第一篇：有限公司总经理的职权
董事长和总经理的职权
董事长职权
一、 董事长的职权范围
第一条 董事长行使下列职权
(一)行使集团公司法定代表人的职权;
(二)主持股东大会和召集、主持董事会会议;
(三)检查、督促董事会决议的执行;
(四)董事会休会期间，董事会授权董事长行使以下权利：
1、组织对集团公司经营方针、中长期发展规划、重大投资计划及方案的制订，经战略委员会审议后提交董事会审议。本项也可由董事长委托经理层负责;
2、在董事会授权范围内，按人事任免的有关规定和程序，提名集团公司高级管理人员， 提名或任免集团公司属下控股子公司、参股公司的高级管理人员;
3、在董事会授权范围内，审批经理层提出因投资、业务扩展及经营需要向金融机构的信誉担保或财产质押的借款;
4、在董事会授权范围内，审批经理层提出的经营发展业务需要的借款;
5、在董事会授权范围内，审批经理层提出委托理财、参与股票的一级市场投资或其他投资项目;
6、在董事会授权范围内，审批经理层提出的对外投资，经营性固定资产购置，以及投资权益和固定资产清理处置等项目;
7、检查和监督经理层对董事会决议计划、投资方案的实施情况，对经营管理较重要事项提出指导意见;对董事、经理层及其他高管人员的经营活动行为中出现违反法律、法规、《公司章程》，可能严重危害公司利益的决定或行为，可对其行使终止权，并事后向董事会报告。
(五)签署集团公司股票、债券及其他有价证券，签署董事会重要文件和其他应由集团公司法定代表人签署的文件;
(六)在董事会授权范围内，审批集团公司有关费用支出。
(七)审批集团公司董事会基金的使用;
(八)在发生不可抗力的紧急情况下，对集团公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别裁决权和处置权，并在事后向董事会报告;
(九)《公司章程》 、本制度、股东大会、董事会授予的其他职权。
二、 董事长的职责权限
第二条 机构管理的审批权限
(一)提出董事会属下工作机构的设立、调整、撤销方案，提交董事会审议;
(二)审批集团公司属下全资或控股子公司工作机构的设立、调整、撤销方案。 第三条 对外投资的审批权限
(一)审批对外投资中交易涉及的资产总额不超过集团公司最近一期经审计总资产的 5%(该笔交易涉及的资产总额同时存在账面值和评估值的，以较高者作为计算数据)的投资项目;
(二)审批对外投资中交易标的(如股权)在最近一个会计相关的主营业务收入不超过集团公司最近一个会计经审计主营业务收入的5%的投资项目;
(三)审批对外投资中交易标的(如股权)在最近一个会计相关的净利润不超过集团公司最近一个会计经审计净利润的5%的投资项目;
(四)审批对外投资中交易的成交金额 (含承担债务和费用)不超过集团公司最近一期经审计净资产的5%的投资项目;
(五)审批对外投资中交易产生的利润不超过集团公司最近一个会计经审计净利润的5%的投资项目。
第四条 银行借款及财产抵押的审批权限
(一)经营性借款：审批内总金额不超过 5000 万元的银行借款， 以及签署银行借款可能涉及的到资产抵押、 担保合同;
(二)非经营性借款：审批内总金额不超过 3000 万元的银行借款，以及签署银行借款可能涉及的到资产抵押、担保合同;
(三)审批集团公司属下全资或控股子公司内借款总金额不超过5000 万元的银行借款;
(四)审批参股公司内借款总金额不超过 1000 万元，按投资比例分担的银行借款的表决权。
第五条 股票一级市场投资或委托理财的审批权限审批金额不超过 5000 万元的股票一级市场投资业务或委托资产管理业务，每项委托资产管理业务最长时间为一年。
第六条 公益性支出审批权限
审批集团公司内总金额不超过200万元的公益性支出。 第七条 投资权益及固定资产处置的审批权限
(一)审批内总金额不超过 1000 万元的投资权益(评估价计)的处置。
(二)审批内总金额不超过 1000 万元经营性固定资产(净值计)的清理处置;
第八条 薪酬管理的审批权限
(一)审批由集团公司经理层提出的除集团公司高级管理人员以外的员工的薪酬标准管理办法;
(二)审批集团公司《员工奖惩条例》中规定的奖罚事项或其他专项奖励事项。
三、附 则
第九条 上述条款中所指的“不超过”均包含本数，所指的金额币值均为人民币。 第十条 董事长履行上述权限均需按照层级审批的程序，逐级办理审批手续。 第十一条 本制度如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的本公司《公司章程》相抵触时，按国家有关法律、法规和本公司《公司章程》的规定进行修订。
第十二条 本制度自集团公司董事会决议通过之日起实施。 第十三条 本制度的解释权和修订权属集团公司。
总经理职责权限
第一条 总经理职权
(一)主持公司的生产、经营及研发管理工作，并向董事会报告工作;
(二)组织实施董事会决议、组织实施公司经营计划和投资方案;
(三)拟订公司内部管理机构设置方案;
(四)在每一个会计结束后三个月内向董事会提交上一年的经营报告，在每个终止前三个月内向董事会提交次年的业务计划;
(五)拟订公司的基本管理制度;
(六)制定公司的具体规章;
(七)提请董事会聘任或者解聘除董事会秘书以外的其他高级管理人员;
(八)决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的其他公司人员;
(九)提请董事会决定公司除董事会秘书以外的其他高级管理人员的薪酬、福利、奖惩方案;
(十)决定除高级管理人员以外的其他公司员工的薪酬、福利、奖惩政策及方案;
(十一)《公司章程》和董事会授予的其他职权。
(十二)总经理行使职权时，可以聘用相关中介机构为公司提供专业咨询服务。以保证决策的科学性和稳健性。
第二条 总经理不得超越董事会授权范围行使职权，应当严格执行股东会和董事会决议。
第三条 总经理列席股东会、董事会和监事会会议;总经理在股东会上应就股东的质询作出解释和说明。
第四条 总经理可根据分工原则，授权副总经理、技术总监、销售总监、财务总监代为行使上述职权，副总经理、技术总监、销售总监、财务总监在总经理领导下进行工作，并按各自的分工对总经理负责。
第二篇：房地产总经理职权
总经理岗位说明书 岗位名称 总经理 岗位编号 NJFS/ZZ-YCFS-ZJL-01
直接上级 丰盛集团总裁 隶属部门 盐城丰盛总经理室
直接下级 下属副总、总监、前期部经理、工程部经理、成本部经理、营销部经理、行政部经理、财务部经理
岗位综述 全面主持公司的经营管理工作在接受集团下达的开发任务制订具体的开发计划报批后带领公司员工完成的项目开发计划和投资回报指标。 职责与工作任务 一组织制度建设 负责组织落实、执行公司各项制度、流程和各项决议完善公司制度提出组织机构和岗位设置的建议。 二开发计划 根据集团下达的项目开发计划制订具体实施计划报集团批准后组织实施。 三项目前期 负责组织落实项目需要的各项前期手续的办理。 四项目策划 负责项目的策划定位报集团评审后组织实施。 五规划设计 负责组织的项目规划与设计工作。 六工程施工 负责组织制订工程施工计划检查、监督工程施工计划的执行情况确保工程质量和进度。 七预算与成本控制
1、负责组织项目预算的编制与审核制订与落实项目成本控制目标。
2、负责按采购管理权限规定实施采购合同的谈判与招标工作负责采购合同的审核、审批。
3、执行公司审批的财务预算并按集团的授权合理控制各项费用支出降低成本和费用确保公司经济效益的提升。
4、负责组织根据项目进度、合同约定、营销方案合理编制与实施资金使用计划与资金回收计划。 八营销 负责组织制订各项目的营销方案与计划报集团审批后组织实施。 八员工管理 负责公司下属员工的目标下达、考核及日常管理。 九落实集团下达的其它任务。 批准审核
第三篇：销售经理岗位职权
一：销售经理职权
1，主持门店的整体工作，组织实施公司有关业绩销售方面的决议会议，负责完成公司下达的业绩任务。
2，组织实施门店，季度，月度工作和业绩销售以及广告促销计划。 3，拟定门店内部管理机构设置方案及各职位的职责范围和标准。
4，与区域经理共同拟定门店的基本管理制度和人事奖惩制度。
6，制定门店经纪人的各项具体管理规章制度。
7，提请聘任或者解聘门店经纪人。并报区域经理或相关主管领导审批。 8，聘任或者解除应由上级主管聘任或者解聘以外的房地产经纪人。 9，制定经纪人的招聘、工作指导与培训计划。
10，行使公司和主管上级授予的其他职权
11，制定门店内奖金的分配奖励方案。
12，门店顾客关系维护和顾客投诉处理。
13，对直接下属的奖惩权力以及对下属的工作的监督和检查权力。 14，有限资金的支配权力。(店内资金)
15，对直接下属的工作争议裁决权力。
16，单店销售经理职权范围内的其他管理和职权。
第四篇：生产副总经理职责职权
职责
一、对公司董事长负责。
二、协助总经理，从战略的高度上对公司发展的方向、目标、规划等公司的大政方针进行谋划和决策，对持续提高管理效能工作负责。
三、对公司和月度的生产计划制定、计划落实、生产指挥、进度掌握和控制负责。
四、对实施全面质量管理，执行质量过程控制，优化工艺流程，推进技术工人革新，提高工效和提高产品质量负责。
五、对监管实施设备的管理、使用、保养、维护负责。
六、对公司的安全生产和推行5S管理，做好现场安全文明生产负责。
七、坚持降本增效的原则，对公司的生产资料管理和做好成本控制工作负责。
八、对公司在对外工作协作、业务交流，顺理关系和对内各部门协作、协调工作负责。
九、对车间、班组、技术、质检、设备、仓库等各生产部门的工作配合协调和工作有效性负责。
十、对公司的中层干部、管理人员和员工的培训教育，提高整体素质工作负责。 十
一、对生产的组织机构设置、人员安排、设备配备、工装设计及生产工艺流程的科学合理工作负责。
职权
一、在总经理的领导下，按照公司的管理规定，对各部门人员和车间员工有指挥、管理和处罚权。
二、在总经理不在单位的情况下代表总经理有权对公司全面工作进行正常的管理。
三、有权对公司发生的突发事件进行现场及时处理。
四、有权对员工各种假别的批准。
五、承接各种外协加工时，进行计价、结账和组织生产。
XXXX建筑工程机械有限公司
第五篇：项目经理职权管理案例分析（范文）
项目管理案例分析 项目经理职权管理
（一）案例介绍
王嘉是某公司的项目经理，在项目A前期筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使王嘉感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时王嘉还被告之不要干涉其他部门经理对资源的调度和费用的预算。
半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，王嘉不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。
公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，王嘉只好放弃了该程序。
这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管王嘉进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，王嘉和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。
1 公司管理层最后撤换了王嘉，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。王嘉在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？
（二）案例分析
1.从案例中可以分析得出，身为项目经理，王嘉需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个：
（1）沟通方面的问题
（2）项目计划的制定、监控及修正的问题
以下对两个主要原因进行分析： （1）沟通方面的问题
①没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源；
从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而王嘉作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。
案例片段：
“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时王嘉还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。”
分析：
项目经理王嘉由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全的发挥（为该项目安排了时间和人手）。
作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其 2 的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。王嘉不可能强硬地要求其他部门经理随时满足他的资源和费用要求，更不可能要部门经理主动来配合他的工作。王嘉没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更犯了团队合作的大忌—没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推到职能经理的身上。这样虽然他能暂时得到了项目需要的资源却和职能部门经理结下不良的合作关系。
②没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上级管理者的支持；
案例片段：
“半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”
分析：
王嘉应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。
③没有做好外围沟通； 案例片段：
“王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，王嘉只好放弃了该程序。”
分析：
这个程序开发的失败正是王嘉缺乏沟通造成的严重后果。首先他 3 没有做好外围沟通，一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问题才咨询软件供应商，这样不但难以纠正问题更浪费开发的时间和金钱。其次，在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程序，把重要的决定握在手里，所以他应该为他沟通的失误而为失败买单。
④没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用。 案例片段：
“王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”“客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，王嘉和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。”
分析：
在客户对项目进行情况很不满的时候，王嘉“花大量时间向客户解释”正也表现了他的沟通问题，在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用，这样就不至于后来出现许多大的问题让用户觉得不可理解。在向客户说明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合，而是应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出最后的解决办法，最重要的保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。
总的来说，王嘉在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，以至于很多问题不能在刚产生时就能得到有效的解决，导致大量人力、物力、资金和时间资源的浪费，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。
（2）项目计划的问题
对于一个项目，在论证初期都应该进行详细的调研和方案的确 4 定，包括各项资源的分配与管理、监控手段等，并在实施过程中，定时开展项目例会跟踪项目进度，在项目的每个关键时间接点做项目评审，从质量、成本、进度三个方面进行审核，并根据审核情况不断修正方案，这样其他职能部门经理也好对部门工作做好统筹安排，以确保该项目的顺利完工。
在该项目中，项目经理王嘉对整个项目执行的管理非常失败，具体如下：
①项目进行初期没有制定严格的项目计划； 案例片段：
“半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”
分析：
王嘉在项目进行半年之后，才向公司管理层汇报项目进度，提出项目的严重拖期情况。项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估计不足。项目实施之后，王嘉对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题，去努力协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，这些都使项目在刚开始就出现严重的拖期。
②在启动问题程序化系统开发前没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析；
案例片段：
“公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询„„”
分析：
在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的基本要求。在准备投入资金开发问题程序化系统时，项目 5 经理对该系统开发没有进行周密的评估，包括必要性评估、资金投入评估和风险评估等，匆忙上手，都会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费；在投入了巨额资金，但没有实现其目标时，王嘉没有进行认真地分析问题和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。
③在项目严重滞后，没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施。
案例片段：
“王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。” 分析：
在项目严重滞后，客户对项目拖期问题非常不满，并最后派人监督项目的情况时，王嘉没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施，包括项目组自身工作的改进、请求公司其他资源支持等，以加快项目进度，而是一味地花费大量时间向客户解释存在的问题，其完全在做无用功。
2.此外，该项目经理还存在一些其他问题，如： （1）决策不够严谨，盲目采纳助理的建议；
（2）在投入了巨额资金但没有实现其目标时，王嘉没有进行周密的分析和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。
因此，王嘉被撤换是必然的结果，他所犯的错误导致了整个项目不能在计划的时间内，计划的成本中完成。
3.当然，在该项目中，公司也负有一定的责任，如：
项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注，其主要原因是公司对该项目的重视程度不足，才会出现“不要干涉部门经理对资 6 源的调度和费用的预算”的情况。