美誉度。 任何产品或服务，如果只有知名度而缺乏美誉度的话，注定要在短时间后丧失生存的能力。遗憾的是，我
第 1 页 共 9 页 们的企业为了短期发展的利益，追求迅速膨胀的效果，往往专注于用巨额广告打知名度，而不愿花费金钱与精力培养美誉度。这样做的后果是很危险的，一旦有成熟的企业及品牌加入到市场中来，仅有知名度的企业的市场竞争能力是不堪一击的
3、全球化是一个多元概念，这个词汇本身没有主语——实际上主语也是多元的。在经济发展的层面上，全球化存在着极限;在谈论经济全球化时，我们正面对一个全球化资本主义;在政治上，远没有实现全球化，相反，民族利己主义、民族霸权主义等等日益升级。全世界的物质、思想、机构以及人员的交流在成指数增长，这个现象只是一个长期历史趋势的一部分。在人类历史上，人们对更为美好事物的追求一直激励着全球范围内的人口流动、贸易往来和思想文化的交流。如果“全球化”这个词语能够得到适当的定义和应用，人们会发现它很具有实用性。我们完全可以将全球化阐释为人类历史的主旋律。在最近的几十年当中，全球化趋势已不断增强，速度也进一步加快，但随之而来的优势与弊端也逐渐明朗化。
(二)与国际化品牌战略的关系
全球化品牌战略基础是国际化品牌战略，但全球化品牌战略并不仅仅是国际化品牌战略的简单延伸。国际化品牌战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化品牌战略是以中国为基地向全世界辐射，而全球化品牌战略就是在当地的国家形成自己的品牌的一种战略。国际化品牌战略主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。
品牌选择是企业开展品牌营销工作的第一步，企业要决定用不用品牌、用什么品牌进入国际市场。海尔总裁张瑞敏具有强烈的品牌意识，他认为，如果不在海外树立自己的品牌，海尔最终只能停留在替国外品牌做0EM打工的阶段。所以，海尔从1997 年开始，就选择了在国际市场上走创立自主品牌的道路，所有产品都是用海尔自己的牌子，“出口是为了创牌而不仅仅是为了创汇”，极大地提高了海尔的知名度。海尔的品牌意识还表现在其品牌保护意识上。海尔在国内外全面注册相关商标，避免被抢注，并且还注册了“Hai er”、“海尔电器”、“海尔厨房”、“海尔集团”、“海尔家居”等五个网络实名，进一步拓展其电子商务的发展空间。
二、 海尔全球化品牌战略的原因
主要是全球经济一体化的形势逼迫。加入WTO之后，如果从市场的角度来讲，现在你不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。在加入WTO之前，有的企业负责人对我说，外国企业来了之后，让他占领大城市，我到农村去;而中国市场现在不管是城市还是农村，国内市场已成为国际市场的一部分。孟加拉是全球49个最贫穷国家之一，但是，国际名牌全在他们那儿有竞争。所以，这是不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。
第 2 页 共 9 页 在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌;但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于你的全球化品牌的战略。
在全球化运作的能力方面，我们的国际化名牌的对手，有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。我们之前已经做了很多探索，我们将上一个阶段叫做国际化战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。所以，这一点有非常大的不同。国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。
三、
海尔集团发展中的四个战略阶段
海尔集团在发展中先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
1、名牌战略阶段(1984-1991年)。这一阶段海尔的名牌战略的提出是当时企业内部和市场外部的客观条件造成的。海尔1984年起步时是一个濒临倒闭的集体小厂，海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。这一阶段在海尔的发展史上有一点不可磨灭的是通过专心致志做冰箱，做世界一流的冰箱，积累了丰富的管理经验和技术人才，初步形成了海尔的管理模式，为第二个阶段的腾飞打下了基础。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再占领发展中国家的市场，取得了显著成效，因而出口量逐年翻番。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉。并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
2、多元化战略阶段(1992-1998年)。海尔从1984年到1991年做了7年冰箱，从1992年开始，海尔充分利用世界家电产业结构调整的机遇以及国内的良好发展时机，在国内家电企业中率先开始了多元化经营。1997年，海尔从白色家电领域进入黑色家电，如电视机等，随后又进入电脑行业。然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强，并取得了辉煌的
第 3 页 共 9 页 业绩。与此同时，产品开始大量出口到世界各地。这期间，海尔为国际化经营打下了坚实的基础。有了名牌战略和多元化战略打下的基础，海尔集团作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场上占据了明显的优势。但它认为，正是由于有了较高市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。
3、国际化战略阶段(1998-2005年)。海尔的产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。在这一阶段，海尔提出由海尔的国际化向国际化的海尔转变，海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。国际化是海尔的目标。在做海尔的国际化时，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准：质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络应达到国际标准。“出口”是针对海尔的国际化而言，但国际化的海尔就不同了，“海尔”己不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体。最终成为一个非常有竞争力的具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。国际化的战略其最终目的就是成为一个真正在每一个地方都有竞争力的，而且辐射到全世界各地的国际化海尔。
4、全球化品牌战略阶段(2006-今)。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合
一、速决速胜”的工作作风，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。全球化品牌战略和国际化战略有很多类似，但是又有本质的不同。国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略
四、海尔全球化战略过程
(一)第一道坎就是从入围资格到进入决赛圈
入围资格首先是解决布局的问题。海尔在全世界有30个制造基地，要想在全世界都布满了，那还需要很大的力度。我们这几年利润下降，也有很多原因，但这是一个重要的原因。你到全球去布局，为品牌打广告，没有钱是做不成的。到中国来的外国企业，他们在全世界都布局完了，中国是他进入的最后一个市场，他可以利用原来上百年的积蓄、上百年的力量把中国的市场做好。我们只有20年，集中这点小小的力量要进入那么多的世界市场，对我们是一种制约。人家是集中力量以十攻一打中国市场，我们则是全面出击以一攻十，需要建
第 4 页 共 9 页 立三位一体的营销体系以打造当地名牌。所以我们是刚刚开始，后边的路还很长，也非常艰苦。有一个跨国大公司到中国来，目标就是战略性亏损5年，报道说今年他们已经开始盈利了，但已经经历了9年，对于这么大一个公司需要9年，对于我们呢?所以我觉得这是一场攻坚战，而且是刚刚拉开序幕。我们的全球化的开拓更要面临长期的对发展和利润的影响。
(二)进入决赛后，从机遇利润到双赢利润
有的可能刚刚过了入围的资格，进入决赛还不行;有的进入决赛，但是竞争力还不行。如果进到决赛了，那不是目标，还有第二个问题，因为进入决赛不等于你有利润，没有利润你赔钱进去，最后还要退出来，所以这就是我们能从机遇利润到双赢利润。
中国企业一开始利润都很好，现在实现利润都非常困难，有的是全行业亏损，为什么呢?我们一开始的利润是怎么来的?不是靠我们企业的竞争力来的，是靠改革开放的形势带来的。原来整个市场是一片空白，你干什么赚什么，做什么可以卖出去什么。海尔也不例外，海尔一开始的利润就是这个机遇来的，而且我们的机遇抓得相对比较好。比方冰箱，差不多有十年的时间，你出来的产品要多少钱就能卖多少钱。而且刚开始出来的时候，连续三年光空调一个产品每年就赚十亿以上的利润。机遇抓住了，很快就进入了多元化，又利用资本积累进入到国际化当中。但是现在再进入全球化不可能有这么好的机会，剩下的就要靠自己。
今后的利润没有机遇利润，而是双赢利润，就是你有什么样好的资源，人家给你什么样好的资源，是资源换资源。上游的分供方能否给你优质资源完全取决于你的资源。下游企业也是一样。到大客户当中去，他们是否给你提供最好的位置，完全取决于你的产品是否能比他现在销售的产品赚得更多。用户也是一样，你的产品可不可以变现，取决于用户能不能掏钱。用户能否掏钱则取决于你的产品能否比其他产品为他带来更多的实惠。这都是相互的关系，只有让双方都觉得值得才会把产品销售出去。
(三)获得利润后，从单一文化转变到多元文化，实现持续发展
有双赢能力才能获取利润，也才有了真正在市场上发展的后劲。但双赢能力取决于你比竞争对手更多更快地创造需求。但这一切又取决于人的竞争力，而且是遍布全球的人的竞争力，因此就有一个企业文化的问题：怎么样从单一文化到多元文化。
海尔能够发展到今天，我们的外部机遇与其他企业相比都是差不多的，很多企业原来比我们好得多，现在都销声匿迹了，我们能够发展到今天，取决于领导的关心支持和员工的努力，另外很大的一方面就是我们的企业文化被大家认同了，我们的企业文化核心就是创新。
五、海尔全球化品牌战略影响因素
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(一)企业家的形象
企业家的素质对企业员工的整体素质有着关键的作用。企业成功与否的决定因素，不在于它的规模大小和技术条件的高低，也不取决于它生产什么产品，关键是有没有一个优秀的领导者。企业的管理水平、经营决策很大程度上取决于企业家的素质，尤其是企业家的水平和能力。因此企业家是真正的企业国王，是企业命运的真正主宰。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
(二)产品的形象
产品是一个复杂的概念，他绝不是指直接从生产线下来的东西，而是包括质量水平、特色、式样、品牌、包装、安装、送货、信贷、担保、售后服务等一系列包括产品实体与非实体的总和。
海尔早在1985年就提出，创国际化名牌，核心在于产品的高质量。海尔在国际化的经营过程中先后取得三项重要的创国际名牌的资格:国际质保体系、产品的国际认证和企业的检测水平认证。
过去企业间的竞争条件往往取决于技术水平、产品质量和价格，随着技术进步的普遍化和市场竞争能力的普遍提高，仅仅在技术、质量和人格方面的竞争，已难以摆脱竞争条件的接近和雷同的误区，而迫切要求企业寻求新的具有差异性的竞争对手。在高科技、高质量的市场竞争中，要想使企业在竞争中脱颖而出，塑造具有鲜明特征的品牌，就成了企业的战略性选择。
(三)在产品质量方面
中国的企业都有质量管理体系，但是现在的质量管理体系入围国际市场就非常困难。为什么呢?你可能只是小规模的生产。现在要求的质量水平是什么水平呢?是在大批量、多品种、新品多的情况下，仍能满足不同国家、地区用户的需求，只有这种满足全球化要求的质保体系，才可能进决赛圈。具备高质量是入门的资格。如果做不到，市场就会抛弃你。
早在从1984年开始的海尔名牌战略阶段，海尔就按照国际化品牌的质量与标准来生产、制造、营销产品。海尔认为要树立国际名牌形象，首先必须保证产品的国际品质。海尔一直致力于生产具有国际品质的产品，使产品质量与国际接轨。具体体现在质量保证体系的国际化。当国内的企业认识到产品的质量的重要性时，海尔又超前的认识到，在未来的年代里，
第 6 页 共 9 页 产品的市场份额将成为决定企业命运的关键，而市场份额的多少又取决于用什么样的服务来争取消费者。
(四)在产品研发方面
有可以参与竞争的基本素质才可能入围，如专利、标准等。海尔的专利在中国家电企业算是最多的，海尔的发明专利也是最多的。在中国的家电企业当中海尔是首屈一指的。
六、海尔坚持以企业自有品牌开拓国际市场的国际化理念
海尔很早就提出“出口创牌而不是出口创汇”以及“国门之内无名牌”等观点。现在不仅海尔在国内制造的产品以海尔品牌出口，海尔在海外的13个工厂的产品也均挂以海尔品牌。即使是海尔在意大利并购的企业，其产品也用海尔品牌。海尔的国际化名牌的创建是根植于一定发展阶段基础上的结果。
海尔早在1985年就提出，创国际化名牌，核心在于产品的高质量。海尔在国际化的经营过程中先后取得三项重要的创国际名牌的资格:国际质保体系、产品的国际认证和企业的检测水平认证。海尔集团CEO张瑞敏认为，在市场经济中，“高质量”的内涵不仅仅是符合企业或国家规定的标准，而是适应国际市场的需求，利用高科技来创造市场，引导消费。具体而言，一是不断地向用户提供意料之外的满足，二是让用户在使用海尔产品是毫无怨言。而这一切又取决于企业达到国际化要求的管理水平。
海尔建立在“日事日毕、日清日高”的OEC管理法平台之上的全面质量管理，为海尔创国际化名牌的下了坚实的基础。通过OEC管理，海尔不断地提高员工的素质，激励员工为用户负责，在全体员工中树立了“精细化，零缺陷”的质量理念，充分发挥全体员工的积极性、创造性，使海尔的管理达到了跨国公司的先进管理水平。
国际标准的质量保证体系和世界一流的管理水平使海尔产品拥有了创世界名牌的基础。在此基础上，海尔认为，家电企业只有拥有在国际市场上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。因此，海尔在产品出口时坚持打自己的品牌，而不仅仅以创汇为目的。
海尔认为，若仅以创汇为目的而放弃自己的品牌，尽管出口量可能会很大，创汇也会比较多，但是由于获得的仅仅是加工费，利润率却很低，这样就很难在国际市场上立足。同时由于市场和资本在外，主动权始终是掌握在外商手中，实际经营中的不确定性很大。所以海尔在输出企业产品的同时，更注重输出企业的品牌，让名牌效应、让“真诚到永远”的海尔理念，在全球市场上产生更好的放大效应。
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七、结论
综上所述，本文通过对海尔的品牌战略的浅论，从中得出品牌战略是企业的核心竞争力，是构成企业唯一的竞争优势，品牌是企业赖以生存的生命线，品牌战略起到长久、深远、全局的作用。品牌战略，即将品牌上升到企业战略的高度，企业将品牌作为核心竞争力来打造，品牌处于企业各经营要素的核心。在海尔的管理体系中，始终是以品牌战略为核心来构建其它的经营战略，当企业中其它的项目如生产规模、企业效益，还有企业的资产问题，与企业的品牌战略发生冲突的时候，海尔始终都在坚持走品牌战略。本文以海尔的品牌战略为例，从中得出海尔全球化的品牌战略，全球化品牌战略的关键在于适合而决非漂亮，它必须结合企业的资源和能力，并得到其它相关战略有效和默契的配合，才能收到预期的效果。企业的发展战略是离不开品牌战略的，海尔应该从产品的形象、质量、产品研发、产品的差异化等方面入手，让海尔立于不败之地。
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