一项工作不能盲目的开展，在开展前必须要进行详细的准备，这就是方案存在的意义，那么要如何书写方案，才能达到预期的效果呢？以下是小编整理的关于《东阿阿胶方案范文》，供大家阅读，更多内容可以运用本站顶部的搜索功能。
第一篇：东阿阿胶方案范文
东阿阿胶保健产品五一促销活动方案
五一促销活动
在构思五一节日促销活动前，我想我先罗嗦几句。通常我们所讲的地面推广活动分为两种形式：一是品牌(企业品牌/产品品牌)形象认知推广;二是产品的销售促进推广(也就是活动)，这两种活动的目的是有所区别的，但目标多是一致的，所以在活动的设计上侧重点是不同的。
品牌形象的推广不是以销售为目的的，最终的目标是能形成销售增长。所以在活动过的设计上更多是要考虑吸引注意，形成兴趣，促进记忆，达到好感，这类活动更强调过程。而我们在制定活动时，更多是强调结果，所以在活动设计要充分考虑消费者的利益的诱惑，激发欲望，促成购买，是一种短期的行为。但是这两种形式的活动也是相辅相成的。任何活动的设计不能偏离我们的品牌核心利益，品牌价值的形成是我们企业长期在活动推广中不断给到消费者认知的积累。好范文版权所有
我们在制定活动推广前，我们要做那些工作呢?内部和外部的信息分析必不可少，思路来自何方?来自于我们对事物思考的深度和广度。从年度的终端促销活动规划来看，我们可以把年度促销分为三个阶段：
4、
5、6三个月为一个阶段;中秋和国庆为一个阶段;元旦和春节为一个阶段，这三个阶段推广的产品是不同的，当然对每个城市来讲又有不同，这就需要我们每个城市的对每个产品进行具体分析，分析它们每个阶段的表现，从中我们可以找出我们长线推广的产品和阶段促销产品，在我们的产品推广中，我们切记：要懂得舍得。我们需要不断挖掘我们的金牛产品，培养明星产品，同时也要不断调整我们的瘦狗产品。这样我们在未来的推广中才能真正做到有的放失，不至于迷失方向。才能把有限的资源用到恰到好处，也就是我们平时所说的投入产出比合理，效益最大化。(这里我对产品的细化分析我就不在具体详谈，在以后方案中我会描述)
当然我们在分析自身产品的同时还要对我们竞争产品做市场研究，有句话“知己知彼，方能百战百胜。”竞争品牌的产品在每个阶段也会有终端推广活动，特别在敏感的终端我们的促销战术制定要因“事”而变，因“情”而变，不可一层不变。所以我们在活动期间多要深入一线，及时准确的了解终端信息。一个营销活动其实是一个循环过程，我们必须遵循P(计划)D(执行)C(监督)A(评估、修正)。特别在现阶段我们更需要整合我们优势资源，集中我们优势资源进行单点突破，以点带面，不可盲目推进，我们必须找到适合自己的推广模式，而且操作演练很熟练，形成习惯。才能去扩大我们推广范围，我们只有成功的机会，没有失败的尝试!
以上这些话是我一时的情绪所至，是因为我们现在没有真正的企划部，不能很好帮助到各分公司，有点心急!希望各位在制定各项促销活动时，能从中感悟到一些对自己有益东西。
一：活动背景
“五一”劳动节是我们中国广大老百姓传统节日，这样一个节日寄托了一份对老百姓感激和深情的祝福，希望我们的劳动人民健康、快乐。今天“劳动”的概念已经得到很大延伸和创新，更多体现我们劳动人民的智慧和勤奋，同时也衬托拥有健康才能更好享受智慧的成果。这样一个含义与我们企业的经营理念“融古今智慧，创健康人生”一脉相承。具有两千多年历史的阿胶，不正是经过我们劳动人民千年来努力，才有今天的阿胶系列产品丰富延伸和创新，它积攒了多少劳动人的光荣与梦想，它是智慧的结晶，承载着人类健康的使命!在这样一个具有深刻意义的节日，东阿阿胶更渴望表达她的报答之情!彰显我们品牌的价值!
二：活动主题
触摸“五一”，体验“阿胶”——东阿阿胶情系百姓
三：活动目的
1.利用节日消费高峰，提高销量
2.借势推广我们产品，促进认知好范文版权所有
3.回馈广大消费者，建立忠诚度
4.加强与终端合作，改善彼此客情
四：活动时间
2004年4月20日——2004年5月20日
五：活动产品
主推产品：阿胶神三个规格(20ML*
10、20ML*20、20ML*40)
辅助产品：阿胶口服液、阿胶怡静口服液、水晶枣系列、蜂蜜(这几个产品根据每个城市基础情况而定，不要一哄而上)
六：活动城市(以分公司为单位)
济南、青岛、北京、合肥
(不要紧局限与这四个城市，其他城市只要条件允许多可开展，特别一些先进的商超终端，要充分利用此次活动，在终端形成一定的影响，给到终端对产品的信心，打好入场的基础)
七：活动规划
(一)：活动内容
1.凡在活动期限内购买东阿阿胶保健系列品满50元，就可参加我们的《触摸“五一”赢幸运摸奖活动》一次
2.凡在活动期限内购买东阿阿胶保健系列品满88元，就可参加我们的《触摸
“五一”赢幸运摸奖活动》两次
3.凡在活动期限内购买东阿阿胶保健系列品满138元，就可参加我们的《触摸“五一”赢幸运摸奖活动》三次
4.凡在活动期限内购买东阿阿胶保健系列品满188元，就可参加我们的《触摸“五一”赢幸运摸奖活动》四次
5.凡在活动期限内购买东阿阿胶保健系列品满238元，就可参加我们的《
触摸“五一”赢幸运摸奖活动》五次，最多五次。
6.活动的解释权归山东东阿阿胶股份有限公司
(二)：活动形式
1.每个有促销员的终端设一个摸奖箱，摸奖箱用KT板制作(尺寸长30CM*宽30CM*40CM)，摸奖箱四个面：两个面为企业的LG;另两个面为《触摸“五一”赢幸运》字样
2.每个摸奖箱放五十一个乒乓球，乒乓球上标志设计为“五”“一”“五一”字样，请用不褪色的水笔写。
3.乒乓球上〈字样标志〉分配：10个球上写“五”;5个球上写“一”;一个球上写“五一”;另外35个球上写“幸运”
4.乒乓球的形式可以用其他东西代替(各分公司可以考虑，节约成本)
(三)：奖项设计
1.一等奖的标志为“五一”，奖品为价值168元的阿胶神(20ML*40)
2.二等奖的标志为“一”，奖品为价值88元的阿胶怡静口服液
3.三等奖的标志为“五”，奖品为价值38元的葆苓阿胶浆
4.四等奖的标志为“幸运”，奖品为价值6元的水晶枣(100G)
(四)：补充说明
1.本活动可以结合终端进行联合促销，例如购买本终端产品满500元以上(其他保健品除外)也可参加我们活动一次，最多为一次。目的是让终端对我们活动有一个很好的配合，同时也为增进彼此的客情，为未来的合作打下基础
2.本次参加活动消费者必须凭电脑小票或收赢条(具体控制方法各分公司可根据当地情况自行调整)
八：促销价格策略
1.经销商控制的终端：要求经销商给予活动的配合在供应价经常让利5-10或由我们与经销共同让利5-10
2.我们直营的终端：在供应价的基础上让利5-10
3.不管是经销还是直营的门店多要争取终端同时让利，要求他们也给予5-10点让利，我想这样才能在终端形成一定的价格优势，做到互惠互利，共同争取更多的消费者，回馈我们的顾客!
九：活动终端要求
1、每个城市根据现有的资源和能力准确安排本次活动的点，作为活动点应具备的基本条件：
(1)现有产品结构比较合理，特别要有足够的礼盒陈列
(2)此店在活动期间要有堆头展示，同时能配备导购小姐，至少保证一天一名
(3)此店要有足够的人流量，我们的产品在里面要有一定销售基础
(4)需要有良好的客情关系，能配合本次活动的有效执行
2、在此店要有重点产品的DM支持，同时在DM上告知活动内容
3、终端的布置设计
(1)在店门口要有活动的告知(比如海报或KT板展示活动内容或伊拉宝告知活动内容)
(2)在店门口要有赠品展示台和发奖人员同时兼活动宣传单页发放
(3)店内的堆头上要尽可能贴上我们活动海报，彰显活动气氛
(4)在店内堆头上要放上摸奖箱/赠品进行展示，激发消费者购买欲望
(5)店内堆头上要摆放活动宣传单页，以便顾客取阅
4、在活动开始前三天，需要在目标终端附近的小区进行目标人群的活动宣传单派发，扩大活动的目标影响力
十：经销商配合内容/(直营分公司)
1.保证活动期间的活动产品库存，特别畅销产品量要备足，我们需要与经销商讲解活动的意义，使之从行动上真正参与本次活动
2.经销商对终端活动内容沟通，确保本次活动顺利开展
3.经销商需协助促销员的进场手续办理
4.经销商为本次活动给予一定促销让利(建议5)，我们再让5，保证价格优势，同时配合DM的产品特价和活动内容告知
5.保证物流的畅通，及时补给活动产品，提升销售
十一：宣传物料
1.活动宣传单页
2.活动海报
(设计由企划部完成，印刷和发放由保健品事业部完成)
3.分公司可以根据自身的一些宣传资源丰富终端的布置
十二：控制点
1.产品进场
2.促销员招聘、进场、培训
3.DM的谈判
4.堆头和TG的落实
十三：效果预估
1.促进现有产品的销售
2.提升产品的知晓度
3.树立彼此的信心
第二篇：东阿阿胶流程
财产物资购置流程 购置申请
办事处(大区)根据工作需要，提出财产物资购置申请，注明所需物品名称、数量及价格，签呈核准。参考支持性文件《财物物资管理》。 批准
权责人根据授权审核批准，并转办事处， 购买
办事处据批准的申请报告购置物品，并将发票及相关证明转财务代表。 报销、登记
财务代表据发票及相关证明予以报销，并登记财产物资台帐。 记帐
财务代表将发票及相关证明交销售管理部，由销售管理部记帐。 对调价产品进行减帐处理 调价申请
办事处经理(商务代表)与客户签定合同，通过业务处理流程，形成应帐帐款后，因客户要求或市场需要，提出产品调价申请报告，明确产品调价原因、批次、数量及调金额，签呈核准。 批准
权责人根据授权审核批准，留、转销售管理部。 减帐、记帐
销售管理部根据批准的调价申请报告进行减帐处理，并转财务处。财务处根据批准的调价申请报告记帐。 产品配送流程
销售管理部发货管理员根据合同审核处理流程形成的发货信息，开具提货单。如果运输方式为空运(或邮寄)，则将提货单转交销售管理部承运员，汽运、铁运转交车队。 空运(或邮寄)：承运员凭提货单由仓库提货后，将货物通过济南航空公司(或邮局)寄出，并及时地电话通知经销商提货信息。承运员自航空公司(或邮局)取得运单(邮寄详情单)，将复印件存档。
铁运：车队凭铁运提货单由仓库提货后，同承运员将货物送至济南火车站。承运员办理火车发运手续将货物发出后，并根据随货同行联填写铁运大票。承运员自火车站处取得大票复印存档，同时将原件寄交经销商，通知经销商提货。
汽运：车队凭汽运提货单由仓库提货后，由司机直送经销商处，取得经销商货物收到条。司机回公司后将收到条交销售管理部存档。 财产物资保管使用流程
办事处对本办事处购置的财产物资应妥善保管和使用，发现丢失、非正常损坏及时查找原因，并要求责任人照价赔偿。
财务代表每半年对办事处财产物资进行巡视盘点，对正常损坏及时报告。 权责人根据授权审核、确认，并将报告转财务中心作报损处理，同时财务代表冲减财产物资台帐。 短少破损(销售费用)减帐处理流程
经销商收到货物后,将产品破损信息通知办事处经理(商务代表),由办事处经理(商务代表)查明、落实破损原因。
如果是铁运原因，将破损情况报大区经理，由经销商进行索赔。经销商索赔成功，将索赔款项交销售管理部作减帐处理。如索赔失败，则将索赔结果通知办事处所在大区经理。
大区经理将破损情况交销售管理部，进行审核。符合标准，销售管理部作减帐处理,否则，查明责任，由司机或业务员承担损失。责任人交款，销售管理部作减帐处理。 销售管理部将破损单据、现金交款单交财务中心记帐。 工资、奖金费用管理流程
人力资源部根据公司整体目标做出工资标准奖金预算计划,报呈总经理。 总经理批签转销售管理部备案。
总经办人事部计算管理人员工资，并将奖金计算结果报销售管理部。
办事处提供业务考核信息，销售管理部提供销售回款及应收帐款信息，交人力资源部。由人力资源部计算市场人员工资奖金，并将计算结果报销售管理部。 销售管理部负责将管理人员、市场人员工资、奖金发放。 经销商开发和管理流程
办事处经理(商务代表)负责代理商、非代理商信息跟踪、收集工作，并及时审核上报大区经理。参考支持性文件《客户管理规定》。
大区经理将客户信息审核、整理并上报销售管理部。
销售管理部审核并组织召开代理商评估及非代理商策略研讨会。并将评估结果上报销售公司总经理，同时存档。
销售公司总经理批示交销售管理部.由销售管理部负责将批示信息传过大区、办事处经理(商务代表)，同时存档。
和代理商签订协议或将代理商转变为非代理商。 和非代理商签订协议将非代理商转变为代理商。 费用预算计划
配合公司制定的经营计划，营销中心制定市场费用使用计划;人力资源产制定工资计划，销售管理部制定人工费用、销售费用计划。
销售管理部根据上述三方面计划制定费用计划及部门分解计划，报销售公司总经理。 销售公司总经理批签，转销售管理部。
销售管理部将市场费用分解计划交营销中心，营销中心据以制定季度、月度费用分解计划，交销售公司总经理批签。
销售公司总经理批、转营销中心，营销中心将信息反馈销售管理部。 销售管理部将批准的费用计划存档。 人工费用管理流程
商务代表(推广代表)将费用单据交办事处经理，办事处将审核后交大区经理，同时将自己的费用单据交大区经理。
大区经理审核办事处经理单据后交财务代表，同时将自己的费用单据交财务代表。
财务代表根据管理办法进行审核，并直接向大区经理、办事处经理、商务代表(推广代表)付款，并将权限外单据交销售公司总经理批签。
销售公司总经理批签后转财务代表核实，同意则由财务代表直接支付，否则由财务代表将单据退还报销人员。
财务代表将审核报销的费用单据交核算会计进行审核权限外交销售管理部经理审核，完毕将合理单据进行帐务处理，不合理单据由财务代表承担费用。 让利减帐管理流程
销售管理部据应收帐款信息，每月对三个月内的回款进行让利计算(帐龄超三个月的回款无让利)，并出据对帐单。
办事处经理(商务代表)核对核实对帐单并转经销商，由经销商出具让利财务财务收款证明，寄销售管理部。
销售管理部根据客户要求判断是否在货款中扣除。如扣除则销售管理部根据对方核实签章的让利对帐单作减帐处理，并交财务中心记帐。否则由财务中心据对方核实签章的让利对帐单将让利直接汇往客户帐户。 清欠管理流程
销售管理部将6个月以上的应收帐信息通知市场人员并转清欠小组。并则清欠小组制定清欠计划。
清欠小组将需要起诉的交销售管理部经理审核后转交法院。清欠人员对不需起诉的清欠单位进行清欠工作，如果该单位将欠款完全付清，则销售管理部作减帐处理同时财务中心记帐。如果该单位未完全付清欠寺，由清欠小组判断是否报悬案处理还是再次列入清欠计划。
销售管理部经理对清欠单位报转悬案处理的必要性进行审核，同意则由总经理再次审核，不同意再转清欠小组继续清欠。销售公司总经理将审核通过的单位交销售管理部。销售管理部对悬案责任人落实、确认，作减帐处理，财务中心同步记帐。 异成仓库管理流程
办事处根据销售需求，向销售管理部呈签进货申请表，销售管理部审核同意转产品配送流程，不同意则将信息反馈办事处。
货物到达异地仓库。办事处运送经销商。 财务代表定期核对库存及货款。
如果异地仓库能收款，经销商可通过异地仓库将货款转财务中心，否则由客户直接将货款交财务中心。财务中心记帐，同时销售管理部处理帐务。 合同审核流程 签订
公司授权的合同人(办事处经理、商务代表)以我公司的合同文本与客户签订合同，一式三
份，客户与办事处各一份，另一份传至销售管理部。 审核
销售管理员收到合同后对合同条款进行初步审核，签署意见。审核内容包括：价格、规格、数量及客户的资信额度、帐龄。 复审
销售管理员将审核合格的合同交付商务主管复审，并增加制度执行、金融状况的审核。 确认
销售管理部经理将商务主管审核同意的合同再次进行综合审核，确定是否发货，并将审核合格的合同交发货管理员。对不合格的合同销售管理员当天将信息反馈至合同签订人并说明原因。 开单
发货管理员根据根据审核的合同开出提货单，通过产品配送流程送交客户。销售管理员取得发货信息，进行应收帐款管理流程的处理。 悬案损失责任确认管理流程
清欠人员根据清欠管理流程转来的悬案损失确认信息初步确认损失责任人，由法律顾问处最终确认悬案损失责任人，并通知人力资源部。
人力资源部根据责任人的隶属，将赔偿信息通知销售公司管理部或财务中心进行扣款。 退货返工(销售费用)管理流程
通过退、换、调货管理流程，货物退回仓库后，由质量处判断是否需要返工处理。
质量处对产品质量进行判断。确认不需返工则存于发货仓库，同意则交车间进行返工操作后交发货仓库。
车间计算返工费用通过财务中心转销售管理部，由销售管理部计算公司、个人分别承担的费用，将公司承担的费用进行处理帐务，由个人承担的费用和工资进行扣款处理。 退、换、调货管理流程
办事处经理(商务代表)根据经销商的退、换、调货信息填写申请单，交销售管理部。 销售管理部不同意退、换、调货，将信息反馈办事处经理(商务代表)及经销商。
调货：销售管理部同意调货则销售管理部办理调货手续同时通知办事处，由办事处经理(商务代表)通知货物调出经销商将货物调运到时接受调货经销商，同时办事处经理(商务代表)和接受调货的经销商签订合同、协助送货并取得收到条交销售管理部。
退换货：销售管理部同意退、换货处理，如果需汽运退回，则销售管理员通知车队由司机打收到条给经销商将货物取回入库。如果为经销商铁运退货，经销商将货物退往济南火车站，并将火车大票寄给销售管理部承运员，由承运员将取货信息通知车队自济南火车站将货物取回入库。 仓库保管员将退货通知单通知销售管理部办理退、换货手续。如果是退货，销售管理部作减帐处理，并开据退货单据由财务部记帐。如果是换货则通过产品配送流程将货物送往经销商。 市场费用使用管理流程
营销中心将方案、资金使用计划呈签总经理。
总经理批示转营销中心，营销中心进行方案实施，并将批准的方案、资金使用计划交销售管理部进行资金配合。
营销中心对实施结果进行总结报销售管理部进行评估，销售管理部将评估结果通知营销中心，并报销售公司总经理
第三篇：流程管理实现东阿阿胶战略落地
他，拥有中国百年老字号，是国内最大的阿胶及系列产品生产企业，全国唯一国家非物质文化遗产—东阿阿胶制作技艺代表性传承人企业。他，通过科学的流程梳理方法、有力的信息化工具、合理的组织结构设置，实现了管理与信息化的结合，组织与人员的保障，有力推进流程管理的落实。
他就是在刚刚结束的有AMT咨询主办的战略执行在中国大奖信息化最佳实践的奖项获得者：山东东阿阿胶股份有限公司!
2011年8月18日，第三届“战略执行在中国”(SISS)大会暨流程管理、知识管理、信息化建设最佳案例颁奖大会在广州举办，经过层层角逐，包括东阿阿胶在内的7家企业获奖。 大会的评委介绍说：“一个具有光荣历史并高歌猛进的企业开展流程管理项目，需要相当的智慧与推进力。这样的企业在管理、机制、文化等方面积累深厚，同时新的发展为企业带来了众多新思想，在流程变革中，整合、融合这些比一般企业更困难，而这些东阿阿胶做到了。从战略层面确保流程实施落地、构建有效的信息平台提升公司内部的分工和决策效率、实施流程管理减少组织决策中的不确定性并降低决策和执行中的道德风险。
另据获奖企业东阿阿胶负责人透露，流程管理为东阿阿胶带来的管理提升相当显著：设计了战略管理流程，把原来脱离战略管理之外的计划管理流程纳入到战略管理流程中，避免了战略与运营的脱节(战略与计划为建立流程关联)。同时通过战略目标的分解、有效的监控以及绩效评价工具的使用，真正实现了战略的落地，而不是过去的“喊口号”，战略在天上，永远落不了地。
战略执行在中国大会是信息化战略执行权威奖项，已成功举办过两届，迄今为止评选出了国内外十余家卓越的战略执行企业。SISS 大会由 AMT 集团主办，设有流程管理、知识管理、信息化建设以及战略执行等最佳实践大奖。评选活动从2011年2月发起，历时近5个月，经过企业申报、专家初评、专家回访、二轮复评后最终评出在本届 SISS 大会的“中国流程管理最佳实践奖”。
第四篇：“东阿阿胶纳凉晚会”活动策划简案
策划目的
通过本次活动及统一到位的形象宣传，达到提升品牌，产品造势，扩大品牌影响力，使产品深入人心，最终达到促进产品销售的目的。
策划原则
通过活动达到宣传产品的目的
一切为提升品牌为原则，杜绝无谓宣传。
策划目标
产品造势，提升品牌，为促进销售作铺垫。
活动主题
东阿阿胶，美丽健康。
活动前期铺垫
3000份节目单的分发
活动时间
2001年8月17日(星期五)晚(遇雨顺延)
参加人员
1、因节目单的发放专程而来的
2、到城市广场散步的人员
3、参加表演及工作人员
活动内容
活动内容由文艺节目及有奖问答组成
文艺节目
1、 舞蹈
2、 独唱
3、 民乐合奏
4、 小合唱
5、 独舞
6、民乐独奏
7、 独唱
8、舞蹈
有奖问答
有关东阿阿胶的问题：
1、 东阿阿胶传统熬制方法如何?
2、 为什么东阿阿胶优于其他阿胶?
3、 东阿阿胶性状如何?
4、 东阿阿胶的形象代言人是谁?
5、 东阿阿胶的新产品还有哪两个?
6、 哪些人需要服用东阿阿胶?
7、 复方阿胶浆与中药阿胶有什么不同?
8、 自己白细胞减少如何知道?
9、 东阿阿胶的简易服用方法如何?
10、 阿胶补血颗粒的处方组成如何?
其他十个为有关绍兴和脑筋急转弯的问题。
后期媒体
天天商报后期报道(媒体费用另计)
“纳凉晚会”布展
1、 舞台面对解放路，舞台下放置观众坐席。
2、 舞台后做巨幅作为背景。
3、 用三角期将观众席四周围一圈
4、配置专人摄影
“东阿阿胶纳凉晚会”预算(单位：元)
1、场租费：2000
2、搭台：1000
3、背景：1800巨幅每平米18元
4、节目费：
5、奖品：
6、节目单：
7、审批费：
8、主持人：
9、音响：
10|、摄影：
11、三角期：
12、后期媒体：
13、策划执行费：30001000 1000 1000600600100300600380元一个节目活动总费用的20%
第五篇：山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析
东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!
东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位?这是一直困扰东阿阿胶的问题。
东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折!
早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。
在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较;二是认真考察ERP生产厂商;三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，
避免徇私舞弊情况的发生。 经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的ERP产品。该产品不仅可以运行在Windows NT + SQL Server中、小型平台上，而且可以运行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB 、Sybase 、Oracle 、Informix 等中、大型平台上。该公司具有成功实施大中型企业用户ERP的经验，在业内有着较高的声誉。
实施难点及解决办法
在实施的过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些方法。
难点一: 员工畏难情绪 由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对ERP系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训计划。该公司把培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度;第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去;第三是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。针对一线使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相识，智能ABC》、《精彩华章，尽在我的WORD》等，保证了培训任务的完成。
难点二: 基础数据收集困难 计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富——数据。数据有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，有时候一线人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠。这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细
的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。
难点三: 业务流程重组缺乏成效 要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果ERP功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现，该公司总经理亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。
重塑企业价值
东阿阿胶在实施ERP的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己的ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。
1.以“供需链管理”为核心 。东阿阿胶按照ERP的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。
2.强化了客户关系管理。 由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。东阿阿胶ERP在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。现在东
阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。
3.实现了生产体系的全面管理。 吸收了准时生产(JIT)、全面质量管理(TQC)等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。其中，生产计划子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目; 能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划; 物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生产计划、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。
4.在企业内实现了全员财务管理 。通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适用于集团公司的财务管理。
5.建立了“以人为本”的竞争机制 。东阿阿胶通过ERP的实施，对人力资源的制度改革有了新突破。实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准，每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞争机会。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。除以上管理功能外，东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等管理功能模块。
实现跨越式发展
通过应用ERP系统，东阿阿胶取得了显著的效益。 直接经济效益: 2000年该公司销售额达到4.15亿元，利润1.04亿元，利税1.79亿元，分别比上一年增长40.06%、66.73%和73.82%;核心公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.2%，其中去年12月份回款1.08亿元，创历史最高水平;全年的销售费用率21.7%，比年初的计划目标降低了2.23%，节约费用1000.3万元;应收账款由年初的7000万元压缩到年底的1863万元，共压缩应收账款5137万元，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破;财务费用下降了0.58%，净资产收益提高了1.29%; 库存资金降低了35.5%，资金周转次数提高了198.3%，降低采购成本300多万元。
间接经济效益：通过ERP项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度; 销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理;实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误;提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场的反应能力; 促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。
最难的是观念的转变
对于东阿阿胶来说，ERP是一种对传统的改变，这种改变首当其冲的就是人。如果企业的领导人不能正确认识ERP，就不会有上ERP的决心;认识了ERP，但如果对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证ERP的成功实施。更重要的是，如果员工认为实施ERP不是帮助他们提高工作效率和管理水平，而是增加了麻烦，其结果将直接导致实施周期的无限期延长，甚至导致实施失败。
分清需求的轻重缓急，分阶段实施 东阿阿胶在实施ERP的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用2年也完不成。对此，东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求”，进行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。
要立足企业管理创新 许多人认为实施ERP就是买计算机、买软件，或者认为ERP是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好像不上ERP，企业就不够档次,这样搞ERP肯定是要失败的。ERP的实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。
基础数据是根本 ERP实施70%的工作是基础数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确的但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确的但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。