联想案例与crm案例范文第1篇
一. 公司介绍
1.联想
联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想和 IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑(台式电脑和笔记本电脑)业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。
2007年加入了idea品牌
2008年联想总营收达到167.88亿美元，，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。 2.IBM 国际商业机器公司，或万国商业机器公司，简称IBM(International Business Machines Corporation)，公司网址：。总公司在纽约州阿蒙克市公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30万多人，业务遍及 160多个国家和地区。2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。
在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异， IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在 1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球;1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 无与伦比的智慧。
IBM创始人为老托马斯·沃森,后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。
IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺, 他的中文名叫彭明盛。
IBM中国, 也即 IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟焜(Henry Chow), 2007年初由钱大群担任CEO。
IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。
另外，IBM还在大型机，超级计算机(主要代表有深蓝和蓝色基因)，UNIX，服务器方面领先业界。
软件方面，IBM软件部(Software Group)整合有五大软件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是软件界的领先者或强有力的竞争者。 99年以后,微软的总体规模才超过IBM软件部。截止目前,IBM软件部也是世界第二大软件实体。
IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为IBM所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM研究院发明。
IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等. IBM在2005年提出了2,941项专利申请，虽然少于2004年的3,248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。
二. 组织结构分析
IBM IBM公司作为备受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能够在近百年的历史过程中，多次领导产业革命，尤其是在IT行业中，制定多项标准，并努力帮助客户成功。另，该公司一直在世界500强中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学”，而IBM的组织结构同意是通过时间考证。
IBM 并不把自身定位为一个服务于低端，大众市场的，以低成本见长的企业，它的组织结构和运作特点符合其为高端高利润市场服务的特点。 PC 部门作为一个分支机构，也不可避免的带有了这种“高贵血统”。 IBM 的整体组织结构如下，是一个典型的网状结构：
IBM 通常以横向和纵向来组织营销，在纵向上，所有销售组织以行业(如金融，制造，运输，中小企业，石油化工等等)为纵向组织销售，强调客户关系和行业的深入，因此，包括 IBM PC在内的所有产品分横向排列，称为产品组。 包括硬件(大型机，高端服务器，IBM PC)，软件，服务，等等。 每一格有两个汇报体系，即纵向汇报到行业销售，横向汇报到产品线上。可见，该网状的组织结构在管理复杂度，汇报关系，沟通成本，运作效率，管理成本上都要求很高，同时，部门之间的权责定义要非常明确，主和次的汇报线要定义的非常明确，否则会引出许多沟通的成本。正是由于这个复杂的网状组织，IBM的反应迟缓，被行业戏称为“大象“。为了加强有效管理，IBM不得不采用了泰勒式的管理方式来加快组织运作和沟通。
1. 管理层次很深。在中国，据我所知，从一个普通工程师到IBM中国总经理大概有9层管理层。 由于管理层次很深，IBM部门中有许多高级经理在IBM已经工作了15年以上，因循守旧，深受IBM“深蓝”文化的影响并对此深信不疑。这可能是新联想文化整合的一个难题。
2. 每一个位置上的权力和责任被清楚的定义，因此，IBM的员工在流程创新上是缺乏主动的。这点在IT行业里都有共识。IBM的员工往往离开IBM到其它公司以后，缺乏主动意识和创新动力，工作上“等，要，拿”的思想比较严重。同时，由于工作职责定义关系，往往一个大的销售案子中有7，8个不同的角色，如产品销售，解决方案顾问，销售经理，服务销售经理，等等，这样庞大的销售组织带来的是流程的复杂，时间的浪费和效率的降低。 但是对于特别大的单子却十分有效，显示了一个公司的实力和完善的解决方案的能力。因此，该销售的组织方式是对大不对小，对高(端)不对低(端)。
3. 尽管对外宣称尊重个人，实质上IBM不鼓励权力下发。实际上IBM是采取集权方式。各个地区在标准合同的修改，合同条款的本地化，以及价格的审批上的权限是有限的。 尤其在合同主要的条款上各个地区是没有修改权力的。同时，各个阶层的老板都有明确的审批权限，越权处理是会造成严重处分的。笔者之一经历过一个案例，一个普通的合同审核大概要有至少7个部门以上的主管同意才能够拿给客户讨论。在审查阶段会有许多职能部门提出各种问题，来规避风险。 该管理方式对于大的风险型项目特别有效。 笔者之一在IBM几年工作经历中，较少发现项目在实施中出现重大问题的情况，就源于合同的完善管理。 但是，该流程放在 PC 行业，就成为了不利因素。 该行业技术成熟，风险较低，如果采取该种方式，就会运作效率下降。对市场反应迟钝。 这是戴尔电脑取胜 IBM 的主要原因之一。 4. IBM 人员有较高的薪水水平。在中国，平均工资大概在年薪 20 万元左右，而且，由于福利非常好，公司在人员的费用方面支出很大。这一点上与中国 PC 行业的平均工资差别很大。旧联想大概平均工资在 7 万元左右。两个组织合并后，尤其联想承诺不降工资，不裁员，这将是一个很大的挑战。 当年 IBM 收购普华永道，由于两边的工资有差异，就引起了很多内部矛盾。
从IBM中国公司网站可以查到以下文字“IBM 中国公司，正秉承“成就客户、创新为要、诚信负责”的核心价值观，引领中国客户共同走向随需应变的转型之路。 ”，其引号中的内容，正是“沃森哲学”对客户态度的表述。
联想集团
1998年的联想集团采用的是事业部制的组织结构，按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管;在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部;如果顾客类型和市场不同，还可按顾客(市场)成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
联想事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算;公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究;公司的适应性强;适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业; 管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。
现在的联想组织架构图
联想实现收购 IBM PC事业部后组织结构发生了转变，以类化的形式与IBM相似的联想式的矩阵型组织结构，结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点。主要表现为：
★有了直接对项目负责的人
★能够以项目为导向
★有了客户问题处理中心
★协调工作由项目管理队伍承担
★能够明确责任
★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享
★专业人员在技术上可相互支持 ★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”
项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。
钜阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户(业主)的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。对于现在IT行业快速发展提高了适应能力。
三.总结
联想案例与crm案例范文第2篇
伴随着当事人的陈述，辩护人的唇枪舌战，书记员们的手指在键盘上飞舞，敲击键盘的声音此起彼伏，这是天柱县人民法院审判庭里的一幕。日前，天柱法院2014书记员技能比武在该院审判法庭开展，同时一起人身损害赔偿纠纷案庭审观摩正在这里进行，全院12名书记员正在紧张地记录整个庭审经过。
竞赛现场，书记员打字熟练，格式标准，准确、及时、全面的记录庭审内容，充分展示了他们扎实的基本功和良好的业务技能。此次比赛，不仅有评委对审判员驾驭庭审的能力进行测评，还将围绕书记员庭前准备工作是否充分、庭审记录是否全面工整、争议焦点归纳是否准确等方面，严格按照标准对书记员的庭审记录进行评分并评出
一、
二、三等奖。
此次比武旨在激发法院干警的工作热情，加强相互交流，针对自身不足，真正做到强素质、练内功、树形象。
据悉，今年以来，天柱法院开展了审判员和书记员的业务培训、庭审观摩、书记员比武等一系列练兵活动，大力营造岗位技能比、赶、超的良好氛围，全面提升法官的业务技能水平。
天柱法院模拟消防演练 提升应急处置能力
为提升机关消防安全应急反应能力，确保机关消防安全，12月5日，天柱县法院根据从难、从严、从实战需要的原则，积极组织开展消防安全应急救援演练。
法警队队长潘刚就消防安全的重要性、消防服装的正确穿戴、灭火器的种类及作用范围、正确使用、灭火的专业技巧、灭火队员的相互协同配合、伤者救援等方面，逐一讲解示范。讲解完毕后，模拟训练队员们组成侦查、救人、灭火、疏散和警戒小组，实施灭火救援。全体队员动作规范、操作得当，迅速冷静地处置火情，协同有序地背负救治伤员，圆满完成了此次模拟灭火救援任务。
联想案例与crm案例范文第3篇
联想的国际化并购决策与联想未来
联想的国际化并购决策评析：
联想的国际化并购是一次同行业间不同层级的公司并购——联想以总价12.5亿美元(6.5亿美元现金和6亿美元联想股票)收购IBM的全球PC业务，并将承担5亿美元的净负债。在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，正遭受劲敌 DELL的有力的挑战。联想开始转变战略，以“收缩阵线，专注PC”为战略方向指导下，联想完成对IBM全球PC业务的收购。根据德鲁克的“企业成功并购五法则”，我们对联想此次国际化并购决策进行评析：
(1) 收购必须有利于被收购公司
IBM的 PC部门近年来颓势，对于IBM公司来讲是十分头疼。尤其2003年 PC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元。IBM公司卖出它的全球PC业务，可摔掉包袱，并获取资金专注自己的服务器等业务，这样来看是有利于IBM公司的发展。
(2) 须有一个促进合并的核心因素
购并双方存在极强的资源互补性。IBM PC部门在技术、品牌、市场网络、经营管理团队方面有优势但在财务及经营成本上背负沉重包袱;联想则拥有很大的中国PC市场、高效的运营平台作为自己强有力的后盾，这一切构成了此次并购的基础。对促进此次并购的主要核心因素。
(3) 收购方必须尊重被收购公司的业务活动
整个漫长谈判过程中联想做了大量的工作。在实质谈判前，联想找了不少IBM的员工谈话，发现收购后联想会国际化的心态去管理新公司，而IBM的员工还是愿意从IBM离开进入一家新的公司，同样也会很愿意接受联想。联想的谈判的队伍在不断的扩大的。在联想的内部，并购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均派出了专门小组全程跟踪谈判的过程。
(4) 收购公司必须能够在一年内向被收购公司提出上层管理方案
在管理层方面，联想在IBM原有的管理团队的基础上进行调整。
在品牌管理方面，新的联想在五年内有根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。具体上讲，在18个月内可以使用IBM的品牌，18个月后采用IBM和联想双品牌，到五年后再打联想品牌。
在营销管理方面，整合原有联想和IBM在中国市场上的渠道体系。
(5) 在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋升
在联想宣布并购的同时，联想也宣布高层变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出人联想集团的新CEO，杨元庆则改任集团董事局主席。
(6) 国际化战略给联想公司带来的收益
通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量;②越过市场进入障碍;③加快进入市场的速度;④提高了联想的品牌价值。
(7) 国际化战略对联想公司的不利影响
联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：
一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。
二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让
1其融合对联想来说是巨大的挑战。
三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。
(8)联想集团品牌国际化进程的SWOT 分析
SWOT分析是一种用于企业战略管理的有效方法，联想集团在并购IBM全球PC业务后加速了品牌国际化进程，同时凸现了其内部的优势、劣势以及外部的机会、威胁。
1、优势
联想集团的优势在并购IBM全球PC业务后得到全面的提升。并购完成后，联想年销售额将超过120亿美元。成为全球第三大个人电脑厂商，居戴尔和惠普之后。联想可以充分利用IBM 先进的技术支持、管理资源和经验、销售队伍、分销渠道。这些资源是IBM 这个蓝色巨人十几年的经验积累，联想通过并购可以迅速增强联想的核心竞争力。这些优越条件可以为联想成为国际化集团打下坚实基础，同时并购IBM 全球PC 业务使联想在国际上产生了重大影响，提高了国际声誉。
2、劣势
并购行为是一把双刃剑，联想集团为此次并购付出巨额代价。联想集团以6.5 亿美元现金和6 亿美元联想股票收购IBM个人电脑事业部。此外IBM个人电脑事业部还有5亿美元净负债转到联想名下。交易总额达17.5亿美元。高层表示5年服务方面的支持绝对是不能够免费的，这又增加了并购成本。联想为这次并购几乎倾其所有。另一方面，缺乏国际市场运作经验和管理国际化企业的经验。联想在我国市场上具有本土化优势，熟门熟路。但兼并IBM这样一个规则和文化理念完全不同的部门可能会“水土不服”。
3、机会
并购IBM全球PC业务为联想集团走向世界搭建了平台，联想近年来实施多元化发展战略曾遭挫折。“国际化的联想”是并购IBM 全球PC 业务成为联想实现志向的机遇。虽然国外客户以狐疑眼光看待联想，但联想已为世人关注，获得了相当高的知名度。联想并购后将把IBM 在全球知名的”THINK”品牌笔记本电脑业务、联想品牌和对客户的高品质服务与支持整合在一起，从而形成遍及全球160 个国家的庞大分销网络和全球认知度。同时，联想有望凭借并购做大做强，跻身全球500 强行列。并购后的联想在中国市场份额将达三分之一，新联想将上升为全球第三大PC厂商，占全球市场份额9%，仅次于戴尔的16.7%和惠普的16.2%。 此次并购不是简单“收购”式的买卖行为，而是一种战略联盟合作，将以强大的品牌优势、多样化的产品、领先的研发能力覆盖全球PC市场。新联想抓住了快速发展的难得机遇。
4、威胁
并购后，联想集团的外部威胁主要来自戴尔和惠普等竞争对手。IBM的PC业务被并购后，其忠实用户也许会改换门庭，投奔戴尔和惠普， 联想将要面临戴尔和惠普的猛烈攻势。对于戴尔和惠普这样的对手而言!现在是一个大挖墙脚，抢占市场份额的好机会少了，强大的科研实力和品牌做后盾。并购后的联想能否强大起来，还需要市场的考验。
总之，并购后的联想优势与劣势共存，机会与威胁同在，失败的风险与成功的可能相当。联想应该充分利用自身优势，修炼品牌国际化战略和经营管理内功，扬长避短，战胜逆境，实现整合的最佳效果。
联想未来的发展和经营管理的对策建议：
联想的国际化并购之后，按照什么方向和战略去发展，决定着联想能不能充分利用得到的资源。按照麦克波特的竞争理论来看，企业的竞争无非采用三种方式，第一是低成本竞争，谁的规模最大，成本最低，谁就是这个行业当中的巨无霸;第二是差异化竞争，就是做别人
没有的东西;第三就是细分市场，在一个细分的市场里做得非常深入。从这三种竞争方式，可以演化出三个方向，也产生三种企业，即运营卓越型，产品领先型和客户至上型。
众所周知，IBM的PC产品性能在界内是最好，它拥有世界最好的研发团队，在被收购以前IBM拥有PC业最高的毛利率，但是却处于亏损的地步。我们可以从IBM的历史看出这个蓝色巨人从来都是在一个高出竞争对手的成本在运行着自己的公司。IBM为了维持一定的利润率，所以不得不始终寻求行业中利润最丰厚的领域，我们也可以从出售PC看出，说是全面向服务转型，放弃制造，那么为什么还保持利润丰厚的服务器生产，可以说不善于成本控制一直就是IBM的运营软肋。
然而，新联想下一个战略重点是要快速在新兴市场(印度、俄罗斯、中东、非洲)中跑马圈地，对于新兴的市场类似与中国多年前的市场状况，联想有比较熟悉的操作模式与运作方式，从联想的上次的组织调整布局也可以看出联想的把开源的重点恰恰放在这个地方。虽然重点不是成熟的市场中，但是这并不是说联想放弃成熟市场的拓展，在相对成熟的市场的捕杀对于联想而言是一个长期的战略发展过程，很难在短时间内取得突破性的进展。所以联想下一阶段的战略根本不会在销售模式上进行调整，而是加大力度在新兴市场上跑马圈地，并加强成本控制，提升净利润率。对任何一个企业而言，开拓新的市场都是非常残酷的，需要大量的资金投入，大量的人力投入的。但是做好了市场拓展却不一定会提升企业的净利润。净利润只有在做好了企业运作的成本控制，才有可能大大提升出来。
1、强化品牌整合营销
联想作为国内最代表性的IT企业，在技术和产品上已实现与国际接轨，在品牌营销方面也保持着与国际品牌营销思想的及时交流。自2003年以来的品牌结构调整，更加明确的品牌整合营销理念的提出和实践!联想在品牌整合营销方面已经收获良多。所以现在应该继续强化品牌整合营销，充分把握品牌整合营销的精髓，自中央到各区域，涵盖各业务面，强化贯穿，充分发挥“整合”的力量。
2、品牌营销抢占高起点
在企业形象传播中，企业形象及其信息每一次出现的“场合”就是其制高点，出现的“场合”会对企业品牌美誉度的形成具有决定性的影响。就像一个产品的广告出现在中央电视台与出现在地方电视台，对该产品在消费者心目中形成的印象的影响是不一样的。
从而，我们可以看出，联想未来发展战略方向应走的“客户至上”与“运营卓越”相结合道路，并且开发出适合新兴市场需要的产品。联想的品牌国际化进程对中国企业的品牌国际化发展具有操作性的借鉴意义，最大的受益者无疑应该是整个中国IT 产业。联想的国际化并购战略证明了中国企业也能够凭借自身的努力，向颠峰发起冲击。但是，在此品牌国际化进程中联想还有很长的路要走，将要面临诸多的挑战。