七年前, 合肥科技农村商业银行在农村金融改革大潮中应运而生, 实现了由农村信用社向农商行的改制新生。七年间, 合肥科农行在锐意改革、开拓创新的奋进中一路走来, 以五十多年农信社的发展积淀为底蕴, 以创新转型为动力, 以稳健经营为保障, 谱写出一曲科学发展、跨越腾飞的华彩乐章。
1 完成首个规划, 促经营质态全面改善
合肥科农行改制成立七年来, 特别是2007年以来, 在总行领导班子带领下, 科学制定并圆满完成首个三年发展战略规划, 经营管理和业务开拓实现了上台阶、提层次和创新高, 实现了战略转型, 其规模、质量、效益协调发展。
——经营规模成倍增长。截至2013年9月末, 资产规模、存款余额和贷款余额分别达到431.45亿元、288.85亿元和215.39亿元, 分别是改制前的5.14、7.05和7.18倍。
——经营效益大幅提高。截至2013年9月末实现净利润额累计18.46亿元, 特别是2012年总收入达13.39亿元, 税前利润3.54亿元, 税前利润接近2007年前的7倍。
——经营质量全面改善。截至2013年9月末, 全行不良贷款率为1.02%, 较2007年之前的12.33%, 下降了12.09倍, 资产结构持续改善向好, 强化了前、中、后台监控与风险管理体系, 努力实现流程银行改造。
——银行品牌形象显著提升。
品牌:在安徽省农村金融系统83家行社内各项指标排位第一, 被誉为“百姓身边的银行, 中小企业主办行”“合肥人自己的银行”;
理念:“和谐致胜、创新致远”“严格、规范、谨慎、诚信、创新”等。
荣誉:累计纳税7.68亿元, 投放信贷资金达1500多亿元。相继荣获全国、省、市授予的“支持地方经济建设和企业发展一等奖”“合肥市五一劳动奖状”及合肥市委、市政府先进单位荣誉称号, 连续多年被省联社授予资产质量和效益“双十佳”单位等300多个奖项。
2 体制机制改革, 推经营管理持续升级
2.1 持续强化内部改革, 科学管理机制不断完善
按照“一级法人”要求, 建立健全党委统筹下“董事会战略决策、监事会依法监督、高管层授权经营”的公司治理运行机制, 全面推进深化分支机构改革, 实现了管理架构的转变, 缩短决策、执行、监督链条, 提高管理效能, 为“管辖支行做大做强, 经营网点做优做精”奠定基础, 流程银行改造优化不断深入, 实现资金清算架构体系历史性变革, 完成账务核算架构的调整, 后督集中、授权集中、核算集中、放款集中、参数集中的“五集中”工程成效渐显, 票据集中提入平台运行平稳, 金库资源整合和财务集中管理稳步推进, 高效规范的集约化运营机制初步构建。
2.2 坚守严控风险底线, 稳健经营根基不断夯实
面对复杂严峻的经济金融形势, 强化“从严治行、从严治纪、从严治财、从严治贷”的管理理念, 持续加强全面风险管理体系建设, 搭建起以总行、管辖支行两级全面风险管理委员会与风险控制小组为载体, 涵盖六大风险体系的全面风险管理架构以及全口径、多维度、定性与定量并举的全面风险管理考评体系。统筹推进巴塞尔协议和资产负债比例管理办法实施工作, 突出加强信贷准入、运行和退出的全过程管理。坚持查防并举, 强化内控评估和专项审计, 构建前台经营、中台风控、后台审计稽核监督相配合的“三道防线”, 内控和案防水平显著提升。
2.3 着力推进经营转型, 结构优化效果不断显现
坚持“不惟大小, 只惟优劣, 实施大、中、小客户匹配”的信贷发展战略。截至2013年9月末, BBB、A、AA级 (含) 以上信用等级客户贷款余额占比80%, 客户结构不断优化。扎实推进“200户战略大客户”工程, 逐步实现50家分理处网点转型、升级、布局和渠道优化工程建设, 分层次、差异化、专业化的客户服务模式初步构建, 网点营销服务能力积极提升。同时, 网上银行、电话银行、手机银行等电子渠道的业务覆盖率、产品覆盖率和客户覆盖率不断提高, 渠道结构持续改进。特约商户、代理销售、直销银行、贸易商户、代理销售、电子银行、贸易结算和贸易融资、机构业务等中间业务收入实现了开启与增长, 收入结构不断改善。
合肥科农行还始终坚持科技、人才兴行, 提高发展软实力。大力实施“人才兴行”战略, 目前全行员工为816人, 其中本科及以上学历人员占57%, 中级职称以上占20%, 有公司类客户经理71人, 零售客户经理55人, 柜员355人, 员工队伍素质大幅提高。
从昨天走来, 向明天进发。面对瞬息万变的市场环境和暗流涌动的同业竞争, 站在新历史起点, 合肥科农行将在党和群众路线教育实践活动精神指引下, 以改革转型和风险防控为帆, 以产品创新和服务提升作桨, 向着建设一流现代商业银行的目标, 扬帆远航, 不断前行!
3 经营管理分析结论及推动发展的重要措施
经过改制后的七年发展, 已取得令人欣慰的成绩。但是, 新的经营形势面临严峻的挑战。惟有创新才有机遇, 才能抢占发展战略制高点, 才能拓展更广阔的发展领域和空间。全行上下要自觉秉承创新发展理念, 主动打开创新思维空间, 牢固树立存款立行思想, 紧紧围绕业务发展主线, 大力增强创新发展意识, 努力探索创新发展的方向和路径, 着力构建创新的服务平台, 全力打造创新银行品牌, 力争实现“小银行、大平台、大发展”的发展格局, 有力推动全行又好又快的发展。
要在全行树立“两心两性”, 即事业心和责任心, 积极性和创造性的风范;树立“业绩论英雄, 无功便是过, 业绩才是硬道理”观念, 确立科学的推进目标。组织力量, 严谨制定创新发展规划和实施方案。未来五年内:首先, 通过成立创新管理领导小组、组建创新发展研究团队, 建立创新业务试验基地, 开展创新主题文化活动, 制定创新成果奖励办法;其次, 以搭建人才、产品、渠道、营销、服务、技术等六大平台为抓手, 以实现跨越式发展、优化服务理念、再造盈利模式等三大转变为目的;再次, 积极鼓励、引导全行员工在管理体制、运行机制、发展路径、营销模式、产品研发、渠道建设、品牌推广、内控管理、队伍建设、信息技术等“十个方面”实现新突破;最后, 创造取得“涌现一批德才兼备的骨干人才, 找到一条快速增长的发展模式, 探索一套高效运转的运行机制, 研发一批极具竞争力的金融产品, 开发一套先进实用的科技系统”等新突破。
3.1 战略发展与总体思路
认真贯彻落实党中央十八届三中全会改革精神, 以“十二五”规划为指导, 坚持以人为本、科学发展, 以创新发展为动力, 以搭建平台为手段, 以客户需求为导向, 以培育基础客户群为重点, 着力加强内部控制建设, 全面提升管理和服务水平, 积极探索差异化、特色化的发展路径, 努力实现各项业务迈上一个新台阶。
1) 扎实培养基础客户群体。即年新增公司客户1000户、小企业客户1000户、零售有效客户10万户。逐年适时出台各条线营销指引, 做好营销工作。特别强调:一是公司业务在继续加大省 (市) 、地区、县级政府及国有大中型企业营销的同时, 还应重点营销工业及信息化产业, 大型及大宗商品经营企业, 教、科、文、卫等事业单位;二是城市、农村中小微企业要以拓展优质客户群体为目标, 重点营销发展符合国家产业政策、具有市场竞争优势、成长性良好、抗周期能力较强的优质小企业客户, 重点支持电子制造、环保、文化产业、信息设备、交通运输、农业加工、商贸流通等行业;三是零售业务要重点营销中、高端个人优质客户、返乡农民的存款业务;四是组织策划向人行、监管部门申报审批成功国际业务经营资格、理财资格、信用卡业务资格。
2) 大力做好三农小微企业工作。支持三农小微企业发展, 不仅符合国家战略和产业政策, 更是“中小企业银行”的发展战略和市场定位。今后要重点支持实体经济尤其是符合产业政策的中小微企业, 着力在品牌、区域市场份额、盈利能力等方面倾力打造“小微企业金融服务商”的良好外部形象, 小企业金融中心要立足培养基础客户群, 确立客户发展目标, 明确计划发展任务并进行跟踪、考评;同时, 要着力进行组织架构、营销体系、考核模式的优化, 持续激发全行各经营机构拓展小企业业务的积极性, 实现年平均增长不低于30%, 适时设立总行现代农业金融事业部, 将小企业中心升级为总行一级部门, 实现管理与经营一体化。完善为三农、小微企业金融服务体系的建设, 全面推广“信贷工厂”服务模式;设立小企业营销团队、公司业务营销团队、零售业务营销团队、社区银行、小企业支行和特色支行;加大小企业客户经理队伍建设;优化审批流程, 全面提高服务效率。
3) 加强金融产品创新, 提升理财业务营销能力。整合内外部资源能力, 拓宽同业合作渠道。要主动走出去, 发展一批异地银行和本地城商行、农商行等潜在机构理财客户, 与更多的信托公司、租赁公司、资产管理公司、基金公司、证券公司、私募基金、保险公司等同业机构建立业务通道关系, 大力发展定向资产管理业务, 借鉴同业先进经验, 拓宽业务合作渠道, 有效整合外部资源。加大理财产品创新力度, 提升理财产品销售占比。大力发展自主研发、主导的理财产品, 开发同业机构间理财产品、实物投资理财产品、票据理财产品、小企业打包理财产品、农民财产性增值理财产品, 积极探索信贷资产证券化理财, 尝试银行与P2P, “支付宝”的上线、下线等合作业务发展新模式。实现理财深度营销, 培育客户理财需求, 改变本行资产结构。
4) 开源截流, 大力发展票据业务。票据业务发展的关键是解决票据进口与出口的问题, 从而分解票据贴现占贷款规模而无法有效释放到渠道;尽快组织推动全行票据营销, 要从源头上截流客户票据入口, 把握客户票据来源, 大力发展票据业务, 进一步推动总行票据中心的市场化经营, 发挥职能作用, 如银票的50种产品研究、创新、应用和推广, 力争每年银行承兑汇票以新增100亿元的速度发展票据业务。
3.2 落实专门力量, 加快推进品牌和渠道建设
为全面提升品牌形象, 通过落实专门力量加大宣传力度, 打造拳头产品, 提供优质服务, 扩大客户群体, 提高客户、社会对科农行的认知度、美誉度, 提升社会影响力。总行要设立专门机构落实网点建设按计划有序推进, 同时启动省辖地级市、县级 (市) 分支行的筹建规划工作。完善和优化电子渠道建设, 加快手机银行和互联网金融运行模式的优化应用, 新设机构:2013年2~3家支行, 2014年新设3~5家支行, 2015年新设5~7家支行, 在市内商场、酒店、企事业单位等建筑物内新设离行式自助银行每年2家, 扩大范围安装POS商务布点1000户, 提升交易额。
3.3 采取有效办法建设人才队伍, 完善激励机制
围绕全行战略发展目标, 创新干部工作, 充实人才队伍。要打破传统思维和方法, 多渠道引进人才, 用事业聚集人才、感情留住人才。使干部队伍从数量和质量上适应银行发展的需要。进一步健全培训机制, 完善员工培训体系, 尽快实施薪酬体系改革, 实现人力资源的保值增值。制定相应的激励政策, 将员工培训学习与考核、职务晋升挂钩, 鼓励员工主动学习, 打造学习型组织, 尽快论证全行薪酬制度方案。
3.4 夯实基础管理和提升服务能力
1) 继续深化首问责任制和限时服务承诺制, 大力改进机关工作作风, 倡导二线为一线服务、总行为支行服务、领导为员工服务、银行为客户服务, 从而促进全行业务发展。
2) 着力构建风险管理、合规管理、内部控制体系。风险管理方面, 以强化市场风险、信用风险、操作风险、流动性风险管理为突破口, 将管理关口前移, 完善管理系统、管理制度, 明确管理要求和标准, 为逐步建立全面风险监测、分析和风险控制体系奠定基础, 增强为各业务条线提供信息服务的能力。
3) 加强案件防控和安全保卫工作。积极布置落实年度案防工作重点, 加强案防培训, 实施案件风险滚动式排查, 严防案件风险, 确保各年无重大安全责任事故和案件发生。
4) 提高内审工作能力, 为全行健康发展保驾护航。内审工作要坚持服务于全行业务发展, 主动适应全行战略发展需要, 适应异地经营要求, 以构建有效的内审监督体系为目标。
5) 围绕全行中心工作, 巩固企业文化建设成绩, 继续开展各种主题活动, 做深做细、上档升级、扩大影响, 打造科农行特色企业文化品牌, 培育企业核心价值观, 增强团队凝聚力和员工对银行的认同感。
3.5 坚持科技兴行, 提升IT对业务的支撑力度
加快IT基础、产品、系统、管理平台的建设, 支持全行业务发展。建立现代化数据中心、备灾中心, 确保信息系统安全稳定运行, 提升IT风险防范能力, 支持全行业务发展。
做到无限贴近客户, 以客户为中心, 全天候、不间断提供金融服务, 真正成为“您身边不下班的银行”。
3.6 适时推出金融产品创新与开发设计
金融理财产品的创新也是务必确定的战略方向, 随着人民币资本项目自由结汇、跨境贸易结算、国际资本流动、利率市场化及10月25日央行正式宣布“LPR”——“运行基准利率集中报价和发布机制”, 这有利于进一步加大市场化改革, 息差空间收窄;存款保险制度评估方案年底前出台、民营银行的成立、金融脱媒, 银行中介功能开放化, 民间资本解禁, 民生投资增值, 三中全会后金融体制的深化改革, 通货膨胀的多因素, 亟需金融产品创新与设计。
同时, 还要从服务创新、科技创新、机制创新、流程创新、国内外保理业务、在离岸金融业务等方面进行认真研究思考。
3.7 进一步规范管理, 强化营运功能
1) 进一步夯实管理基础。一是深化内控制度建设, 新建、修订内控制度成文, 同时前瞻性地开展辖地分支行内控体系设计与制度框架建设工作。二是强化资产负债管理, 建立资产负债管理委员会周会制度, 提高全行资产负债配置效率, 开展流动性风险应急演练预案。三是加强营销推动和指导, 成立营销委员会, 研究决策全行的营销政策和营销策略, 统筹新业务、新产品研发和内部资金转移定价政策。四是对绩效管理机制的优化进行探索, 建立经营机构三年滚动发展考核目标, 调整考核利润为核心的绩效考核体系。
2) 进一步强化授信管理。授信评审和放款效率要提高, 做到有力地支持业务增长。严格遵照“三个办法、一个指引”贷款新规, 加强放款审核, 发挥授信职责、功能在银行创新业务产品组合, 盈利模式, 风险权重, 风险计量, 风险资本, 定价管理, 条线授权, 独立审批官派驻制等方面的有效匹配作用。
3) 进一步加强信贷资产管理。重新明确部门人员对不良贷款2.2亿元的清理重组工作, 对历史遗留问题要尽快组织力量、采取多种措施尽快处置完毕。不良贷款率降至0%, 收息率达到100%, 为增加全行利润作出应有的贡献。
4) 进一步加强规范服务形象。全面推行营业网点标准化服务规范, 对全行营业网点环境布置、服务礼仪、柜台业务办理等细节实施标准化、规范化管理, 服务质量务必提升。同时, 在总行内各级推行首问负责制和服务承诺制, 不断强化服务意识。
5) 进一步完善服务渠道。一是上线企业网银和个人网银, 并加快电子商务领域的渗透, 要寻求国内有实力的第三方支付牌照建成“支付宝”互联网金融业务, 推广手机银行, 电视银行。二是完善卡服务功能, 并针对优质个人客户推出贵宾金卡, 打造较为完备的三农、小微企业广大农民、城镇居民业务产品体系。
科农行将在巩固过去发展成绩、深刻吸取经验教训的基础上, 科学确立未来5年经营发展基本线路:在党的十八届三中全会精神指引下, 坚持以科学发展观为指导, 以“科学发展、富民兴皖”为任务, 以服务社会经济建设、推进自身经营发展为目标, 坚持战略定位“八个不动摇”, 即坚持“稳中求进”、“又好又快”的发展基调不动摇;坚持市场法则, 商业运行的主导思想不动摇;坚持不断改革创新、可持续发展的信心力量不动摇;坚持调整结构, 守住底线, 支持服务实体的方向不动摇;坚持加快转型, 特色化经营、差异化发展、品牌化建设、个性化突出、专业化服务的经营策略不动摇;坚持人才立行强行、加强队伍建设的发展基础不动摇;坚持持续提升市场竞争力、价值创造力、风险控制力的经营取向不动摇;坚持厉行节约、勤俭办行的管理方针不动摇为原则。号召全行干部员工坚守过去的发展基础, 正确面对今天激烈竞争的市场局面, 大干、快干、真干、实干和巧干, 团结一致, 共同托起这片蓝天!为美好的未来而不懈奋斗!