第一章心力管理的形成与完善
在日本有位叫木村的果农。一天,他看到农业专家福冈正信写的《自然农法》,书的扉页上写着一行字:“什么都不做,也不使用农药和肥料的农业生活”。身为农民的木村为之震动,反复阅读后决意尝试,希望不使用农药和肥料的苹果树开花、结果。
这样一个简单而平凡的信念,木村坚守了十一年。停止使用农药的前几年,果园中出现大量害虫和病菌,他家的果园因此成了昆虫的天堂,果树很快干枯而死。木村想尽各种办法,没日没夜手动抓虫和喷洒各种食品自制的“杀虫剂”,但苹果树的状况越来越糟,树叶不到秋天就会全部掉光。直到受到了健康野生橡树的启发,才发现改良土壤是问题的关键。木村通过播撒大豆(根部的根瘤菌)来改善土壤里的氮含量,还调制不同浓度的醋液预防苹果的霉病,果园变得杂草丛生,但苹果树开始结束了长期和疾病的战争,渐渐恢复健康。
直到第八年春天,果园里开出七朵苹果花,其中两朵结了果。那两颗苹果是木村家那一年全部收成。木村把苹果与全家人一起分享,两个苹果惊人的好吃。第十一年,满园的苹果树才都开出了洁白的花,结出果实。
现在,日本东京一家高档法国餐厅里,总是人满为患,要预约用餐起码得等半年。这里的招牌菜就是“木村的苹果汤”。主厨介绍说:“这种苹果居然不会烂,可能是汇聚了生产者的灵魂。”
现在,每年有大量的学者和果农到木村先生的果园参观学习,木村和他的苹果树也成为坚持和鼓励的象征,而花了十一年时间等待苹果树开花的木村先生却说,“这些苹果花不是我的功劳,而是苹果树的功劳,主角不是人,而是苹果树。我之前不懂这个道理,一直以为是自己在种苹果,以为自己在管理苹果树。其实,我只能协助苹果树而已。”
日本的苹果栽培史有120年,之前也有许多人尝试过无农药、无肥料的栽培,都失败了。大家都是在尝试四五年后便放弃了。木村却像个傻瓜一样,苦撑11年。他的故事被写成一本书《这一生,至少当一次傻瓜》。
有一天,我在网络上读到这个故事,立刻联想到了父亲——江苏黑松林粘合剂厂董事长刘鹏凯痴迷写作管理故事和心得,总结出“心力管理”模式,并受到外界认可的历程。
刘鹏凯1991年从黄桥镇工业公司“下海”到企业当厂长,至今20多年的管理实践的积累,他写下二百万字的笔记,不断思考求真,最后将管理的心得落脚到两个字上:“心”和“力”。
朝花夕拾,风雨砥砺;蓦然回首,穷神知化。
第一阶段1991-1998年:黑松林公司文化的萌芽
在黑松林公司的企业文化展览馆内,陈列着一台破旧的反应釜。这是初创时期,公司唯一的“当家货”。那时江苏黑松林粘合剂厂有限公司还叫做泰兴县胶粘剂二厂,它创立于1986年,产权性质为乡镇集体企业。
一、下海,在这个连水电气都没有的工厂
乡镇企业因改革开放应运而生,是我国上世纪八九十年代十分活跃的一种经济形态。不同于西方现代化进程,当年中国农民告别农业社会的方式不是蜂拥挤入城市,也不是变成完全丧失乡土的无产者,而是创造了“离土不离乡、进厂不进城”这一极为独特的中国发展模式。
有研究认为,中国乡镇企业几乎普遍不是以利润最大化为企业经营的首要目标,而是以“扩大乡亲们的就业机会”和“为本乡本土增加福利”为最优先的两条原则。不可磨灭的是,乡镇企业为解决农村剩余劳动力就业,唤醒亿万农民的工业化意识和发展国民经济发挥了重要作用。但也毋需讳言,中国的乡镇企业还不能算是西方教科书意义上的“企业”,它们带着独有的烙印和基因迈上了市场经济的征程,被大时代裹挟着不断前行。
泰兴县胶粘剂二厂就是这样:11名员工,土地是向生产队租的,全部家当就是10来间平房,2台反应釜。说是工厂,却连最基本的水、电、气等基础配套设施都没有,生产就靠临时搭电来维持。工人拿不到工资,根本无心生产,在办公区前种了大片青菜,还有闲来无事者在厂区养起了羊,大模大样,竟也被习以为常。
就这样一个企业,对内基础设施薄弱,管理混乱,各项制度缺失;对外没有经营优势、缺乏竞争力,难以吸引优秀人才。
1991年在刘鹏凯面前出现了一个机会——可以下海创业,对象就是这个濒临倒闭的泰兴县胶粘剂二厂。在刘鹏凯心里,像十八个吊桶——七上八下。去吧,要收拾残局,要救活这家企业,谈何容易?比“在白纸上画画”艰难得多。不去吧,机会难得。“下海”虽然有风险,那不正是自己梦寐以求的生活吗?从车工做起的刘鹏凯,一直有一个梦想——当个一厂之长,看看自己有没有这个能力?于是他毅然辞去镇工业公司副经理的职位,不带“救生圈”,到这个小厂当厂长。
刘鹏凯常挂在嘴上的一句是:“笑破不笑补”。一穷二白要打开局面,总得有个抓手。他最先开始“补”的是市场,采取“借船出海”的营销策略。当时,上海化轻普陀公司是全国经销粘合剂最早的单位,中国包装材料总公司下属的北方某厂是亚洲最大的生产厂家,工厂借这两条大船“出海”,既改变了自身形象,又提升了产品质量。这实际上是一次对标学习,向两位国有老大哥学习生产技术,学习规范化管理,学习市场营销。
业务明晰了,刘鹏凯抓紧投资,贷款买机器,提升产品质量,扩大生产规模。不久后,公司又在安徽与江西交界地区建立联营厂,很快扩大了市场覆盖面。
有了市场,企业也很快显现了活力,工人手里有活儿干,他们就透着精神。出操晨训是“黑松林”的一道风景线。每天早晨,全体员工统一着装,提前十分钟到广场集中,高声齐诵“企业精神”、“质量方针”等训诫词。振奋的士气总能引来不少来厂的客户和路边行人驻足观望。“一心一意抓质量,真心诚意为顾客!”这是每天出操固定的结束语。这个做法已经执行了20多年,一直到现在还在坚持。
二、改制,“黑松林”品牌形成
1992年,“黑松林”商标诞生。这三个字源自公司所在地黄桥古镇的一个民间传说:黄桥古称“黑松林”,当地有个出了名的聪明人,绰号季三嗒子。季三嗒子中举后皇帝欲招其为驸马,季三嗒子不从,皇帝大怒,欲将其流放。季三嗒子说:“臣什么地方都敢去,唯黑松林不敢,那里的蚊虫有麻雀大,古藤有水桶粗。”皇帝不知是计,偏要降旨逐其去黑松林,结果季三嗒子如愿回到家乡。从此,黑松林便成为勇敢和智慧的象征。当时,刘鹏凯与他的团队在讨论中还认识到,胶粘剂是化工产品,“黑松林”不但具有标志性和专有性,而且昭示了产品的发展方向——绿色环保,立即敲定这个品牌。
有了黑松林三个字仅仅是塑造品牌的开始,还必须有全体员工的积极性创造性的滋养,有产品质量和企业信誉的保障。而员工积极性不高成为企业发展和塑造品牌的瓶径。
从1992年党的十四大提出建立社会主义市场经济体制到1997年党的十五大。在这期间,党的十四届三中全会提出了把建立现代企业制度作为国有企业改革的方向,《公司法》出台,企业全面推向市场。承包制完成了其历史使命,转机建制成为这一时期企业改革的主要内容,股份制和现代企业制度逐步开始试点。
中国公司的变革如果按照主题来分界的话,可以从1998年一刀切为二,此前的主题是经营机制的转变,此后则是产权的重组与清晰化。“国退民进”运动从1997年开始试验,1998年大规模推广,中国企业的所有制格局为之一改。
为什么要改制?必须从公有制的低效率说起。1997年的黄桥,一批镇办工厂“大树底下好乘凉”,黄桥的居民家庭里,你在国营厂,我在镇办厂,或者夫妇在同一个厂,全家在同一个厂,吃着厂里的,用着厂里的,拿着厂里的,小日子过得很滋润,还图什么呢?
大锅饭吃着香,端着沉,亏着的是国家和企业,改革尤如箭在弦上,势在必行。但在计划经济向市场经济的过渡时期,黄桥人迷路了,掉队了。党和政府对黄桥特别重视,先后安排四位市委常委兼任黄桥镇党委书记。黄桥镇几届领导班子为让群众脱贫解困、安居乐业,费尽了心机。为让企业的机器转起来,几年向上争取贷款就达3000多万元。但是,一部锈蚀了的机器仅靠加油是不能解决问题的。到了1997年,在国营大厂纷纷减员的同时,黄桥镇办工业也陷入前所未有的困境,全镇24个镇办企业,18个关门停产,3000多个工人下岗失业。镇办工业资不抵债,欠发职工工资、福利、集资款达1600万元。
为了推动企业改制,黄桥镇抽调近百名干部组成15个工作组,10个清产核资评估组,分驻各厂指导工作。所有党政负责人带头冲锋陷阵,遇到困难不退缩,有了矛盾不上交,一步一个脚印地抓好分工企业的改制工作。对于事关全局的重大问题,坚持集体讨论决定,为此,开会开到深夜十一、二点钟是家常便饭,有一次党政联席会议竟然开到了第二天凌晨4时!
1997年12月14日,黄桥镇召开党委会,决定将江苏黑松林粘合剂厂作为黄桥镇第一家进行了股份制改造。自此,真正拥有了“产权明晰、自主管理、自负盈亏、自我发展”的自主权,刘鹏凯也由厂长变成了老板。他当老板行使自主权干的第一件事就是凝聚人心。那时,受经济不景气的大气候影响,一些企业拖欠员工工资的现象很严重,顺口溜“工钱工钱,做了工何时拿到钱”成为那个年代的流行语,无形中挫伤了员工的积极性。改制后的路如何走?如何改变原有管理模式,转化体制优势,学会走新路?刘鹏凯不讲大道理,不呼空口号,换位换心,站在下属的角度,设身处地考虑员工的工作动机、劳动艰辛程度,及其给企业发展创造的价值,综合各种因素定位,寻找改革的活力与合力。
他想员工所想,拿起改制后兑现的自主权,首当其冲选择工资制度作为突破口,端出暖人心的“滋补药膳火锅”,确立“不同岗位、不同考核、不同薪金”的“双工资制”新模式,在员工中推行“双周工资制”,在中层管理者中推行“双薪工资制”。一方面让员工做了工就能拿到钱,一个月发两次工资,看得见实惠,赶得上家用,解除了后顾之忧;另一方面让管理者坐什么位置拿什么工资,普通员工双倍以上的工资,让其将心比薪。高薪之下必然是高责、高效、高能,只要你付出总能得到回报。
初试牛刀,即获成功。通过换位沟通体验,企业劳动关系和谐,盲点变成了看点、亮点、出彩点。最大限度激发员工与管理者的积极性和创造性,提升了企业对员工的凝聚力和员工对企业的向心力,保证了企业生产经营活动的上档次、高水平,“黑松林”的品牌也越叫越响,1998年3月24日,“黑松林”商标被认定为江苏省著名商标。。
三、塑魂,打造“精神、精品、精兵”
在员工积极性因工资制度的变革而高涨之余,刘鹏凯陷入了沉思:是的,养家糊口是员工的第一需求,但是如果停留在这样的心态,企业的凝聚力是十分脆弱的。如果员工工作的目的仅仅是赚钱,赚更多的钱,并不能对自己提出更高的要求,企业就不能摆脱低效率的状态,企业效益不能保证正常的扩大再生产,也不能保证员工拿到更多的工资,员工的积极性就会下降,形成一种恶性循环。
打破这个恶性循环的钥匙在哪里?在员工心里。我必须使员工与企业一同成长,超越物质层面,树立高尚的精神需求。于是,他把管理的视角转向文化。
1988年我国颁布了《工业企业法》,突出了企业的责权利相结合,企业自主权进一步扩大,政企职责分开和所有权与经营权适当分离也提上了日程。与此同时,全国展开“抓管理,上等级”的企业管理升级活动,管理工作从普及和一般号召及管理方法的单项应用转变为制度化、指标体系化和整体优化。在中国企业界掀起一个学习西方现代管理的热潮,《现代管理十八法》《现代管理二十四法》成为畅销书,管理达标和晋升国家级企业成为热点。不少企业大胆探索,创造出一个又一个行之有效的管理新方法。西方发达国家的企业文化理论传入中国,并在中国企业界掀起了第一次企业文化热。中国大地不断召开企业文化建设经验交流会,大庆油田、鞍钢、二汽、四通、玉溪卷烟厂、北京百货大楼等的企业精神广为传播。
这次企业文化热的背后推力,一个是国家的要求:具有完备的企业精神,是企业管理上等级的硬性标准;二是企业的内在需求:在物质不丰富的国情下,精神动力是更大的力量源泉。
1998年3月底,黑松林粘合剂厂董事会出台《关于创建黑松林精神文明名牌的决定》,在全厂大张旗鼓宣扬:“精神体现时代气息,是企业之灵魂”。不久,全厂开始推展“三五”活动,即“五感”教育,培养“五气”,实现“五高”目标�。此后,又提出打造“精神、精品、精兵”的企业文化建设纲要,确立“修己、安人、聚和”的企业精神。
围绕这些指导方针,黑松林公司又出台一系列细则。例如:坚持每周三次班前学习制度,定期组织全厂人员学政治、学经济、学管理、学文化、学技术。并把参加学习时间和活动内容、学习效果与职工报酬挂钩,纳入月度考核目标。
企业文化是企业持续发展、基业长青的根本,而企业领导人则是影响企业文化建设最重要的力量。企业文化理论的权威学者、美国麻省理工学院教授沙因的代表作《组织文化与领导》里有一句话:“企业文化是由领导者创造的,领导的一个重要职能就是创造、管理和必要时改变企业文化……领导者所要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化,领导者最重要的才能就是影响文化的能力。”
不难看出,“黑松林”公司在发展初期便带有独特的文化气质。这一时期,虽然企业的主要精力放在关乎企业生存和发展的产品和市场上,但董事长刘鹏凯自身的价值观,种下了黑松林公司文化的初始基因,在具体工作中,渗透出文化的要求。
第二阶段1999-2008年:大胆实践,主动探索
当你习惯了传统的“以物为中心”、“见物不见人”的管理时,要想转变为以人为中心,以文化为抓手,并不是一件轻而易举的事,而是要经过老板本人痛苦的思想蜕变,以及苦修心力的过程,更要经历全体员工的文化认同,内化于心,外化于行的工程。这是一场深刻的组织变革。
古语说:“穷则变,变则通,通则久。”(《周易·系辞下》)从传统的经验管理向崭新的心力管理转变,刘鹏凯是被残酷的市场竞争逼出来的,这就是“穷则变”。但是完成了这一变革,看到黑松林“旧貌换新颜”,体会到的是“变则通”的喜悦。可以预见,随着黑松林的健康、科学、可持续的发展,大家会体会到“通则久”的深刻内涵。
一、黑松林特色管理频结硕果
从“家徒四壁”到渐渐在行业中有了一席之地,黑松林这十年的变化令人振奋——从经营业绩上看,企业的销售额首次突破了千万;从行业地位上看,黑松林成为中国全国胶粘剂标准化委员会成员厂,上海市粘接技术协会副主任单位;从企业面貌看,工厂新盖了两层主体厂房,“花园式工厂”雏形已现。
在管理上,黑松林也渐渐总结出一些经验和好的做法:例如,针对现场管理中遇到的脏乱差现象,规定所有物料定点放置,在生产中施行“三无”管理;为了增强员工的安全意识,便于安全管理,在生产区设“双环钟”,内环为月份,外环为日期,钟的指针指向当日,绿色显示“安全无事故”,当然备选的还有黄色的“轻微事故”和红色的“重大事故”,日日记录预警;针对营销员常年在外地,不便于管理,制定了“营销日记”管理法……
二、在思想和实务间寻找通路
如果说理论对于实践的作用在于提供思考框架的话,实践智慧的作用则在于在现实中创造框架的本领,也许这是对企业家最大的考验。但实践中的智慧不仅仅粘合了思想和实务,更提供一个彼此转化的路径,构成一条通路。
刘鹏凯保持着每天记录、思考管理笔记的习惯。从1991年走进黑松林以来,他已经记录了100余万字的工厂故事和管理心得。写作和实践成为刘鹏凯在管理之路上与自我、与员工、与社会对话的独特方式,写作的过程也无形中令他不断去伪存真:让行动更加坚定;让思想沉淀、向更深处去探寻管理的真谛。
2003年12月,刘鹏凯出版了他的第一本专著——《黑松林,我的太阳》,书中收录了他106篇文章,除了游记、散文外,其中有50篇以上记录的是刘鹏凯对市场的感悟,以及黑松林独特的营销做法。书中也强调了人的重要性,提出要以人为本,施行人性化管理,以及工厂除了生产优质产品外,还要“生产不普通的人”。
此后的两年时间,刘鹏凯逐渐体悟到细节管理在工厂中的重要性。细节管理强调的是一个系统,是说每个岗位每位员工都要把自己的事情做好,不找任何借口,哪怕是合理的借口,想方设法去完成任务。比如你是领导人,你必须注意战略制定的细节,把战略制定好;你是中层干部,是搞产品开发的,那就要把产品开发的每个细节做好;如果你是个操作工人,就要把每个操作步骤都做好,细节管理要落实到任何人的任何行为上。把每一个细节做好,才能成就大事。“关注细节”、“在解决问题中发展企业”等管理思路在他脑海中越来越清晰。思路清晰后,2006年1月,刘鹏凯的又一部专著《细节的响声:刘鹏凯企业管理经验谈》出炉,他在后记中写道:“我很想通过这些文字,告诉大家细节的力量是巨大的,日常管理中,对于那些棘手的人和事,作为一名领导者,需要通过自己的管理让细节发出‘响声’,让员工产生会心的感慨。我试图用自己的故事打动人,创建员工、客户多位一体的爱和情感。用小故事阐明大道理,解开企业经营管理的千千结,结下交融过程中的万万情。”
黑松林作为一家小企业,却能在市场竞争中节节进取,立于不败。刘鹏凯更加笃信这是文化的力量,是擦亮每一个细节后的巨大魔力。2008年后,他又相继出版了《漫话企业细节管理》和《漫话企业文化管理》两本书,依旧讲述的是“黑松林的故事”。
用“笔耕不辍”来形容刘鹏凯的状态可谓再恰当不过。他在从1999年到2005年这段时间在《中国化工报》、《经理日报》、《泰州日报》、《企业管理》、《经营与管理》、《江苏企业管理》、《上海企业》等企业多家报纸、刊物开辟过专栏,不经意一算,作品已达300多万字。
第三阶段2009-2011年:心力管理的形成
制度理论的创造者理查德·斯科特曾经总结,人们在理论开发中扮演五个不同的角色:创意者、编撰者、联络者、研究者和宣传者。一些人扮演了所有的这些角色,而其他人扮演了一个或几个角色。
刘鹏凯的“心力管理”还不能称之为理论,确切说只是一种管理的思路和方法。但刘鹏凯在寻找他的经营管理之道,并归结为“心力管理”四个字的历程,确实符合了一些理论开发过程的特征:注意、探索、完善和发表。
一、《心力管理》集结出版
由于当时市面上管理类的书籍大多脱胎于大企业经验,除了企业家精神是共通的以外,在经营管理实务上,小企业能借鉴的内容不多。2009年初,已经有几百万文字积累的刘鹏凯萌生出一个想法:出一本管理经验谈。
刘鹏凯同时也意识到,自己记录的黑松林日常经营管理的这些文字,还停留在对经营管理局部问题的探讨。他在期刊上读到清华大学张德教授的观点:企业管理分为三个阶段:第一阶段是经验管理阶段,最大的特点是人治,靠“一把手”的强势领导来管理企业;第二阶段是科学管理阶段,最大的特点是法治,靠制度来管理企业;第三阶段是文化管理阶段,最大的特点就是文治,把企业文化作为企业管理的最重要的方面。刘鹏凯似醍醐灌顶,他由衷感慨,作为一名企业家,面对不断演变的内外部环境,传统的经验管理,科学管理,在竞争中已变成了最基本寻常的标准,文化管理成了重要的时代课题!
经过进一步的钻研和提炼,特别是在贾春峰教授等国内诸多专家学者的帮助、指点下,刘鹏凯终于获得了全局性的认识,得出了一个系统性的概念——心力管理。2010年年底,《心力管理》一书由上海人民出版社出版发行,引起各界广泛关注和讨论。
心力管理到底指什么?刘鹏凯是这样阐述的——
“上世纪七十年代初,我进入工厂,在这个大环境中践行三十余年,渐渐摸进企业管理的门槛,窥见其中无限学问。始知结衣裳,不如结心肠。从创业伊始的简单模仿学习,到如今的学习借鉴、思考创新,我的价值取向逐步从单纯追求利益最大化,转变为在追求利润的同时,注重有形资产、无形资产增值并举,注重软硬实力同步增长,还得追求企业与利益相关者和谐共赢的集成成长能力。‘心力管理’这几个字在我的脑海里渐渐清晰。”
何为心力?我认为心力在实践中就是指人依据自身的心思和能力、精神与体力、思想和才智,发自内心做好某一件事的精神力量。心力管理,是将企业员工的心之所及,转化为力之所达的过程;是将企业团队层面的意识培育转化为物质层面的生产力资源,并有效地进行集聚、发散和利用的过程;是不断引导员工在工作与生活中,善用其心,自净其心,消除恶心,增加爱心,发自内心,共同构建心心相印的和谐发展环境的过程。”
二、黑松林心力文化的内容
心力管理是一种文化管理的思想,更是文化管理的实践。它强调组织文化建设,重视发挥文化竞争力的作用,向管理要效益。结合《心力管理》一书中的表述,以及黑松林公司的规章制度,黑松林的心力文化渐渐明晰,具体表述为:
1内涵(核心价值观)
以心为本,心至则力胜。简称心力文化,又称粘接文化。分为三个层面:
一是关心、诚心。即相互关心,以诚相待,粘接人心,建立水乳相容的和谐关系。包括管理理念、关爱理念、售后服务理念等。
二是用心、细心。即认真做事,勇于创新,细节制胜,粘接现在,培养良好的思维方式和行为习惯。包括计划理念、作风理念、用人理念、质量理念、营销理念、市场理念、开发理念、安全理念、环境理念等
三是忠心、信心。即忠于企业、忠于事业,明晰目标,勇于竞争,粘接未来,树立必胜的信念和切实可行的愿景。包括生存理念、竞争理念、愿景等。
2方法、方式(方法论)
方法:以人本管理为推动力,以制度管理为基础,以行为准则为标准,以文化自觉为中心,在解决问题中建设黑松林的心力文化。
方式:以故事为手段,以漫画为载体,传播核心价值观,高效、直白,复杂问题简单化,将细节做精、小事做亮。
3企业精神、理念、愿景
3.1企业精神:修己、安人、聚和
自觉做好人,积极做好事。每一个员工的形象都是企业形象的体现,每一件好事的影响都是企业品牌的效应。公司要求员工不断学习,严于律己,不断提高自己的道德修养和业务素质;同时,团结协作,共同进步,为实现企业目标和个人价值、建设和谐企业共同努力奋斗。
3.2计划理念:不知道每天干什么的人不是黑松林人!
3.3工作作风:关注细节,迅速反应,马上行动。
黑松林人需要以缜密细致、迅速快捷的态度对待工作。
3.4生存理念
时刻记住我们的弱小,处处看到别人的强大,时刻保持学习进取的态度。
3.5管理理念:法治治近,德治治远
3.6用人理念:少增人,多功能,满负荷,高效率,争一流。
3.7质量理念:高品质源于每道关的严格,新产品来自每一天的创造。
3.8营销理念:先谋势,后谋利(先卖信誉,后卖产品)。
3.9竞争理念:有竞争就会有压力,有压力才会有发展。
3.10市场理念:把握每一份商机,珍惜每一次合作
3.11开发理念:吃一望二想三(投产一批,开发一批,储备一批)
3.12售后服务理念:真心诚意为顾客
3.13关爱理念:把我的真心放在你的手心。
黑松林是一个团结奋进的团队,是一个相互帮助、相互关爱的群体,同事之间真诚相处,犹如一个温馨的大家庭。
3.14安全理念:关注细节关注安全。
生产的安全,是由每一个细微的安全生产环节组成。“海不择细流,故能成其大;山不拒细壤,方能就其高。”安全大事,必做于细,百分之一的错误可能会造成百分之百的失败。只有将细节融入安全管理全过程,才能将安全管理做实做细,有效地消灭安全工作中的失误,保障企业安全和谐发展。
3.15环境理念:绿色的黑松林绿色的家
保护环境,珍爱家园。坚持清洁生产,可持续利用资源,节能低碳,努力创建资源节约型、环境友好型企业,生产绿色产品,打造绿色品牌,绿色的黑松林。
3.16愿景:
科学发展,坚持绿色、环保、安全,大力发展水基胶系列产品。
完善、提升基础设施,提高开发水平,提高员工素质,营造展现个人价值平台,构建和谐企业,打造幸福黑松林。
实施品牌战略,竞合、双赢,不争500强,干好500年,小中见大,做强走远,精致特色,努力实现“中国胶粘剂的绿洲有一片黑松林”。
4行为准则(六倡六戒)
一倡敬业爱我岗,黑松林精神记心上;
二倡开拓和创新,自我加压闯市场;
三倡强化质与量,客户回头厂兴旺;
四倡团结如一人,上下心往一处想;
五倡“三老”和“四严”,奉公守法纪律强;
六倡严管不铺张,降本节耗路宽广。
一戒缺少开拓心,吃着老本守着穷;
二戒工作不负责,留下隐患是黑洞;
三戒作风软懒散,做天和尚撞天钟;
四戒违法和乱纪,为非作歹理不容;
五戒内部不团结,同室操戈起内讧;
六戒办事摆阔气,大手大脚手头松。
第四阶段2012年至今:心力管理的完善
2011年5月28日中午,清华大学张德教授和弟子余玲艳博士亲赴江苏黑松林粘合剂厂有限公司调研。
张教授感慨:“我做了近二十年的管理学教授,参观了中外几百家企业,可谓‘见多识广’,但黑松林与众不同,它给我留下了十分深刻的印象。我们走在黑松林的车间和院子里,我的总体感觉是‘小而精’、‘小而巧’,精致而小巧,黑松林活脱脱就是一个管理艺术的‘盆景’。”
一、张德教授主笔解读心力管理
张德教授是清华大学经济管理学院人力资源与织行为系系主任、博士生导师。主要科研方向为组织文化、人力资源开发与管理、组织行为学、管理学。已在报刊上发表论文233篇,出版著作26本,主持和参加过5项国家自然科学基金项目、5项国家社会基金项目。他注重理论研究与应用研究相结合,已为68家企业进行管理咨询。曾赴美国、加拿大、日本、新加坡等国家访问,进行学术交流,举办讲座和讲学,1996年被聘为新加坡国立大学管理学院客座教授。2008年荣获中国企业评价协会、中国人力资源开发研究会等联合评选的“第三届中国人力资源管理十佳人物大奖”。2011年被教育部聘为《组织行为学》全国统编教材首席专家。
2012年4月,他主笔并携弟子余玲艳、刘泱合著《中小企业的成功范式——心力管理解读》,并由清华大学出版社出版,旨在“重点探讨中小企业的成功之道,尝试从文化视角研究企业管理,对于研究中国经济的崛起之路,研究中国中小企业振兴之路,提供了一把文化钥匙”。
《中小企业的成功范式——心力管理解读》一书对黑松林心力管理的分析鞭辟入里。明确提出:心力管理是对软实力的管理,心力管理注重的是员工心智模式的培育,注重解决问题的思维方法的训练,以及习惯养成。是以“细节管理为手段,文化管理为归宿,和谐管理为灵魂”。具体见表1。经由张德教授的“加持”,黑松林的心力管理从碎片式的实践,自成体系,形成比较清晰的理论框架,并得到越来越多的研究者与管理者的关注,吸引更多的人将视线投射到中小企业身上来。
中国企业文化研究会、辽宁省企业文化学会、连云港企业文化研究会、大连市企业文化研究会、江苏省企业联合会等先后组织在企业召开“黑松林企业文化研讨会”,并分别两次召开了“心力管理研讨会”。2013年6月16日,第一期全国企业文化经典案例示范交流汇暨黑松林“心力管理”现场会在江苏黑松林粘合剂厂有限公司召开。中国思想政治工作研究会顾问、中宣部原常务副部长徐惟诚出席并讲话;
上海华谊集团、胜利油田、南京钢铁集团、德国亚地斯(中国)公司等多次组织干部员工到黑松林学习“心力管理”的模式;
南京大学赵曙明教授、中国社科院工业经济研究院所刘光明研究员、中国人民大学邓荣霖教授、北京财贸干部学院院长王成荣教授等纷纷到黑松林调研“心力管理”,并给予高度评价。刘鹏凯还应邀赴清华大学、南开大学、江西理工大学、江苏省人力资源学会、常熟理工学院、泰州学院等讲授“心力管理”;
人民日报、中国工业报、新华日报等媒体对“心力管理”进行了深度报道。心力管理被评为“全国企业文化科研成果一等奖”、“中国化工管理创新成果一等奖”等,并作为案例入选中国社科院研究所教材《企业文化与企业人文指标体系》、普通高等教育“十一五”国家级规划教材及21世纪清华MBA精品教材《人力资源开发与管理》和21世纪高等学校经济管理类规划教材名家精品系列《管理学:新结构、新观点、新实践》。2014年,南京大学开发的案例《人心的力量:黑松林与心力管理》被中国管理案例共享中心收录,并制作了案例教学片;
因为创立心力管理对中国中小企业管理创新作出的贡献,2014年,刘鹏凯被评为全国优秀企业家。
二、心力管理的实践还在继续
提出一个新的概念,不是为了振奋人心,实际上,是寻找有效的答案。
得益于心力管理,黑松林公司的运营也走出一串串坚实的脚印:已有多家世界500强企业和几十家国内知名企业建立了稳固的合作关系;被评为“高新技术企业”“、国家标准化良好行为企业”、“江苏省质量诚信企业”、“江苏省中小企业管理创新示范单位”等;生产的水基型系列胶粘剂被评为“江苏名牌产品”“、中国石油和化学工业知名品牌产品”,主产品通过了国家环境标志产品认证“。黑松林”商标连续七届被评为“江苏省著名商标”。
在“心力管理”推动下,昔日濒于破产的作坊式小厂已成长为全国粘胶剂行业的明星企业。2015年,黑松林公司完成营业收入是建厂初期的近400倍,进入行业的先进行列。
心力管理的实践并未因概念的提出和理论框架的形成而止步,一切还在继续向前。黑松林公司俨然成为管理者、员工和外界开放式互动的一个平台,每个人都在与时俱进延续心力管理的实践,对心力管理的内涵进行补充和完善。
一个企业发展的过程中,各个阶段所采取的各种管理方法,是根据企业不同发展阶段在管理上的自身需求而产生的。2012年起,黑松林公司开始探索员工“自治”。他们设计更加科学、合理的作业流程,创造员工参与决策、参与管理的机制,鼓励创新。
米兰·昆德拉说:“在时间的乱山碎石中流过,两岸的景致并不重要,重要的是溪流将流向沃野还是沙漠。”