第一篇：中联重科混改案例
混改案例
混改持续发力重组红利释放 改革提速激活央企新动能
2017-09-25发布
今年以来，国企改革进程明显提速。联通、铁总混改破题，“神电”、“神机”落地。不仅如此，三批次20多家的混改大军及重型装备制造、能源等领域重组正蓄势待发。专家认为，当前国企改革已进入“施工高峰期”、“落实攻坚期”，国企改革突破之势已经形成，改革效果正在显现，改革红利正在逐步释放。可以期待，四季度国企混改和重组将得到大规模实质性推进。
混改三维度发力
作为本轮国企改革的突破口，今年以来混合所有制改革明显提速，在深度、广度和资金支持力度方面正在持续加深。
从深度上来看，以中国联通为代表的混改试点正在迈出实质性步伐。
9月19日晚间，亨通光电宣布通过与中国联通云南分公司在移动通信业务社会化服务项目上合作，积极参与中国联通省级分公司的混改。双方将共同投入资产，共同分享移动业务量的收入。
这是继中国联通集团公司混改方案发布之后，中国联通在地方分公司的混改的新动作。同时，中国联通“瘦身健体”运动已拉开帷幕，联通总部人员编制减少50.14%。
中国企业研究院执行院长李锦认为，BATJ之所以组团参与联通混改，一是看到互联网大数据将在电信领域有发挥空间，且可获得增值;二是BATJ不是做财务投资，而是战略性投资，更看重将来的收益。通信行业和互联网行业的结盟，成长空间显而易见，联通混改“红利”数年之内将显现。
“中国联通已迈上健康发展之路，混改给中国联通带来了充裕的建设资金、机制体制改革、广泛的合作，压力与动力并存，携号转网未来会带来很大机会。”川财证券通信行业分析师黄超表示。
此外，中铁总混改也迈出新步伐，继相继与腾讯、阿里会谈之后，近日地方铁路局的改革更名已经启动，中铁总所属的18个铁路局(公司)的更名将在今年11月底之前完成。按照中铁总的规划，未来将按照运输企业、非运输企业、混合所有制企业三个类别，推进实施混合所有制改革，积极吸引社会资本投资。
“下半年的铁路改革将加快，迈出实质性步伐。”李锦认为，中铁总混改近期信号不断，其动作主要是从其产业链条相关方入手，今后会选择重点突破领域，出现大动作。由于中铁总属于重资产产业，就外部资本而言，多数应该是战略投资，不会有大量财务投资。此外，民航、军工等领域的混改也正步入纵深。
从广度上来看，首批混改名单确定以来，三批次的央企混改下半年正进一步提速。
按照发改委的规划，首批混改试点有望年内取得实质性进展和突破。这意味着除了已公布方案的联通集团和东航集团，下半年，中船集团、南方电网、哈电集团、中国核建的混改方案有望陆续亮相;发改委此前还表示，第二批10家试点企业已基本批复，预计年内将取得阶段性进展，第三批已筛选数十家央企，目前正在按程序报批。如此来看，预计第二批和第三批共有20多家央企混改方案将陆续披露。第三批混改试点企业中，石油天然气领域央企以及地方国企则是重点。“混合所有制改革已呈遍地开花之态。上下联动，南北呼应，可望在今年年底形成国企改革的突破之势。”李锦称。
在资金支持上，正在搭建的混改基金群将助力混改落地提速。目前，由国调基金、工商银行北京市分行、国富资本共同设立首只市场化专向国企混改子基金——北京国调混改投资基金已经成立。据悉，国家层面也正探索组建一个混改基金以推动国企混改。此外，地方层面投资于混改的各类基金也正在积极组建。
国有重点大型企业监事会原主席季晓南表示，混改已进入了具体实施操作阶段，基金是混改实现形式的积极探索有助于混改的加速。下一步，要加快混合所有制改革试点和推广，已列入但尚未进行试点的要抓紧试点，在总结试点经验的基础上尽快推广;适时调整混改的相应政策和规定，探索混合所有制的多种有效形式，赋予地方和企业相应的混改权力，允许地方根据本地实际确立混合试点企业。
改革成效渐显
随着中国国电与神华集团的重组尘埃落定，近2个月时间里，3组7户中央企业实施了重组，至此，央企数量调整至98户。随着央企重组的全面加速，重组的红利也将开始逐步释放。
“神华和国电重组是强强联合是一件新事，有利于形成全产业链竞争优势，也有利于在国内外的竞争力和定价权都将大幅提高。”李锦认为。
此外，此前被列入重组试点的企业，改革成效渐显。
中国建材集团相关负责人表示，两材重组不是简单的合并，而是要有化合反应。在上市公司整合方面，集团控股上市公司有15家，其中境外上市公司3家，整合方案正在反复讨论和研究中。
“宝武集团成立以来，充分发挥钢铁业整合协同效应，持续提升规模、品种、成本、技术、服务等全方位优势，今年以来各项工作有序推进，成效显著。”宝武集团相关负责人对记者表示，下半年集团公司将稳步推进集团内同类多元业务的整合融合，打造市场化、专业化的多元产业平台。
同时，市场中“两船”及中铝的重组传闻也不绝于耳。中国铝业18日公告称，公司正在筹划重大事项，可能构成重大资产重组。专家认为，随着央企重组脚步的加快，中铝重组计划或很快出台。
国资委近期表示，目前有部分企业正酝酿重组，但重组不仅是数量的变化，要遵循企业、市场、行业发展规律，将继续推动煤电、重型装备制造、钢铁等重组。下一步将重点突出重组整合效果。今年国资委专门制定《中央企业整合工作评价实施方案》，启动对重组企业整合效果的评价工作，督促重组企业加大工作力度，真正实现重组“1+1>2”的目标。
“我国国企正在经历大型重组浪潮，不仅将提升企业效益，还将提高国企整体实力，使资源向需求旺盛的产业和产业的中高链条集中。”李锦认为，供给侧结构性改革下的央企重组要求比过去更高，重组过程中困难重重，首当其冲的是集团总部整合难，其次，上市公司重组整合难，此外业务整合难、安置富余员工难、文化融合难都是需要重视的问题。央企重组是一个渐进的过程，一般都要3到5年之后，企业才能实现各个层面的整合融合，继而实现1+1>2的重组效果。
第二篇：中联重科
(二)公司内部控制的组织架构
公司依法设立了股东大会、董事会和监事会，分别作为公司的权力机构、执行机构、监督机构，并根据权力机构、执行机构和监督机构相互独立、相互制衡、权责明确的原则，建立健全了公司的法人治理结构，实现规范运作。
1、公司股东大会是公司的最高权力机构，公司通过不断完善《公司章
程》中关于股东大会及其议事规则的条款，确保股东尤其是中小股东充分行 使其平等权利。
2、公司董事会是公司的执行机构，对股东大会负责。严格按照《公司章程》及《董事会议事规则》等制度，在规定的职责范围内行使经营决策权，并负责公司内部控制体系的建立和监督，建立和完善内部控制的政策和方案，监督内部控制的执行，对公司内部控制制度的制定和有效执行负责。
公司董事会由7名董事组成，其中 4名为独立董事。监事会由 3 名监事组成，其中1名为职工代表。董事会下设战略与投资决策委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会和提名委员会，并制订了相应的专业委员会工作细则，明确了各专业委员会的职责权限和工作程序。
3、公司监事会是公司的监督机构，严格按照《公司章程》及《监事会议事规则》等制度履行职责，对公司董事、CEO 及其他高级管理人员的行为及各事业部、控股子公司的财务状况进行监督、检查，并向股东大会负责。
4、公司经营管理层负责内部控制制度的制定和有效执行，通过指挥、协调、管理、监督各职能部门、事业部及控股子公司行使经营管理权力，保证公司的正常经营运转。
各职能部门、事业部及控股子公司按照公司“50字”管理方针运作。其中公司的总体管理思路是“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”。CEO作为公司经营管理的“基本点”，管理和控制公司经营的各条线，通过“线”来加强对每一个经营环节的控制力。“面”指各经营单元，“联”既指控制，又指协调服务，“线联面”阐明了各线与经营单元管理上的关系，公司管理各线均直指各个经营单元，对各经营单元既实施过程监控，又协调服务。公司各职能部门分别隶属于各“线”领导，各“线”通过职能部门与各经营单元形成对应的接口，联接事业部高层并延伸到各经营单位相应的部门，使线与面之间形成顺畅的管理、沟通、控制渠道，从而实现“线面贯通”。“点面互动”就是要提高执行力、控制力、整合力，CEO 办公会作出的各种决策，必须迅速传达到各个执行层面;各单元的信息也必须迅速通过各条线汇总，上达到CEO 这个基本点，从而形成互动。
公司推行“三维矩阵管理”模式，以市场和客户为中心，构建贴近市场的组织结构，业务流程更加顺畅，决策执行传递更加高效;推行项目制管理，变革管理模式，加速推进 IPD 研发变革，提升及时应对市场变化的快速反应能力，技术与市场对接更加充分，设计、制造、市场各个价值创造环节正融为一体，研发质量和科技成果转化效率大大提升;变革营销模式，启动大营销体系建设，全力推进全国营销大区平台建设及 7S 店建设规划，以大区平台为载体，多“兵种”协同作战，加大对细分市场的开发拓展力度，增强服务协调能力;以信息化系统为支撑，促进管理提升，实现 ERP企业资源计划、PLM(产品生命周期)和三维应用在主机事业部的全面覆盖。
4、规范透明的公司治理，保证股东的权益及回报
中联重科具有健康平衡的股权结构，有利于实现公司全体股东利益的一致性及最大化。 公司董事会由七名董事组成，其中，独立董事四名，超过董事会成员的半数，四名独立董事 分别是战略、管理、财务和人力资源等方面的专家，董事会下设四个专门委员会,各委员会成 员中独立董事占多数，这种治理结构确保了董事会的独立性和专业性，为公司高效科学的决 策提供了保障;另外，中联重科已于 2008 年实现整体上市，财务呈报体系完全透明，公司 不再有母公司，所有的交易都按照市场规则进行，杜绝了利益输送的可能性。以上制度安排充分体现了公开、公平、公正的原则，很好地维护了境内外股东尤其是中小股东的利益，为 公司长期稳健发展打下了坚实的基础。
2、基于成功实践的企业并购文化，成为行业整合国内外资源的先行者和领导者
公司自 2001 年至今已先后并购了十数家国内外企业，并开创了中国工程机械行业整合 海外资源的先河，其中2008 年并购意大利CIFA，代表全球最高水准的技术迅速为中联重科吸纳，也使得公司成为中国工程机械国际化的先行者和领导者。在一系列并购过程中，管理团队积累了丰富的并购经验，总结出企业成功并购的五项基本原则：“包容、共享、责任、 规则、共舞”。 公司的并购文化也使被并购企业顺利融入公司的管理体系，并吸引了大量具 有丰富经验的优秀人才，成功解决了收购兼并后的管理难题。
公司充分利用国际资本平台，继 2010 年在行业内率先实现“A+H”股上市后，2012 年公司再次领先成功发行两期共计十亿美元债券，进一步拓宽融资渠道，优化债务结构，为加速推进公司国际化战略提供资金保障;公司通过战略合作、合资建厂等方式加大了海外投资力度， 并在印度和巴西两大海外生产基地项目上取得重大进展; 2012年年底，公司董事会审议通过收购其他股东持有的 CIFA 股权，进一步巩固 CIFA 的整 合成果、提高一体化经营的效率和管控能力。
2012年公司境外销售实现较快增长，同比增幅23.81%。
? 混凝土机械方面，公司已成功将中联品牌泵车销往德国，这是中国泵车自主品牌首次 进入德国市场;中联重科在泰国实现了出口海外搅拌车的单笔金额最大订单，并首 次在哥伦比亚、斯里兰卡、伊拉克、阿尔及利亚等国家实现销售。
? 起重机械方面，公司 800 吨履带吊成功出口伊朗，创中国制造履带吊产品出口最大
中联重科公司人力资源总量分析
企业人力资源规模与企业发展是相适应的,一般来讲,企业员工规模的增加表示企业发展势头看好,在市场中的份额逐渐增加,或者在市场开发能力相对较强;如果企业员工数相对较少,或企业员工规模减少,象征企业发展势头放缓,或企业市场份额受到来自于竞争对手的挤压。 截至2011年12月31日,中联重科公司拥有员工28833人,其中男性员工占比为57. 22%,女性员工占比42. 78%。中联重科公司有1名董事长兼首席执行官,1名执行董事,1名非执行董事,4名独立非执行董事,1名监事会主席,1名监事,1名职工监事,7名高级总裁,10名副总裁,1名首席信息官,1名董事会秘书。 人力资源素质分析
对中联重科公司人力资源素质的分析主要从学历、岗位两个方面展开。从中联重科公司人力资源学历构成情况来看,研究生学历及以上学历人数为1389人,占比4.82%;本科人数为8197人,占比28. 43%;大专学历人数7409人,占比25. 70%;高中及以下学历人数11838人,占比41.05%。从中联重科公司人力资源学历构成可以看出其高素质人才相对较少,硕士及以上学历人数占比不到5%,而高中及以下学历人数占比达到4成以上。从中联重科公司人力资源岗位构成情况来看,中联重科公司有生产人员14017人,占比48. 62%;销售人员3388人,占比11. 75%;技术人员6676人,占比23.15%;财务人员707人,占比2. 45%;管理人员4045人。占比14. 03%。从事技术与管理方面的人员达到37. 18%,可以看出企业庞大的管理系统与技术幵发系统,如何有效发挥中联重科公司两大系统的作用对中联重科公司的发展来讲是至关重要的。 中联重科公司人力资源管理流程建设现状分析
中联重科公司人力资源管理流程主要分为招聘及岗位管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程等四个部分,其人力资源管理流程相对比较完善。从招聘及岗位管理流程来看,其主要分为人力资源规划流程、任职资格管理流程、内部招聘流程、外部招聘流程、岗位轮换管理流程、员工调动管理流程、新员工管理流程、员工离职管理流程等8个方面,从员工招聘至员工离职的整个过程均有相应的人力资源管理策略。从员工培训流程来看,主要包括培训计划制定流程、新员工岗前培训流程、员工岗位培训流程等四个部分,该流程囊括了员工岗位适应性的整个过程,不管是员工的初期学习,还是岗位轮换都有相应的培训。从考评管理流程来看,主要分为半年绩效考评流程、绩效考评流程、绩效考核指标制定调整流程、职层不定期调整流程四个部分,这四个部分均集中于实施流程。从薪酬管理流程设计来看,主要划分为薪酬计划管理流程、薪酬职级定期调整流程、薪酬职级不定期调整流程、绩效工资发放管理等四个流程,其中有一个规划流程,三个实施流程,这些流程共同构成中联重科公司薪酬管理体系。
中联重科公司人力资源招聘管理现状分析 逆向选择
逆向选择指企业在招聘、留用、清退现有人员时,由于信息不对称,并未完全按照优胜劣汰的方式进行,所招聘的员工并不是符合企业发展,而留用的员工并不是优秀员工,清退的员工并非缺乏能力的人,企业清退的员工是绩效优秀具有相当发展潜力的人员。 4. 绩效考核机制存在缺陷
从中联重科公司人力资源绩效考核机制现状来看,其考核机制主要分为半考核、考核、季度考核等,基本上形成了相对完善的绩效考核体系,然而中联重科公司考核制度实施却存在一定的缺陷,导致绩效考核基本流于形式,很难发挥绩效考核在促进公司人力资源升级的作用。而且中联重科还存在对经理人的绩效考核。这意味着经理人必须高度重视企业销售业绩,而不是以企业效益最大化,而是以自身利益最大化为前提,那么其人力资源管理形成就以简单的绩效考核为基础,对于一些优秀的人才却没有得到有效的利用。 中联重科公司针对一线员工的培训不足
中联重科公司人力资源培训包括岗前培训、在岗培训、转岗培训三个部分,每一个培训系统都有相应的审核机制,在一定程度上对于增强员工的岗位适应性具有积极的作用。然而中联重科公司缺乏专门针对一线员工的个性化培训,一线员工是企业耐以生存的根本,如果缺乏一线员工的支撑,企业将不复存在。从对中联重科公司一线员工的培训不难看出,其培训大多集中于岗前培训或在岗培训,但是在岗培训的机会不是针对每个操作员工展开的,而是针对部门优秀员工展开的,这些一定程度上导致员工改进当前工作方法的动力缺失。与此同时,大多数一线员工表示有效的操作培训对于他们掌握现代技术、操作方法等都具有一定的作用,也在一定程度上增强对工作的兴趣。但是中联重科公司当前并没有相对完善的针对一线员工的培训,对中联重科公司人力资源的优化升级形成一定的阻力。
第三篇：重庆混改报告
2014年12月8日，在重庆市新一轮混合所有制改革项目签约仪式上，重庆市市长黄奇帆对重庆市国有资产的发展状况做了一个令人振奋的总结。
“现在，重庆市国有资产是1.8万亿元的规模，大体上十年增长了十倍，翻三番多。这个增长的过程，其实也是我们国资混合所有制的过程。首先是把近40个国资委直属的集团从国有独资状态完成了公司制改造，部分集团已经是混合所有制。总的来说，所有的集团都是公司制的集团。近40个集团下属的1500多个企业法人，有63%是和非公经济实行了混合所有制，要么与外资合作，要么与民企合作，总之是合作合资类的混合所有制。另外，在我们1.8万亿元的国有资产里，非公经济的资产占47%。”
在这些数据中，2014年这个特殊的年份，占据了非常醒目的位置。过去的一年中，重庆市国资、国企改革?着新一轮国企改革的东风突飞猛进，而重庆市改革的关键词，就是混合所有制。
仅在2014年12月8日的签约仪式上，重庆市就实现集中签约28个项目，总金额835亿元。签约项目涉及民营企业13家，利用外资项目4个，中国500强企业7家，涉及18个区县。主要包括：中航航电公司与西永微电园对中航(重庆)微电子公司增资扩股，化医集团收购江北化肥厂，重庆农交所收购重庆渝涪电子交易市场公司，重庆农商行与两江金融和重庆捷力合资组建渝农商金融租赁公司，约旦磷酸盐公司与外经贸集团合资组建化肥生产企业，北京姊润与商社集团合资组建消费金融股份公司，旅投集团与丰都县政府合资合作名山风景区项目，地产集团与双桥经开区开发投资集团合资组建股权投资基金公司，招商银行与渝富公司组建股权投资基金等。
周年成绩单
十八届三中全会以来，重庆是改革力度比较大的省市区之一，与党中央国务院的信任、鼓励、支持是分不开的。2014年4月底，李克强同志到重庆视察;5月，重庆紧锣密鼓地部署了25项重点改革事项。从政府部门得到的消息称，克强同志上午刚走，书记和市长中午就开始商量，主题就是两个字：改革。商量的时间有点长，以至于下午的会议市长还迟到了一会儿，也是研究、部署改革。
每项改革都经过调研、专题讨论、政府常务会议、市委常务会议的层层把关。其中，最早由市委市政府联合发布的《关于国资国企改革的意见》，2014年4月29日就出台了。这个酝酿近半年的改革意见，一出台就得到了中央深改办、国务院国资委的关注，也得到了党中央国务院的肯定。中央深改办、国务院国资委印发简报介绍了重庆的做法;在7月份中央企业和地方国资委负责人工作会议上，国务院国资委安排重庆与广东国资委做大会交流。新华社播报了一段很长的介绍，并发表了更长的文章分析《意见》的亮点，好评很多。其中，中国企业改革研究会副会长周放生撰文从21个方面肯定了重庆市委、市政府发布的这个改革意见。
而在重庆市国资委层面，一些明显与十八届三中全会精神高度合拍的改革举措，2013年底就在酝酿、准备了。到2014年底，重庆国资国企改革已经扎扎实实做了不少工作。
据重庆市国资委书记胡际权介绍，按照党的十八届三中、四中全会和重庆市委四届四次、五次全会精神，重庆市通过集团层面混改、企业改制上市、基础设施PPP、设立股权投资基金、企业员工持股“五条路径”积极推进混合所有制经济发展，并探索建立形成了国有资本有序进退、合理流动的机制。2014年，重庆市面向社会资本首期推出110个总额2650亿元的开放项目――这是外资、民资等各路社会资本广泛关注的领域。市属国有重点企业已有2家集团初步制定集团层面的混改方案。川仪股份、重庆燃气成功上市，分别募资6.72亿元、5.07亿元。高速公路、铁路、市政供水、垃圾处理等领域PPP投融资模式改革率先推进，项目签约达1500亿元。此外，从政府传统的对企业的资本性补助中，拿出25亿元吸引社会基金，投向重庆急需发展或者比较重要的五六个领域，形成160亿元产业投资基金。这也是混合所有制的一种重要尝试。
胡际权透露，2014年以来，批准实施和签约的项目50个，总金额1130亿元，涉及民营企业26个，涉及利用外资项目8个，涉及中国500强企业 10个，涉及20个区(县)。主要涉及股权转让类项目8个，增资扩股类项目3个，合资、合作类项目30个，股权投资基金项目5个，改制上市项目2个。
总体量达4000亿元的国资国企改革项目，一定程度上推动了重庆国企调结构、转方式、稳增长，促成了重庆2014年经济发展持续保持全国领先的好形势。截至2014年10月，市属国有重点企业实现利润总额198亿元，同比增长26%;上缴税金197亿元，同比增长24.4%。从年初到11月，每个月每个季度，重庆GDP增速都是全国第一。
混改的智慧
重庆五个路径推进国企混合所有制改革，已经广为人知。那么，在具体的混改实践中，重庆市是怎么做的，做得又如何?
PPP一箭双雕
就在不久前，一个做基金的朋友已经带着一位央企老大到了重庆。他们要在重庆住两天，据说日程安排得很满，目标是考察民生项目、基础设施和公共设施项目。这两类项目，都跟重庆推行的PPP模式有交集。关于重庆PPP模式“风险共担、透明公开”的八字原则和十五道“紧箍咒”，已经有不少报道。现在看来，这些戒律在规范了PPP操作的同时，也让投资者放了心。
PPP对于重庆的经济则是一箭双雕：大量资金的涌入支撑了经济发展，财政收入也水涨船高，保持了15个百分点左右的增幅。更难得的是，PPP直接降低了地方政府债务。与2013年6月相比，地方政府的债务下降了1000多亿 元。
改革是要有红利的
另外一条路径，是国企从集团层面引进战略投资者。此前，重庆国资系统混合所有制企业其实已有几千家。按照重庆市政府的理解，十八届三中全会的混合所有制，要点之一就是在集团层面进行改革。这里就会有个问题，如何兼顾公有制的主体地位和重庆三四十个国有大集团的混合所有制?重庆给出的答案是分类。现在重庆将这些集团分为四类：必须独资的;可混合要控股的;混合可参股的;可全部退出的。
据了解，有两家工商集团正在稳步推进集团层面的混合所有制改革。有两家退出让重庆国资部门还小小地赚了一笔。一是重庆啤酒的转让，12亿元的初始投入转让出72亿元，在国内啤酒股权转让中差不多是溢价最高的。还有一个就是渝富持有的重庆信托股权，6亿元的投资换来近20亿元的回报，接盘的是中国人寿。中国人寿想要全牌照，重庆方面在信托业即将走下坡路时脱手，所以皆大欢喜。
还有一条路径是上市，整体上市多年来被重庆方面认为是国企改革的最高境界。2014年刚开闸，重庆国企已经有两家上市，还有三家在排队，“潜伏”的更多。这还不算主板之外的市场。
混合所有制的工作“母鸡”
知道黄奇帆“母鸡说”的可能不多，但知道重庆2014年大搞产业投资引导基金的人却不少，连记者都被金融界的朋友问及还有没有进入的机会。
十八届三中全会关于国资、国企改革，有一个意义非凡的提法，就是从管资产向管资本转变。重庆的理解是，过去国企改革的活力、影响力、带动力是从产业层面，现在可以进一步通过资本运作来体现国资、国企的主导地位。
具体的办法就是成立投资基金。重庆市政府希望有三个层面的投资基金可以参与到混合所有制的创新中来。一是民营企业可以单独或者抱团成立并购基金。二是有的国有企业可以变身为重庆的“淡马锡”。三是有资产无债务，有投资不控股。多年前就有“重庆汇金”、“重庆淡马锡”之称的渝富驾轻就熟，渝富三四十人管着上千亿元的资产，只要把与其巨额资产相比并不多的债务清理掉，就是一个如假包换的产业投资基金。有消息说，重庆还有几个企业也跃跃欲试，拟成立的基金规模有100多亿元。
这种基金为什么会有工作“母鸡”一说呢?因为它和民营企业可以混合，和央企可以混合、和地方国企可以混合、和上市公司也可以混合。混合谁就影响谁，这样就可以孵化出一大堆混合所有制的“小鸡”：既可以通过混合及混合比例的变化来体现政府意志，还可以使政府不受监管的拖累。
另外还有一种基金，就是前段时间受到广泛关注的重庆产业投资引导基金。重庆政府把原本补贴给企业的各种产业扶持性质的资金，拿出 25亿元来吸引社会基金投入跟进，建立用于工、农、商、科技、文化、旅游六个产业的基金。这个政策连续实行5年，每年投入资金25亿元以上。2014年，已经吸引了100多亿元的基金投入，无中生有变出一批混合所有制的小巨人。
总结与前行
重庆市的混合所有制改革之所以能取得瞩目的成绩，敢为人先，是因为改革有原则、有制度、有保障。
黄奇帆强调，国资改革要坚持五个原则。一是坚定不移地发挥国有经济的主导作用和支持非公有制经济的发展，国资改革千万不要一搞就卖掉，一卖就卖光，这是错误的;二是必须坚持法治精神和市场化原则，市场在资源配置中起决定性作用，混合所有制过程中，长官意志不起太多作用，市场的因素会起到很好的作用;三是做好尽职调查，履行好各种手续，手续可以简化，但不能忽略和漏掉，尽职调查必须终生负责;四是事前监督要履行审计，事后也要履行审计和管理;五是改革的过程要保持稳定，不能侵犯股东、债权人、职工和战略投资者的利益。
在推进混改的过程中，重庆市国资国企改革的方案要求目标明确、路径明确，操作指令明确，“最怕的就是坐而论道，讲许多哲学性的大道理，最后云里雾里，大家不知道该怎么干”。市国资委加强对国企混改的指导把关，建立健全审核机制和工作程序;严格规范国有企业股权出让规则和工作程序，国有股权转让坚持公开透明，切实做到规则公开、过程公开、结果公开;重大方案出台，必须依法依规履行公众参与、专家论证、风险评估、合法性审查等程序，坚持集体研究决策;落实企业职工的知情权，充分征求有关方面意见，防止国有资产流失和损害职工利益，防止化公为私和逃废金融债务。
重庆国资国企改革有极强的防火墙意识。《意见》中有一段话：集中部分股权转让收益和国有资本经营收益，设立国有企业改革稳定发展基金，专项用于必需的改革成本。落实税费支持政策，对国有企业改制重组中的资产评估增值、债务重组收益、产权权属转移等涉及的税费等，按有关规定给予优惠办理。规范国有企业改制重组审批手续，优化资产评估、清产核资、财务审计、底价确定、交易管理等程序，防止国有资产流失。严格执行产权挂牌交易统一进入重庆联合产权交易所的规定。修订和完善所涉及的工商登记、财税管理、土地变更、国资监管等方面的地方法规、行政规章及规范性文件。加快推进综合改革试点，着力推进国有企业离退休人员、职工住房、医院、职教幼教机构、市政设施等社会职能剥离、改制、移交工作，实施厂办大集体改革，推动所属事业单位分类改革工作，加大政策性“债转股”企业、“空壳”企业的处置力度。建立改革创新容错机制，对有关单位和个人依法依规推进改革过程中，未能完全实现预期目标且未牟取私利的，一般不做负面评价，并免除相关责任。
这段表述其实构成了国资国企改革平稳推进的支撑。在具体操作中，按照市政府对重庆国资委的要求，有五个要点。一是改革时间紧、任务重，但具体推进不能搞群众运动，不能着急，成熟一个实施一个。需要报中央深改办、国务院国资委、证监会、银监会等部门，或者需要上市委常委会、政府常务会的，坚决按章程、按程序办理。二是尽职调查必须到位。这个调查既要摸清自己的家底，也要搞清“混合”方的真实资产，尽职调查不“尽职”的，必须承担责任、追究责任。三是必须公开市场化操作，坚决杜绝灰色地带、暗箱操作。上市公司按上市公司规章办理，非上市公司必须到重庆联交所挂牌交易。这一条，《意见》中有明文规定。四是改革过程要注意稳定，对国家利益、经济发展和员工心理承受能力要有综合评估。《意见》专门规定，要“集中部分国企股权转让收益和国企经营收益，设立国有企业改革稳定发展基金”。五是监管方式随混合所有制的股权变化有相应变化，但国企党建作为国企一个管理优势也是客观存在的，两者如何协调也是一个前提。比如，重庆国企与央企混合，央企控股，就有一个党组织衔接问题;与民营企业混合，也有一个衔接问题;对于有些需要国资保持控股地位的行业、领域，更有一个发挥党组织核心作用的问题。这些工作都必须有预案在前。
按照黄奇帆的归纳，重庆国资国企改革还存在四个问题。一是结构性问题，金融类国企回报率20%以上，商业类的国企回报率在8%～10%，工业类国企回报率在5%左右，比较低，“当然和中国工业方面产能过剩，油电煤运气成本增加有关系，但是不管怎么说，我们结构性问题存在”。二是近40个集团的集团层面基本上是国有独资，尽管采用了公司制，但还是国有独资。“三中全会讲的混合所有制的要害是国资委直属的集团要有混合所有制的机制。它的子公司、孙公司搞混合所有制，过去搞了二十年，90年代以来大家都已经耳熟能详，非常操作老练，但是集团级的混合所有制比较难，一个是规模大，一个集团就是几百亿元，要引入战略投资者，不拿几十亿元几百亿元是做不了，否则意义就不大，这里边本身门槛就高，另外操作起来有一定的复杂性。我们国有企业集团级的混合所有制怎么实现，是我们的一个瓶颈。”三是国有企业目前整个的投资能力、资本运作能力还有待加强。四是能进能退、布局调整围绕国民经济发展主战场，在各个方面发挥控制力、影响力的作用，这方面和国家的要求还有差距。“另外有部分国企还存在90年代或者新世纪初普遍出现的情况：人多、债多、社会负担重，遗留问题比较多，整个企业组织结构还是十年前的状态没有变化。”
黄奇帆表示，下一步要通过“五条路径”推进国企混合所有制改革。一是对40个国资委直属集团引进战略投资者，形成混合所有制。而这着重是集团级层面的混合所有制，不是二级、三级、四级企业的混合所有制。混合所有制可以引入战略投资者参股，也可以整体转让，然后国资退出。二是上市。现在40个集团中有8个集团上市，今年四联集团上市和能投集团中的燃气集团实现上市，争取到2020年40个集团中有条件上市的二十七八个集团都能上市。三是由管资产转为管资本。40个集团中有3个集团会转为资本类的公司，比如渝富集团、地产集团等都属于这方面，以后渝富集团和地产集团不会再有债务，债务全部还掉，成为纯资本。四是基础设施投融资平台转化为PPP的投资方式。五是职工和管理层可以持股，技术人才可以按技术专利的价值进行比例持股。这也是一种混合所有制的内部调动积极性的一个方式。
第四篇：HZS180混凝土搅拌站配置说明--中联重科
HZS180混凝土搅拌站配置说明
HZS180是我公司综合近年来国内外多种机型的优点和先进技术，结合本公司多年生产混凝土搅拌设备的经验而开发的系列混凝土搅拌站。该系列混凝土搅拌站是制备新鲜混凝土的成套专用设备，适用于各类大中型建筑施工，如水电、公路、港口、桥梁、机场、大中型预制件厂和商品混凝土生产厂等。
HZS180配有我公司自行研制的计算机管理系统和自动控制系统，操作简单、方便。采用Windows2000操作系统，全中文菜单显示，各设备状态全过程模拟显示并配有声光报警。在搅拌站工作时，只需操作少量的按钮后，整个工作过程就全部转交计算机控制。 搅拌主机选用SICOMA双卧轴强制式搅拌主机，主要电气元件采用进口产品。使HZS180系列搅拌站的配置具有：搅拌性能优良、计量精确稳定、可靠性高、保养维修方便、高环保性能、模块化程度高等特点。是混凝土施工及商品混凝土生产的理想和首选设备。
一、技术参数
1、生产能力：180m3/h;
2、搅拌主机：MAO4500/3000SDSHO仕高玛双卧轴搅拌主机;
3、密实混凝土出料：3000L;
4、骨料粒径：≤80mm;
5、出料高度：≥4m;
6、配料机：料仓容积30m3，秤斗容积2.5m3，共4个仓，单独计量;
7、计量范围及精度：
骨料： 0～4500Kg±2%
水泥： 0～1500Kg±1% 粉煤灰/矿粉：0～700Kg±1% 水： 0～650Kg±1% 外加剂(液)：0～50Kg±1% 说明:在动态时,以上各种配料精度为计量范围从等于或大于满量程30%到满量程以内。
8、装机总功率约：260kW;
9、执行标准：GB/T 10172-2005混凝土搅拌站(楼)
GB4477 混凝土搅拌机性能试验方法
GB/T 9142 混凝土搅拌机 GB/14902 预拌混凝土
GBJ107 混凝土强度检验评定标准 GBJ17 钢结构设计规范
JB/T834 热带型低压电器技术条件 GB10595 带式输送机技术条件 GB14249·1 电子衡器安全要求
JG/T5093 建筑机械与设备产品分类及型号
二、配置说明
1、配料站(4×30m3)
*骨料仓总容积：120m3，分为4个相同的料仓，每个料仓容积为30 m3。 *每个骨料仓均设2个卸料门，实现粗称和精称，执行元件选用杰菲特或亚
德客系列气缸和电磁阀。
*骨料仓设置为2个砂仓和2个石仓，其中每个砂仓各设有4个振动器(WAM)。 *骨料称量斗设为4个，每个斗体的有效容积为2.5m3，采用单独计量方式，每个砂斗体设有1个振动器(WAM)，称重传感器选用托利多。
*平皮带机长15米，由包胶电动滚筒驱动，并带丝杆张紧装置，皮带带宽1000mm，厚10mm，配有挡料板和清扫器，电动滚筒选用天减或泰隆产品。
2、斜皮带机
* 机架为大角钢桁架式，中间有支撑架。
* 倾斜度为180，皮带机长度约47米，带坠重张紧装置。
* 五层尼龙橡胶皮带，厚10mm、宽1000mm、长约105米，输送能力900t/h。 * 皮带机上封3mm厚玻璃彩钢板，皮带下方设有接料槽板。
* 皮带机两侧均设有宽650mm的维修走道，设有拉绳式急停开关和防跑偏开关。
* 皮带机驱动功率为45kW，采用减速机外挂式(天减或泰隆)驱动，带逆止装置。
* 头部配有弹簧合金清扫器，尾部配有空段清扫器。
3、搅拌主机 * 双卧轴形式。
* 主机钢结构由大型矩型管及厚钢板制成，形成一个刚性很好的框架结构。 * 轴端密封采用迷宫及浮封环密封。
* 意大利特有的轴端气压密封保护装置，在搅拌机原来的保护上加多一重保护，使搅拌轴更加耐用、可靠。
* 额定容量不超过搅拌轴，使轴端密封更加耐用。
* 大容量设计，进料容量为4.5m3，密实混凝土出料容量为3m3。 * 多搅拌刀设计(比传统产品多二把刀)，使混凝土搅拌更均匀。 * 二个原装进口意大利三级行星减速机，通过鼓型齿联轴器与搅拌轴相连，由二个55kW电机通过三角皮带驱动，采用减速机高速轴强制同步方式，结构紧凑，适合搅拌各种标号的商品混凝土。 * 两根搅拌主轴为锻钢制造，轴承为双列滚子轴承。
* 搅拌臂由耐磨铸铁制成，用螺丝固定在主轴上，搅拌缸侧衬板由耐磨铸铁制成，搅拌叶片及衬板由高铬高镍耐磨合金铸铁制成，用螺丝固定。 * 自动润滑装置采用德国进口的大容量润滑泵及相应的油管路组成，带有压力表及相应的开关组件。
* 开门采用进口意大利的全套液压泵站，功率1.5kW，带手动油泵应急装置。 * 卸料门采用液压油缸开门方式，带接触式的传感器，门可停留在任何设定的位置。
* 主机设有收尘管道。
* 搅拌缸上有较宽的维修盖，侧面开启，橡胶密封，安装有安全限制开关及脚踏平台。
* 采用进口船舶漆，耐腐耐温，完全满足混凝土生产的恶劣环境要求。
4、搅拌主楼 * 出料高度为4米。
* 搅拌机支撑平台高6m，通道宽大于4.2m。
* 主楼立柱采用直径325的大型钢管制成，刚性大，平台及横梁采用H型钢
(350×400)及32b等大型槽钢。
* 搅拌平台面积达43m2，预留有较大的维修空间，拢料斗安装在搅拌机出料门下，出口橡胶筒为锥形设计, 锥形最下口直径为450mm。
* 第二层平台安装在搅拌机平台上，用于安装骨料中间仓、水泥秤、粉料秤、水秤及外加剂秤等，立柱支撑采用直径273的大型钢管制成。
* 骨料中间仓容积为4.1m3，由6mm钢板制成，内衬耐磨橡胶板，并配有一个振动器(WAM)，执行元件选用杰菲特或亚德客系列气缸和电磁阀。 * 楼内设有意大利WAM除尘器，过滤面积24m2，并可自动反吹清灰。 * 楼内楼层间均设有楼梯,楼道宽畅，并按人性化设计。 * 主楼外封采用C型钢作框架，外封采用50mm厚的夹芯彩钢板。
5、水计量系统
* 水计量斗1个，容积为0.7m3，水计量通过精称仓实现粗、精称量，底部卸料由气动碟阀控制，气动碟阀口径φ150(WAM)。 * 水秤卸水管路设置了加压水泵。 * 称重传感器3个(托利多)。
6、水泥计量系统
* 水泥计量斗1个，容积为1.5m3，安装在搅拌机的上方，底部卸料由气动碟阀控制，气动碟阀口径φ300(WAM), 并配有一个振动器(WAM)。 * 称重传感器3个(托利多)。 * 水泥计量斗还配有通气帽和通气管。 * 水泥计量斗可与多根螺旋输送机相匹配。
7、粉煤灰/矿粉计量系统
* 粉料计量斗1个，容积为1.5m3，安装在搅拌机的上方，底部卸料由气动碟阀控制，气动碟阀口径φ300(WAM), 并配有一个振动器(WAM)。 * 称重传感器3个(托利多)。 * 粉料计量斗还配有通气帽和通气管。 * 粉料计量斗可与1～2根螺旋输送机相匹配。
8、外加剂计量系统
* 外加剂计量斗1个，容积为0.075m3，位于水秤的上方。由不锈钢板制成，计量好的外加剂通过水计量斗,和水一起进入搅拌机。外加剂计量通过精称仓实现粗、精称量。
* 2套独立的外加剂供应管路设备。并配置两个10m3外加剂储料箱。 * 称重传感器1个(托利多)。
9、气动系统
* 配备1台上海复胜或英格索兰空压机，功率11kW。
* 气动主管道采用为1"橡胶管，与气缸的连接采用透明PU软管。 * 空压机配有一个0.3m3的储气罐，带压力表及安全阀，并另配有一个1.0m3和二个0.1m3的储气罐。
10、电控系统
中联搅拌站自动控制系统是结合中联重科多年来在搅拌站生产和使用过程中积累的丰富经验和多年来在同行业形成的专业水准，充分考虑客户多方面的特殊需求以及吸取了国内外混凝土搅拌站的优点，采用最新技术开发和研制出的产品，在同类产品中具有系统稳定性好、自动化程度高、生产效率高、操作界面友好、操作方便灵活等优势，其电气控制系统硬件由电子称量、
可编程控制器、外围执行器件和检测器件以及电视监视等部分组成，软件包括自动生产控制软件、数据管理软件。
(一)硬件部分：
* 采用当今先进的工控机加PLC组成上、下位机控制模式。
* 采用德国西门子S-300系列PLC(或者日本的欧姆龙PLC)作为下位控制机完成所有参数和信号的采集、运算及输出控制，是目前国内最高的工控配置。
* 采用台湾研华工业控制计算机作为上位监控机实现配料、卸料、搅拌和出砼全过程的监控。
* 电控系统发生故障时，操作人员可通过控制台上的手动按钮手动控制配料控制。
* 采用施耐德NS系列空气开关和施耐德GV2系列电机保护器、C32N系列断路器产品。
* 采用施耐德LC1-D系列交流接触器产品。 * 采用施耐德中间控制继电器产品。 * 其它按钮、指示灯采用施耐德产品。 * 打印机为日本系列产品。 * 配备1000VA不间断 UPS电源。
* 专用变压器为控制系统提供可靠电源，操作台控制电源也采用专用变压器，有效地对各种干扰进行隔离。
(二)软件部分：
可提供采用SQL SERVER-2000数据库管理系统自行开发的网络管理系统。
可开放和提供数据库接口给第三方数据库管理系统进行连接，在不影响生产的情况下，实现双向传输数据及控制管理。
控制软件分为两部分：
一部分是安装在PLC，用于控制整个生产过程的下位机程序; 另一部分安装在工控机，用于搅拌站控制系统和信息管理系统，分别负责生产过程的监控及搅拌站的信息管理。 系统的功能：
对生产过程进行动态控制和监控，如启动、暂停、复位、启动或取消下车生产等控制，并可实时的对各种参数进行设置，如搅拌时间等各种时间参数、各种秤的振动选择、落差数据、加减水等，体现了操作的简便性和控制的灵活性，大大提高了生产效率;在控制系统的主界面上，可以清晰地、实时地看到从配料、皮带运输、投料、搅拌、卸料的整个混凝土生产过程，并
在生产过程实时的反映整个搅拌站设备的状态，对故障报警提示。 信息管理系统的功能
对搅拌站各种信息进行统一管理，并根据用户不同的权限，进行不同的操作控制，通过数据库服务器进行网络管理，实现实时数据交换，使搅拌站各种数据的在任何时间都能保持统一性和完整性。主要功能有：用户管理、配方管理、任务管理、材料管理、车辆管理、报表查询、客户与供应商及员工信息浏览等。
中联搅拌站电气控制系统的特点：
* 生产监控和数据管理同时进行
双机单控(选配)方式：用户任意选择数据选择保存的计算机，两台计算机可同时与PLC通信，由用户随意切换两台计算机的控制权。当一台计算机控制时，可通过另一台计算机监控主机生产状态、修改或添加数据，所有更改的数据在主控机上同步显示，真正实现了数据的共享和同步。当主控机出现故障时，可以立即把控制权交给另一台计算机，保证生产过程的连续性，大大提高系统的安全性。
另外一种方式是通过网络，任务调度室能将任务提交给操作员，实验室能将管理各种配比，财务能浏览统计打印各种报表，并保证在所有用户过程中数据的统一性和完整性，真正实现了网络控制，信息共享。
* 在当车生产过程中，能启动下车生产，在下车配料之前能取消下车生产，当车骨料投完后马上进行下车计量，实现连续无间隔的生产，大大提高了生产效率。
* 控制过程灵活，可以任意切换
在生产过程中，能暂停生产并对故障和超欠称进行处理，处理完成后可继续进行生产，保证了生产质量、降低了物料浪费、提高了生产效率。 * 具有暂停配料、卸料功能，取消暂停后重新返回自动运行;
* 骨料进料采用双气缸门控制，分别控制粗称、精称门，精称粗称时间实时可调，保证称量精度和缩短进料时间，提高了产品质量; * 骨料含水率的输入与自动换算;
搅拌站工作人员通过常用参数设置页面输入当时骨料实际含水率，软件将根据含水率自动换算，得到骨料和水的实际配比值，体现了控制系统的简便性。
* 生产过程中能根据实际情况动态的加减水，确保了生产质量。
* 操作员能根据实际情况和生产过程在出现的问题动态修改落差值，确保在复杂情况下骨料计量的精确性，进一步提高了产品质量。
* 配比值、实际值、误差百分比、落差值、所需方量、供应方量动态实时显示，并可设置当车生产方量和主机容量，程序将根据操作员设定的生产方量和主机容量以及含水率等一些信息自动计算各物料的配比值，大大简化了操作员的工作，操作员对生产过程一目了然; * 自动故障诊断、报警功能
在生产过程中动态的给出个部件的故障信息，并提示用户处理。 * 电子称重终端具有自检、清零、校秤及扣称等功能; * 操作员登陆密码设置及权限管理
操作员通过登陆页面的密码认证才能进入控制系统，管理员可增加和删除操作员，并可为其分配权限或修改权限，增加了系统的安全性，体现了管
理系统的特点。
* 可手工输入生产数据，并特别为客户考虑简化了输入生产数据的过程。
当出现电脑故障或网络中断，或者由于特殊原因需要手动生产，此时，用户可以通过手工输入生产数据，将这些生产数据加入生产数据库，确保了生产数据的完整性，便于以后的统计或查询。 * 强大的发货单打印功能
根据客户需要，可以为客户打印任意格式的发货单，并可以选择自动打印或手动发货单，发货单提供定制表格打印和完整表格打印两种方式供用户选择，用户可以根据需要设置打印纸的大小，提高了打印的灵活性，节约了打印纸张。
* 系统安全可靠性高
用户可以根据需要选择双机单控系统，实现控制的无间隙切换，共享数据，确保生产的连续性;各种数据可以定时备份，开机备份，高速还原，真正实现数据的安全性; * 专业坍落度控制系统
能够以实时曲线的方式对混凝土坍落度状况进行监控，在坍落度超出允许范围时能及时报警，并控制出砼(通过选择也可不控制出砼)。 * 强大的信息管理功能
网络控制，信息共享，可与大型管理软件缓冲连接，数据共享，相对独立，互不影响。 用户管理，信息安全。
任务管理：调度室人员具有任务增、减、修改等功能，当网络中断时，
操作员也可进行任务管理。
配方管理：实验室人员具有配方增、减、修改、打印等功能，当网络中断时，操作员也可进行任务管理。 车辆管理：系统具有车辆信息维护的功能。
生产报表和发货单：系统生产报表完善，提供多种查询功能。 打印管理：系统打印功能完善，提供发货单打印、生产详单打印、原材料消耗打印、各种统计信息打印、配方打印，用户可根据需要自动打印和设置打印纸的大小。
11、监控系统
* 两点摄像监视(最多八点监视)。 * 彩色摄像机(精视SCY-4530)：一套。
* 联想商务计算机(17"液晶显示器)及监视卡 ：一套。
12、控制室及室内设置
* 配备冷暖1.5P壁挂式空调一台。 * 复合木地板装修地面。
* 配备照明、换气扇、窗帘及办公椅。
选购配套设备：
1、螺旋输送机(φ273) 2条 * 直径273，长8-9米，WAM/仕高玛。
2、螺旋输送机(φ323) 2条 * 直径323，长8-9米，WAM/仕高玛。
3、粉罐(200T/密度按1.35计算 )粉煤灰/矿粉 2个
* 含上、下料位指示器(WAM) 、手动蝶阀(WAM)、仓顶除尘器(WAM)、压力安全阀(WAM)、助流气垫(WAM)以及冒顶警示灯、振动清灰开关。
4、粉罐(200T/密度按1.35计算)水泥 2个
* 含上、下料位指示器(WAM) 、手动蝶阀(WAM)、仓顶除尘器(WAM)、压力安全阀(WAM)、助流气垫(WAM)以及冒顶警示灯、振动清灰开关。
第五篇：混改,国企改制面临哪些重大问题
国企改制面临着十大要素问题： 1.动因、目的; 2.性质、特征; 3.现状、价值; 4.资产、人员; 5.改制模式; 6.改制节奏; 7.改制程度; 8.大股东态度; 9.管理团队决心和意愿; 10.改
制
成
本
承
受
能
力
。
对十大要素的调查及问题的回答，是选择并最终确定改制方案的基础和前提。其中1-4是基础分析调查，5-7是改制关键问题，8-10为改制决定因素。 三顾咨询认为，混改最终还是要回归到企业中长期可持续发展的战略视角来看待，回到企业的发展问题上来看，不能是为了混改而混改。通过内部资源能力与外部机会的综合分析，提出企业存在的经营问题，判断公司持续发展的核心命题与关键驱动力，阐明未来发展的总体思路与逻辑。即通过混改，彻底激活内部机制与活力，吸引人才，培养队伍;引进战略资源，规范内部治理结构，提升决策效率，促进业务发展。
三顾咨询【51sangu】，您身边的顶级智囊团为您专属定制落地方案。致力于通过混改实现各方多赢，为国企改革定制方案，使产权制度、管理制度、经营机制进行有效整合。